彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案

彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案[11/10] 第十章人力资源的外包[折叠]

人力资源外包

1.人力资源外包的基本定义是什么？

人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能，包括人员招聘，工资发放、薪酬方案，保险福利管理，员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。

2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?

人力资源外包的主要特点有：

无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动

异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。

生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。

易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。

人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作，可以增强企业应变能力，使组织更为灵活，可有效提升人力资源管理专业性，促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率

3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧?

人力资源的基本流程：1．成立决策机构2．进行成本-效益分析3．进行研究和规划4．寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效

选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。

在这方面企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性：1项目计划书，2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商

的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。

4.如何熟悉人力资源外包的关键用语？

[11/10] 第八章薪酬设计与薪酬管理[折叠]

一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？

企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。企业向员工提供的总体薪酬，包括经济性的报酬和非经济型的报酬两个部分。经济性的报酬又包括直接报酬与间接报酬，直接报酬主要包含：基础工资、绩效工资、奖金、股权、红利、各种津贴等；间接报酬指企业向员工提供的各种福利（如：保险、补助、优惠、服务、带薪休假等）。非经济性报酬包括工作本身、工作环境和组织特征带来的效用三部分。

二、薪酬设计必须遵循哪些基本原理？如何在操作和技术上落实？

内部一致性、外部竞争性、激励性和管理的可行性。

内部一致性主要是通过职位分析、建立职位描述、职位评价、建立职位等级结构来实现的。

外部竞争性主要是通过外部相关劳动力市场界定、市场工资雕像好、建立薪酬策划线、并在次基础上调整薪酬结构来实现的。

激励性主要是通过绩效考核、并依据考核结果来确定激励方案来实现的。

管理的可行性，主要包括计划、预算、沟通、评估等主要环节。

三、我们应如何从经济学、心理学和管理学角度来理解薪酬，其对薪酬设计的技术和方法有何启示？

1、从经济学的视角来研究薪酬问题，主要将薪酬看作是员工在劳动力市场上的价格。在劳动经济学中，主要从两个角度来研究薪酬在劳动力市场上的决定，一种是劳动力市场的供求理论，一种是人力资本理论。从心理学的视角来研究企业的薪酬问题，主要是将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从而从个体层面提高员工的工作绩效。管理学的视角作为一种较新的思考企业薪酬问题的视角，则更为关注薪酬管理对企业战略目标的职称，即如何通过薪酬体系来有效的帮助企业获得竞争优势。

2、货币资本和人力资本关系的变化，对于企业的薪酬体系设计也将产生重要的影响，即企业必须按照企业家和知识创新者的人力资本贡献，建立起科学合理的分享报酬体系，充分体现人力资本对企业财富创造的累积性贡献。这在薪酬体系设计中蛀牙体现为股票期权计划和MBO杠杆收购。在心里学的激励理论中，对薪酬设计和薪酬管理颇具影响的理论为斯达西·亚当斯的公平理论。员工与组织内部从事同一工作和不同工作的他人进行对比而产生公平感的思想，有力的支出了薪酬设计的“内部一致性”原理；员工与组织外部从事相同或相似工作的他人进行比较产生公平感的思想，则支持了薪酬设计的“外部竞争性”原理；员工要求组织的薪酬正常公开、公正和透明，从而产生程序公平感，这一思想则对薪酬设计的“管理可行性”提供了理论支持；

四、如何设计以职位为基础的工资体系？需要把握哪些关键的技术和方法？

1、首先通过职位分析，形成职位说明书。

2、在职位分析的基础上进行职位评价

3、在准确界定相关劳动力市场的基础上，进行外部劳动力市场薪酬调查。

4、确定公司的竞争性薪酬政策。

5、建立薪酬结构

6、建立薪酬结构的管理机制。

需要把握：职位分析和职位评价的原理和方法；外部薪酬调查

五、如何设计以任职者为基础的工资体系？需要把握哪些关键的技术和方法？

以任职者为基础的工作体系，根据其决定工作的任职者因素的差异，可以进一步分为知识工资、技能工资和能力工资。我们将知识工资和技能工资结合起来作为同一种工资方案。（1）技能工资可以根据员工的技能宽度或者技能深度两种方式来进行设计。技能工资的主要模型包括：阶梯模型、技能模块模型、工作积分累计模型、学校课程表模型、跨部门模型、技能业绩矩阵。（2）建立以素质为基础的工资体系的基本流程1、开发分层分类的素质模型2、对素质进行定价3、建立基于素质的工资结构

