week15_case10_中兴通讯的组织变革

中兴通讯的组织变革

作者：华中科技大学管理学院田志龙

摘要：中兴通讯是通讯设备行业的全球领先供应商之一。该公司从1998年开始实施的准事业部制越来越不能满足企业对市场响应的需要，因为事业部制虽然解决了责任的分解问题，但逐渐阻碍了部门间的合作。公司面临着如何进行进一步的组织变革的问题。2008年初董事长侯为贵在思考，如果不调整，公司面临的问题如何解决？是否像准事业部实施后做过的多次小的改进那样，再继续做多次小的调整？是否做大的调整，如需要撤销产品事业部，采用更加集权的基于流程和职能的矩阵式组织结构吗？或甚至做更大的调整，将产品研发置于市场部门的直接指挥之下？

关键词：中兴通讯；组织变革；战略实施

0 引言

中兴通讯股份有限公司（以下简称“中兴通讯”）是中国最大的2家国际化通信设备制造企业之一，其主要产品为无线通信系统、光通信及数据系统、手机三大类。中兴通讯2007年全年营业收入347.77亿元，同比增长49.81%；净利润12.52亿元，同比增长63.26%。中兴通讯的近期愿景是“2015年成为世界级卓越企业”。在迈向世界级企业以及实现从世界级企业到世界级卓越企业的宏伟跨越过程中，围绕更好地适应市场需求的变化，中兴通讯分别于1998年、2002年、2004年、2006年进行了主要的组织结构调整。

2008年初公司高层又在考虑下一步的组织变革，以进一步提升公司的市场导向水平。董事长侯为贵强调说：“所有的变革都是为了适应产业环境以及客户需求的变化。以客户为中心，为运营商提供端到端的综合解决方案，从而提高他们的业务提供能力、业务聚合能力、运营能力和盈利能力。这是中兴通讯所有工作和变革的出发点。”

1 中兴通讯的历史

1.1 1985年到1992年

1978年改革开放以后，我国通信业的发展进入了一个崭新的时代，到了80年代中后期，落后的通信设备与高速增长的通信需求之间的矛盾日益突出。通信成为制约国民经济发展的瓶颈。中兴通讯就是在这样的行业背景下于1985年在深圳成立的。当时注册资金280万元人民币，处在西安的国有企业691厂占总股本的66%。该厂的技术科长侯为贵任总经理。

中兴通讯从开展来料加工电子小产品（如电话机）业务开始，逐步发展，进而从1988年开始转为生产我国市场急需的数字程控交换机，并初步具备了自主研发程控交换机的能力，并以此开拓农村市场。中兴ZX500用户数字程控交换机被认为是国内具有知识产权的第一台国产化数字程控交换机。

1.2 1993年到1995年

1993年初，中兴进行了股份制改制，691厂等在内的国有股份占51%股份，

包括侯为贵在内的技术管理人员占49%的股份，并在国内首创了“国有民营”的新机制。1995年3月，中兴通讯研制出万门机，并由一家生产中小容量的交换机厂商转变为一家生产万门以上大容量交换机的主流电信设备制造商。万门交换机的推出满足了中兴通讯由农村市场转向城市市场的市场转型。这时中兴提出了“互相尊重，忠于中兴事业；精诚服务，凝聚顾客身上；拼搏创新，集成中兴名牌；科学管理，提高企业效益”为核心的企业价值观。

1.3 1996年到2000年

1996年中兴通讯开始了第三次战略转型。总裁侯为贵明确提出实施公司战略上的“三个转变”：产品结构突破单一的交换设备，向交换、传输、接入、视讯、电源等多元化产品领域扩展；目标市场由农话网向本地网、市话网扩展；由国内市场向国际市场扩展。

1997年，通过股份制改造，深圳市中兴通讯股份有限公司成立，并在深圳证券交易所挂牌上市。1997年7月和2001年3月两次在股市融资20多亿元，从而为中兴在3G、数据和光通信等领域的研制提供了巨大的经济后盾。由于上市给公司带来的透明化，公司的战略从过去立足于行业内部公认的领先企业过度到了成为社会公众眼中的优秀通讯企业的转变。

1.4 2000年到2005年

2000年前后，中兴进行了第五次战略转型。在国内传统固定电话网络设备投资增速趋缓、电信重组的背景下，中兴正式确定了移动通信、数据通信、光通信三大战略领域。结果移动通信战略领域明显见效，尤以CDMA和PHS为代表，而数据通信和光通信收效不大。故中兴把战略重点从固话通信向移动通信转变。2002年确立了手机、国际化、3G等三大战略领域。2004年中兴通讯仍把战略重点放在这三个方面，确保国际业务、手机终端、3G三大战略领域的发展。为符合公司发展和国际化战略的长远要求，2003年6月深圳市中兴通讯股份有限公司正式更名为“中兴通讯股份有限公司”。2004年合同销售额历史性地突破10亿美元，达到16.44亿美元，由此中兴通讯由国内市场为主，进入到国际、国内并重，打造世界级企业的阶段。2004年中兴通讯股票成功在香港联交所挂牌上市，成为中国“A to H”第一股，共募集资金逾35亿港元。

