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华为市场营销类任职资格标准(二级)

华为市场营销类任职资格标准(二级)
华为市场营销类任职资格标准(二级)

某公司市场营销类任职资格标准(二级)

1.第一行为模块:市场策划

(1)市场策划

1)信息收集与分析。

●收集历史数据,分析客户需求:及时、准确地获取局方建设计划和财务资金现状、资

金流向、资金需求及资信状况,根据网络现状以及业务需求趋势等,对局方的建设计划进行评估,进行实际需求分析。

●对客户欠款状况(金额、账龄、历史付款情况等)进行准确掌握及分析,找出存在的

问题和机会点。

●竞争对手分析,客户关系、自身分析,所辖区域市场格局分析。准确地反映客观现实,

指出市场格局形成的主要原因、存在的弱点和机会点。

2)形成市场策略。

●确定市场目标:目标明确,立足实际,可操作性强。

●确定相应的市场策略:注重策略的合理性、严密性、可行性。

●明确目标达成所存在的问题和所需的支持:问题主次分明,将自身解决的问题和需公

司解决的问题分别提出。

3)制定策划方案。

●确定各项具体任务和时间要求,明确每个步骤效果评估的标准和方法。

●设置监控点,确保过程得到有效的控制。

●需要相关部门配合的事项要明确目标并与相关人员进行沟通。

4)按照公司的规范和要求提交市场策划报告。

(2)策划方案实施。

●按照既定市场策划的要求,进行目标和任务的分解并采取有效措施组织落实。

●根据监控点,及时检查与总结工作进展,必要时向相关人员求助。

●根据工作实际情况,及时调整、修正目标和策略,并与相关人员达成共识后实施。

(3)实施总结。根据市场工作的结果和过程,对市场策划与实施进行总结,明确成功与不足之处,并撰写相应总结报告。

2.第二行为模块:客户关系建设

(1)公关策划。

●客户背景分析与把握:收集与分析客户背景信息,包括决策链(采购决策链、付款决

策链)的组成、关键决策者的个人特点等,能较全面地把握客户的组织特点,并明确

重点客户关系。

●关系现状评估:能全面、客观地分析评价重要客户对我公司的文化、产品、人员的认

同及对主要竞争对手的认同,能大体预测关系的发展趋势。

●根据分析和评估制定公关目标,并分析围绕目标的因素:分清主要因素与次要因素,

主要因素全面、细致。

●制定公关策划方案:注重合理性、针对性,对效果有全面预测,方案可操作性强。

●制定公关计划:明确任务、目标、责任人,并设置合理的监控点和监控人。

●按照公司的规范要求撰写并上交公关策划报告。

(2)公关策划落实。

1)组织高层拜访。

●根据所分析的客户特点,确定拜访活动需要达到的目标。

●调动最合适的资源,并提前以联络单等规范形式作好资源申请。

●向客户清楚、准确表达高层拜访的时间、地点、内容,适当提示拜访目的,使客户有

所准备,促进拜访效果。

●向高层拜访支援人员详细介绍客户个人背景、性格特点、关心的热点问题及建议答复

等信息和需达到的目标。

●在高层拜访时,能适时调节会谈气氛,并对会谈内容做记录。

●了解拜访效果,及时总结、反馈,调整和确定下一步工作措施。

2)组织考察公司和样板点。

●能抓住一切机会,邀请客户决策者到公司和样板点参观。

●预先了解公司和样板点情况,取得相关部门的配合与支持,保证参观效果。

●参观、交流内容安排合理、有效,促进客户对公司及公司文化的认可。

●及时对参观、考察中客户提出的问题进行跟踪解决和反馈。

3)组织研讨会。

●根据客户对网络发展、管理进步和财务管理的认识等信息,深层次分析、总结客户的

需求和问题,寻找合适机会,发出技术/管理/财务研讨的邀请,或配合市场财经人员进行客户邀请工作。

●以工作联络单的形式按流程向公司申请资源。

●向客户明确时间、地点、内容,争取客户相关人员都能参加。

●与研讨会支援人员沟通客户关注的要点、问题和研讨会的目标。

●确保研讨的资料、场地、器材设备符合要求,引导研讨会按计划有条不紊地进行。

●把握研讨会的节奏和紧密围绕客户关心的问题,推进研讨效果,促进客户与公司利益

共同体的建立,引导客户需求。

●汇总、分析客户的意见、建议和问题,并进行跟踪解决和反馈。

