一个有效的管理者需要扮演哪些角色
1一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？
答⑴根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这些角色可以归入三大类：人际角色：包括代表人角色、领导人角色和联络者角色；
信息角色：包括监督者角色、传播者角色和发言人角色；
决策角色：包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
⑵根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。
2、古典决策理论的主要内容是什么？
答. ⑴决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。
⑵决策者要充分了解有关备选方案的情况。
⑶决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。
⑷决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。
3行为决策理论的主要内容是什么？
答⑴人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。⑵决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉得运用往往多于逻辑方法的运用。
⑶由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也不能全部了解备选方案，决策者选择的理性是相对的。
⑷在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。
⑸决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
4计划的性质是什么？
答⑴计划工作是为实现组织目标服务。
⑵计划工作是管理活动的基础。
⑶计划工作具有普遍性和秩序性。
⑷计划工作要追求效率。
5、简述计划的编制过程。
答⑴确定目标。⑵认清现在。⑶研究过去。
⑷预测并有效地确定计划重要前提条件。⑸拟定和选择可行性行动计划。
⑹制定主要计划。⑺制定派生计划。⑻制定预算，用预算使计划数字化，
6战略环境分析包括哪些方面？
答⑴外部一般环境分析，包括政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
⑵行业环境，包括：行业竞争结构分析，行业内战略群分析
⑶竞争对手分析包括识别竞争对手，研究竞争对手的反应
⑷企业自身分析，既要分析企业的基本活动，也要分析企业的辅助活动。
⑸顾客、目标市场分析。包括：总体市场分析，市场细分，目标市场确定
产品定位
7目标管理的基本思想是什么？
答⑴企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
⑵目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制订共
同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量个人贡献的准则。
⑶每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这
个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
⑷管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、
自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
⑸企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
8滚动计划法的基本思想是什么？
答：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营所面临的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。因此，若机械地按几年以前的计划实施，或机械地、静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。具体做法是，采用近细远粗的办法制定计划。
9、试分析行业竞争的五种力量。
⑴行业内现有竞争对手分析，包括：竞争对手基本情况研究；主要竞争对手研究；主要竞争对手的发展动向研究；
⑵入侵者研究，包括影响行业进入障碍的因素分析。
⑶替代品生产商研究，包括：判断哪些产品市替代品？判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？
⑷买方的讨价还价能力研究，研究影响买方讨价还价能力的因素。
⑸供应商的讨价还价能力研究，及其影响因素研究。
10组织设计的目的
答，是为了保证组织目标的实现，实施目标活动的每项内容都落到具体的部门和岗位，，使员工明确组织中应担负的责任和应有的权利，
11，组织设计的任务
答 1设计组织结构 2 编制职务说明书
12组织设计原则
答 1专业化分工的原则 2 统一指挥原则 3 控制幅度原则 4权责对等原则
5 柔性经济原则
13组织部门化的基本原则
答 1因事设职和因人设职则 2 分工协作相结合的原则 3 精简高效的部门设计原则
14组织变革时，来自个体的阻力和团体主要有哪些？
答：变革中的阻力来源于人类的基本特征，主要有：（1）习惯。个体依赖于习惯和模式化的反映来应付社会生活的复杂性，这使得习惯成为变革的一个阻力；（2）安全。安全的需要是个体基本需要之一，而变革给个体带来的不安全感使安全也成为了组织变革的阻力之一；（3）经济因素。由于工作与报酬息息相关，而组织变革会影响人们的经济收入；（4）选择性信息加工，个体一旦通过视觉塑造了自己认知的世界就很难改变，为了保持知觉的整体性，个体会对信息进行选择性加工，这会成为组织变革的阻力。
个人：利益上的影响和心理上的影响
团体：1组织结构变动的影响 2 人际关系调整的影响
15、领导与管理的关系。
答：（1）共性：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。
（2）区别：从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。16、领导的作用。
答：领导的作用，是指领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。
