项目实施要点67245

计划实施要点

设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标谁和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要点。

设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。

工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序

设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批谁实施。

设计应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。

设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。

设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调,还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约東

条件等。

设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。

设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。

设计组应建立设计协调程序。并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的关系。

建立设计评审程序。并按计划进行设计评审，保持评审记录。设计详审必须讨论各专业设计优化工作。

设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理号接口关系。设计组应责提供请购文件，在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。

编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的要求。

建立并严格控制设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。

设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标谁的有关规定。

在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。

根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持服务。

购实施要点

采购管理制度由公司制定，以适应工程总承包管理的需要。组建项目部时，公司任命项目采购经理并组建目采购组，在项目经理的领导下负责采购工作。

采购工作应遵循“公平、公开、公正“和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。

公司应对供应厂商进行资格预审，建立企业认可的合格供货商名单。

釆购工作应纳入设计程序，设计应负责请购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货商图纸资料的审查和确认工作。

采购工作应按下列程序实施：

1．编制项目采购计划和项目采进度计划。

2．采买：

进行供货商资格预审，确认合格供货商，编制项目询价供货商名单。

编制询价文件。

实施询价和接受报价

报价评审。

召开供货商协调会

签订采购合同

1．催交：包括在公司见场对所订购的设备材料及其图纸、资料进行催交。

2．检验：包括合同约定的前期、中期、出厂前检验以及其它特殊检验。

3．运输与交付：包括合同约定的包装、运輸、交货形态和交付方式。

4．现场服务的管理，包括采购技术服务、供货质量问题的处理、供货商专家服务的联络和协调等内容。

5．仓库管理，包括开箱检验、仓储管理、出入库管理等内容。

5．采购收尾工作，包括订单关闭、文件归档、剩余材料处理、供货商评定、采购完工报告编制以及项目采购工作总结等内容。

项目采购组可根据采购工作的需要对采购工作程序及其内容进行适当调整，但应符合项目合同要求。

施工实施实点

工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工姿质和能力的企业承担。

施工应遵循《中华人民共和国建筑法》《建设工程质量控制条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。

施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。

当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据《中华人民共和国招投标法》及有关招标、投标规定进行。

工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项目管理规范》(GB/50326)。

施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。

当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。分包人编制的《施工组织设计》或巛施工方案》作为施工计划的补充。

施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。

项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。

项目部可采用公开招标或邀请招标的方式?当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。

由公司确定中标人和分包合同的签订工作。

施工组应建立跟踪、监督、检査、报告的施工进度控制机制，当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，应与项目进度计划协调一致。

施工组应对施工进度计划中的关键线路、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。

当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和角认，并保留相关记录

当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制定施工费用支付计划和管理办法。

项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。

施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。

施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。

施工组应监督施工质量不合格品的处置、并对其实施放果进行验证。

施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及施工状态进行有效性检查和试验，以保证和满足施工质量的要求。

施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。

施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。

施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查、必要时应提出一建或发出指令，以确认其符合性。

项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查。

当施工过程中发生质量事故时、应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。

项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。

项目部应建立安全检査制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止施工发生。

施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制

施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。

本公司在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保硷，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。

施工组应建立并保存完成的的施工安全记录和报告。

项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。

施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源。以保证施工过程的安全。

当发生事故时，项目部应按合同的规定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。

项目部应适时组织业主方及相关方对整个项目的施工安全工作做出评价。

施工组应按施工分包合同和项目计划的要求，做好施工开工前的各项准备工作，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。

项目部应根据《中华人民共和国环境保护法》和我公司《质里环境和职业健康安全一体化管理》文件，建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。

项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，建立和执行安全防护及治安管理制度、落实防范范围和责任，检查报警和救系统的适应性和有效性。

项目部应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救实施的有效性。

当现场发生事时，施工组应按照规定程序积极组织或救护管理，防止事故不良影响的扩大

项目部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。

对业主方或分包人提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，并经确认后才能实施

施工組应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。

试运行实他要点

项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和服务。

项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行实施过程中，接受项目经理和试运行管理部门的双重领导。

根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定的人员培训、试运行过程导和服务等。

试运行经理应责组试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作

试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理阻织编制试运行计划应经业主方确认或批准后实施。

根据合同约定和建设项目的持点及要求，编制培训计划。培训计划应经业主方批准后实施。

依据合同，试运行经理应负责组织编制运行方案。

项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。

试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物质等安排情况。

试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题及其解决措施是否落实。

合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，试运行经理及试运行服务人员参加并承技术指导和服务。

合同目标考核时间和周期按合同的约定或商定，在考核期内全部保证值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。

建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。

在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。

保修期限从竣工验收合格之日起计算、执行按合同约定。

保修的经济渍任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。

公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和接受业主方意见，及时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。

工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记录，編写回访报告，反馈项目信息，持续改进。

工程项目管理实施方案

工程项目管理实施 方案 1

工程项目管理实施方案 【篇一：项目管理实施方案】 退城进园工程项目项目管理实施方案 目录 第一部分项目管理综述 一、工程概况 二、我单位项目管理的优势三、项目管理内容四、项目组织管理体系五、项目管理服务工作程序 第二部分项目管理措施与制度 一、合同管理二、项目设计管理三、项目投资管理四、施工现场管理制度五、材料、设备管理六、项目沟通管理七、竣工移交管理项目管理宗旨：项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其它合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项当前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。

