海尔集团调研报告
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海尔集团企业管理调研报告
第一部分集团发展
一、集团前身
海尔集团总部位于山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。
青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。1983年，产品因质量问题被淘汰。此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。
1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。1984年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。
1984年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。12月份，张瑞敏以这个厂的上级公司青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。当时，企业一副破败景象，几乎一半人想调走，满车间臭气熏天。张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度，其中一条就是不准在车间随地大小便。1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。青岛电冰箱总厂面临着严重的生存危机。
二、发展阶段
回顾海尔集团的发展，大体上分为三个阶段。
1、创业阶段(1984年12月——1991年12月)
这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位，实现中国家电名牌的高速发展阶段。在创名牌的战略定位下，海尔逐渐把一个区域性的品牌作成了一个全国性的品牌。“质量高于利润”成立海尔为贯彻“名牌战略”而采取得经营理念。
1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内家电市场进行了调查和分析，认为当时虽有l00多家电冰箱厂平分中国冰箱市场，但没有最优秀、具有导向性、引导消费的名牌电冰箱。因此将“琴岛一利勃海尔”冰箱定位为最终成为影响并带领整个行业市场发展的名牌龙头产品。因此企业做出了第一个重大决策——实施名牌战略，把产品目标、经营管理和市场营销战略定位在出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发展的战略指导思想，也是它后来者居上的成功基石。
7年间，青岛电冰箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向的经营意识和观念，其核心目标是提高产品质量。从提高产品质量人手，建立了新的管理体制和强化了OEC基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向商品生产的战略调整和战略转移。经过整整7年稳扎稳打的专业化生产，琴岛-利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为中国家电第一名，而最重要的是经过这7年的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现化管理经验和理念，积聚了宝贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍，给海尔日后的发展打下了坚实基础。
2、超常发展阶段(1991年12月——1997年9月)
在这一阶段，海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张，走集约化经营之路，形成了集团式的管理框架。这一阶段是海尔以产业扩张为基础，构造大、优、强名牌企业集团的超常发展时期。