1.5 2005年至2008年

2005年中兴通讯成立20周年。这一年公司制定了第三个十年规划。规划确定了中兴通讯的使命和愿景：“中兴通讯，业界领先，为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务；重视员工回报，确保员工的个人发展和收益与公司发展同步增长；为股东实现最佳回报，积极回馈社会”以及“以人才国际化为根本，市场国际化为重点，资本国际化为依托，积极迎接挑战打造全球范围的中兴通讯的知名品牌，力创世界级的卓越企业”的总体发展目标。而当时的近期目标是“2008年成为国际化运作的跨国企业；2010年国际合同销售额超过公司整体销售额的60%。”

2007年底，中兴通讯取得销售收入347.77亿元，同比增长49.81%；其中海外收入占57.77%。凭借在无线产品（CDMA、GSM、3G、WiMAX等）、网络产品（xDSL、NGN、光通信等）、手机终端（CDMA、GSM、小灵通、3G等）和数据产品（路由器、以太网交换机等）四大产品领域的卓越实力，中兴通讯己成为中国电信市场最主

要的设备提供商之一，并为100多个国家的500多家运营商，及全球近3亿人口提供优质的、高性价比的产品与服务。

2 中兴通讯的经营战略

2.1 战略目标与经营理念

中兴在2008-2010年的战略目标是，完成从“优秀”到“卓越”的飞跃。中兴将“从优秀到卓越”的目标定义为：在国内，继续通过优质的产品及服务塑造强势品牌；在国外，完成从廉价、技术跟随型的中国企业形象逐步向行业领先、值得依赖的世界一流水平企业全面转型。总裁殷一民这样描述中兴通讯的目标市场：“中兴通讯定位为一家全球性的综合电信设备制造商，其目标客户是那些全球的跨国综合运营商。”

董事长侯为贵在1990年代中期就确立了如下的经营理念：坚持技术与市场匹配的市场导向。他认为这是中兴通讯的主要竞争能力所在。下面是他经常强调的话：“如果没有技术和市场很好的结合，一个企业很难竞争，很难发展。技术力量的规模和质量是企业的核心能力。市场营销力量也是企业非常重要的能力。这是中兴发展的基础。

2.2 竞争战略

1）与华为的竞争

中兴在国内的竞争对手是在同城的华为技术公司。2006年华为的销售收入为人民币656亿元，其中65%销售额来自海外市场。华为的产品领域为移动网络、下一代网络NGN、光网络、数据通信、软件及应用以及IP等。中兴和华为70%的产品趋同，它们在产品、技术、营销、管理等各个方面都没有差异性，相互间的竞争常表现为价格拉锯战。

2）与海外对手的竞争

全球最大的通讯设备制造商按2008年初发布的市场份额排名依次为：爱立信（32%）、诺基亚—西门子（23%）、阿尔卡特-朗讯（14%）、华为（12%）、北电网络（6%）、中兴（5%）、摩托罗拉（4%）。”这些都是中兴通讯的全球性主要竞争对手。

在海外市场，中兴主要采取差异化竞争战略。用价格优势和优质服务来弥补其在技术上的后发劣势。但值得一提的是，价格战推动中兴和华为稳步增长的同时，国际电信厂商与国内厂商竞价差距正在缩小，从大约70%-80%缩小到目前的20%左右。因此，中兴通讯在价格敏感的低端市场以价格开辟市场，以长期投入培育市场；而在品质敏感的高端市场，则用自己的优势技术和品牌稳步扩张谋求利润。在CDMA无线数字集群、GOTA（全球惟一基于CDMA2000的数字集群标准）等领域，中兴通讯拥有的议价能力堪与世界任何巨头比肩，所以中兴GOTA已经多次在高出所有竞争对手价格的情况下中标。

2.3 产品与服务战略

1）产品组合与技术水平

中兴通讯的产品集中在通信系统、光通信及数据系统、手机等三大类产品上。与主要竞争对手相比，技术水平上采取总体跟随，局部领先的战略。在产品的技术关联性上，采取了无线传送、手机科技成果相互渗透和交换及接入、数据通信

科技成果相互渗透的战略。

图

1 中兴通讯产品生命周期

由于通讯设备有显著的寿命周期特征，中兴通讯在产品组合上和推出上，把

握各主营业务生命周期的特质，形成互补，使公司总盈利增长平稳化，为中兴带来长期稳定并不断增加的收入。中兴通讯主要产品生命周期（见图1）。表1描述了中兴通讯的产品战略演变阶段。