六、绩效调薪主要有哪些技术和方法？

七、企业的奖金体系设计主要有哪几种基本的思路？应该如何设计基于组织、团队和个人三个层面的奖金体系？

企业的奖金体系设计包括组织奖励，团队奖励，和个人奖励。

八、福利有何特殊功能？它有哪些主要的形式？应该如何根据员工的个性化需求设计自助餐式的福利体系？

1、福利有传递企业的文化和价值观，吸引和保留人才，税收减免的功能。福利主要形式包括额外金钱收入，超时酬金，交通性福利，饮食性福利，教育培训性福利，医疗保健福利，意外赔偿金，离退休福利，带薪休假，文体旅游性福利，金融性福利，其他生活性福利。

2、企业和员工分别是福利的供给方和需求方，而自助式福利就是在需求和供给之间建立起一种可以进行选择性匹配的“市场机制”。一次我们可以从需求到供给和从供给到需求两个方面来分析如何构建自助式的福利计划。所谓从需求到供给，是指从员工的需求出发来确定企业需要为员工提供什么样的福利。这一方面所需要做的最主要工作是针对员工展开调查，收集他们所需要的福利信息。公司人力资源部门可以采取问卷调查、访谈等方法，提出一些诸如“你最需要的物品是什么”一类的问题，然后将所收集的信息加以分类汇总，从而确定员工的需求的种类层次。所谓从供给到需求，是指在明确了员工福利需求的情况下，企业

如何来满足员工的需求。这一阶段是需求的实现阶段，也是自助式福利的核心内容，它又分为四个基本的步骤。（1）购买力的确定（2）福利物品定价（3）市场交易（4）约束协调机制

九、薪酬设计中主要存在着哪些需要处理的税务问题？企业在薪酬设计中如何合理避税？

薪酬设计中需要处理的税务问题可以归结为两个方面：一是薪酬设计对企业所得税的影响，二是薪酬设计对员工个人所得税的影响。企业在缴纳所得税之前，可以对其工资和薪金支出进行扣除，将扣除后的部分作为应纳税所得额。企业还可以从应纳税收入额中够扣除企业用于职工工会经费、职工福利经费和职工教育费的费用。除了工资、薪金和企业三费之外，企业还有很多可以扣减的项目，包括：各类保险基金和统筹基金，住房公积金，差旅费，佣金。

十、应如何进行薪酬沟通，以提升薪酬的可行性和效果？

1、确定目标

2、获取信息

3、开发策略

4、决定媒介

5、召开会议

6、评价方案实施效果

[11/10] 第三章职位分析与职位评价[折叠]

一、什么是职位分析？

人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种英语系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