4)适当使用客户拜访与交往、组织技术交流与推广、组织高层拜访、组织考察公司和样板点、组织研讨会等各种公关手段获得所辖区域重要客户的强烈支持和认可。

(3)公关效果评估。

●考察公关活动的实施程度和有效性,确定下一步调整措施和行动。

●适时召开分析会,使用公司规范的方法和工具就客户的重要性,对公司的支持程度评

估公关的实际效果进行评估。

●阶段性考察公关策划方案的有效性、合理性,及时发现问题,调整策略和方法,遵循

PDCA原则,努力达到公关目标。

3.第三行为模块:项目运作

(1)项目策划。

●项目背景分析:收集并根据项目信息,分析和确定客户真实需求。

●制定总目标及分目标:目标合理、明确,具有牵引性。

●通过对客户、自身和竞争对手的分析,找出机会点、问题点:分析全面、客观,对主

要竞争对手做全面的调查、分析,客观估计形势。

●制定实施策略:注重合理、严密和有针对性,既重眼前,又重长远。项目付款方式既

要确保可执行性,又要同时做好后备措施。

●制定实施计划:明确每个人的任务要点、时间要求,明确每个步骤的效果评估安排,

并设立监控点和确定监控责任人。

●按照公司的规范要求上交项目策划报告并建立项目档案。

(2)项目过程控制。

●根据项目信息,调整和把握工作方面。能基本了解竞争对手的公关工作进展、技术、

商务策略变化,及时了解客户实际需求变化,调整技术、商务策略。

●有意识组织和调用相关资源,加强对客户进行技术、产品交流、财务交流及商务(价

格、付款方式等)引导,为项目的良好进展做好铺垫。

●能把握重点客户关系,形成部分层面的支持。

●能够把握客户需求、产品性能,运用适当的销售技能和销售手段,把握竞争策略和操

作方法的合理性,获得客户的认同。

●监控客户信息源和项目进展情况,进行分析并做好记录,保证对竞争的把握。

●在项目需要建议或其他支持时,及时召开或申请召开项目分析会,并在项目分析会上

汇报项目的进展情况。

●与项目组成员互相合作,积极听取他人的意见,配合、支持他人工作。

●按照项目管理的规范过程和要求,作好项目总结。

(3)技术、商务谈判。

●分析和把握局方参加技术、商务谈判的人员组成、特点、所起作用及对竞争对手的态

度,有意识引导谈判走向利已方向。

●确定我方谈判人员的组成、分工,做到职责分明。

●召开项目分析会,预测局方期望值和竞争对手的竞争策略,确定商务策略、谈判技巧

与控制方法,将会议记录归入项目档案。

●预先申请商务授权,并将商务授权书存入项目档案,严格按照公司规定,使商务条件

符合公司要求。

●预先申请付款方式授权,严格按照公司规定,使付款方式符合公司要求,并真实可行。

●在谈判中使用规范的语言、举止,营造良好的谈判气氛。

●合理处理客户要求,当客户要求超出权限时,及时向有关部门、人员申请授权和确认。

●谈判后,将谈判结果和所有商务承诺形成文本,存入项目档案,以备后查。

●按照公司规范签订合同。

●如采用买方信贷等融资付款方式时,同时与用户签订规范的融资协议。

(4)订单流程的执行与监控。

●主动与用服人员及相关资源配合,相互支持,跟踪监控订单执行过程,保证订单执行

的质量。

●主动定期拜访局方运维及其他相关部门、人员,以周报或其他规范形式向客户汇报订

单执行进展状况。

●在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时,主动用公关、调用资源等手段协助用

服人员妥善解决问题。

●主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户的意见、对产品发展的建议等。

●记录与分析客户反映的问题、意见和建议,并及时按流程向相关部门、人员反馈,及

时答复客户。

●主动宣传服务收费政策、为用户完成服务收费任务创造良好条件。

●定期拜访客户财务相关人员,及时跟踪客户支付货款的情况,主动用公关、调动资源

等手段解决回款中出现的问题。

●准确掌握所负责区域(项目)欠款状况,配合市场财经人员进行老欠款的回收工作。

●配合市场财经人员做好融资相关资料的办理,及时完成项目划款。

(5)投标运作。

●收集与反馈信息,协助投标项目组开展各项工作:全面、准确、及时收集招标信息、

客户信息和竞争对手信息、购买招标书,并及时向投标项目小组成员提供招标的相关信息;