在1991年12月20日，以琴岛海尔集团公司成立为标志，海尔完成了由单一生产型企业到生产经营型企业的转变，开始从粗放经营转向集约化经营。1993年9月，琴岛海尔集团更名为海尔集团，更改商标为“海尔”，所属企业名称也全更改为“海尔”。11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，筹得资金3.69亿元，用于海尔工业园的建设。通过上述活动，海尔集团对外完成了全面有效的转轨并制，对内实行了内部改造，在战略决策、经营管理、资源配置、科技开发、生产质量、服务手段、文化道德方面进行了实质性的调整、重组合进一步完善。在这一阶段中，海尔集团采用了“联合舰队”集团运作模式，使资本集聚和资本培植向集团化的方向发展，资本营运成为集团发展的主旋律。主要资本运作的个案有：
a. 1991年12月20日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂；
b. 1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并；
c. 1995年12月，收购武汉蓝波希岛公司60％股份；
d. 1997年3月，出资60％在广东合资建立顺德海尔电器公司；
e. 1997年4月收购青岛第三制药厂80％的股份；
f. 1997年8月，兼并山东莱阳电熨斗厂；
g. 1997年9月，出资60％与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司；
h. 1997年12月，出资59％合资建贵州海尔电器公司（冰箱）；
i. 1997年12月，兼并黄山电子公司。
3、跨国经营阶段(1997年10月以后)
在这一阶段，海尔提出10年规划，确定了进军世界500强的目标。把企业经营目标设定为创出中国的世界名牌，成为世界著名的跨国公司。
1995年5月22日，海尔集团的海尔中心大楼落成，以集团总部东迁海尔工业园为标志，海尔进行了发展史上的重大战略转移，开始了跨国经营、创世界名牌的二次创业阶段。以1996年2月海尔莎保罗有限公司在印尼雅加达正式成立为标志，海尔集团已成功地实现了跨国经营，走向世界。从1997年开始，海尔在销售收入、利润、税收、集团人数、出口创汇、资本增值能力和劳动生产率方面与前两个阶段相比都有了质和量的飞跃，在产品、技术和资本输出方面初步具有了跨国公司的基本素质。海尔提出从现在至2010年，要向成为世界500强的跨国公司的宏伟目标冲击，创出世界名牌产品和国际著名跨国公司。海尔认为，要成为跨国公司就要有自已的国际名牌；向国外出口和海外企业的销售收人之和至少占到集团总销售收人的50%－60%以上；在国际市场进行技术资本输出；国内国外企业股权多元化和多国化等等。海尔将继续实现3个1/3的市场竞争战略和走向市场国际化的标准。在今后的10年中，大力发展信息产业，比如网络通讯、软硬件制造业等；发展生物工程。·在家电业方面不再做大的投入。今后，要使电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3；信息行业销售收入占1/2生物工程行业占1/6的比例。在贸易方面，要向综合商社方向发展。在金融方面，要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司等等。从1999年开始要重点建设海外市场。
三、经济指标
海尔集团多年来一直保持很高的发展速度，下表是1984年以来的海尔集团的主要经济指标。
四、产品门类
目前海尔集团共有7000余个规格的产品品种，产品批量出口到欧、美、日、中东、东南亚等87个国家和地区，其中，对欧美出口占总出口量的60%，东南亚占16%。海尔在海外有49家经销商，其中31家是专营经销商，国内外共建立了1.8万多个销售网点。在128个国家和地区注册了556本海外商标。在海外设立了10个信息站和6个设计分部。目前，集团除生产“白色家电”和“黑色家电”外，又进入以通信、计算机软件和硬件为代表的“米色家电”市场。
第二部分组织体制
一、前身状况
1955年海尔集团是手工业生产合作社，每年给手工业的民间组织青岛二轻手工业联社上缴一定利润。1958年，随着国民经济的改组和调整，合作社通过对城镇集体投人的资本金和个人资本金采取作价入股的方式过渡为合作工厂——青岛电机厂。1965年，企业退还和购买了电机厂的个人资本金。