第一部分项目管理综述 一、项目概况 山东鲁峰专用汽车有限责任公司退城进园项目，占地450亩，一期工程6万平方米钢结构车间，投资约4000万元。 二、我单位项目管理的优势 1、成熟的项目管理机构及专业化人员 我公司根据近年来的项目管理工作经验，已形成相对固定的项目管理机构，并根据项目特点配备经验丰富、专业齐全的管理人员。 项目管理依托天柱监理咨询公司人力资源的优势，能根据项目需要随时调配专业人员，以保证项目的顺利实施。 运用公司已建立专家库，对项目管理过程中遇到的困难能及时解决。 2、具有工程监理、招标代理及造价咨询资质 我公司同时具有工程监理、招标代理及造价咨询资质，在施工管理、招标及造价咨询等方面有较强的管理能力与丰富经验，并能排除与工程有负面影响的干扰，独立完成工程管理、招标及造价等工作。 3、完善的项目管理制度与措施 经过多个工程项目管理经验的积累，已建立完善的项目管理制度与措施，能顺利实施项目管理工

勘察设计组织方案

5.1勘察设计组织方案 为保障工程建设的进度，公司在开展工程建设的时候，将年度内所有工程站点作为一个整体来全盘考虑。将公司人员进行深度的优化组合，对工程中单项任务进行合理分解，不遗余力的强化所有小组的一体化运作，加强各小组、部门的衔接力度，保证工程建设的高质、高效。 1、科学的工作流程 虹信公司本着科学管理、最好地保障工作、最大限度地提高客户满意度的原则，对每项大的工作都制定了相应的工作流程，经过多次修改和补充以及实际操作，现已基本成熟。 相关流程有： 施工、开通工作流程 设计变更流程 系统开通流程 工程领退料流程 工程管理流程 具体的操作中，我们还把每一个环节作了详细定义。 合同签订后确认标准、规范等 我公司市场部及工程服务中心召开工程会议，认真贯彻整体工程精神，根据移动 公司和具体工程业主有关要求和工作量，制定我公司工程施工计划和规范，并与移动公司 确认。 我公司收集和整理过往相关工程的图纸及总结经验，并与移动公司在经验和技术 上共享，将以上各项实施全面教育。 工程开展前期收集设计文件、确认工程进度计划 我公司与移动公司相关人员联系，与物业协调，收集施工图纸，记录收图时间， 了解工程完工要求时间和工程现场情况，且将资料进行存档。同时核实移动公司有关配套 设备安装的准备情况。 根据工程进度计划确定工程开工时间、队伍、车辆和预计完成时间。 工程人员培训流程 信息反馈处理流程 资源管理流程 文档管理流程

我公司发函通知移动公司工作计划，让其书面确认准备情况，落实随工人员名字和联系电话，以便于顺利衔接开通工作。 施工进程 进场前一天，我公司负责人把施工计划、开工报告、派工单等传真给移动公司。 施工队伍前往业主提供的临时仓库领用配套工程材料，并送往施工区域，按计划进驻施工现场。同时核对设计与现场差别，如有变化，立即通知移动公司和我公司，以保证工期和明确责任。 在工程期间我公司项目经理和工程主管常驻所辖区域，与移动公司及业主沟通，巡视各工地，检查工程质量，做好第一道把关。 在工程安装完毕后，督导和施工队员自检确认无误后向工程主管汇报。 我公司调试技术人员进场，进行离网测试前需向移动公司确认相关情况。同时，调试工程师担负着质量检查的责任，对发现的工程质量问题进行详细记录，更正修复或上报工程主管。 每阶段施工完毕后或施工期间的每3天，移动公司、工程业主和我公司要召开例会、报告工作，根据实际情况，改进下面工作计划。 在每批工程全部工程安装及调测完毕后1天内，我公司质检部将对该批工程做全面检查，保证工程质量，配合移动公司组织该项工程初验。 竣工验收及文档制作 我公司在工程完毕后与移动公司共同进行验收工作，并严格遵循有关规定，在验收完一周内把所有遗留问题整改完毕。 文件管理员负责制作竣工文档，施工队和工程督导在完工后三日内必须上交《工程安装工作量总表》、《随工验收、隐蔽工程检查记录》、《工程竣工技术文件》、《工程设计变更单》。