指挥作用，系指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
协调作用，系指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
激励作用，系指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业发展生涯的行为。
17、菲德勒权变理论的内容。
答：权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。或者说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即s=f(L,F,E)，在上式中，s代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
18、有人认为“非正式组织的沟通往往会造成不良影响的小道消息，因此应该尽量杜绝”对这种看法你是否同意？请说明理由。
答：这种看法是错误的，尽管非正式沟通不像正式沟通那么严肃，所以难免会出现一些不正确的信息，有可能会造成不良影响，但是非正式沟通的优点终于能够更准确地反映人们真实的想法和倾向，因此它们可以起到弥补沟通不足的作用。
19：对待组织冲突的三种观点和有效管理组织冲突的方法
答方法：1谨慎的选择想处理的冲突，2 仔细研究冲突双方的代表人物，3 深入了解冲突的根源，4妥善的选择处理办法
控制的过程基本环节。
答：控制的过程都包括三个基本环节的工作：（1）确立标准。标准是人们检查和衡量工作及其结果(包括阶段结果与最终结果)的规范。制定标准是进行控制的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。（2）衡量绩效。现实中并非所有的管理人员都有远见卓识，同时也并非所有的偏差都能在产生之前被预见。在这种限制条件下，最满意的控制方式应是必要的纠偏行动能在偏差产生以后迅速采取。为此，要求管理者及时掌握反映偏差是否产生、并能判定其严重程度的信息。用预定标准对实际工作成效和进度进行检查、衡量和比较，就是为了提供这类信息。（3）纠正偏差。利用科学的方法，依据客观的标准，通过对工作绩效的衡量，可以发现计划执行中出现的偏差。纠正偏差就是在此基础上，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。这项工作使得控制过程得以完整，并将控制与管理的其他职能相互联结；通过纠偏，使组织计划得以遵循，使组织机构和人事安排得到调整，使领导活动更加完善。
一决策与决策方法：运用：联系实际分析决策的一般过程；运用所学决策方法进行决策
二战略性计划与计划实施：运用：掌握各种企业战略选择类型的定义，了解其选
择的原则
三组织设计：运用：分析组织（企业）的组织结构形式
四组织变革与组织文化：运用：组织变革的现实意义及组织文化案例分析；联系实际观察、分析并评价组织文化对组织（企业）发展所产生的深远影响
五，领导概论：运用：分析实践中所采用的领导方式和方法，分析实例中领导中的存在问题。
六，激励：运用：需要层次理论、双因素理论的主要内容及其在应用中应注意的问题；激励的过程理论：公平理论（社会比较理论）和.弗鲁姆的期望理论及其对管理者的启示
七，控制方法：运用：分析做好有效控制工作的基本要求。
为什么说管理既是一门科学又是一门艺术？
1. 管理作为一种普遍的社会活动，具有一定的客观规律。人们在长期的管理实践中，逐渐形成了比较完整的反映管理过程客观规律的理论知识体系；人们利用这些理论和方法来指导实践，又以管理活动的实践来衡量这些理论和方法的正确性，并使其不断丰富，这就是管理的科学性；
2. 管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有实践就无所谓管理艺术。仅凭背诵管理理论不能保证管理的成功，就如读了游泳的书并不意味着会游泳了；管理者必须在实践中积极主动地因地制宜的将管理知识与具体实践活动相结合，才能进行有效的管理；
3. 所以说，管理既是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术。管理的科学性和艺术性不是相互排斥、而是相互补充的。靠背诵条文进行管理等于“纸上谈兵”，必然脱离实际、效率低下，甚至造成巨大的损失；反之，不懂管理理论和方法，进行管理时只是凭感觉经验或者碰运气，则很难找到解决问题的满意方案。所以既要重视管理理论的学习，又不忽略实践中的灵活运用，是每个管理者走向成功的保证。
《有效的管理者》读书笔记
《有效的管理者》读书笔记 最近有在读彼得·F·杜拉克的《有效的管理者》一书，觉得挺好的，很有感触，在此写下读书笔记，给大家分享一下。 作者在序言中写到，他认为管理的有效性是可以学会的，也是必须学会的；同时他也认为虽然有效性是可以学会的，但有效的管理者不常见。故他希望这本书能促使担任管理工作的能人要求自己成为非常有效的管理者。 管理者的职责在于求取工作的有效性。组织内的管理者，有四个无法控制的主要现实问题：管理者的时间一般容易“属于别人”；管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去；只有在别人利用他贡献出来的东西时，管理才有有效性；管理者置身于组织之内。这四个现实问题，是管理者无法改变的，是管理者存在的必要条件。在工作中管理者必须要设想到以上问题。 有效性是是一种后天养成的习惯，是反复实践的合成物，而习惯常常是可以培养的。要作为一名有效的管理者，必须养成一下五种思想习惯：①有效的管理者知道把实践用在什么地方；②有效的管理者注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身；③有效的管理者把工作建立在优势上，建立在自己、上级、同事、下级、形式的优势上；④有效的管理者把精力集中于少数主要领域，优异的工作将产生杰出的成果，给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的决策；⑤有效的管理者做有效的决策，按适当的顺序采取适当步骤。 每位管理者在履行自己的职责时，都要把大部分时间浪费在毫无作用或极小作用的事情上，而显然这些事情又是非办不可的。按最低有效性的要求，管理者的多数任务都要求相当大的时间定量，因此，必须要知道时间是怎样用的。而力求去掌握时间，必须先记录时间。有效的管理者每年定期做时间记录两次左右，每次持续3~4星期，这样可以再重考虑和规划自己的时间表；尽可能找出那些非生产性和浪费时间的活动，让别人去做他们能做的事，并从中摆脱出来；管理者控制并消除浪费别人的时间。所有的有效管理者，都要永远坚持对自己的时间管理，不仅要经常做时间记录，并要定期分析记录，要根据自己的自由时间，对重要事情给自己规定完成的限期。 有效的管理者总是把注意力放在贡献上，他不是只看到自己的工作，而是抬起头来，把目光朝向目标。重视贡献，才能转移管理者的注意力，使他不致局限于自己的专业、某种技能、自己的部门，而是注意整体工作。以贡献为重，就是以有效性为重。 有效的管理者能发挥人之所长。为了取得成果，人必须利用所有人的长处——同事的、