1980年3月，青岛市二轻局批准青岛东风电机厂与青岛工具四厂合并成立集体企业——青岛日用电器厂。1984年1月1日，成立了青岛电冰箱总厂。其资本是由城镇集体资本金和企业法人资本金为主体构成(包括二轻联社投人的固定资金和流动资金)，是职工共同的有形与无形资产的投入。
1989年4月28日成立的青岛琴岛海尔股份有限公司，是市政府批准的以青岛电冰箱总厂为主体骨干企业，以电冰箱产品为龙头，联合全国8省12市的工业企业、科研机构、大专院校和外贸、银行等专业部门共65个单位组成的松散型的生产联合体。当时，股份公司的资本构成主要加入了内部职工股(1000－2000元/人)，外部法人单位的股份占很少一部分。这标志着企业在从产品生产转向商品生产，由单一生产型转向生产经营型的双重过渡中实现了初步的股份制改造。这一时期随着经营规模和范围的扩大，海尔的分公司和子工厂不断增多，已孕育着庞大的联合舰队的雏形。
先解决了体制创新和组织结构调整问题。1991年12月20日，经青岛市政府批准，琴岛海尔集团公司成立。公司是以琴岛海尔股份有限公司(电冰箱总厂)为核心，市政府将青岛
空调器厂和青岛电冰柜总厂的资产整体划转进入集团，在三厂基础上共同组建形成集团母公司。公司成为市政府直接管理的市直属企业，股份所有制性质不变，由张瑞敏出任总裁，兼任青岛电冰箱总厂厂长。这是海尔历史上第一次真正的体制变革。此时，海尔总裁张瑞敏组织建设思路为：正在到来的世界体系，将是一个由许多脑神经细胞那样互相密切联系的单位组成，相当于一个矩阵组织，谁能系统地识别相互之间动态结构的关系，谁就能左右变革的态势，获得极大的发展。此时的海尔集团组织体制表现出典型的矩阵式结构模式。
二、体制成形
1993年11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票在上海证交所上市，上市公司初始资本1.7亿元，其中，集团1.05亿元，二轻联社586万元，公众股5916万元。张瑞敏兼任上市公司董事长，这标志着海尔集团又一次进行了体制创新，走上了使集团持续、稳定发展的道路，进一步得到与自身现代化经营相互适应的体制保证。同时上市公司募集资金4亿多元支持了初期海尔工业园的建设并用于相关行业的发展，为海尔的战略调整和转移及走向跨国经营，提供了资金保证和有力的支持。
集团内部形成适应经营特点的“联合舰队”体制框架，下属企业也按(公司法)进行产权规范，建立了母公司与子公司，子公司与子公司之间相互交叉持股、参股的多元投资主体的产权关系。集团兼并的18个企业，无论是国有企业还是其他所有制成分的企业，都与集团公司形成了出资与被出资的明晰的产权关系，集团内部建立和完善了以资本为纽带的母子公司体制。随着集团规模的扩大，完全靠集团公司指挥每一个企业是不现实和低效率的。海尔又一次调整组织结构，改为事业部制，集团在组织结构上形成责权明确的四个层次的管理体系：集团总部是投资决策中心，各事业本部是经营决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂、公司为成本控制中心，员工为质量中心。各个层次各负其责。这一事业部制基础上的"联合舰队"模式，使每个加人海尔集团的单位，都是有很强独立战斗力的舰只，既能各自为战，又是联合作战的一部分，最终实现整体大于各部分之和的经营效果。以营销组织体系为例，各事业本部内都有自己的销售和进出口职能，各自负责本部的产品销售、出口和海外建厂的具体工作，在市场开拓中行使销售职能。集团总部设有集团营销中心，对各本部销售和进出口的工作
实行监督、控制和指导，负责建立销售渠道，并举办各种集团层次的整体营销活动，在市场开拓申行使市场部的职能。这样，既充分发挥各本部销售和进出口的战斗力，又能联合作战，整体进攻。在投资方面，集团公司权力集中，集团的事业本部可以对外投资，但要总部批准，母公司行使投资权，另外，子公司也具有投资权和收益权。