项目实施要点：方案 (三)项目实施要点

（三）项目实施要点 1.项目实施要点调研 对于安置房EPC项目，开始阶段的市场调研非常重要，它直接影响以后项目的实施方案、设计以及成本等。通过对当地市场的详细调研，给项目下一步的实施提供纲领性的指导意见。如果没有市场调研，安置房EPC项目的实施就会陷入与当地实际情况脱轨的盲动性深渊，可直接导致项目实施的失败。在项目投标（或议标）时，承包商已经就当地的市场情况做过调研，不过对于项目实施一般是不够的，除非对当地的情况已经十分了解，否则，一定要针对当地市场的各种情况，在投标期间市场调研的基础上，做进一步的详细调查。 当地市场情况的调研主要包括工程实施及交验标准、相关的法律法规、当地和安置房经济状况以及地材供应和价格情况等。 1.1掌握工程实施及交验标准 对于工程的实施和交验标准的调研，既要了解当地技术规范的要求，又要了解当地技术监督及核查部门的实际执行情况。要在短时间内详细了解当地相关的技术规范，是非常困难的，尤其在语言不通的国家，难度更大。解决问题的捷径是找一个类似的完工不久或在建的项目，现场了解情况；同时找了解当地技术监督及核查要求的技术人员或设计院（由于EPC项目包含设计，一般都要与当地的设计院进行不同形式的合作）等了解当地要求的重点，可收到事半功倍的效果。 1.2相关法律法规的了解 对当地相关法律法规的调研包括当地的公司法、税法、劳工法、外国劳务的输入、材料、环保、保险等。公司法和税法涉及公司的注册和经营运作，劳工法和劳务输入涉及项目实施人员的组建和管理，材料、环保和保险则是项目实施过程中的重要环节和因素。除了了解各项当地的法律法规，聘请熟悉当地相关律法的会计师和律师也很重要，尤其是较大的项目，这是必不可少的环节之一。会计师和律师的工作及指导意见对于项目的顺利实施非常重要。相关法律法规的了解，

项目管理重点总结

一、名词解释 1、项目沟通管理项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通的一系列过程。（第九章PPT） 2、费用基线费用基线是一项面向阶段时间的预算，主要用于测量和监控项目费用执行情况，这是将按阶段估算的费用汇总后制定的，一般用S 曲线表示。（第五章PPT） 3、责任矩阵责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。（第八章PPT） 4、项目质量规划确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排。（第六章PPT） 5、项目干系人是指项目所涉及的或受项目影响的一些个人和组织，他们积极地参与到项目之中，或者他们的利益会由于项目的实施或完成而受到正面或负面的影响，同时，他们反过来也可以对项目及其结果施加影响。（第一章PPT） 6、项目项目是为了创作某一独特的产品或服务所做的一次性的努力。（第一章PPT） 7、项目可行性研究 是项目投资决策前对项目进行技术经济论证的阶段，是在决策一个项目之前，进行详细、周密、全面的调查研究和综合论证，从而制定出具有最佳经济效果的项目方案的过程。（第二章PPT） 8、项目生命周期所有项目阶段的集合被称为项目的生命周期，项目生命周期用于定义一个项目的开始和结束。（第一章PPT） 9、项目价值分析项目价值分析是从企业的角度来分析项目的财务收益，借以判断项目的盈利情况及价值水平。价值分析是项目可行性研究的核心内容。（第二章PPT） 10、项目时间管理 又称进度管理，指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。（课本66 页） 11、项目成本管理项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。（第一章PPT） 12、项目阶段 项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。（第一章PPT） 二、简答 1、简述项目风险的特点（没有现成答案，根据课件修改） （1）普遍性：风险普遍存在，特别在项目实施过程中，项目组织普遍处于内外部不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。 （2）随机性：项目风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都不可准确预知。 （3）相对性：同一种项目风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。 （4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。 （5）可管理性：风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。 2、项目目标与企业目标的关系（第三章PPT 1.企业发展战略目标确定之后，才能决定企业实施项目的类型与大小。 2.企业项目与项目目标是主从关系，项目目标服从于企业目标，实现企业目标需要

勘测设计工作实施要点

勘测设计工作实施要点 为提高技术咨询部员工勘测设计水平，特对勘测设计工作实施要点说明如下： 1、明确勘测设计的任务： A、勘测设计的任务就是根据用户的要求进行系统设计，提出 一个最合理的方案，并保证其能够得到用户的认同。 B、用户的要求是我们进行工作的指南，要求的种类有：技术 上的要求主要是指覆盖范围（区域/目标）、覆盖场强、需 要解决的网络问题；进度上的要求主要是指什么时间到 达、什么时间勘测、什么时间完成设计方案、什么时间会 审；其他一些要求如喜好用什么设备、喜欢用什么设计版 本、基础工程由谁完成、工程什么时候动工和竣工。 2、高度重视勘测过程： A、工程是设计出来的，不是调试出来的；工程一旦建好，再 作改动是非常失败的事情。好的设计必须积累大量的勘测 资料。 B、勘测过程主要做的工作有：当前覆盖现状的测试（用于说 明为什么要做这个点以及工程完工后的效果对比）、确定覆 盖类型和目的（室内/室外/盲区覆盖/解决干扰/吸纳话务 量）。

C、在清楚上述前提后，确定用什么信源、怎么获取（空间耦 合/直接耦合）、怎么放大（设备类型、是否级联）、怎么覆盖（天线系统类型）等大方向。 D、信源的选用主要取决于用户的要求、当前电磁环境及勘测 设计规范要求。 E、怎么获取是一个范围很广的问题：空间耦合需要勘测并记 录测试数据以说明用什么天线、天线安装位置及指向；直接耦合则需要了解信源数据并可能考虑信源组和问题。F、怎么放大往往是一个引导消费的过程，必须要给出一个合 理的理由，并经常需要得到市场人员的协助。 G、怎么覆盖是勘测工作量的重心，因为需要做模拟测试。但 是模拟测试的引入大大增强了覆盖设计的可信度。 H、勘测设计需要特别注意的是几点自以为是的论断： a、室外覆盖并不意味着仅仅是盲区覆盖； b、怎么覆盖除了要考虑信号强度外，还需要考虑切换和泄 漏的影响（实质就是切换重叠区域的大小的控制）。 c、多系统兼容系统包含了兼容设计和兼容器件两大内容。 d、系统级联的方式并不仅仅是后级直放站放大前级直放 站的覆盖信号。两级直放站可通过射频或光缆进行级 联。 e、设计方案不仅仅是一个设计思路，它包含了设计思路和 施工文件两大内容。正是由于施工文件的存在，勘测设