如何做好一个有效的管理者
如何做好一个有效的管理者 有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。做一个的、有效的管理者难上加难”，但我要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。 找准自己的定位 管理者应该扮演的角色是什么?我们首先想到的可能是监督者。不错，这是管理者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。 在一次培训课上，我记录了学员建议的管理者角色：管理者是船长、家长、、指挥家、将军、队长、教练……我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外，我想特别提出我们作为管理者的另外一个角色：管理者应该是榜样。 许多次，我们被高层管理者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。很多次，我们发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当的人没有扮演好我们应该扮演的角色——榜样。 在易中——西门子VDo流动的开学典礼上，我的——VDo的老总阚雷博士在黑板上写下了cEo三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：cEo等于首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的E的意义是EDUcATIoN，是，是培训!” 我，他是对的，、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务，我们也因此必须学会扮演首席官的角色。 在这么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢?我，我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者;当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手;当我们面对激烈的时，我们必须是英勇善战的将军;当我们面对需要我们扶持的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。 但通常，许多的管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的人员(球星)，但当你把他提拔起来做(队长)的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们必须学会转换自己的角色;作为管理者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。 把握好管理的原则 毫无疑问，是结果导向。?管理的首要原则是什么 用malik教授的话说，管理是一种追求和取得成果的。管理质量的体现是效果，是做一件事情的结果。我们检验一个人、一个企业管理好坏的试金石是我们是否完成了任务、实现了，就像军队里是否打了胜仗一样。 结果导向的原则意味着，结果比过程更重要;优秀的管理者善于管头，而不太管脚。 这一点，经常引起相当大的争议。许多培训大师们教导管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。
管理者的十种角色
管理者的十种角色 一个管理者离不开10种角色，这10种角色分为3类：人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色，它们形成了管理者工作的一个整体。在这个整体框架中，任何一种角色都不可缺少。 管理者可以被定义为管理一个组织或其从属单位的人。除了首席执行官之外，这一定义还包括副经理、主教、领班、曲棍球教练以及首相。 所有这些人都有共同点吗？实际上是这样。他们都有一个很重要的起点：都被授予了一个组织的正式权力。正式权力带来社会地位，又自然而然地引出了各种各样的人际关系；而所有这些，又自然而然地引出获取信息的各种途径。反过来，信息又能帮助管理者制定组织的战略和决策。 我们可以把管理者的工作描述为不同的“角色”，或与其职位相关的一整套行为。 人际性角色 在管理者的各种角色中，有3种直接来源于正式的权力，并涉及基本的人际关系。 “名义领袖”角色 作为组织的头面人物，每一位管理者都必须履行某些礼节性的职务，如总统会见来访的显要人物；领班参加车床操作工的婚礼；销售经理邀请重要的客户共进午餐。 我所研究的CEO，将与人接触时间的12%用于应付各种礼节性的职责。17%的来信是与其地位相关的感谢信和各种要求。涉及人际角色的任务有时可能是例行公事性的，不涉及重要的沟通和重大的决策制定。然而，它们对于组织功能的顺畅运行至关重要，因此管理者不能忽视。 “领导者”角色 由于管理者全面负责一个组织，他需对本组织员工的工作负责，这些行为都构成了管理
者的“领导者”的角色。 管理者的某些行为直接涉及领导权的问题——例如，大多数组织中，管理者通常负责本部门员工的聘用和培训。除此之外，还存在一些作为领导者角色间接管理的工作。每个管理者都必须鼓舞和激励他的员工，使员工个人的需要和组织的目标在一定程度上互相协调。 实际上，在管理者和员工的每一次接触中，下属都在揣摩管理者的意图：“他是否赞成？”“他希望这份报告成为什么样？”“他对市场份额感兴趣还是对高利润感兴趣？”等等。 管理者的影响力从领导者角色上最能体现出来。正式权力赋予管理者巨大的潜在权力，而领导权在很大程度上决定了他实际使用这些权力的程度。 “联络者”角色 管理方面的文献著作一直承认管理者的领导者角色，尤其与激励机制相关时更是如此。与此相比，管理著作直到最近也很少提及管理者的“联络”角色，在这一角色上，管理者主要与其控制的垂直指挥链之外的人员联络。 事实上，根据对每一项管理工作的研究表明，管理者与组织之外的人员联络的时间，与其同自己的下属联络的时间一样多，这一点是值得我们注意的。令人吃惊的是他与其上司联络的时间非常少（通常，这三种联络的时间所占的比例分别为45%、45%、10%）。 我所研究的5位CEO交往的人员对象非常广：包括下属、客户、业务伙伴、供应商、类似组织的管理者、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事，等等。研究表明，主管们接触的人员数量多，范围广，很少有少于25个的，有的甚至超过50个。 信息性角色 通过与下属和关系网络的人际交往，管理者显示出在其组织中的神经中枢地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的信息确实比任何下属都要多。 研究表明，上述原则对下至帮派头目，上到美国总统的所有管理者都是成立的。理查