海尔集团实行总经理负责制。集团总部设五个中心(参见图一)。规划发展中心、财务中心、资产运营中心、人力资源开发中心、企业文化中心，都是集团的职能管理部门。海尔集团通过党政联席会议决定重大事项，参加会议人员有集团公司总裁、集团公司其他负责人、党务负责人等。1993年3月资产管理委员会成立，资产管理委员会是集团的议事机构，由集团总经理张瑞敏任管委会主任。集团管委会由公司证副总经理、党委正副书记和子企业法人代表、职能部门负责人及职工代表组成，探讨研究监督集团的重大决策和实施。海尔集团的党组织在集团中发挥政治核心作用，党委书记由总裁兼任，党委副书记兼纪检书记，在党政联席会议中，有党务负责人参加，集团中党的工作专职人员不超过10人，纪检、工会、共青团职务是兼职。中层管理干部、人才库的负责人必须是党员，在实现敬业报国的集团精神中，党员起着模范作用。
这一事业部的体制成为了海尔集团九十年代高速扩张的体制保障，它可以灵活地吸纳外部企业，完成集团资本运营的目标，并一直延续到1999年12月。
三、流程再造
随着海尔集团组织规模的扩大，原有的事业部制的组织结构越来越不适应组织发展的需要，造成资源的大量浪费，对市场反应迟钝等诸多弊端。1999年，集团总裁张瑞敏多次出国考察，通过与欧美日工业制造企业的交流，于1999年6月提出企业组织流程再造。在没有多少经验可以借鉴的情况下，海尔集团的流程再造过程采用了先实行，再总结摸索，逐步改进的知道思想。在流程改造目标
副总裁副总裁副总裁
图二：海尔集团现行组织结构图
一提出后，立刻拆除了所有事业部门之间的界限，全部整合到一起工作，例如把所有的公司管理人员全部集中一个大仓库中工作，根据公司业务流程重新划定职
能范围；在组织结构上保证组织资源统一调配。在12月份初步完成了组织机构的转型，形成了新的组织结构模式（见图二）
海尔集团董事局取代原有的党政联席会议，成为企业最高决策机构。张瑞敏出任董事局主席，在海尔集团2000年5月22日的董事局决议中，改称为集团首席执行官。杨绵绵出任集团董事局常务副主席，并兼任集团总裁。另两位董事局副主席是武克松、邵明津。柴永森出任常务副总裁。首席执行官根据董事局的决议，确立具体发展目标、实施预算的思路和工作原则。总裁全面负责主持集团的日常经营工作，负责预算体系目标。战略决策委员会、董事局秘书处作为集团董事局的辅助机构，对集团董事局的决策起辅助支持作用。
在集团董事局之下，企业的日常运作分为三大块：推进本部、产品本部、职能中心。
1、推进本部
下设海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部。推进本部用意在于推动整个企业的流程运作，贯通企业内部与外部的经营活动。（1）商流推进本部
负责海尔集团国内销售网络的开发、规范渠道建设、市场营销策划、售后服务以及货款回笼工作。除了超市、手机和计算机由于销售渠道的差异，目前没有划归商流推进本部，其他产品的市场营销活动全部归商流推进本部管理。商流推进本部下设八个地区事业部，再下辖全国共42个独立核算的工贸公司，工贸公司下设分区经理。而在每个地区设有区域经理，负责所有产品的销售。而同时区域经理下设产品经理，负责产品知识培训、市场信息收集等活动。
（2）物流推进本部
负责海尔集团所有的物质采购、物质运输、内部物质配送和物质的仓库管理。物流推进本部设有一个现代信息化管理的仓库，并准备在青岛附近的黄岛再建立一个园区，在园区附近提供给各类供应商仓库，园区内统一处理公司内部物质的采购、配送和储运。同时各类产品的分销商也统一到该园区提取和运输海尔集团的产品。
（3）资金流推进本部
统一管理海尔集团的资金运作、资金筹集和资金使用活动。本部下设资金流入事业部、资金流出事业部、会计核算事业部和资产审计事业部。通过统一公司的资金流，有利于这个公司内部的监控。
（4）海外推进本部
是与商流推进本部相对应，负责整个集团海外的投资、业务运作和商务活动。下设五个地区事业部，同时设有财务部、商务部、综合管理部和项目部四个职能管理部门。海尔现已在海外发展了62个经销商、36000多个经销点。海外业务单位分为制造中心、加工厂和组装厂三类，目前制造中心仅有在美国南卡的一家冰箱制造中心。而目前在菲律宾、马来西亚等国拥有5个组装厂，同时在中东、非洲、亚太、拉美在建10个类似的加工厂和组装厂。与海外销售相支持，海尔集团在海外设有10个营销中心和6个设计中心。
2、产品本部
下设各种产品的事业部，负责海尔集团各种产品的生产制造和研究开发。各个事业部依据商流本部提供的市场信息进行与集团中央研究院合作进行产品开发的研制工作，并进行大规模批量生产。
（1）职能中心