表1 中兴通讯产品战略演变阶段

阶段

模仿创新 改进创新 集成创新 时期

1986-1996 1996—2002 2002—2007

市场环境

中国通信市场开始起步，初期仍由国外厂商主导，但市场进入机会较多，一批本土厂商开始进入国内低端市场 中国通信市场快速发展，本土厂商开始在国内主流市场及海外低端市场上实现群体突破，与国外厂商展开侧面竞争 全球通信市场重大调整，中国通信市场竞争加剧，本土厂商开始在国际主流市场上寻求局部突破，与国外厂商展开正面竞争 技术环境 交换机技术从模拟到程控的跨越式发展 通信技术从固网到移动的跨越式发展 移动通信技术从2G 到3G

的跨越式发展

战略路径 交换机国产化 业务多元化 企业国际化

重要决策 1986年开始自主开发交换机产品 1996年2月提出“三大转变” 2002年提出新三大核心战略领域：手机、国际化、

3G

代表产品 ZX-500第一台国产化数字

程控交换机；ZXJl0大容量

局用交换机 全套GSM900／1800双频移动通

信系统：ZXC10CDMA全套移动通

信系统

基于CDMA2000技术的GoTa

数字集群系统；全套

TD-SCDMA商用设备

能力瓶颈 技术的吸收能力 市场的开拓能力 技术与市场的整合能力 学习模式 干中学 用中学 合作中学

组织模式 直线职能制组织 “准事业部制”组织 产品经营团队

2）市场驱动的产品开发与自主创新

中兴通讯的技术自主创新战略，始终坚持把满足市场需求作为目标，将客户

价值最大化放在首位。一是提出“50%原则”，要求无论是市场人员还是系统设计

人员都必须将50%的工作时间用到深入市场第一线，了解客户需求。二是根据市

场需求和公司战略驱动公司、事业部各级技术创新和产品开发投资决策流程，决

定开发什么产品，取消或重新确定项目的优先次序，分配开发资源。在新产品开

发的每个阶段结束时，确定项目的继续、取消还是变更方向，根据阶段决策调整

资源分配。三是将市场需求管理贯穿产品研发的始终，产品开发管理从产品的全

生命周期角度考虑，使市场、物流、财务等跨职能部门协同，成为产品开发运作

的主体。这种系列化的市场驱动行为，使中期通讯的技术创新紧贴市场节奏、顺

应市场需求，并通过与国际著名的战略及运营咨询公司合作，建立了市场驱动的

产品开发流程，把市场意识融入到技术创新的每个环节，提高了技术创新的投资

回报。正如候为贵所言，中兴通讯的核心竞争力“既不是单纯的技术研发能力，

也不是单纯的市场能力，而是技术与市场结合的能力”。“企业自主创新不应该是

关起门来搞研究，其成功的标准应该是所研究出来的东西是否被市场所接受，而

不是满足于发表论文或通过鉴定!”。市场驱动研发的思路在公司的一些文件中被

称为“市场导向战略”。

3）服务战略

中兴通讯认为，优质的服务也是竞争取胜的关键。1）“精诚服务，凝聚顾客”

是中兴通讯的核心价值观之一。这渗透在中兴通讯向全球用户提供的多种通信网

综合解决方案及服务中。2）中兴通讯全球客户中心成立于2002年10月，采用

7X24小时工作制全天候为客户提供中兴通讯设备售后技术支持工作。该中心拥

有9个子中心、多个设立于研发基地的实验室和一支训练有素的技术支持工程师

团队；拥有完善的技术问题解决方案库和先进的模拟实验室环境，能够在全球范

围内快速有效地调度和使用技术资源。中兴通讯全球客户支持中心采用中央集中

式受理客户技术问题和实时监控解决客户技术问题的全过程开放模式。3）中兴

通讯还建立了中兴通讯学院，为客户提供技术和管理培训。学院依托中兴通讯强

大的技术力量，凭借12年的专业培训经验，利用先进的培训设施，规范的培训

管理和优秀的讲师队伍，每年为50000名客户提供了技术与管理类培训，其中包

括来自海外20多个国家的数千名外籍客户。

3 中兴通讯的组织结构演变

随着中兴的发展，其组织结构模式在不断调整。中兴通讯组织变革是基于问

题导向的，即当原有的结构不能满足企业发展的需要时就进行变革。当然，新的

组织结构也未必能解决所有的问题，这时中兴通讯会在此基础上进行调整，或引

入新的机制。

3.1 1998年以前的直线职能制

中兴通讯在1998年之前采取的是典型的直线职能制，下设五大体系：市场体系、研发制造生产体系、财务体系、人事行政体系和综合管理体系。市场体系和研发制造生产体系为核心业务体系。当时主管的两位副总经理分别是史立荣和殷一民，他们在公司资历深、威信高，当时称副总裁。其他体系为辅助支持体系。中兴通讯1998年以前的组织结构简图见图2。