项目实施要点

计划实施要点 设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标谁和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要点。 设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。 工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序 设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批谁实施。 设计应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。 设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。 设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调,还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约東 条件等。 设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。 设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。 设计组应建立设计协调程序。并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的关系。 建立设计评审程序。并按计划进行设计评审，保持评审记录。设计详审必须讨论各专业设计优化工作。 设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理号接口关系。设计组应责提供请购文件，在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。 编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的要求。 建立并严格控制设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。 设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标谁的有关规定。 在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。 根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持服务。

勘察设计实施要点

勘察设计实施要点 1)本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的XXXXX设计工程有限 公司承担。 2)设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性 能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要去。 3)设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设 计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。 4)工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。 5)设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评 审后，由专业总工程师批准实施。 6)设计应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满 足公司的三标一体化管理体系的要求。 7)设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建 立项目设计执行效果测量基准。 8)设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采 购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。 9)设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。 10)设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认 后，由项目经理批准发表。 11)设计组应建立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调 和控制各专业之间的关系。 12)建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。设计详审必须 讨论各专业设计优化工作。 13)设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。 设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。 14)编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及 试运行的要求。

工程勘察设计实施要点

勘察设计实施要点 1、勘察设计总体原则 针对本项目技术特点,制定如下设计思路与设计原则: (1)根据2014年包钢余热回收供热项目EPC工程总承包项目招标技术要求,认真做好路线优化,做到“安全选线、地质选线、地形选线与生态环保选线”;灵活得运用路线平纵指标,力求路线线形与地形、环境相协调,做到线形指标得连续、均衡。 (2)加强综合地勘工作,重视地质选线,灵活设计,合理选用地质病害处治方案。 (3)积极采用新技术、新结构、新材料与新工艺,合理控制工程造价。 2、施工图勘察设计方案 施工图勘察设计按四个步骤进行,即准备工作→定测(详勘)外业→施工图设计→设计审查。 (1)准备工作 在1∶2000地形图上对推荐方案进一步优化。 现场核查,并根据现场情况作进一步调整优化。 在外业勘测前,准备好优化后供勘测得平、纵面设计图。 (2)外业定测 设计单位全面展开外业工作,定测、施工图设计工作步骤如下: 图3-1-1 定测、施工图设计工作步骤流程图 对项目全线进行实地放线、测量,通过经济技术比较。 各专业对外业工作进行自检,组织内检查验收,在此基础上向项目公司进行外业验收方案汇报。 根据验收审查意见补充外业工作,保证资料收集齐全完整。 (3)施工图设计 设计单位根据项目得具体情况与外业调查资料,结合有关外业调查验收意见,调整优化设计方案,全面开展施工图设计。 先期提交施工图征地、拆迁图表,为工程开工创造条件。 设计单位内部审查。 设计文件出版。 施工图设计通过路线优化及其她工程得合理设计,将总体工程量控制到合理最低,

将工程造价严格控制在批准得投资额度内。 (4)施工图设计评审 准备施工图设计汇报资料。 根据施工图设计评审意见进行必要得修改。 3、勘察设计进度计划保障措施 为确保勘察设计进度计划,将从管理体系、组织管理、人员设备、技术保证等几个方面采取措施,见图如下。

项目管理9个要点

工程项目管理细节与执行力的思考 摘要：工程项目是企业生存最重要的载体，是企业发展最重要的根基。项目管理是一项周密，细致，全面的管理工作，施工中往往因为一些细微的工作或运作不当造成失误以至于影响项目工程终结成果，影响盈利的企业创出最大化。 关键词：工程项目项目管理执行力 多年来，经过施工企业的努力探讨和整合，项目管理已经有了较规范的管理办法。但是在项目细节管理和强化执行力方面依然存在一定的柔弱环节。众所周知，细节决定成败，细节说到底是执行力的问题，执行力就是系统是否规范和合理，人员素质和理解能力是否合拍的结果。细节是周密的制度、流程、计划环节的组成，是管理最终需要的结果。细节落实到管理工作中，其实就是过程制度化的具体表现。而管理部分中的涵盖的计划制定、组织实施、绩效考核即组成了完整的执行力部分。下面从项目微观管理角度的“九个到位”，阐述细节和执行力对搞好项目的重要作用。 一、项目管理制度、规范的运行规则要到位 建立起规范的项目管理机制和运行机制，用制度管理项目，这是夯实项目管理的基准点。应根据《工程项目管理标准》在一开始制定出合同管理、技术管理、质量管理、施工安全、设备管理、物资采购、验工计价、环境保护、员工培训及奖罚措施等一系列管理制度，从不同角度、不同侧面，规范了对施工生产过程的严格控制，使各工序、各岗位有章可循，有责可查，违章必究。 二、资源配置优化管理到位