作为海尔集团辅助支持机构，对海尔集团的经营活动起服务性的作用。技术中心下设北航海尔软件公司（与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建）、海尔广科数字技术公司（与广播电影电视总局科研院合资成立）、海尔科化工程学研究中心（与中科院化学所共同投资组建）和海尔中央研究院。技术中心主要负责对整个海尔集团基础研究，与各事业部的应用研究相结合，实现集团的科研创新任务。规划发展中心负责海尔集团工业园和信息园的规划发展，统一协调集团的资源。人力资源中心负责海尔集团整个人事的招聘、考核、任免和培训，并建有海尔大学加强集团内部中层以上人员对新观念的把握。法律事务中心负责集团所有法律文书的起草、国家法律的研究和集团法律纠纷活动。保卫中心的职能在于保障整个企业的安全正常运行。企业文化中心负责海尔集团对外宣传、集
团内部文化建设和内部舆论导向的作用，并办有海尔人报。
（2）市场链制度——海尔集团流程化运作的核心内容
从横向上看，海尔集团分为这三个大的模块，这些部门之间的联系通过市场链的制度联系起来。企业整个运作从市场出发，依据市场需要和市场规范，首先由商流推进本部（国内）和海外推进本部（国外）提出市场可接受的产品需求和产品市场发展计划，然后以合同订单的形式与产品本部签订产品销售合同。由产品本部依据合同订单设计制造产品，同时产品本部又和研究开发部门签订合同。根据合同进行新产品的开发。因此通过一条以市场为导向的链条把整个组织活动串接起来，环环相扣，环与环之间的联系通过具有一定约束力的合同订单保证每一环节运作的有效性。而各职能中心起着对这条链条的辅助支撑作用，产品事业部对这些职能中心提出职能辅助要求，例如向人力资源中心要求提供人力培训，借此双方签订内部合同订单，依据合同确定双方的利益分配。海尔集团通过内部市场链制度保证了这个工作流程的完整性和有效性。
第三部分企业文化和经营理念
文化在海尔集团具有至高无上的地位，一个具体表现在组织结构设有企业文化中心，另一个表现是海尔的企业文化表现出极强的刚性，甚至超越了集团规章制度。例如：海尔的市场理念是“永远不对市场说不”，有一次客户凭折扣券购买海尔空调，因为折扣券已过有效期限，销售人员拒绝客户购买产品。按常理销售人员依照规章制度办事，应该说没有问题。但是这与海尔集团的市场理念相违背，事情被反应到管理层，凭这一条解雇了该销售人员。在海尔集团，企业文化是一切行为的指导原则，对整个经营活动具有直接和强烈的影响。一、基石——张瑞敏的思想
企业的财富有两类：一类是物质财富，一类是精神财富，这两种财富都可以用企业文化来概括和表达。物质财富是企业外在的泛化的表现，精神财富是企业内在的深邃的蕴涵。两者的结合形成了因果循环互动的体系，是能够统一在文化中的理想和追求。同时，也可以这样说，有什么样的文化就有什么样的物质表达和精神价值观。在物质上，海尔是个巨大的经济实体，是一个现代化的企业集团，在精神上，海尔的精神思想体现了整个海尔集团经营活动运营模式。这两类财富构成了集团发展的驱动力，而海尔集团战略抉择的缔造者和文化精神的设计者的
核心是张瑞敏，张瑞敏的思想在海尔具有绝对领导地位，是整个海尔文化形成的思想推动者。
张瑞敏在他的《我看现代企业》一文中说，现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，目的也是为了人，因此人的意识和价值就有着特殊的地位，谁拥有了德才兼备的现代化的人，谁就可以在竞争中获胜。他认为，现代化的进程，不仅是经济规模的进程，对于一个企业来说它是一场全面而深刻的整体运动过程，伴随着经济结构的变革，它必然要求与之相适应的管理结构和文化结构的变革，否则，任何经济的现代化都无从谈起。
因此，海尔就有了这样的文化：把人当作主体和目的，一切以人为中心，在企业内部营造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，使每一个主体富有热情、审美特征，积极地、富有责任感地从事创造性实践，把客观的严格的管理体制和人内在的心灵需求和谐、完美地结合起来。因而这种文化也就贯穿于海尔的企业管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等等领域之申。强有力的文化，是取得成功的“金科玉律”，海尔的成功和它获得的各种各样的荣誉给这一理论以生动的印证。