●标书制作准备:阅读招标书、了解技术要求、充分了解商务要求和合同条款、能收集

对招标文件的疑问;

●组织标前会:组织标书设计人员参加标前会、将标前会的结果反馈给投标项目小组成

员;

●制作标书:协助完成单项产品的投标项目商务标书制作、申请标前的合同(投标)评

审、完成标书总成、组织标书会签和装订;

●参加开标:按规范投标业务流程组织项目组参加开标、记录开标结果、组织项目分析;

●组织参与项目的澄清和谈判:组织项目组成员参与技术和商务的澄清、谈判,作好会

议记录;

●标书修改与审批:组织对相关投标文件的修改,协助对修改后的商务条款进行答复,

对修改后的商务部分、工程技术部分申请合同评审;

●准备中标后的工作:包括履约保证金的申请、组织合同的签订等;

●项目归档:将招标文件、投标文件、项目信息和资料、项目总结等归档。

华为运作管理类任职资格标准(试行版)

运作管理类任职资格标准 (试行版) 目录 第一部分概述 第二部分级别角色定义和基本条件 第三部分标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 第四部分附则

运作管理类任职资格标准 第一部分概述 一、标准名称 运作管理类任职资格标准。 二、标准定义 运作管理类任职资格标准是指运作管理类有关岗位的任职要求。 运作管理体系包括公司运作管理部、各产品线运作支撑部、C-Marketing运作管理部、中研运作支撑部。 运作管理业务分为八项,对应运作管理的行为项,包括:多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、IRB/IPMT/ITMT决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行。 运作管理活动是指支持运作管理业务所开展的具体工作,即运作管理行为标准中的具体活动。 三、标准适用范围 适用于产品体系中,主要涉及多项目管理、预核算管理、流程推行、内控建设、 IRB/IPMT/ITMT决策支持、运作数据统计与绩效管理、运营分析与评估、管理体系推行等业务的岗位。 四、标准级别 本标准共设五个级别,分别为:一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。 五、标准的结构 本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。 第二部分级别角色定义和基本条件 一、级别角色定义

注:其中“运作管理业务”是指第一部分中标准定义所届定的八项业务。 二、基本条件

第三部分标准核心部分描述 一、必备知识 各级必备知识内容如下表:

二、行为标准 运作管理类任职资格的行为标准由八个行为项、四十个活动组成,每个行为项由不同的活动支撑。 行为达标要求如下表: 标注“A”的表示是该级别工程师的关键任职活动

中层管理者任职资格标准华为四级管理者

前 言 公司干部任职资格行为标准是从管理者(有直接下属至少一人)称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为,反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ● 遵从同业的职业道德 ● 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ● 具有扎实的管理专业知识和专业素质 ● 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 ● 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理四级标准适用于公司的中层管理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。 在个人职业发展道路上,达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。 目 录 第一单元 目标的制订与监控 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估工作活动 中层管理者任职资格标准 (华为四级管理者) 【最新资料,WORD 文档,可编辑修改】

第二单元组织气氛建设 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元工作资源管理 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策 第五单元绩效的改进 5.1 本人及员工的绩效改进 5.2 流程优化 附:英文简写注释

第一单元目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划 行为标准: ①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针,与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。 ②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划,保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性,牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源,明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 基础知识: ●公司战略目标及本系统相关策略与方针 ●公司及部门关键业绩指标(KPI)体系 ●SWOT分析法 ●SM ART原则及5W2H原则 ●制订工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等) ●目标分解的方法 1.2、组织实施计划 行为标准: ①按计划分配任务,使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务,并对下属的工作计划进行审定。 ②工作开展要充分合理利用可获得的人、财、物、信息等资源,并与公司制度及国家法律条例要求一致。 ③对计划进行例行审核,定期向上反馈,并根据各种变化作出反应,必要时及时修改、调整计划,报上级部门审核后执行。 基础知识:

华为公司管理系统任职资格体系概述

华为任职资格体系概述 标签:华为任职资格 要点: 一、任职资格内涵:反映的是从事各类工作的能力。特点: 1、基于工作内容,并以完成工作内容成功的行为规范为标准。 2、基于工作的合理分类。 二、为什么要建立任职资格体系 1、解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 2、解决现有干部如何进一步职业化的问题 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题 三、怎样建立任职资格体系 1、建立薪酬制度,确定关键绩效指标(CPI) 2、建立职位族:领导(管理)族、专业行政族、营销族、专业技术族 3、每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级 四、任职资格标准的建立方法 1、确定工作单元 2、把工作单元分解为要素 (1)操作规范 (2)必备知识 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是:基于工作内容,并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格,必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量,有助于员工的培训,明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能,并进行相应的培训(如图A),这样不可避免地带来两者之间较大的差异。

任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁(如图B),明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么,员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能;根据行为规范对员工的工作行为进行认证,就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点:基于工作的合理分类。因此,任职资格标准既具有针对性,又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础,所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系(直接或间接的)。第二步,就可以进行全面的功能分析,提出问题:“要达到这一主要目标需要进行哪些工作?”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次,而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场,不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的,并根据工作任务的合理分类形成资格领域(HAY称之为职位族)。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道,只要工作干得好,就有可能晋升,但是具体达到什么条件,就不清楚了,至于未来的职位要求是什么,自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动,调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚,这样的调动十有八九工作也不会理想,这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干,在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下,老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念,并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批,激励他们自我上进,又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类,形成各个资格领域,建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明,使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容,掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比,激发自我发展的动力,并为达到个人职业发展目标而不断努力,在达标的过程中不断规范自己的操作,提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同,总经理不可能管理公司的每一位员工,最重要的管理问题就是对管理者的管理,通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作,管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期,公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一

华为公司任职资格管理制度最新完整版

深圳市华为技术有限公司 公司文件 华为司发【1999】37号签发人:任正非 华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做实给予评价。 2、建立职业发展通道,激励员工不断提高其职位胜任能力,以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,保持公司的持续性发展。 0二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级,将对人的资格要求清晰化,并与工作要求相对应,为人力资源的管理体系奠定基础,提高工作效率、规范工作行为,推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核,易于人员定位,提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训,再开发培训,使培训更有针对性,与工作联系更密切。 3、薪酬

以使员工明确自己的发展方向,将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 2、管理类 (1)定义 从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。 3级监督者:率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作,本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者:对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含3级监督者及普通员工数人。

5级领导者:对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理,管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3~5级。 3、专业类 (1)定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务,直接或间接创造价值的工作。 含:销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。 (2)级别要求 从工作要求出发,1~5级不等。 4、技术类 (1)定义 从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。 含:软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 (2)级别要求 从工作要求出发,1~5级不等。 四、资格衡量要求 对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系从实际出发的原则,主要对技能或行为建立标准,颁资格证书时参考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。 1、品德。 2、素质。 3、技能/行为(表现)。 4、工作经验。 5、工作绩效。 五、任职资格标准

(管理知识)华为公司任职资格标准管理四级

华为公司任职资格标准管理四级 前言 华为公司干部任职资格行为标准是从管理者(有直接下属至少一人)称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为,反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ●遵从同业的职业道德 ●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的管理专业知识和专业素质 ●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 ●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 管理四级标准适用于公司的中层管理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。 在个人职业发展道路上,达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。

目录第一单元目标的制订与监控 第4--6页 1.1 制定合理的目标与计划 1.2 有效实施计划 1.3 监控及评估工作活动 第二单元组织气氛建设 第7--8页 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元工作资源管理 第9--10页 3.1 现有资源的管理 3.2 资源的获取、分配和控制 第四单元影响与促进决策 第11--12页 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策 第五单元绩效的改进 第13--14页 5.1 本人及员工的绩效改进 5.2 流程优化 附:英文简写注释第15页