注重人力资源的有效合理运用，精干，高效，一专多能，人员做到0冗员；机械做到0闲置。注重项目部是临时性的施工管理机构有三个一次性的特点，即：一次性的法人授权管理，一次性的组织机构管理，一次性的成本管理。以及工程项目的高速度、高效率的特点。对作业层实行的是劳务人员承包为主体管理，这种特殊的劳动关系，确定了必须按项目法进行组织管理，以契约性合同进行约束。首先经理部建立起以项目经理负责制为中心的集体领导体制，经理部对公司认真履行“内部成本责任制”，签订承包合同，并施行风险共担，采取风险抵押金制。根据成本和上缴款完成情况进行奖罚兑现；对业主认真履行中标合同，确保工期质量；项目经理内部管理层都施行了全员聘任制，由项目经理选聘，按岗设职，按职付酬，按政绩考核奖罚。对作业层视工程大小难易采取一级半管理或一级管理直插工班形式，按工程项目所需组织专业作业队，负责现场施工作业；所需设备均为租赁方式，按完成工程量对作业队承包。从而形成了“扁平化”、精干高效的管理制度。 三、外协施工队伍管理到位 选好合作队伍，在激活潜力上做文章，按工程所需外聘外协施工队伍。并把加强外协队伍的管理作为项目管理的重要内容之一，注意了以下几点原则。 第一、选择有一定资质和施工能力，又有信誉的整建制施工队伍，编入经理部纳入统一管理。逐步实现工人和民工的管理0差距。 第二、定好合同。必须坚持先签合同后进场原则，工程发包做到0水分，力求做到横向可比，纵向到底。根据中标合同总包价，提取一定的管理费用、税金、质量保证金，材料供应、设备租赁费用等若干比例，一次包死，签订合同，按工程进度、分期计价结算，工程完后及时清算退场。 第三、坚持“双赢”。按市场规律办事，确定“双赢”目标是经理部始终坚持的经营理念。项目管理的最终结果是获取盈利，而作为施工主体的外协队伍也必须有一定的盈利空间，否则既

项目管理及实施具体方案

工程管理及实施方案 针对"------------"，本公司特制订此方案，以确保工程的顺利实施。 一、工程管理机构： 组长： 成员： 二、工程管理措施： 1、工程委托代理人全面负责工程整体事宜，有权调配和协调各成员负责的具体工作。各成员对工作进程实行日报制。认真贯彻公司的质量体系，确保产品质量的可靠性。制定工程管理及实施方案，建立完整的管理体系，保证既定的目标的实现。 2、信息管理负责人需在规定时间内全面、准确的收集到工程所需的相关产品、厂商信息。对收集的信息、整理及分析，定期向工程经理汇报信息的收集情况。对收集的信息实行保密制度，不得对该工程产品无关人员透露有关该产品的任何信息。并按照招标文件要求，完成标书的制作。

3、物流负责人负责产品资料、样品以及后期设备的及时、安全的运输及配送。负责产品数量的提供，及时足额的供给客户，保证产品库存的充足。负责产品入库及出库的跟踪，及时掌握产品的动态信息。负责产品的配送，与物流公司沟通产品的安全运输及限时到达。及时汇报产品的送达情况，使售后维护人员有充足的时间做好安装调试工作。 4、售后维护及时全面的掌握所有产品的使用及日常维护，保证终端客户的正常使用。物资到达现场后，及时清点数量，检查产品型号是否准确，外观是否完整无破损。严格按照公司质量管理体系的要求，制定售后服务计划与目标。做好售后产品的保养及检修，并记录产品的使用情况。定期汇总售后产品的使用及维修情况，并向上级汇报。 5、生产厂商技术指导重点负责设备的安装、调试、培训，确保产品的正常使用以及使用过程重点技术指导。制定培训计划，负责对产品使用人员的培训及考核，使其能正确以及安全的操作设备。 三、实施方案 1、针对本次工程，我公司一旦中标将严格按照标书要求积极组织货源，争取提前交货。 2、保证货物是全新的，未使用过的，用一流的工艺生产的，并完全符合合同规定的质量、规格和性能的要求。 3、我公司免费负责所提供设备的运输、安装、调试。

(完整版)项目管理实施规划书

项目管理实施规划书 中冶天工建筑工程项目部 二〇〇九年

项目管理实施规划 1 项目管理实施规划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实《项目管理目标责任书》的任务贯穿在实施规划中，作为项目管理人员的行动指南。 2 施工组织设计是项目管理实施规划的组成部分，当以施工组织设计代替项目管理实施规划时应满足项目管理实施规划的要求。 3 项目管理实施规划应依据中标投标书、项目前期策划资料、《项目管理目标责任书》、施工合同、设计图纸文件和国家现行的有关工程建设的法律、法规、规范和标准进行编制。 4 项目管理实施规划由公司组织，项目经理部编制，在工程开工之前编制完成，公司备案一份。 5 项目管理实施规划执行前应按专业进行交底，落实执行责任，在执行过程中应进行检查和调整。 6 项目管理实施规划的编制应包括下列内容： a）工程概况。包括：工程特点；建设地点及环境特征；施工条件。 b）项目实施总体安排。包括：公司组织机构设置；项目管理组织方式和经营方式；工程分包方式；项目合同管理、施工合同执行和索赔策略；项目管理要点。 c）施工部署。包括：项目的安全技术创新目标、质量、进度及成本；拟投入的最高人数和平均人数；劳动力使用计划、材料供应计