16年来，海尔把企业文化建设成与企业高科技发展并存的软件工程，也是一项系统工程。它包括企业理念和管理。具体体现为两部分，这两部分有机地结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营、管理中。创新、运作、反馈、提高、再创新、再运作、再反馈、再提高。张瑞敏认为：理念的领先几乎决定企业的命运……没有思路就没有出路。企业理念即思路，是经营企业抽象的指导思想。它包括：海尔精神、作风、管理模式、思想政治工作等，同时这些理念又具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，比如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的奖惩制度、职业纪律与规范、环境建设、员工行为仪表等等。海尔给人的整体印象是：人的精神最大限度的控制和企业管理的最大限度的严格融合在一起；维系着这座物质与精神结合的大厦。
二、海尔文化和经营理念内涵
海尔的企业文化和经营理念主要包括以下几个方面：
1、企业信念：
创业初期是"无私奉献，追求卓越"，1996年7月，又将其调整为"敬业报国，追求卓越"；
2、企业精神：
海尔只有创业没有守业；
3、工作作风：
迅速反应、马上行动；
4、思想政治工作原则：
三心换一心——解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，三心换来职工对企业的铁心。
5、企业管理：
(1)"斜坡球体论"：这是海尔的发展定律，企业如同爬坡的球，它受到市场竞争和
内部职工惰性作用形成的下滑力，如果没有止动力就会下滑，不进则退。这个止动力就是基础管理。由此产生海尔模式的基础管理"OEC管理"法，即全面质量管理的"三全原则"在管理中的具体化，也就是对每人每天所做的每件事进行控制和清理并有提高的"日事、日毕、日清、日高"的管理制度，做到"
企业每天都没有惊天动地的事情发生。
(2)"OEC管理"51伸的主要理念是"坚持两个原则，最大限度地对待两种人"，即
坚持服务的闭环原则，坚持优化原则；最大限度地关心员工生活，最大限度地满足用户需求。
(3)80/20原则：管理人员与员工责任分配的80/20原则。管理人员占80%，是少
数，也是关键的少数。管理要抓关键的少数，也就抓住了系统，这样就能使整个企业有效地运转。在出现责任是，管理人员承担80％的责任。
(4)管理借力理论：借挖掘每个职工的积极性、创造性，形成合力，通过管人达
到管事的目的。管理者要了解下属的长处，以榜样的作用调动职工积极性，要求管理者身先士卒，强调职工的参与意识。
(5)动态三角结构理念：用动态理念调整企业结构，通过市场获取需求信息，进
行市场细分化的创新设计、以质保体系把高新技术转化为优质产品，通过国际星级服务，进人市场，根据市场反馈，再去发现新需求，进行更高一层次的技术创新，这样就形成以技术创新为中心的不断循环往复螺旋上升的三角结构体系。
6、人力资源管理：
"人人是人才"，"赛马不相马"。张瑞敏认为："兵随将转，无不可用之人。作为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处，用人之长，并给他们创造发挥才能的条件，此所谓你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台"。这是现代科学与民主相结合的高层次的人格管理。在这些管理理念基础上产生了"三工(固定工、合同工、试用工)并存、动态转换"的用工制度和"计点到位、计效联酬"的分配原则。
7、市场开发：
"市场唯一不变的法则就是永远在变"一一要走在市场之前就要创造市场和用户，另做一块蛋糕独享。只有淡季的思想，没有淡季的市场"、"先卖信誉，后卖产品"、"否定自我，创造市场"。
8、质量宗旨：
"国门之内无名牌"、"高标准、精细化、零缺陷"，要么不干，要于就要争第一"。
9、售后服务：
"用户是衣食父母"、"用户永远是对的"、"海尔真诚到永远"、“国际星级服务”——二次创业的基石，就这一理念又引伸出了两点要求：一是不断向用户提供意料之外的满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。