图2 中兴通讯1998年以前的组织结构简图

在市场体系内部，按职能和营销区域划分八个市场部门和多个销售区域部门，由两个副总经理分管。市场职能的八个部分别为负责接待的一部、负责商务的二部、负责宣传和品牌的三部、负责专网的四部、负责国际业务的五部、负责接入网推广的六部、负责联通等新兴运营商的七部、负责接入网以外的新产品的八部。其中一、二、三部是按照专业来分工的，而四、六、八部按产品来划分，五、七部则按客户来划分。这种做法可以使中兴快速反应市场的需要。这种从局部入手的做法，使中兴一直保持着一定的灵活性。

3.2 1998年以后的准事业部制

诱发组织变革的主要原因是，1996—1998年期间公司产品结构、销售规模、员工人数的迅速增长。公司的一份内部文件将原因分为三个方面： 1）产品线结构发生质的变化。由单一交换机，扩展至交换机、接入网、移动、传输、视讯、电源监控、宽带数据等。其中接入网ZXA10迅速成长为第二大产品线，1998年仅接入网产品销售额就突破10亿元大关。同时，移动、传输等产品也相继快速成长。

2）市场响应速度下降、研发脱离客户需求倾向抬头。这表现为：①技术与市场脱节越来越严重（平台越来越多）；②分工越来越细，协调性越来越差，环节多、信息不畅；③压力不足，许多人进了“岛心”，感受不到来自市场这个“汪洋大海”的竞争压力，不同程度地滋生了追求稳定、安逸、大锅饭的情绪和现象，责、权、利的关系不那么紧密了，过去小公司的紧迫感、危机感越来越少；④研发项目越来越多，形成的职能平台也越来越多，技术与市场脱节越来越严重。专业化分工越来越细，响应市场的速度却在不断下降，整体组织协调性越来越差，面向一线市场的决策环节越来越多、信息沟通越来越不畅，层级增加经营压力传递受阻，员工压力不足。

3）管理干部缺乏、角色能力转换面临困难、管理幅度过大。由管事到管人、由技术到管理转换速度不够快，习惯观念和思维占主导。许多本应该在低层解决的事情都需要高层领导出面，使高层领导整天忙于“救火”，难于对公司战略管理投入更多精力。面对三个突出的问题，中兴不得不加紧进行组织调整工作，由集权向分权转化。1998年12月公司决定进行了大的组织结构调整，由集权管理的直线职能制改为准事业部制，划分为四个产品事业部和三个营销事业部，实行集权和分权管理相结合的模式，向集团化发展过渡。调整为准事业部制后中兴通讯组织结构见图3所示。

图3 准事业部改制后中兴通讯的组织结构图

（说明：手机事业部是后来增加的，康讯公司是采购与生产制造公司）

在准事业部体制下，总部控制财务管理权、人事规划权、研发战略规划权，重大决策由集团公司执行委员会做出，日常运作由事业部自己负责，集团公司对事业部按照虚拟公司进行单独考核。事业部可以决策开发什么产品，并“销售”给营销事业部，营销事业部从产品事业部“购买”产品。因此对产品事业部考核就有了诸如“销售收入”类似指标。

中兴通讯产品事业部是公司的技术创新源头和产品平台，直接负责研发质量和效率。其内部组织形式采取了产品线设置与职能线设置相结合的矩阵管理组织方式。

1）产品线指产品事业部内部某一产品（须经公司正式批准）的业务线，包括从用户需求分析、产品计划、研发、转产、生产、市场推广、维护升级等产品生命周期的各个环节，产品线对各环节的进度和结果负直接责任，关键岗位分别是产品总经理、产品总工、管理经理、项目经理、一线经理等。

2）职能线指产品事业部与产品线业务工作相关的各部门，关键岗位是研究所所长、各职能部门（系统部、开发部、测试部、工艺部、技术部等）经理、科室负责人。职能线为产品线提供资源（主要包括人员、技术、信息等）支持和保

证，履行职能管理职责。

产品线的关键岗位构成产品核心经营团队，把产品生命周期中的关键链条和环节按流程连接起来，使产品总经理由研发负责人，变为真正的产品经营者，使产品线成为真正的经营实体。通过核心层、研发骨干层、研发支持层三个层次之间的协同合作，共同完成下述关键职能：产品策划（产品总工、资深系统工程师、资深市场工程师）；市场支持（市场总监）；产品研发（研究所总工、项目经理）；专利标准（标准总监）；质量控制（质量经理）；工程服务（工程总监、测试总监）；商务成本（商务总监）；物流生产（物流总监）；财务监控（财务经理）；产品管理（管理经理）。