第一单元目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划 行为标准: ①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针,与相关人员共同确定本部门中短 期工作目标及优先顺序。 ②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划,保证对上级目标的继承性和部 门工作的牵引性,牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源,明确时间、衡量标 准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 基础知识: ●公司战略目标及本系统相关策略与方针 ●公司及部门关键业绩指标(KPI)体系 ●SWOT分析法 ●SM ART原则及5W2H原则 ●制订工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等) ●目标分解的方法

华为公司秘书任职资格标准

华为公司秘书任职资格标准 (试行稿) 二零零二年三月二十五日 秘书队伍是公司人员组成中负有特殊使命的团体,秘书工作在公司的运作中起着不可或缺的作用,作为专业队伍中的一支独立小分队,有其独特性,并且在公司任职资格工作中承担了开路先锋的作用,为了使秘书工作有章可循,提高工作绩效,并不断向新的目标努力,特制定本标准。 秘书任职资格分类 秘书任职资格标准根据秘书的工作职责分为基础和助理两大类标准。 按达标程度分级: 秘书资格认证申请条件: 基础类: 从事秘书工作; 或有志从事秘书工作,且通过秘书应知应会考试的其它人员。 助理类: 获得基础类秘书高级秘书资格; 在助理类秘书岗位工作。 秘书资格获得条件:

基础类: 满足相应的行为标准认证要求,并且满足其它基本条件 助理类: 满足相应类别的行为标准达标要求,满足其它基本条件,并且获得高级秘书资格 秘书任职资格标准结构: 基础类秘书任职资格标准: 一、基本条件 1、职责 ?部门文档管理 ?部门员工的人事信息管理、考勤管理、信息传递及处理。

?部门内外流程上下接口的协调工作。 ?根据要求制作文件。 ?部门会议(学习、培训)的会务工作。 ?部门办公物品(日常办公用品,固定资产)的例行管理。 ?各项规章制度在部门的执行、协助部门领导进行部门计划的制定与跟踪 ?部门文体活动组织及部门宣传工作、部门5S例行管理。 ?主管交办的其它事务。 2、素质 敬业精神:在期限内准确保质完成工作。 服务精神:满足内外客户的工作需求。 细心:对自己的工作有警觉,发现并避免错误。 团队精神:支持团队决定,与团队成员分享相关信息,在必要时提供帮助。 沟通:正确表达并获得理解和支持。 逻辑思维:发现问题基本关系,根据重要性分出任务轻重缓急。 保密:严格遵守保密制度并督促他人遵守保密制度。 3、经验 学历:大学本科以上,专业不限。 工作经验:对应秘书的级别,除任职资格需达相应的标准,还需有工作经验的要求。 4、绩效 5、其它包括奖惩情况、培训记录及成绩

华为QA类技术任职资格标准

QA类技术任职资格标准 版本号:2.0 拟制单位:技术管理处/技术干部部

目录 概述 .....................................3页 第一部分级别定义.................................5页 第二部分资格标准.......................................7页

概述 任职资格管理的目的 ?规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做实给予评价。 ?激励员工不断提高其职位胜任能力,以职业化的员工队伍参与国际竞争。?树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准牵引员工不断学习、不断改进,保持公司的持续性发展。 任职资格认证原则 ?以关键行为和核心技能为中心 ?以工作实绩为导向 ?标准公开、程序公正 ?测试、评议相结合 任职资格标准体系 ?QA类任职资格标准由工作经验、必备知识、技能标准、工作绩效、行为标准等五个部分组成。

QA类任职资格认证对象 从事QA类工作的人员

第一部分级别定义 根据QA类的实际情况,将技术任职资格等级分为三至六级,如下图所示。 级别定义描述了各级人员的工作定义、工作内容、工作性质、主要职责及影响范围。 级别代码:T0901(03) 级别名称:QA类三级工程师 要点:熟悉公司开发流程,熟悉产品开发过程,了解项目管理过程,有一定模块开发/测试实践经验。独立进行开发流程、开发方法的引导,进行基线审计和交付物审计,了解质量原理,了解统计过程控制,对质量目标把关。 级别代码:T0901(04)