划、机械设备供应计划；施工程序。 d）施工方案。包括：施工流向和施工顺序；施工阶段划分；施工方法和施工机械选择；安全文明施工；环境保护内容及方法。 e）施工进度计划。包括：施工总进度计划；单位工程施工进度计划。 f）资源配置供应计划。包括：劳动力需求计划；主要材料和周转材料需用计划；机械设备配置计划；构件订货和配置计划；大型工具、器具配置计划。 g）施工准备工作计划。包括：施工准备工作组织及时间安排；技术准备；施工现场准备（大临设施、“三通一平”）；作业队伍和管理人员的准备；物资准备；资金准备。 h）施工平面图。包括：施工平面图；施工平面图说明。 i）技术组织措施计划。包括：保证进度目标的措施；保证质量目标的措施；保证安全目标的措施；保证成本目标的措施；安全质量标准化（文明施工）措施；冬雨季施工措施；环境保护措施。 各项措施均应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。 j）项目风险管理。包括：项目生产经营风险管理重点；风险防范对策和措施。 k）技术经济指标分析。包括：规划的指标；规划指标水平高低的分析；实施难点的对策。 7 项目实施规划中的项目实施总体安排、项目风险管理和技术经济分析内容只作为公司和项目经理部内部管理资料。

项目实施关键要点

项目实施要点 1、勘察设计实施要点 1.1本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的勘察设计公司承担。 1.2勘察、设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。 1.3勘察、设计管理由勘察、设计经理负责，并适时组建项目勘察、设计组。在项目实施过程中，勘察、设计经理应接受项目经理和勘察、设计管理部门的双重领导。 1.4工程总承包项目的勘察、设计应将采购纳入勘察、设计程序。 1.5勘察、设计计划在项目初始阶段由勘察、设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。 1.6勘察、设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。 1.7勘察、设计计划应明确项目费用控制指标、勘察、设计人工时指标和限额勘察、设计指标，并建立项目勘察、设计执行效果测量基准。 1.8勘察、设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑勘察、设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。 1.9勘察、设计组应严格执行已批准的勘察、设计计划，满足计划控制目标的要求。 1.10勘察、设计经理应组织对全部勘察、设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。 1.11勘察、设计组应建立勘察、设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。 1.12设计评审程序，并按计划进行勘察、设计评审，保持评审记录。勘察、设计详审必须讨论各专业勘察、设计优化工作。

二建施工管理讲义及重点笔记(精华总结)

1000 施工管理施工管理 1010 施工方的项目管理 项目管理 最项本的方法论项目目标的动态控制 时间段：（实施期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期 实施途径通过项目策划和项目控制 实施期主要任务使项目的三大目标费用（对业主是投资、对施工方是成本）、进度、质量得以实现决策期的主要任务确定项目的定义 项目管理的核心任务项目的目标控制 项目管理的类型业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的核心 施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、建设项目总承包的施工任务 的执行方、提供施工劳务的参与方） 建设项目总承包方（工程总承包）设计和施工任务综合的承包、 设计、采购和施工任务综合的承包 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、 使用阶段。（三阶段）

参与方 服务于 涉及阶段 项目管理的目标 项目管理的任务 重点强调 安全管理是项目管理中的 项目的投资 （项目总投资） 、 三管三控一协调 业主方 业主方利益 整个实施阶段 进度（动用或交付使用） 、 质量目标（满足技术规范、 技术标准、及合同约定的） 最重要的任务 设计方 项目整体及本 整个实施阶段 、主要 自身三大目标及项目的投 三管三控一协调 身利益 在设计阶段 资目标 投资控制： （设计 成本 及项 目 的投 资目标） 供货方 项目整体及本 整个实施阶段， 主要 自身三大目标 三管三控一协调 身利益 在施工阶段 建 设 项 目 工 项目整体及本 整个实施阶段 自身三大目标及项目的投 三管三控一协调 基本出发点是： 实现生产过 程总承包方 身利益 资目标 投资控制： （总承 程的组织集成， 克服设计与 包方 的成 本 控制 施工分离的弊端， 和投资目标） 主要意义在于： 并不在于总 价包干，也不是交钥匙，目 的是为建设项目增值 施工方 项目整体及本 整个实施阶段 自身三大目标 三管三控一协调 身利益 项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务 施工总承包方和施工总承包管理方的比较 签合同方式（不同） 承担任务方式 对分包的组织管理职责（相同） （不同） 负责组织和指挥它自行 施工总承 包方 任务的执行和组织的总的责任。 （承担施工任务外还负责对分包的组 织和指挥） 除与自行分包签订 合同外也或可能与 业主指定分包商签 订合同 分包（经业主认可）及业 主指定分包施工单位的 施工，并为分包施工单位 提供和创造必要的施工 条件。 控制三大目标 负责管理所有的分包施 和对外协调 工单位。 施工总承 包管理方 一般情况下不承担施工任务， 它主要进 行施工的总体管理和协调 （可通过竟标参与施工） 一般情况下不与分 包方和供货方直接 签订施工合同。 业主方选定的分包方应 经施工总承包管理方的 认可。（如对分包不满意， 业主执意不更换， 可拒绝 对该分包承担管理责任） 1020 施工管理的组织（重点） 影响项目目标实现的因素（ 3 个 ） 组织、人、方法与工具 系统的目标决定了系统的组织， 组织 是目标能否实现的 决定性因素（管理目标失控。对项