管理学第一章管理与管理者习题答案
第一章管理与管理者 TRUE/FALSE 1. 管理自从有了人类集体活动以来就开始了。ANS: T 2. 管理就是对一个组织所拥有的物质资源和人力资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标。ANS: F 3. 管理的基本活动对任何组织都有着普遍性，但盈利性组织比非盈利性组织更需要加强管理。ANS: F 4. 高层管理人员花在计划决策上的时间相对更多一些。ANS: T 5. 中级管理人员往往处理现场、指导操作等技术性工作较多。ANS: F 6. 组织中向外界发布信息的角色称为组织发言人。ANS: T 7. 计划工作之后自然就需要组织工作来发挥作用。ANS: T 8. 管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗有效地实现组织目标。ANS: T 9. 基层第一线管理人员对操作者的活动进行日常监督管理。ANS: T 10. 部门经理属于高层管理人员。ANS: F 11. 管理人员的沟通联络活动属于决策方面角色的职能。ANS: F 12. 技术技能是指沟通、领导、激励下属的能力。ANS: F 13. 技术技能对管理人员非常重要，因为它能使管理人员通过分析确定问题的所在，得出解决的办法。ANS: F 14. 领导工作涉及为各项职务配备合适人选，并通过激励调动组织成员的积极性。ANS: F 15. 为达到共同目标而一起工作的群体是组织。ANS: T 16. 对人力、财力、物力、信息资源进行计划、组织、领导、控制活动的主体为管理人员。ANS: T 17. 负责组织成员的挑选、培训、使用、解雇等工作的管理人员是人事管理人员。ANS: T 18. 对基层第一线管理人员最重要的管理技能是技术技能。ANS: T
管理者的角色与角色定位
第1讲管理者的角色与角色定位（上）什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务，一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 第2讲管理者的角色与角色定位(中) 角色的分类 1）角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统 2）角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为 3）角色有先赋性角色与获得性角色之分 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 4）角色还有显性角色和隐性角色之分 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 5）角色还可以分为正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 6）角色是自我表现的途径和方式
7）角色是个人对社会的适应 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。
成功的管理者与有效的管理者的区别
成功的管理者与有效的管理者的区别 成功的管理者，可以做到很好的用人，能够识别每个人的能力，并把他安排的何时的岗位上，即知人善用，知道如何放权，可以把事情处理的有条不紊; 而有效的管理者，更多的是一个执行者的角色，是事必躬亲，执行上层领导布置下来的任务，做到认真细致，更多的是执行. 有效的管理者有管理知识，还拥有在企业管理实践中解决问题的技能，做到知与行的统一。 成功的管理者，用在组织中晋升的速度作为标志，花费更多的时间和精力在社交活动上，更多地参与到政治活动及与外界接触的活动中，联络感情，发展关系。花费在日常沟通活动上的时间和精力较少，而花费在传统管理和人力资源管理活动上的时间和精力最少。也就是，社交活动是成功的关键；有效的管理者，用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志，则有效的管理者主要参与的活动是日常沟通和人力资源管理活动，传统的管理活动比例较少，社交活动最少。如果有效性被定义为知觉到的管理者所在团队的绩效的量和质，以及其团队成员的满意度和承诺的话，则有效的管理行为来自于人本倾向的活动——沟通和人力资源管理。我理解管理的核心是管人事理人心，带领大家完成整个团队的目标，真正实现团队利益和个人利益的双赢。 对于一个组织而言，所需要的是有效的管理者而不是以快速晋升为标准的成功管理者。并不优秀的人员成功地升到管理高层，就意味着优秀人员的作用受到压制，甚至优秀人员的流失，唯一的结
果就是组织内外交困走向衰败。只有有效的管理者提升到高层，才能带领其成员应对各种挑战，使组织有序地发展。提升本身就是一种奖励的方式，这就要求组织要建立正确有效的激励机制，根据绩效来进行评价和奖惩，将奖惩尤其是提升和表现联系在一起，并营造一种支持和鼓励有效的绩效的文化氛围和价值观，让有效的管理者得到成功。
管理与管理者练习题参考答案
管理与管理者练习题参考答案 一、选择题 1.以下属于管理过程基本活动的是（B ）。 A．采购原料 B.组织 C.调解纠纷D．学习 2.实现组织既定目标所需的资源有（ A ）。 A．人力资源 B.计划与决策C．技术技能 D.分析技能 3.管理人员通过一系列基本管理职能来实现组织目标，不属于管理职能范畴的是（ D ）。 A.组织 B.控制 C.领导 D.经营 4.以下不属于非盈利性组织的是( D )。 A．政府机构 B.医院 C.教育组织D．跨国公司 5.领班属于下述哪一类管理人员( A )。 A.基层第一线管理人员 B.中层管理人员 C.高层管理人员 D.以上均不是 6.沟通、了解、激励下属的管理技能是( C )。 A．技术技能B．诊断技能 C.人际关系技能D．分析技能 7.为实现共同目标而一起工作的群体称为( D ) A．管理 B.决策 C.管理人员D．组织 8.对管理最形象的描述是( C ) A.艺术 B.科学 C.艺术和科学D．上述均不是 9.盈利性组织的目标和任务包括( D )。 A.利润 D.社会责任 C.员工成就感D．上述三种均是 10.原材料、生产设施装备属于以下哪种资源( C ) A.人力资源 B.金融资源C．物质资源D．信息资源 11.以下不属于管理职能的是( C )。 A．组织活动 B.控制活动 C.有效获取资源 D.计划与决策 12.对资源进行计划、组织、领导、控制以有效地实现组织目标的过程称为（ A ）。 A.管理D．组织C．战略计划D．激励 13. 对中层管理人员来说，相对更重要的技能是（ B ）。 A.形成概念的技能 B.人际关系技能 C.计划技能 D.技术技能 14.下面属于基层第一线管理人员的职位是( D ) A．总裁B．厂长C．部门经理D．工长 15.某位管理人员把大部分时间都花费在直接监督下属人员工作上，他一定不会是( B )。 A．工长 B.总经理 C.领班D．车间主任