级别名称:QA类四级工程师 要点:熟悉公司开发流程,熟悉产品开发过程,掌握项目管理过程,有复杂模块开发/测试实践经验,有较多的产品/软件工程经验。有开发流程、开发方法的引导的成功经验,进行基线审计和交付物审计,参与公司内部审计。熟悉质量原理,熟悉统计过程控制,对产品质量目标把关,对项目成功起到重要作用。具有良好的沟通能力。可指导三级工程师。 级别代码:T0901(05) 级别名称:QA类五级工程师 要点:公司内本领域带头人。非常熟悉公司开发流程,深入领会产品开发过程,精通项目管理过程,深入领会质量管理系统,有系统设计/测试实践经验。有深入的过程改进经验,有组织制定、推行业务部的过程改进活动的成功经验;组织参与开发过程定义、开发规范制定,有深入的内部审计经验。有良好的沟通能力,可指导四级及以下级别工程师。 级别代码:T0901(06) 级别名称:QA类六级工程师 要点:在公司本领域内被认为是权威。根据公司总体发展战略,制定产品/软件过程改进发展战略,确保方向的正确性和可持续发展性;精通产品/软件工程和开发过程、项目管理过程、质量管理体系,有系统设计/测试实践经验。有较多过程改进经验,有组织制定、推行公司的过程改进活动的成功经验;组织公司的开发过程定义、开发规范制定。具有深入的内部审计经验,有良好的沟通能力。可指导五级及以下级别工程师。

259 华为技术任职资格标准(试用稿)

技术任职资格标准 (试用稿) 技术干部部任职资格管理处拟制 一九九九年四月 级别代码:E01 级别名称:一级工程师 级别定义:有一定的子模块开发、测试设计实践经验,独立编程、测试或设计电路等。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中一般子模块的开发、改进和维护等工作,是子模块功能的直接实现者和操作者。在二级及以上工程

师的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。 ①按流程、规范完成所承担任务的设计、实现和测试工作; ②协助验证项目问题解决方案并提供可参考的实施建议; ③完成所承担工作的文档; ④完成直接主管分配的其他工作。 *基本技能: ——根据项目目标,承担子模块的开发和优化; ----理解并遵循项目组的开发任务安排和要求、规范、流程,对子模块的开发工作负责; ——具有子模块编程、电路设计、测试等专业技能和通用工具运用技能,有一定的专业实践经验; ——具有产品开发全过程中某一环节实践经历; ——对产品数据工作有正确认识并能准确操作; ——较快继承公司已有的产品技术成果并在主管或二级以上工程师的指导下不断改进; ——遇到问题时及时向相关主管或高级别人员求助; *解决问题 独立攻关 ——在二级及以上工程师的指导下,及时解决业务范围内的子模块问题; ——独立处理和解决网上例行的问题和操作问题; 集体攻关 ----具有本职工作要求的创造力,在主管的安排或二级以上工程师的帮助下,实施解决所从事产品中存在的子模块问题; ----在一般攻关任务中承担一定的作用;

预见与避免错误 1——避免重复犯同样的错误; *技术指导/合作/协调 下属培养 ——可向新员工传授工作经验和心得; 技术合作 ----在部门间或部门内工作接口时,认真进行技术合作; ——收集业务领域内相关信息; ——参与项目组内或跨项目组间的产品知识、产品技术、研发技能的交流; ——遵守公司技术答复行为规范和统一宣传口径,遵循技术职业道德,具有公司技术保密意识并严格遵守技术保密规定; 技术协调 ——在对周边部门的工作中注意应用协作技巧; ----对所从事的子模块进行详细介绍; ----可对用户进行产品概要知识简介; 贡献与组织 ----理解并支持、配合项目组/部门的工作任务和发展方向; ----在项目组或职能范围内提供可供参考的产品技术建议; ——在分配的任务或项目中,理解并遵循整个项目组工作计划及成本目标,在主管或二级以上工程师的指导下制定可行性较强的本职工作计划,合理安排本职工作范围内各项事务的处理顺序; ----根据主管要求,有效进行操作,并较快适应变动; ——职能范围内完成工作文档; *业务上的影响