二、职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用如何？

1、职位分析在战略、组织管理中的作用：（1）实现战略传递（2）明确职位边界（3）提高效率流程（4）实现权责对等（5）强化职业化管理

2、职位分析在人力资源管理中的基本用途：

三、如何构建目标导向的职位分析系统？

职位分析的目标强调的重点职位分析所要收集的信

息

信息收集的

成果

组织优化

强调对工作职责、权限

的明确界定；强调将工作置

于流程与战略分解体系中来

重新考虑该职位的定位；强

调职位边界的明晰化

工作目的与工作职责

职责细分（或履行程序）

职责分配的合理性

工作流程

职位在流程中的角色

工作权限

组织结构的

调整

职位设置的

调整

职位目的的

调整

职位职责的

调整

理顺职责履

行程序

招聘甄选

强调对工作所需教育程

度、工作经验、知识、技能

与能力的界定，并确定各项

任职资格要求的具体等级或

水平

工作目的与工作职责

职责的重要程度

任职资格

招聘要求

甄选标准

培训开发

强调工作典型样本、工

作难点的识别；

强调对工作中常见错误

的分析

强调任职资格中可培训

部分的界定

工作职责

职责学习难度

工作难点

关键工作行为

任职资格

培训需求

培训的难点

和重点

绩效考核

强调对工作职责以及责

任细分的准确界定，并收集

有关对各像职责与任务的重

要程度、过失损害的信息，

为考核指标的提取以及权重

的确定提供前提

工作目的与工作职责

职责的重要程度与执行

难度

工作难点

绩效标准

绩效评价指

标与标准

薪酬管理

强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：职位在组织中的地位及对组织战略的贡献、工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等

四、常见的职位分析方法有哪些？

（1）访谈法（2）非定量问卷调查法（3）SMEs会议法（4）文献分析法（5）工作日志法

（6）观察法

五、如何编写职位说明书？

职位说明书主要包括两个组成部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的，基本职责、组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括改职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训要求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，二是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。

六、什么是职位评价？

职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化及外部市场为基础的。

七、职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何？

1、职位评价对战略和组织管理的贡献：（1）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容（2）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认识（3）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率（4）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对于薪酬的满意度

2、职位评价在人力资源管理体系中的作用

（1）建立职位价值序列（2）设计薪酬体系（3）解决劳资纠纷

八、如何构建战略导向的职位评价方法？

1、明确职位评价的战略导向

2、单一职位评价方案和多种方案的选择

3、标杆职位的选取

九、常见的职位评价方法有哪些？

最常见的职位评价技术包括以下四种。（1）职位分级法（2）职位分类法（3）要素计点法（4）因素比较法

[11/09] 第七章企业绩效管理体系[折叠]

第七章企业绩效管理体系

1、什么是企业绩效？什么是绩效管理？绩效管理的核心思想是什么？

答：我们通常说的企业绩效指的就是企业管理活动的效果和效率，后者是为前者服务的。企业绩效包括两层意思：一个是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。

绩效管理本身代表一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目标是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。目前关于绩效管理主要有三种观点：

①绩效管理是管理组织绩效的一种体系

②绩效管理是管理雇员绩效的一种体系

③绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系

2、绩效管理实践中常见的问题有哪些？

答：（1）企业绩效管理与企业战略相脱节。

（2）绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任。

（3）绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。

（4）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。

（5）绩效考评结果仅仅服务于奖金分配。

（6）沟通不足造成绩效管理遭遇抵触。

3、什么是战略为导向的绩效管理体系？它是如何构建的？

战略导向的绩效管理体系就是在明确企业战略目标的前提下，对目标进行战略分解，并找到衡量工作好坏的标准进行监测，发现绩效突出的进行奖励使继续保持，发现绩效目标未完成的，找到问题所在，分析提高。

战略规划

经营管理目标与计划

绩效考核

绩效监控

考核结果应用

4、绩效管理体系和人力资源管理体系的关系是什么？

答：绩效管理涉及企业战略规划的分解、各级考核者和被考核者充分沟通确定目标责任

和工作计划、通过绩效监控系统对企业各层级的绩效状况进行监控并为各级管理者提供决策支持、进行经营检讨，这些事情都不是人力资源部门能够程度的。人力资源部门应该定位于为组织的各级管理者提供相关的工具和方法。

企业的人力资源管理体系基本上包括人力资源规划系统、职业化行为评价系统、培训开发系统、考核评价系统、薪酬分配系统，从绩效的角度去理解人力资源管理，人力资源管理实质上在完成两个任务：第一，是企业员工具有创造高绩效的能力。对员工的选拔、培训就是在完成这个任务。第二，使企业员工处于高绩效的状态。