项目实施要点

项目实施要点 1.勘察设计实施要点 ?本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的XXXXX设计工程有限公司承担。 ?设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要去。 ?设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。 ?工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。 ?设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。 ?设计应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。 ?设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。 ?设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。 ?设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。 ?设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。 ?设计组应建立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的关系。 ?建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。设计详审必须讨论各专业设计优化工作。 ?设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。 ?编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的要求。 ?建立并严格控制设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。 ?设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。 ?在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。 ?根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持及服务。 2.采购实施要点 ?采购管理制度由公司制定，以适应工程总承包管理的需要。组建项目部时，公司任命项目采购经理并适时组建项目采购组，在项目经理的领导下负责采购工作。 ?采购工作应遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。 ?公司应对供应厂商进行资格预审，建立企业认可的合格供货商名单。

项目管理的6个要点

项目管理的6个要点 下面是搜索整合的关于项目管理的6个要点，项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。 1.项目组成立 成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。 第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。 第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。 2.注意企业风向

一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完成的，不能再继续的。不能等到高层直接telephone你，让项目做什么，你才知道“风向”已经变了。 3.项目规划与激励 一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。我不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。而应该是：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励?我认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。

项目管理要点

（四）项目管理要点 1.合同管理要点 1)合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。 2)项目采购经理是合同管理的责任人，采购组应依据《中华人民共和国合同法》 及相关法规负责项目合同的订立和对履行的监督，并负责合同的补充、修改和更改、终止或结束等有关事宜的协调和处理。 3)项目经理应依据公司相关规定，制定合同管理制度，明确合同管理的岗位职 责，负责组织对总承包合同的履行，并对分包合同实施监督和控制。确保合同规定目标和任务的实现。 4)项目部及采购组的管理人员，在合同管理过程中应遵守已发履约、诚实信用、 全面履行、协调合作、维护权益和动态管理的原则，严格执行合同。 5)总承包合同和分包合同，必须以书面形式订立并形成文件。实施过程中的任 何变更，均应按程序规定进行书面签认，并成为合同的组成部分。 6)项目采购经理应依据公司相关规定建立总承包合同管理程序。 7)项目部及采购组的管理人员，应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理 合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理。 8)何工变更按规定报项目经理审查、批准；必要时，经公司负责人签认。 9)总承包合同变更应送业主方签认，形成书面文件，作为总承包合同的组成部 分。 10)项目部合同文件管理应符合下列要求： a)明确合同管理人员在合同文件管理中的职责，并按合同约定的程序和规 定进行合同文件管理。 b)合同管理人员应对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报 告、图纸资料、标准规范及相关法规等及时进行收集、整理和归档。 c)制定并执行合同文件的管理制度，保证合同文件不丢失、不损坏、不失 密，并方便使用。 d)合同管理人员应做好合同文件的整理、分类、收尾、保管或移交工作，

EPC工程总承包项目实施要点

EPC工程总承包项目实施要点 1.1设计实施要点 设计管理的工作内容不同于施工图审查，施工图审查主要是对强制性条文进行检查，而设计管理期望通过其工作达到为业主提供功能合理、经济美观的产品的目的。 以下就方案阶段、初设阶段、施工图阶段的工作内容进行较详细的阐述，具体工作内容还将依据总承包合同进行确定。 （1）方案阶段 ①建筑 作为一个建筑工程，方案设计阶段是整个设计过程最重要的一环，因为方案设计中的总体规划、功能分区、平面组合、空间布置、建筑造型等直接影响到本项目在使用中的功能合理、人流交通顺畅、工作环境与工作条件的优势、投资费用及建设规模的经济合理以及企业形象、特点的反映与完善。因此妥善解决以上各项实际条件和要点将为初步设计及

施工图设计二个阶段的工作奠定充实的基础。 方案设计阶段的主要工作内容： 核查本阶段开展咨询工作所需的设计依据文件、工程资料(地形图、红线图、规划要求)立项批文、用地批文、主管部门批文、设计任务书等文件的齐全； 审核方案设计的设计原则； 方案设计过程中对方案讨论结果进行检查，必要时提出评审意见； 对正式提交的方案设计文件进行审核。审核内容为： 设计文件的有效性、完整性以及设计深度； 总平面布置、功能分区、交通组织及用地的合理性； 有关总建筑面积、建筑占地面积、容积率等设计指标； 有关安全、适用、节能、消防、环保、美观、经济等说明与措施； 使用功能空间和使用环境的合理性。 其中重点着眼于总体规划、建筑平面与空间方案的合理性以及节能、消防与使用环境的合理性。

提出方案设计的审查报告。 ②结构 针对建筑方案提出合理的结构体系咨询意见； 对建设场地的场地条件、地质条件(如果有当地的地质普堪报告)，对场地平整、建筑地基处理等提出咨询意见。 ③通风 一般通风系统及防排烟系统的确定。 ④供配电专业 工作内容： 协助业主了解工程的供电电源情况，了解工程用电负荷要求； 审查供配电方案设计。 ⑤通信信息 审查的主要内容为： 注重设计方案是否充分体现业主的要求和意向； 审查设计方案与总承包合同内容的一致性、方案合理性及可行性；