管理者的角色
管理者的角色 美国著名管理学家彼得·F·德鲁克（Peter F.Drucker）1955年提出“管理者角色”（The role of the manager）的概念。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类： 1）管理一个组织（managing a business），求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。 2）管理管理者（managing manager）。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构。 3）管理工人和工作（managing workers and work）。管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。 亨利·明茨伯格一项广为引用的研究认为，管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。 1）人际角色 人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。 ①代表人角色。作为所在单位的头头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。 ②领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。 ③联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。 2）信息角色
《有效的管理者》读后感
“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。”这是美国管理协会对德鲁克的评价。今日有幸拜读“现代管理学之父”德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，收获了很多启示。身为一名管理者，首先应该学会管理自己。即序中所说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。 何谓管理者？德鲁克说，管理者并不是由他的权利和职位所界定，管理者真正成为管理者的理由，在于他对组织贡献的责任。在这个定义下，我认为在一个组织中所有人都可以称为管理者，而不是说只有拥有职权的高层管理者才是管理者，只要他能为组织作出贡献。因此，每个人都应该学习管理学，无论管理他人管理组织还是管理自己，都应像管理者一样工作和思考。在《卓有成效的管理者》中，所有讨论的内容有两个前提：1.管理者的工作应该是卓有成效的；2．卓有成效是可以学到的。这也是现代特质理论的核心——领导是一种动态过程，领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育、实践、培养加以造就。 我曾经也是一名学生组织中的管理者，在一年的管理工作中我成长了许多。而在结束了一年的管理工作后重新学习管理学，并且读了《卓有成效的管理者》这本著作后，我又对我去年的工作有了很多新的认识，并且有些后悔没有在担任这个职务之前系统学习过管理学。在此我想结合德鲁克对于“一个优秀的管理者必须具备五项主要习惯”这一内容，总结一下我在我们学生组织的管理实践中的一些经验和体会。 首先，善于掌控时间。时间是最稀有的资源，时间一去不复返，永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。在我们每一次活动之前的策划工作中，都要制作时间推进表。从前期准备到每一次复赛、彩排直到决赛，总结所有需要完成的工作和需要完成的时间，再把每一项任务细化到每个人，并分配到每一天甚至每个小时。这样每个人拿着推进表就能得知自己在今天需要做的工作，每完成一项都要向负责人汇报，由该项任务的负责人进行监督管理，并针对实际情况及时进行修正或调整。因此在几次活动之后，我脑中不再是“距决赛还有一个月”或者“一场晚会两个小时”，而是在脑中形成一个完整的时间表，比如“X月X日XXX去签发红头文件、X月Y 日XXX去联系新闻中心”或者“X点X分~X点Y分第一环节、X点Y分~X点Z分终场节目”。 其次，注重贡献和工作绩效。重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。作为一个学生组织，在每个活动的红头文件上，都写着“为挖掘同学们喜爱的校园歌手”、“为展示我校学生的风采”之类的话语，这就代表着该项活动的的服务对象应是全校学生，其参与者和观众都是面向全体同学的。所以在制定策划时，我们几个领导者会开一个小型会议，每个人分别代表一个角色，如主办方、参赛选手、评委、普通观众、老师，然后假象是在活动举办的过程中，从自己所代表的角色的视角提出自己的感受或者意见，再汇总起来依据有效的意见来改动方案。从去年一年的活动来看，虽然不能满足所有同学的需要，但是能够做到让大部分人满意。 第三，善于发挥人之所长。德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。每次活动的工作分工都是非常重要的一个环节，一场活动的分工包括催台、传麦、放音、灯光、PPT、算分、主持礼仪、道具等，如何针对干事不同的特点和优势进行分工，并且做到每项工作都有擅长此项工作的人去做的同时考虑到干事的意见让他们去做自己想尝试的工作，是需要我们几个管理者争论很长时间的一件事。一年下来，应当让每位干事将所有类型的工作都尝试一遍，并在其中找到自己的优势项目或重点发展项目，这是我们的最终目的。 第四，集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序。他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。比如一般的学生组织每周都会开一次例会，在一次例会中需要制定一周工作计划，并总结上一周工作的完成度。但是一旦到了大活动的前一周，可能会每天开一次会，把平日的工作暂时放缓，汇集所有人集中精力完成这次活动的准备。 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在