5、指标体系在绩效管理体系中发挥着什么样的作用？

答：指标体系是企业战略目标在绩效管理方面的细化，体现了企业的战略执行方向，是对员工工作牵引的基础。

指标体系是对企业战略的阐释和传播，是企业战略实施的工具，是员工行为与企业战略的切合点。

6、什么是关键绩效指标？关键绩效指标如何开发？

关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作行的战术目标，是宏观战略绝对执行效果的监测指针。

首先应明确企业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨图分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级的KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相应的要素目标，分析绩效驱动因数，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后各部门的主管和部门的KPI人员一起在将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。

指标体系确立后，还需要设定评价标准。

最好，必须对关键绩效指标进行审核。

7、平衡计分卡的核心思想是什么？如何应用？需要注意什么问题？

1992年，美国哈佛商学院著名管理学家Robert Kaplan和David博士创立BSC体系。

平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。

平衡计分卡的应用步骤：

（1）准备。企业首先应当将与企业经营有关的客户、生产设备、财务业绩等做出适当的定义。

（2）第一轮访问记录。平衡计分卡的设计者与公司的高级管理者一起就公司的战略目标和业务评价方面广泛征求意见和建议，同时还应该了解股东对财务业绩的期望和重要客户的期望。

（3）第一轮研讨会。由高级管理人员成立研讨小组，就如何建立适合公司的平衡计分卡展开讨论。

（4）第二轮访谈记录。就第一轮研讨会初步形成的计分卡内容征求高级行政管理者和董事长的意见。

（5）第二轮研讨会。此轮研讨会不仅包括高级管理者，还包括部属及中级管理人员，就公司的战略目标、任务和初步形成的计分卡进行分组讨论，将战略目标与平衡计分卡的多个层面结合起来，形成一个比较完整的计划。

（6）第三轮研讨会。由高级行政管理人员参加，目的就是就公司的战略、目标、任务在前两轮讨论会的基础上达成最终共识，就每个层面定出具体的评价指标，以确认初步的活动机会至目标完成。该活动计划应便于员工的理解和执行。

（7）完成。最终完成平衡计分卡的设计，并建立数据库的信息支持系统，完成组织高

层和底层的评价标准。

（8）定期检查和改进。高层管理人员与部门经理就战略平衡计分卡所显示的信息进行讨论，寻找缺点，并纳入新的经营计划中。

平衡计分卡实施应注意的问题：

（1）切勿照抄照搬其他企业的模式和经验。

（2）提高企业管理信息的质量。

（3）正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。

（4）平衡计分卡的执行要与奖励制度相结合。

8、绩效管理实施过程包括哪些环节？目标体系如何建立？监控体系如何建立？绩效考评常见的方法有哪些，应该注意哪些问题？

（1）绩效管理的实施过程包括：绩效目标和计划、绩效辅导和监控、绩效评价、绩效反馈。

（2）目标体系的建立要借鉴彼得德鲁克的目标管理思想。将企业的目标体系分为公司、部门、员工三个层次。企业有了明确的战略规划，就可以把战略规划确定为当年的公司绩效计划，由上级企业将绩效计划填写在公司的目标责任书中，由企业总经理负责实施和完成。当企业绩效计划确定后，就需要分解到部门。部门的绩效计划再分解到员工。这样就形成了该年的目标体系。这样就可以保证公司、部门和员工的目标成为一个完整的体系。然后就是目标的分解，分解的原则是，使企业的各级管理者将工作目标、计划和衡量标准系统思考清楚，山下充分沟通，达成一致。

（3）绩效监控体系设计的指导思想是，通过绩效监控体系，为企业决策层提供决策依据，为其更好地监控企业管理与运营提供有力支撑和保障，同时也为各业务与管理部门的业绩评价提供依据。最终达到企业战略目标的实现和企业竞争力的全面提升。