现代工程项目管理知识讲义(doc 7页)

现代工程项目管理知识讲义(doc 7页)

工程项目管理 各位新同事： 大家好！ 今天下午我受公司人力资源部的委托，给大家讲一讲六公司在工程项目管理方面的一些内容。 经过了两天半的学习大家对六公司应该有了一个初步的了解。六公司的前身是铁道部大桥工程局谷城桥梁厂，于1969年在湖北省谷城县建厂，是一个具有当年时代特点的“三线”老厂，随着计划经济的打破，通过谷桥人的不断努力，公司于2008年1月，正式搬迁到了武汉市蔡甸新农工业园区，也就是我们目前所在的位置。六公司也由原来只能生产铁路预制梁和轨枕产品的专业厂家，发展成为了能够承接各类铁路、公路桥梁、路基以及市政项目的大型综合性施工企业。六公司由1970年建厂初期完成年产值248.5万元，到2000年完成产值1.9亿元，直至2008年完成产值达到16.6亿元，今年上半年截止6月25日已经完成产值12.9亿元，根据目前在手的任务情况和下半年市场开发的前景来看，今年预计可完成产值达30亿元，这么大的产值完成量和这么快的增涨速度，在六公司的发展史上是前所未有的。通过这些数据，可以看出六公司目前正处于飞速发展阶段，随着国家扩大内需，加快基本建设的步伐，六公司将迎来巨大的发展机遇。如何做好手中的在建项目，进一步扩大市场份额，抓住难得的市场机遇，是所有施工企业面临的共同挑战。下面我就六公司在工程管理和质量控制方面的做法和今后的发展方向给大家做个简单的讲解。 首先我讲一下工程管理的概念，从广义上讲工程管理：是指对一个工程从概念设想到正式运营的全过程进行管理。具体包括：投资机会研究、可行性研究、勘察设计、招标、采购、施工、试运行等。 但对于我们施工企业来说，工程管理则应该叫作：施工方项目管理，它主要囊括施工安全、成本、进度、质量控制、合同、信息管理和施工组织协调等方面的内容。 以下我从工程管理的现状、应对方法和工程管理的发展方向及今后对工程管理人员的要求三个方面，谈一下六公司的工程管理。 一、工程管理的现状和应对方法 近代项目管理学科起源于50年代，在60年代的阿波罗登月计划中取得巨大成功，之后在发达国家的国防工程和工业民用建筑工程中得到了广泛应用，并相继建立起了三个国际性项目管理组织，即：国际项目管理协会、美国项目管理协会和澳大利亚项目管理协会。到了上世纪80年代以后项目管理进入了现代项目管理阶段，并逐渐发展成为一个管理学科。 我们国家对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚。1982年引进到我国，88年在全国进行了应用试点，93年正式推广。经过十几年的发展，出台了一系列法律法规：如建筑法、招投标法、安全生产法、环境保护法、消防法、档案法、土地管理法、劳动法、税法、保险法、建设工程质量管理条例、安全生产许可证条例、建设工程安全生产管理条例、注册建造师管理规定等。基本上形成了一套较为完整的项目管理法律体系。

设计实施要点

设计实施要点 设计工作大纲 1、项目概况 项目名称：道孚县鲜水镇初级中学运动场工程建设项目勘察设计施工总承包招标(第二次) 建设地点：道孚县教育园区 建设规模：27000平方米 计划设计周期：40日历天 2、设计进度计划安排 我公司认承诺在与招标人签定合同后40日历天内完成初步设计和施工图设计。 初步设计进度计划 时间（天）各专业完成设计内容责任人备 注

方案通过审批后，进行初步设计 1-2天各专业研究方案审查意见，确定 业主具体要求，对其进行调整。设计总负责人 3-5天各专业各专业根据建筑专业最终 条件图完成专业间工作，并根 据总体设计进度安排每一设计 人员的工作内容及进度要求。 各专业根据确认后的建筑设计 条件及国家现行设计规范、地 方建设主管部门管理规定、业 主及代理业主所提设计要求， 在满足设计规范的前提下，互 提资料、精心设计。预算专业 以有效控制成本，尽量为业主 节约投资。各专业设计人员对 所作初步设计图中间文件进行设计总负责人 及 各专业负责人

施工图设计进度计划 工作安排配置详见下表： 时间（天）各 专 完成设计内容责任人备 注自校，各专业负责人对本专业 图纸进行全面校核，指出设计 中的不足，设计人员再进行修 改，实行三审三校。 6-11天各专业各专业综合校对、修改、 出图、归档、晒图设计总负责人及各专业负责人 12 天 初步设计报审

业 初步设计文件通过审批后，进行施工图设计 13-14天各 专 业 研究初步设计审批意见， 确定业主具体要求，对初步设 计进行调整。建筑专业向其他 专业提供建筑设计条件图，将 存在的问题返回建筑专业，建 筑专业设计人员再次将调整后 的专业设计图提供给其他专业 设计人员。 设计总负责 人 15-18天各 专 业 各专业根据建筑专业最终 条件图完成专业间工作，并根 据总体设计进度安排每一设计 人员的工作内容及进度要求。 设计总负责 人 及各专业负 责人 19-28天各 专 各专业根据确认后的建筑 设计条件及国家现行设计规 设计总负责 人