10、后勤服务宗旨：
"您的满意就是我们的工作标准"。
11、科研开发宗旨：
"立足创新，用户为师，永远改进，追求完美"、"先有市场，再造工厂"，用户的难题就是我们的课题"、"站在巨人肩膀上"。
12、规模经济：
组建"联合舰队"、"东方亮了再亮西万"——企业扩张的海尔模式，"克隆海尔鱼"——把以海尔文化为核心的一套管理模块移植到被兼并企业中，"吃休克鱼"——海尔兼并扩张策略，注人管理文化，以无形资产盘活有形资产。
13、经营目标体系：
对国内市场，一级市场创信誉，二三级市场创效益。
激活企业要从激活人开始，激活人要从激活精神开始。海尔成功的精髓在于这种由缔造者设计的企业文化精神，在全体职工中得到了观念、思想、行动上的高度统一，达到了无形资产和有形资产共同增值的目的。
企业竞争的最高层次是文化竞争，企业文化一是凝结在产品上的人类智慧和精华，一是渗透到企业运行全过程、全方位的理念、意志、行为规范和群体风格。如果说产品竞争创造着人类越来越丰富和完美的物质生活，那么企业文化的竞争将造就一代新人。
第四部分战略演进
大企业、大集团母公司是一个战略性组织，主要功能其实并非生产经营，而应在于发挥战略管理的功能。企业的发展战略是企业的灵魂，战略管理是大企业、大集团母公司需要永远重视、研究和解决的首要问题。在前述一节，已经指出海尔文化对海尔集团起着至关重要的作用。海尔战略管理所取得的卓越成就是其自身发展战略与企业文化相辅相成、相互融合的结果，海尔的改革与发展的成功，从某种意义上说，就是集团抓住市场变化的机遇，适时地、实事求是地制定、实施、监控、修正发展战略的成功。
一、核心思想——名牌战略
海尔认为：名牌战略的核心是高质量，"高质量"的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步利用高科技去创造市场，引导消费；而"高质量"的外延就是要发展规模经济，在产品高质量的基础上形成合理的竞争规模。
海尔名牌战略的制定始于市场调查。名牌战略的实施，经历了从量变到质变，从质变到飞跃的四个阶段，这四个阶段也是海尔人在管理观念上不断总结、升华的里程阶段。
1、由无序到有序(1984年12月——1988年12月)
这一阶段，企业是在无主导产品、无效益、管理混乱的无序状态上起步。企业通过让制造不合格品的直接责任人自己砸毁76台质量有问题的电冰箱，转变了员工的观念，树立了品牌和市场意识。同时，建立健全规章制度，制定了《职工守则》、《职工录用调动制度》、《职工考勤制度》、《职工请假制度》、《劳动纪律管理制度》、《加班加点工作管理制度》、《工资管理制度》、《"双否"管理制度》、《合同制工人管理制度》、《民工管理制度》、《P、Q、C计奖法》、《生产工序集体计件工资制》、《岗位计件工资制度》等等制度，转换经营机制。在质量控制方面，主要采取泰勒的科学管理方式，强化管理，强制提高，实施4年后，企业管理逐渐由无序转向有序。1988年12月，"琴岛-利勃海尔"电冰箱获得中国电冰箱史上的第一枚国优金牌。"名牌战略"获得初步成功。
2、有序到形成体系(1988年12月——1990年12月)
这一阶段，质量管理由有序向完整的、系统的控制体系发展，质量意识普遍被员工接受，产品质且稳步上升，新产品开发速度加快，向市场推出新产品的频率和品种比第一阶段呈翻番趋势，而且几乎所有的新产品一上市，都成为市场导向性产品。尤其是企业经受住了1989年经济低潮的考验，产品提价12%仍畅销。这一时期，海尔在同行业中领先的棋已经形成，名牌战略获得战略性成功。
企业的科学管理也在第一阶段的基础上迅速提升。出台了由张瑞敏厂长撰写的《全方位现代化管理法》。企业整体素质迅速上升，从国家二级企业晋升为一级企业，获"国家质量管理奖"、"金马奖"、"风帆杯奖"，这表明海尔在质量体系、管理水平、三项制度改革方面已达到国家当时的最高标准，"全方位优化管理法"体系初步形成。
这一阶段的另一重要发展是企业叩开了国际市场的大门。海尔认识到，达到国内先进水平只是成为名牌的一个基本条件，要成为真正的名牌，就必须走向国
际市场。在产品出口方面，海尔的原则是延伸“名牌战略”的内涵，明确了出口是为了创国际名牌，而不是为了创汇。在这一原则下，制定了"先难后易"，即先进人发达国家和地区，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家和地区的实施步骤。1990年，海尔冰箱通过了美国UL认证，从此迈开了进入国际市场的步伐。