监控体系的设计要遵循以下原则：

经营战略对监控体系贯穿始终。监控体系的设计应该注重覆盖监控企业管理与运营全过

程的关键绩效指标。

监控的重点放在关键业绩指标上。在监控体系的设计中，应该力求抓住对管理与业务流程起关键作用的业绩指标，避免因考核体系“大而全”而引起的可控性和可操作性差的问题。

（4）绩效考评的方法主要有图尺度评价法、关键事件法、交替排序法、配对比较法、强制比例法。

在绩效考评中应该注意的问题有：①绩效评价标准模糊不清②晕轮效应③居中趋势④偏松或者偏紧⑤考核者的个人偏见。

9、沟通在整个绩效管理体系中发挥什么样的作用？应该如何沟通？

（1）绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。

绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。

持续的绩效沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义。对于上司来说，通过沟通可以帮助下属提升能力；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度；对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量等信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。

（2）绩效考核者和被考核者应该首先就绩效考核的目标和绩效标准进行沟通，双方达成一致，这是绩效管理沟通的开始。

在绩效辅导的过程中，考核者应该对被考核者在工作中的问题进行辅导，同时出现的问题进行协商。

绩效考评后，考核者根据绩效考评的结果与被考核者进行沟通，表扬优点，发现不足，提出绩效改进的方向，并就绩效考评的结果提出下一期考核的目标和方式。

[11/09] 第二章战略性人力资源管理系统设计[折叠]

第二章战略性人力资源管理系统设计

1、人力资源管理的基础和依据是什么，怎样理解？

答：人力资源管理的基础和依据主要包括两个方面，一是对企业的组织与工作系统的研究，二是对人的特征的内在规律的研究。在此基础和依据下，进行人力资源管理系统内在各职能模块的设计，并通过这些职能模块的整合形成企业人力资源管理系统的四大机制（牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制），从而最终实现通过人力资源管理提升企业核心能力的目标。

2、在组织体系、人力资源管理的人性假设方面的理论研究有哪些？

答：（1）美国管理学家道格拉斯麦格雷戈（Douglas MC Gregor）于1957年提出了关于人性的两种截然不同的：X理论和Y理论。X理论认为：员工天生厌恶工作，尽一切可能逃避工作；由于员工天生厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚来达到目的；员工逃避责任，并且尽可能寻求正式的领导；大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且员工不具备进取心。Y理论认为：员工会把工作看成同休息娱乐一样的事情；员工如果对工作做出了承诺，他能自我引导和控制；一般人都会主动承担责任；员工有相当程度的想象力和创造才能而不是只有管理层的核心人物具有这样的能力。

（2）超Y理论。莫尔斯（J.Morse）和洛希（J.W.Lorsch）于1970年发表的《超Y理论》一文，在复杂人假设的基础上，提出了超Y理论。该理论主张组织和工作的匹配性，个人的胜任感和工作的效率要相辅相成，互为补充。其主要内容是：

人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感。胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要---

如权利地位归属感的相互作用如何。当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机极可能得到实现。即使胜任感达到了目的，它仍然起激励作用，一旦达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。根据超Y理论，在管理上往往主张：①设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人员来担任。②先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排。③合理确定训练计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。④各种管理理论，不论是传统的或是参与的，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。超Y理论重点在于权变，认为对人性的认识要因人而异，人和人不同。

（3）人性的正态分布模型

国内学者何凡兴在西方学者提出的人性假设理论研究的基础上，提出了人性的正态分布模型。该理论认为，人性既有优点、美德也有缺点、弱点。人性化管理的关键就是要根据人性的优缺点来设计企业的制度，尤其是人才机制，从而使企业的制度和机制能够充分发挥人性的优点，最大限度地制约人性的弱点，从而使员工和企业都获得可持续发展，实现四个满意。

概括起来主要有：①人的许多现象都是呈正态分布，即两头大、中间小。②在大多数情况下，大多数人的行为动机是合法的。③无私奉献也是人性中不可分割的组成部分。④由于多方面的原因，在任何地方、任何时候，总会有一些人有“损人利己”的行为，总是有一些人会跟不上企业的发展而落伍。⑤上述模型适合一个人不同时候的表现，也适合所有员工在同一时刻的表现。