管理学_第一章__管理与管理者_习题答案
1. 管理自从有了人类集体活动以来就开始了。ANS: T 2. 管理就是对一个组织所拥有的物质资源和人力资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标。ANS: F 3. 管理的基本活动对任何组织都有着普遍性，但盈利性组织比非盈利性组织更需要加强管理。ANS: F 4. 高层管理人员花在计划决策上的时间相对更多一些。ANS: T 5. 中级管理人员往往处理现场、指导操作等技术性工作较多。ANS: F 6. 组织中向外界发布信息的角色称为组织发言人。ANS: T 7. 计划工作之后自然就需要组织工作来发挥作用。ANS: T 8. 管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗有效地实现组织目标。ANS:T 9. 基层第一线管理人员对操作者的活动进行日常监督管理。ANS: T 10. 部门经理属于高层管理人员。ANS: F 11. 管理人员的沟通联络活动属于决策方面角色的职能。ANS: F 12. 技术技能是指沟通、领导、激励下属的能力。ANS: F 13. 技术技能对管理人员非常重要，因为它能使管理人员通过分析确定问题的所在，得出解决的办法。ANS: F 14. 领导工作涉及为各项职务配备合适人选，并通过激励调动组织成员的积极性。ANS: F 15. 为达到共同目标而一起工作的群体是组织。ANS: T 16. 对人力、财力、物力、信息资源进行计划、组织、领导、控制活动的主体为管理人员。ANS: T 17. 负责组织成员的挑选、培训、使用、解雇等工作的管理人员是人事管理人员。ANS:T 18. 对基层第一线管理人员最重要的管理技能是技术技能。ANS: T 19. 制定战略目标是基层管理人员的工作。ANS: F 20. 管理的四项基本活动是计划、人事、经营、控制。ANS: F 21. 管理概念在不同国家间具有可转移性。ANS: F 22. 管理的首要职能是控制。ANS: F 23. 管理者是指挥别人活动的人。 ANS: T 24. 操作者不仅直接从事某项工作或任务，而且具有监督其他人工作的职责。ANS:F 1. 高层管理者的主要工作是（A） a. 决策 c. 协调 b. 控制 d. 领导 2. 管理的首要职能是（A） a. 计划 c. 领导 b. 组织 d. 控制 3. 首次提出计划、组织、指挥、协调、控制是管理的五大要素是（B ） a. 泰勒 c. 梅奥 b. 法约尔 d. 弗隆 4. 管理过程学派的创始人法约尔提出（D）五项管理职能，他们构成了一个完整的过程。
如何成为有效的管理者读书笔记
如何成为有效的管理者读 书笔记 Prepared on 22 November 2020
华南理工大学公开课《如何成为有效的管理者》 读书笔记很有幸能够接触到陈春花老师的这个课程——《如何成为有效的管理者》，多亏了学校的这一次机会，才让我没有错失这一门好课程，更让我发现了网易公开课这个十分好用的软件。接下来我想应该先介绍下陈春花老师。 陈春花老师，中国着名企业文化与战略专家，先后任华南理工大学工商管理学院副院长、经济与贸易学院执行院长，教授、博士生导师，南京大学博士后。陈春花老师同时也是新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官。接下来就让我做个课程介绍。 此门课程从如何理解组织与管理展开，通过这门课程，我们可以了解到：管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；管理是“管事”而不是“管人”；管理就是让组织目标和个人目标合二为一；管理就是让一线员工得到并可以使用资源；管理只对绩效负责；公司为什么不是一个家在组织中人与人公平而非平等；等等。这些都是在日常管理中必须面对的话题，如果我们没有正确的认识，就会产生很多管理行为的误差，而这些误差就会导致绩效结果受到伤害。事实上，在大部分效率低下，内部无法协同的组织中，由于管理误解所导致的因素占了绝大多数，很多时候，我并不认为是员工的素质不行，更不认为是我们的文化不行，遇到管理不畅，员工能力弱的情况，首先需要检讨的是管理者自身，管理的认知和行为是否正确，只要管理者具有另外正确的认知和行为，所有人的绩效就一定会展示出来。 其中，我摘许摘入了许多受益匪浅的句子。
1.什么是管理 管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。 ————斯蒂芬P罗宾斯 陈春花老师以自己的理解，也给出了管理的定义： 管理是通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。 2.管理具备三要素：人，资源，目标。 3.悟性，领会，揣摩，这3个词在管理当中都是浪费。管理就是要直截了当，管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的。 4.管理是一门学问：管理不谈对错，谈面对事实，解决问题。我们学习的目的不是为了拥有知识，而是为了解决问题。 5.一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征： （1）重视目标和绩效；只做正确的事情。 （2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。 （3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。 （4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。 （5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。 （6）他只做有效的决策。 让我们再好好体会下陈老师的课程。 第1讲为什么需要管理 第2讲管理的认知 第3讲我所提倡的管理观 第4讲管理的演变
一个有效的管理者需要扮演哪些角色