而营销事业部则主要有两大功能：产品销售与用户服务，是公司各产品事业部共同的销售、维护平台，在各特定区域或对特定的用户从事销售、维护业务。总部下辖市场中心，起总体协调作用。市场中心包括集成部、信息部、宣传部、培训部、工程部和客户部。

2002年2月，中兴通讯在充分肯定准事业部运作成功经验的基础上，根据公司面临的内外部环境，对其进行了一次较大的调整。当时外部最重要的变化是中兴通讯的大客户之一——中国电信分拆为南北两部分，重组形成新“中国电信集团”和“中国网通集团”。针对客户结构的重大变化，中兴通讯对营销事业部划分方式进行了重大调整，改过去按照地理区域划分的方式为按照客户对象划分。2004年，为推进国际化战略，成立第四、第五营销事业部，与第一营销事业部共同开拓国际市场，通过划小责任区域，提高本土化人员比率等方式精耕细作国际市场。

从1998年到2006年期间，中兴实施准事业部的8年时间里，公司的销售收入由10多亿到2006年300多亿。准事业部制在中兴通讯多元化的发展过程中起到了重要作用。

董事长侯为贵在准事业部制实施4年后对其效果做了如下评价：“第一，由于向各事业部下放了决策权，使事业部的积极性和灵活性大为提高，准事业部的总经理和经营层成为公司总体管理链条上的重要一环，管理化整为零，上下分工，具体产品的市场和客户的管理任务由事业部承担，总部从中脱身出来，集中精力于战略规划和协调管理；第二，密切开发、生产、市场三个环节的关系。以产品为对象设立产品事业部。营销事业部是各产品事业部的共同销售平台，只有实现了市场销售，才能计算事业部的利润，使事业部成为阶段利润中心，通过产品事业部与营销事业部之间经济核算和考核纽带把开发、生产和市场三个环节紧密结合起来；第三，强化职能管理。与现场有关的管理业务一般在基层处理，以提高效率。总部的职能部门集中精力研究政策，制定并不断优化程序、规则、监督检查；建立秩序，发挥职能部门的参谋和助手作用；第四，各事业部自成体系，独立经营、核算，可以发挥其灵活性和主动性，并进而增强企业整体的灵活性和适应能力；第五，可促进各事业部之间的竞争，促进企业发展；第六，通过权力下放，使各事业部接近市场和顾客，按市场需要组织生产经营活动，有助于经济效益的改进和提高；第七，有利于培养和训练具备经营能力的管理人才。”

“事业部的存在既有大企业的规模，又有成长型企业的灵活。产品事业部、产品线的体制在国内市场对客户的快速反应，确实起到非常积极的作用。我们不怕大企业病，就是因为我们有事业部。”董事长侯为贵说。

3.3 准事业部制下的弹性团队管理

尽管准事业部制在一定程度上降低了管理的难度，但是，随着时间的发展，事业部的弊端也在中兴充分暴露出来。

客户越来越要求厂商能够从业务的角度提供全套的解决方案，这要求厂商能够在全公司范围内整合产品和技术资源。但相对独立的事业部越来越自成一体，相互之间的协调就成了大问题——协调无力，已经成为中兴当时最大的管理难题。

事业部的问题在2002年前后就开始出现，表现为各事业部本位主义倾向并造成不同事业部重复上相同或相似的产品，事业部之间争资源，争利益现象和矛盾非常尖锐，且总部经常以协调失败告终。例如，2001年公司决定全公司上ORACLE公司的ERP信息管理系统，但ERP系统实施推进工作遇到来自各事业部的阻力，推进缓慢，公司从整体上企图形成整个公司信息决策与执行平台的设想遭遇较大挑战，后来还是在侯为贵总裁坚决强制要求下取得ERP上线。再如传输产品相同的项目V52，上海的接入事业部、深圳的本部事业部、南京的网络事业部都争相投入资源立项和开发产品，形成重复投入和公司内部相互竞争。为避免资源重复投入，避免产品重复开发，以及加强事业部之间协调和从公司整体决策，2002年2月进行了两项调整：第一，撤消接入产品事业部，把相关业务“合并同类项”拆分分别归并入移动事业部和网络事业部，同时增加了一个新成立的手机产品事业部。第二，为增加总部重大事项决策和协调力度，成立经营决策委员会，由公司总裁和四位高级副总裁定期开会，决定重大事宜和各事业部之间利益与资源协调，并指定专门机构监督执行情况和列入各事业部总经理的年度考核。