3、如何理解人力资本价值？

答：人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识、学习力与创造力等各种因素通过个体的积极整合，可以对企业形成并深化竞争优势和核心能力发挥作用，尤其是核心员工的知识与技能对于组织形成核心竞争力更是做出了至关重要的贡献。因此，同组织其他资源一样，人力资本也具有价值，并且需要持续不断的从内部进行激发。

Snell教授等人在权衡人力资本与效益的基础上，提出了人力资本价值方程的概念。他

们将人力资本价值定义为：相对于人力资本的雇佣成本，该人力资本通过其技能能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益。如雇员能帮助企业降低成本或创造具有更大客户价值的产品，那么他就具有高价值；相反，只有低价值。人力资本的这种价值性对于组织绩效有着直接的影响，从而也影响着企业雇佣决策、雇佣关系以及人力资源管理体系中招聘、培训、薪酬和福利开支等一系列管理实践活动。

4、战略性人力资源管理系统的组成要素有哪些？具体内容是什么？各要素如何相互协调从而共同体现出人力资源管理选人用人育人留人的功能？

答：根据现代企业的人力资源管理理论研究和实践经验，我们将人力资源管理系统总结为五大职能模块：基于战略的人力资源规划系统、人员招聘体系与人力资源配置、基于职业生涯规划的培训开发体系、以职位和能力为基础的薪酬体系和以关键业绩指标为核心的绩效管理体系。

（1）基于战略的人力资源规划是指为实现刁的整体规划而确定组织对人力资源的需求以及为完成这些需求所采取的活动。企业通过有效的人力资源规划，为实现企业的战略目标在人力资源领域的有效传递提供了重要的桥梁和纽带。主要包括如下过程：①人力资源供求分析②确定人力资源规划的目标③确定实现人力资源规划目标的具体措施。

（2）人力资源的获取与人力资源配置。人力资源的获取与在配置体系以组织的职位分析、任职资格体系和素质模型为基础，系统性的建立了人力资源的进入、配置以及内部再配置的动态运行机制。人力资源的获取包括组织发现人力资源获取的需求、进行人力资源获取决策、劳动力市场相对位置分析、人员招募以及人员甄选等环节，其最终落脚点是人员甄选这一技术性环节。人力资源的再配置是建立在企业内部劳动力市场基础上的人力资源存量优化配置、持续开发的管理过程。由于人力资源的在配置过程是组织重新培育或认识员工的新价值的过程，从组织层面上看，相当于增加了新的人力资源，因此人力资源在配置过程也是组织人力资源获取的重要途径。从实际出发，组织内部的人力资源再配置主要有工作轮换、竞聘上岗、资源流动、职位升降等表现形式。

（3）基于战略和职业生涯规划的培训开发体系。

人力资源对企业核心能力和竞争优势的支撑，从根本上来讲取决于员工为客户创造价值

的核心专长与技能。而企业以战略与核心能力为导向的培训开发体系，将对培养和提升员工的核心专长与技能提供重要的支持。因此现代企业的培训与人力资源开发体系设计往往包括两大核心、三个层面、四大环节，构成了关于培训的整体结构。

两大核心---基于战略的职业生涯规划：设计这一系统模块的两大核心要点是，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。企业的培训开发活动如果是“为培训而培训”，脱离战略的要求，得不到高层支持，又不能真正提高学员的职业能力，与员工职业生涯发展关系不大，从而失去了员工的参与和支持，导致在企业中培训与开发活动成为可有可无的事情，必要的培训经费经常被列为预算外支出。为了真正发挥培训工作在人力资源管理以及企业经营活动中的作用，一切培训开发活动都应体现这两个培训的基本要求。

三个层面---人力资源培训系统可以被区分为三个不同的层面，即制度层、资源层和运营层。制度层面涉及企业培训开发活动中各种制度，如课程开发与管理制度、教材开发与管理制度、师资开发与管理制度、培训经费的使用与管理制度；资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素，如课程、教材、师资，场地、设备、经费等；运营层面主要从实践的角度来实施企业培训的工作内容与流程。

四大环节---四大环节描述了组织一次完整的培训活动所必须经过的一系列程序步骤,即培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估。企业在四大环节上执行力的强弱之间决定了培训活动的有效性。