1一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？ 答⑴根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这些角色可以归入三大类：人际角色：包括代表人角色、领导人角色和联络者角色； 信息角色：包括监督者角色、传播者角色和发言人角色； 决策角色：包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。 ⑵根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。 2、古典决策理论的主要内容是什么？ 答. ⑴决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。 ⑵决策者要充分了解有关备选方案的情况。 ⑶决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。 ⑷决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。 3行为决策理论的主要内容是什么？ 答⑴人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。⑵决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉得运用往往多于逻辑方法的运用。 ⑶由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也不能全部了解备选方案，决策者选择的理性是相对的。 ⑷在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。 ⑸决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。 4计划的性质是什么？ 答⑴计划工作是为实现组织目标服务。 ⑵计划工作是管理活动的基础。 ⑶计划工作具有普遍性和秩序性。 ⑷计划工作要追求效率。 5、简述计划的编制过程。 答⑴确定目标。⑵认清现在。⑶研究过去。 ⑷预测并有效地确定计划重要前提条件。⑸拟定和选择可行性行动计划。 ⑹制定主要计划。⑺制定派生计划。⑻制定预算，用预算使计划数字化， 6战略环境分析包括哪些方面？ 答⑴外部一般环境分析，包括政治、社会、经济、技术、自然五个方面。 ⑵行业环境，包括：行业竞争结构分析，行业内战略群分析 ⑶竞争对手分析包括识别竞争对手，研究竞争对手的反应 ⑷企业自身分析，既要分析企业的基本活动，也要分析企业的辅助活动。 ⑸顾客、目标市场分析。包括：总体市场分析，市场细分，目标市场确定 产品定位
如何做好一个有效的管理者
细读了彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》一书，对我有莫大的启发和借鉴作用，让我对如何进行有效的管理又进一步的了解，本书精髓阐明了作为一名管理者应从那些方面训练自己的管理能力。通过我对本书的领会总结了以下一些内容，现总结出来与大家分享。 一、谁是管理者： 管理者应该扮演的角色是什么，那些人是管理者？通过对本书第一章《卓有成效的管理是可以学会的》的理解，我认为管理者存在于各职位的人中间，他们很好的履行了自己的职责同时起到了榜样的作用，还能对部下进行教育和培训，是优秀的教练和导师。并不是公司的高层才是管理者，只要努力和具备了相应的素质摩尔玛的员工谁都可能成为管理者。 二、把握好管理的原则： 同时管理要讲原则，我认为管理要的是结果。关注过程的前提，是关注结果：只有当我们在做正确的事情的时候，才值得我们花精力在过程上。大部分管理者注重的是投入，而不是产出（结果）。在摩尔玛里有很多管理者花了很多的时间去做事，但没有取得好的结果，员工还是依然的违规，没有掌握促销的技巧，再累也是徒劳。优秀的管理者知道：只有实实在在的结果、实实在在的业绩、实实在在的解决问题才是根本的，而你花多少时间、用了多少心血、吃了多少苦头、多么早地介入等等，都是次要的。作为管理者，我们要问一个人首要的问题永远是：你的业绩呢？ 三、建立部下对你的信任： 在第三章《我能贡献什么》里说道管理者要建立管理者的承诺，建立正确的人际关系，进行有效的会议，这几点就是要求管理者必须遵循的管理方法，通过这些方法逐步建立起部下对你的信任。对此我的理解是：
我们要学会一些基本的做人的准则：我们要勇于为我们的下属承担责任。在外人和上级面前，下属的错误就是我的错误。如果你是这么做的，你部下肯定觉得他值得信赖；我们的成功都是下属的成功；要言行一致，说话算数。让别人对我们失去信任的最好的方法是说一套，做一套。 四、让部下在合适的位置做合适的事： 在第四章《如何发挥人的长处》里告诉了管理者必须要清楚的了解自己的每一位部下，清楚他的优点和缺点。管理的奇妙之处在于能够通过它让一群平常的人做出不平常的事情来。管理学的关键问题是，如何让普通人发挥不同寻常的效率，我们不应去寻找天才，不应去关心这些人是谁，而应关心他们的特质、性格、秉性如何。 五、要具备清晰的头脑和思维： 在本书的第二章《掌握自己的时间》和第五章《要事优先》里告诉我们管理者要具备清晰的头脑和思维：有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会为自己设定优先次序，而且坚守其设定的优先次序。他们知道：“要事第一。”此外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。 总之通过学习彼得·德鲁克先生的著作《卓有成效的管理者》一书，我认为成为有效的管理者应知道卓有成效是可以学会的，德鲁克先生在本书的第一章中就明确的告诉人们卓有成效是可以学会的。并且告诉我们要成为卓有成效的管理者，必须在思想上养成以下习惯：第一，有效的管理者知道他们的时间用在什么地方；第二，有效的管理者重视对外界的贡献；第三，有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处；第四，有效地管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成效；第五，有效地管理者必须善于做有效的决策。
公开课如何成为有效的管理者学习笔记