为了降低协调的难度，中兴又开始学世界上所有先进企业的做法，大规模推行团队管理。对“团队作战”的意义是在实践中体会到的。2005年12月，中兴通讯在获悉和黄WCDMA手机项目后，在英国组建了30个人的项目组，实行团队作战，并意外胜出。这使公司意识到“团队作战”与人力投入对海外市场的意义。

团队结构打破部门界限，并把决策权下放到工作团队，它有传统结构标准化的好处而提高运作效率，又能因团队的存在而增强灵活性。灵活就意味着能对客户的个性化需求快速做出反应，这是中兴征战海外所必需的素质。团队管理也是一种自我管理，因此对每一位团队成员的综合能力要求很高，尤其是团队的领导者，往往需要企业的中高层领导担当。除了领导者的个人魅力之外，企业文化也是增强团队凝聚力的内化力量。此外，团队结构同样需要明细责任，制定相应的奖罚机制，这样才有利于团队更好的运作。这样，团队组织成为了中兴通讯准事业部组织结构的必要补充。为推进团队组织，公司在技术中心设立了大项目总监，大项目总监针对国内外客户业务需求，建立跨事业部的大项目团队，试图解决跨事业部协同问题。但事业部单独考核的体制仍对大项目团队的运作产生阻碍作用。

3.4 2006年经营控制型的职能与事业部并存组织结构

2006年，随着业务高速增长，国际市场占中兴通讯市场的比例超过40%，中兴通讯进入迈向全球化企业的关键阶段。为适应国际市场需要和加强总部职能，中兴通讯聘请了一家国外咨询公司对公司进行了总部定位的诊断和未来发展方向的咨询。咨询公司分析后认为，中兴通讯当时面临的矛盾和主要问题的根本原因在于“在现有业务单元高度关联的情况下，中兴总部的职能定位过于弱化”，并建议在总部设置“市场与运营体系”，以加强总部“以市场导向的运营指挥能力”。经过公司总部定位调整和强化国际市场资源配置后，中兴通讯2006年初的

组织结构图见图4。

图4 中兴通讯组织结构图（截止2006年12月）

新设立的市场与运营体系下有六个部门：

1）运营管理部负责在细分的产品／市场目标上整合产品事业部和营销事业部的目标，更为详细地监控产品线级的利润，以优化资源配置及产品线的组合；

2）技术质量部负责改进研发组合管理的权责定义，更详细的审核项目建议书，在公司层改进技术规划流程，强化技术能力以增强公司层面的技术规划，强化对业务部门的指导；

3）方案营销部负责建立复杂解决方案的组织和流程，加强对事业部市场战略的指导：

4）商务管理部负责公司商务规范、流程和制度的建立，以提高商务操作的规范化和专业化，负责公司商务合同评估标体系的优化，负责公司商务运作的分析与评估，建立公司商务预警机制；

5）市场研究部负责推动市场情报活动管理，建立集中的市场情报IT平台；

6）PR部负责公司品牌的推广和各部门品牌推广工作协调。销售体系分为两个部分。第一部分是各营销事业部，负责国内外销售。其中，一、四、五营为海外销售体系，二、三营为国内。一营：面向东南亚、中东和俄罗斯市场；二营：客户为中国电信、铁通与专网（即铁路、电力、军队专网）：三营：客户为联通、移动与网通；四营：面向南亚、巴基斯坦及东西欧市场；五营：面向南北美洲和非洲大陆市场。2006年2月，为进一步强化国际市场战略，进行资源配置，撤销原来的国内市场第二营销事业部，人员支持国际市场。第二部分是职能部门，负责全球维护支持及客户服务基础数据（服务协议、设备档案信息、工程师资源）的收集和管理；跟踪、协调全球各代表处的客户支持管理工作，落实相关运营工作任务和工作汇报；负责全球客户服务与维护支持服务的业务运营KPI指标数据的分析和改进。提升客户支持服务的客户满意度等。

产品事业部基本没有变化。

4 下一步的组织变革

2008年春节前的一次公司高层务虚会上，董事长侯为贵请各位高管思考中兴通讯下一步的组织变更问题。他在简要回顾了公司过去的数次组织变革后说：“我们还需要围绕更好地适应产业环境以及客户需求的变化，来不断地进行我们的组织变革。以客户为中心，为运营商提供端到端的综合解决方案，从而提高他们的业务提供能力、业务聚合能力、运营能力和盈利能力，是中兴通讯所有工作和变革的出发点。我们需要在公司发展顺利的时候，进行组织变革，因为这时是企业变革的最佳时期。对中兴通讯来说，最大的竞争对手和敌人可能就是我们自己。下—步如何变革，请同志们谈谈看法。”