（4）以职位和能力为基础的薪酬体系。薪酬体系向员工传达了组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为机制到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。

（5）以关键业绩指标为核心的绩效管理体系

从根本上来说，人力资源管理支撑企业战略目标的实现，在于通过KPI指标体系的分解来实现对战略的传递，同时依靠绩效管理系统促进个体、团队和整个企业的绩效持续改进，提升企业的核心能力与竞争优势。另一方面，绩效管理也是企业实现薪酬分配的前提和基础，

是培训开发体系设计与管理的重要依据。一个完整的绩效管理体系包括绩效计划的制定、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈面谈。

5、人力资源管理的四大运行机制具体内容是什么？它们是如何从不同的角度来整合和激活组织的人力资源、提升人力资源管理的有效性的？

答：人力资源管理的四大管理机制包括牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。

（1）牵引机制是通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道上来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工行为和绩效的期望。牵引机制主要依靠以下管理模块来实现：①职位说明书②KPI指标体系③企业的文化与价值观体系④培训开发体系。

（2）激励机制。根据现代组织行为学理论，机里的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。从人力资源管理的操作实践来看，激励在企业的人力资源管理系统设计中，更多的体现为企业的薪酬体系设计、职业生涯管理和升迁异动制度。即一方面依靠科学公平、公正的薪酬设计，将员工对企业的价值、员工的投入、员工承担的责任、员工的工作成果与其获得的报酬待遇相挂钩，依靠利益驱动和对员工内在需求的满足来实现对员工的激励，这体现了需求理论和公平理论的主要思想。另一方面，现代企业的员工越来越重视在企业中获得更多更广的发展空间以及提高自身终生就业能力的机会，因此为员工提供更多的培训机会和建立多元化的职业生涯通道、以能力和业绩为导向的升迁异动制度也将成为现代企业激励机制至关重要的部分。这体现了赫兹伯格的双因素理论，以及对当地企业知识型员工的激励因素的研究成果。

（3）约束机制。其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。

（4）竞争淘汰机制。企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制来不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工

释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或缩水。企业的竞争淘汰机制主要体现为竞聘上岗和末位淘汰。

6、怎样理解四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合？

所谓人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。

（1）价值创造环节：就是要从企业价值创造的主体和要素出发建立企业的价值理念，即明确在本企业中谁创造了价值、哪些要素创造了价值，这些主体与要素是怎样进行价值创造的，应该怎样去进行价值创造。这一环节落实到企业的具体制度就形成了企业的目标牵引与工作规范，主要包括职位说明书、KPI指标体系等。

（2）价值评价环节：即要以价值创造环节所确定的价值理念为依据，去明确这些价值创造的主体与要素都创造了多少价值，从而为价值的分配奠定基础。这一环节落实到具体的制度就是公司的绩效考核体系与职位评价体系。

（3）价值分配环节：价值分配就是要在前面两个环节的基础上，对公司创造的所有价值进行公平合理的分配与再分配，这一环节落实到企业的具体制度就形成了公司以“薪酬制度与晋升制度”为主体的利益分配体系。

这一价值链的前一环节都是后一环节赖以生存的基础：价值创造环节为价值评价与价值分配提供理念与原则；价值评价为价值分配提供具体的依据和标准；价值分配又通过对员工的激励和劳动耗费的补偿成为新的一轮价值创造的起点。这三个环节形成一个前后呼应的有机整体，从而使得职位说明书、职位评价、考核体系、薪酬体系等能够形成有效的呼应与配合，而这些相互整合的要素又是企业人力资源管理机制的主体，从而使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制能相互整合，使四大人力资源管理机制能成为一个有机的整体。

7、人力资源管理系统的两大基础和五大模块之间的内在接口和运行机理是怎样的？整个人力资源管理系统是如何相互衔接与配合从而为实现整个系统的整合提供基础的？

答：人力资源管理系统的两大基础是企业的职位分析与评价、素质模型，五大模块就是