如何成为有效的管理者 陈春花 管理的演变：40年代侧重人际关系，50年代侧重目标管理，60年代侧重分权，70年代侧重企业战略，80年代侧重企业文化，90年代侧重电子商务等创新 7个问题： 一是我们的增长是否有泡沫？我们的增长是源于自己能力的增长，还是源于市场的增 长。 二是这种增长是否稳定和可持续。一个稳定的可持续的增长一定源于对顾客的理解，对行业的理解，对员工的理解。 三是我们是否有能力作大规模的系统作战，还是仅仅依赖营销的技巧和低成本的能力， 依靠我们在产品规模上的付出。 四是你在市场上凭什么活下来。 五是什么是真正全球化。 六是我们对服务的理解是增值还是弥补漏洞。 七是队伍学习力是否长久。 成本－分销－服务－品质技术－创新 20世纪70年代中期以来，美国经济体系发生了深刻的变化，从管理型经济彻底转向了 企业家型经济。中国30年发展是因为政策+资源 经济增长率＝劳动投入的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率。 全要素生产率是用来衡量生产效率的指标，它有三个来源：效率的改善，技术的进步， 规模效应。 管理型经济——讲效率；企业家型经济——讲创新。 观点：管理亦是生产效率，管理所贡献的是效率的持续改善。 管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。——罗宾斯 管理是通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。——陈春花 正确理解管理的含义： 1）管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的。要把精神变成指令，要谈方案、 谈要求、谈行动。执行力不强的首要原因是管理者的指令不能操作，如果管理的指令是清晰的、可执行的、明确的，那么，效率和执行都是很好的。 2）管理是一门学问，管理不谈对错，只谈面对事实解决问题。学问是指规律性的认识，学习的目的并不是为了拥有知识，而是为了要解决问题，要掌握知识背后的规律。如：人力资源的规律是，所有人辞职的原因都不是他辞职的原因。管理其实是不用对错评价，而是用结果评价。在效率低下的其中一个原因当中，就是因为我们喜欢评价对错。 3）管理是一个过程，管理是“管事”而不是“管人”。管理绝对不管人，只管“事”，“人”应当是被理解和尊重。美国管理者：你有多少用户？你的用户价值和你的贡献占有率 是多少？中国管理者：你有多少员工？你的销售额？视角产生冲突。 4）衡量管理水平的唯一标准是，个人目标与组织目标合二为一。衡量好坏的标准并不 是管理体系的建设和管理制度的建设，而是每个员工的个人目标跟组织目标是不是完全的方 向一致。
明茨伯格的管理者角色理论
明茨伯格的管理者角色理论 在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。 经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work）。管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。
有效管理者与成功管理者的区别
有效管理者与成功管理者的区别 郦瑶炜 东2—305 摘要：有效的管理者是凡事亲历亲为，而成功的管理者是管好下面的主管，可以说这是下者劳力，中者劳智，上者劳人的最佳写照。 关键词：有效管理者，成功管理者，区别 正文：有效管理者及成功管理者是指美国组织行为学专家弗雷德·鲁森斯在其《组织行为学》著作中所描述的意义上两种管理者，即有效的管理者是指拥有优秀和忠实的下属以及高绩效团队的管理者，而成功的管理者是指在组织中相对快速地获得提升的管理者。那么从管理学角度来研究，究竟有效管理者与成功管理者的差距在哪呢 根据弗雷德·鲁森斯和他的副手对450多为管理者的研究表明，管理者主要从事以下四种活动。 1．传统管理：计划、决策和控制。 2．日常沟通：交流常规信息和处理案头文件。 3．人力资源管理：激励、奖惩、处理冲突、人员配备和培训。 4．社交活动：社会化活动和与外界交往。 有效管理者和成功管理者的差距在于有效管理者比较注重日常沟通，即指定目标、明确实现目标所要完成的任务，分配任务及资源、安排时间表等；明确问题所在，处理日常危机，决定做什么、如何做；考察工作，监控绩效数据，预防性维护工作等。其实就是注重于小细节，事事劳心，用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志。这使得组织拥有极为出色的绩效，但是同样的也养成了组织成员对他的依赖性，使得组织离开他就难以成功运作。成功的管理者(用在组织中晋升的速度作为标志)花费更多的时间和精力在社交活动上，更多地参与到政治活动及与外界接触的活动中，联络感情，发展关系。换句话说，成功的管理者更注重人际关系，他在管理组织过程中做到了资源的合理利用，
如何成为有效的管理者
如 何 成 为 有 效 的 管 理 者 ——彼得·德鲁克来源：哈佛商业评论
摘要 担心你不是一个天生的领导者吗？你认为自己缺少感召力、与之相适应的天赋或者是其他秘密因素？你需要知道的是：领导力不关乎个性或天赋。事实上，优秀的领导者们显示出极其不同的个性、态度、价值观和能力——他们可能魅力四射或沉闷，可能平易近人或控制欲极强，可能慷慨或吝啬，可能重视业绩上的数字或重视眼睛所看到的。那么有效管理者的共同点是什么？他们遵循了以下八条简单的原则并用正确的方法实施： 1.问一问自己需要做什么事 2.问一问对公司来说什么是有利的 3.制定行动计划 4.对决策负责任 5.对沟通负责任 6.聚焦机会而非问题 7.举办有成效的会议 8.以“我们”而不是“我”来思考和发言 严格地应用这些原则，你会获得制定理性决策，将知识转化为有效的行动。通过你的组织获取可问责性这些你需要的知识。 在实践中的指南 获取你需要的信息 问一问自己需要做什么事 当杰克·韦尔奇成为通用电气的继任CEO。他意识到抛弃没能进入所在行业前两名的通用电气公司的业务是十分必要的，而不是要急切扩张海外业务。当你知道必须做什么的时候，识别你最擅长的任务并在一段时间都集中精力做这一件事。在彻底完成这项任务之后，基于事实重设优先次序。 问一问对公司来说什么是正确的 你无需忧虑对于所有者、投资者、雇员或者消费者什么是最好的。对公司正确的决定最后都将是对利益相关者最正确的。
将知识转化为行动 制定行动计划 制定计划并列出想要的结果和限制条件（做法合法并与公司的使命、价值观和政策相适应）。包括登记和说明你将怎样运用你的时间。并且根据新的机遇修正你的计划。 对决策负责 确保实施的每一个决策都有对应的人对它负责，还要明确谁将会受这项决策的影响，谁可以知道这件事。定期回顾决策，尤其是所付费用和提升的部分。这能够使你在发生实际损失前就改正糟糕的决策成为可能。 对沟通负责 从你行动计划中的上级、下属、同级别的人中获取信息。运用好每一个知道你为完成一项工作所需什么样信息的人。对上级和同级所需的信息给予同样的关注。 聚焦机会而非问题 你应该通过利用机会而非解决问题来获取结果。识别组织内外的机会（新科技、产品创新、新的市场结构），问一问“怎样利用这一改变来使公司获利”。确保公司范围内的责任 举办有成效的会议 明确每一次会议的目的（制作一个广告还是做一项报告）会议目标完成就要立即终止会议。 用简短的沟通总结讨论，说明新的工作分配并告知截止时间。在20世纪中叶，通用汽车的首席执行官阿尔费莱德·斯隆举办的重要跟进会议帮助保住了通用汽车的行业领先地位。 以“我们”而不是“我”来思考和发言 你的权利来自于组织对你的信任，想要得到好的结果就要首先考虑组织的需求和机遇。