高管们首先讨论的是他们对未来经营挑战和市场环境的看法。一位负责市场体系的高管第一个谈了他的想法：“中兴通讯未来的目标是成为全球主流的供应商。要实现主流的地位，我们必须要实施市场导向，既紧跟市场的潮流，又有能力引导市场潮流。第一，要做到紧跟行业发展的潮流，这表现为真正地理解运营商的现实需求，并在满足这些需求时，与竞争对手相比，做出我们的特色。在这方面，我们要认识到没有最好的技术，只有最适合的技术，也就是最适合客户需求的技术。‘给客户提供最适合的技术’常常要历经复杂的过程，必须打通从立项、开发、生产到售后的全流程。第二，我们必须在某些领域具有引领行业潮流的能力。这是满足运营商潜在需求和创造需求的能力。这体现为我们发现运营商的潜在需求并在看准发展方向的前提下，实现技术突破的能力。我认为市场导向是我们评价现有组织的利弊和进行组织变革的重要视角。”

其他的副总裁们也表达了相同的观点。如一个副总认为中兴通讯过去的所有组织变革都是在试图从以技术和产品为中心，向以客户为中心进行转移。在这一过程中，如何调整好组织，始终是中兴通讯面临的一个很难的题目。

高管们还更多地表达了对市场的理解。最近几年，国内、国际客户的需求发生了很大变化，客户需求的不仅仅是单个产品，而是整体解决方案。这种趋势也引发了国际设备商的并购浪潮，在全球电信业出现的整合趋势中，大量电信设备公司都谋求通过整合扩大规模，如爱立信收购马可尼、阿尔卡特并购朗讯、诺基亚与西门子网络设备业务的合并等。随着国内外3G进程加快，国内运营商如中国网通和中国电信将肯定获得固定和移动网络融合的业务牌照，这就要求电信设备供应商能够提供全面的解决方案。国外通信市场更是如此，拥有固定网络和移

动网络业务的运营商和企业越来越多，这些变化要求设备提供商不仅仅是提供单个产品，而是面向运营商提供融合业务的整体解决方案。例如，中兴通讯去年向美国移动运营商ClearTalk提供的是CDMA2000lxEV-DORev.A的全IP解决方案，可提供语音、短信以及高速数据业务。又如，中兴通讯除了为莱索托提供通讯设备以及相关人员培训外，还购买莱索托电信公司一定比例的股份，成为参与莱索托通讯业经营的电信运营商之一。

除了大运营商外，大部分电信服务市场开放的国家还有大量的中小型运营商，如美国的运营商多达数百家。美国移动通信业近几年来一直在高速发展，激烈的市场竞争也导致了运营商之间残酷的价格竞争，这些小运营商需要更加全面的系统服务。

在讨论对市场与竞争的认识的同时，高管们也对实施近十年的事业部制组织结构的问题提出了进一步的看法。按照事业部管理方式，任何一个事业部没有能力提供整体解决方案。虽然公司在努力加强团队合作，而事业部之间的沟通壁垒又影响了提供整体解决方案的反应速度，这会导致丢掉增加交叉销售的机会。公司CDMA事业部一位高管举例说，公司某一事业部接触一家大客户的时候，一开始只是卖单一的设备，但客户如果还需要其他产品，按照现在的组织结构就要花很长的时间去协调别的事业部。

另外，过去分权的组织结构使得公司在产品选择上有较大的分散性。中兴被业界认为是通信设备厂商中产品线最长的公司，每条大的产品线都是一个独立的事业部，自负盈亏，成为一个独立的利润中心。优点是能够保证利润率，但是由于资源相对分散，以知名的“数一数二”原则来看，中兴的产品线虽然长，除了CDMA和小灵通之外，其他产品线在行业内都排不到前几名，竞争优势并不明显。这可能说明中兴通讯在以往战略上对技术的选择过于随意，从而造成资源分散和浪费。部分高管认为，这种结果是事业部体制造成的。

但就组织变革如何做，高管们有不同想法。

在讨论组织变革方案时，一位高管对中兴通讯的同城同行——华为进行了分析。他提到，华为没有像中兴通讯那样实施进行约十年的分权式准事业部制，而是一直采用集权的以流程和职能划分的矩阵式组织结构。这个组织结构中包括市场体系（负责公司的整体市场规划、产品规划、面向客户制订综合性解决方案；负责产品经营、资源分配等）；销售体系（负责发展客户关系，获取订单；负责公司工程和服务工作的整体规划）；研发体系（其职能是根据市场体系提出的产品开发需求或解决方案，负责产品实现；进行技术预研，不断积累成熟技术）；物流体系（负责采购、生产、发货，负责公司硬件平台的建设）等。华为这样的组织结构极大地适应了华为的战略发展需求，提高了组织整体协调的运作能力，加强了总部定位及控制力，提升了关键规划和决策能力。例如其市场体系的任务是综合商务技术以及产品经营能力，形成公司运作的核心，加强了公司统一的产品规划能力和产品经营能力。这从公司整体考虑，保证市场驱动研发和销售的有效运作。