3、由体系到高度(1990年12月——1992年4月)
管理的目标源于市场。海尔的管理精细化产生了OEC管理法，即日清日高管理法，·("OEC"是英文“overall every control and clean”的缩写)，适应了高速变化的市场。管理的系统化产生了全方位优化管理，适用于市场对量的需求。
在这一时期，市场对名牌产品的需求明显增加，海尔产品供不应求，市场的需求使海尔确定了提高产量的目标。但是，要在产量增加的情况下确保质量，必须在质保体系外，强化对过程的控制，才能实现对结果的控制。1990年企业正式提出并形成“日事日毕、日清日高”管理系统。
管理无定势，一种新思维、新观念正确与否和有无价值，需要市场去检验和承认。1992年4月青岛电冰箱总厂通过了ISO9001国际质量保证体系认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。海尔的管理体系经受了市场的考验，达到了国际先进水平，跃上了一个新高度。
1991年12月集团的成立，为海尔在管理经验、干部队伍和资金的积累方面提供了更为宽广的领域和条件，为日后集团的发展奠定了坚实的基础。
4、由高度到延伸(1992年4月以后)
这一时期，海尔实现了名牌战略向市场的深层空间的延伸，开始了规模化、多元化、集约化经营，不仅创名牌产品，也要创名牌企业的过程。
海尔集团确定了冰箱、冰柜、空调、洗衣机、展示柜、微波炉、彩电、通讯和计算机、信用社、房地产等为支柱产业。集团结构经过几次调整更趋合理，并成立了五大中心，成立了资金结算中心和信用社，产业资本与金融资本的结合已经起步。1992年9月，琴岛海尔集团公司第一期短期融资债券共计3000万元，在青岛市公开发行，1993年青岛海尔电冰箱股份有限公司在上海证券交易所上市，1995年海尔工业园建成，1999年海尔信息园建成。
这些重大举措，对名牌的发展起了强有力的支撑作用，使海尔的名牌战略进入了向国际市场延伸的竞争阶段。
二、实施名牌战略的做法和特点
1、站在巨人的肩膀上，坚持技术、质量高起点。
海尔集团认为要战胜竞争对手，就必须坚持高起点，否则就会被对手吃掉。名牌是市场竞争的产物，在落后于人的情况下，必须以质取胜，才能占领市场。从德国引进先进技术，使他们领先其他企业，生产出亚洲第一代四星级冰箱，并获第一枚国优金奖。
2、年磨一剑，努力强化全员质量意识，强化产品质量管理。
企业创名牌就要抓质量，而一流的产品是一流的人干出来的，质量是职工整体素质的体现，抓质量应首先从人抓起。海尔的管理模式"日清日高管理法"，是全面、全方位、全过程的三全原则管理的具体体现。员工每天的工作必须完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高。海尔不是搞运动似的搞企业管理，而是把所有的目标分解到每个人，每个人的目标在每个月、每天都有新的提高。每个员工每天工作后要填写"三E"卡(everyone、everyday、everything)，他的收人与卡直接挂钩。电冰箱共有156道工序，545个工位责任区，全部的生产与管理的责任都分解落实到每个人头上，就连冰箱仓库的1964块玻璃；也是每个员工负责一块，必须擦得干干净净。海尔的全体员工对全员质量管理的认同经历了强制、强化的阶段，持之以恒的艰苦、甚至是痛苦的努力过程。海尔每年做各类家电600个，进入600万个家庭，面对1800万——2400万人对质量的意见、要求和监督，要年年月月日日坚持做好每一个产品确实是十分困难的。张瑞敏的要求是"咬着牙，每天对每一个用户都当成一个全新的用户，都当成必须处理好的用户。"北京的用户最难服务，就从最难的消费群体做起做好，他们还给监督产品质量的用户发奖。通过这种管理，员工的素质有了质的升华，树立了"不合格产品就是废品"，"高标准、精细化、零缺陷"的观念。1993年，德国(TEST)杂志对德国市场的产品进行抽查，海尔产品以8个“＋”的得分获第一名。1997年2月，在德国科隆国际博览会上，最重要的新闻是海尔集团总裁向欧洲12位经销商颁发海尔产品专营证书。名牌战略在国内、