这位高管补充到：“这种组织结构的特点是矩阵式管理，它要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，对市场做出迅速反应，增强市场竞争力。矩阵式管理的最大优势就是能够实现资源共享，并且提高整个公司的市场反应能力，这两点对于任何一个公司来说都非常重要，尤其对于那些规模相对较大的国际化公司。”因此他提出的组织变革方案是撤销现有的事业部制，改造成具有矩阵式结构的职能式组织。办法是将产品事业部的市场规划职能合并到现有的市场

体系中；将各产品事业部的研究开发职能合并为研发体系：基本维持现有的营销事业部结构，称为销售体系；分散于各事业部的生产制造与采购一起成为物流体系。他也指出，矩阵管理模式对企业各个体系的能力和员工职业素质提出了很高的要求，在这种管理模式下，需求要更明确，目标要更清晰，不同部门之间的沟通要更紧密、更有效，否则管理成本和沟通成本会很高。

还有的副总强调，从供应链的角度来说，面向通信设备市场的全球大客户的销售是市场端驱动的，即按照客户的要求来进行设计研发，是市场驱动研发的模式。在这种模式下，深刻、细密地理解客户的需求，并快速转化为可靠稳定的商用产品，是赢得订单的关键。因此，他同意撤销产品事业部，建立矩阵式职能组织。他进一步提出，中兴通讯需要进行更大的变革。他建议将与产品直接关联的研究部门从研发体系剥离划拨市场体系管理，从而成立一个产品市场体系。例如，将产品及部分无线研究院和有线研究院等研发部门并入市场体系由市场部门统一领导，其中包括产品及新技术研发等工作。此举的目的是使产品更加贴近市场需求。这与其他高管出于将产品由单一转变为整体解决方案的目的进行的研发部门整合不同，他建议的调整是实现由市场统领研发，这种做法将更具方向性，但同时更加考验对市场的长期深刻理解及短期响应速度。

还有很多不同的声音。有的高管对将产品研发职能并入市场部门持坚决反对意见。他们认为：“从客户处获得创意，也未尝不可。但以市场为指导研发，这个度如何把握，否则研发很容易被市场绑架。”还有高管担心：“这样做技术对客户的支持更到位了，但是技术部门的创新能力就不行了。”

有的高管担心撤销产品事业部建立矩阵式职能组织的潜在问题。他指出，华为能够实行流程型矩阵式组织结构并实现组织超常发展，是因为它有着超强的执行能力。而中兴目前具备这样的条件使基于流程的矩阵式组织发挥作用吗？该高管提醒大家：“华为正在考虑从集权向分权的变革。因为任正非发现华为已经存在相当严重的大企业病，即内部管理系统政治化、官僚化。这表现为华为管理层次多，从客户到分公司再到总部，层层推进的过程中决策缓慢、信息流通慢，交叉、双重甚至多重管理现象多，创新机制开始衰竭，获取客户需求信息的周期变长，服务客户的效率低下。任正飞在一次内部讲话时说，‘这些问题是由于企业规模越来越大，机构越来越多。而官僚都是从总部开始的，总部成了权力机构，听不到‘一线炮声’却瞎发指令，靠权力控制一线，逐渐与一线的将士产生矛盾并脱离实际，而一线认为反正是总部负责，自己也不用太费力不讨好。此时，责任问题成了大问题，组织出现僵化，最终创造不了什么价值。’华为正在考虑从集权向分权变革，虽然还没有拿出具体方案。”

还有的高管搬出五年以前中兴通讯董事长侯为贵对当时组织结构的一个判断：“我们不怕大企业病就是由于我们有准事业部制。中兴有大企业的厚实，又有准事业部的灵活。两者结合，可以稳健地面对市场变化。”因此，这些高管认为没有必要撤销产品事业部，而是应该进一步发挥2006年组织结构调整的作用，使面对市场和客户的市场体系的作用正在发挥出来。市场体系作用发挥的基础是2004年就已经开始实施的“产品经营团队”和“大项目总监”机制的充分运用。

5 结束语

基于2008年1月初的高管务虚会议关于中兴通讯组织变革的讨论，殷一民总裁与侯为贵董事长及几位董事进一步交流想法后，很快拿出了一个下一步组织

变革的方案，准备交由即将召开的董事会讨论通过后实施。

这份组织变革方案的开场白中，第一句话写着“中兴通讯将更加坚定地向世界级卓越企业迈进，什么也阻挡不了我们前进的步伐!”