员工关系专题-华为公司任职资格管理制度

华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做实给予评价。 2、建立职业发展通道,激励员工不断提高其职位胜任能力,以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进,保持公司的持续性发展。 二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级,将对人的资格要求清晰化,并与工作要求相对应,为人力资源的管理体系奠定基础,提高工作效率、规范工作行为,推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核,易于人员定位,提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训,再开发培训,使培训更有针对性,与工作联系更密切。 3、薪酬 资格与职位匹配决定员工的薪酬范围,使薪酬激励更具实效。 4、人员选拔 经考核认证后可获相应资格,公司可从有资格的人中选拔高级专业/技术人员或管理人员。 5、员工职业生涯设计 不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向,将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度

/技术工作,本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者:对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含3级监督者及普通员工数人。 5级领导者:对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理,管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3~5级。

253华为公司任职资格标准管理四级

253华为公司任职资格标准管理四级 前言 华为公司干部任职资格行为标准是从治理者(有直截了当下属至少一人)称职胜任的角度动身,以工作结果和行为表现为判定依据的技能标准。它是指完成治理工作的成功行为,反映了对职业经理的技能要求。 公司对职业经理的定义是 ●遵从同业的职业道德 ●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 ●具有扎实的治理专业知识和专业素养 ●具有从事治理工作的实际体会及熟练解决问题的技能 ●具有依照职位特点不断调整个人治理行为的能力 治理四级标准适用于公司的中层治理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时刻要求的制定,下属至少含三级监督者及一般职员数人。四级治理者必须达到治理三级水平以上。 在个人职业进展道路上,达到治理四级标准并担任相应职位后能够连续向公司级领导努力。

目录第一单元目标的制订与监控 第4--6页 1.1 制定合理的目标与打算 1.2 有效实施打算 1.3 监控及评估工作活动 第二单元组织气氛建设 第7--8页 2.1 内部工作关系 2.2 外部工作关系 第三单元工作资源治理 第9--10页 3.1 现有资源的治理 3.2 资源的猎取、分配和操纵 第四单元阻碍与促进决策 第11--12页 4.1 进行决策 4.2 参与同级决策 4.3 促进上级决策 第五单元绩效的改进 第13--14页 5.1 本人及职员的绩效改进 5.2 流程优化 附:英文简写注释第15页

第一单元目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与打算 行为标准: ①依照公司战略目标及本系统相关策略与方针,与相关人员共同确定本部门中短 期工作目标及优先顺序。 ②依照目标及优先顺序来制定挑战性的工作打算,保证对上级目标的继承性和部 门工作的牵引性,牵引性着眼于部门工作的绩效改进。 ③打算应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源,明确时刻、衡量标 准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。 基础知识: ●公司战略目标及本系统相关策略与方针 ●公司及部门关键业绩指标(KPI)体系 ●SWOT分析法 ●SM ART原则及5W2H原则 ●制订工作打算的方法及工具(PERT,GANTT等) ●目标分解的方法

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任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是:基于工作内容,并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格,必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量,有助于员工的培训,明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能,并进行相应的培训(如图A),这样不可避免地带来两者之间较大的差异。 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁(如图B),明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么,员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能;根据行为规范对员工的工作行为进行认证,就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点:基于工作的合理分类。因此,任职资格标准既具有针对性,又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础,所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系(直接或间接的)。第二步,就可以进行全面的功能分析,提出问题:“要达到这一主要目标需要进行哪些工作?”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次,而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场,不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的,并根据工作任务的合理分类形成资格领域(称之为职位族)。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道,只要工作干得好,就有可能晋升,但是具体达到什么条件,就不清楚了,至于未来的职位要求是什么,自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动,调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚,这样的调动十有八九工作也不会理想,这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干,在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下,老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念,并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批,激励他们自我上进,又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ① 解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类,形成各个资格领域,建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明,使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容,掌握绩效改进的

华为任职资格标准模板

附件1-1 任职资格标准模板 XX类(XX族)任职资格标准 (第XX版) 华为技术有限公司 二零零X年XX月XX日 目录 第一部分概述.................................................第二部分级别角色定位和基本条件 ...............................第三部分标准核心模型.........................................第四部分标准核心部分描述 ..................................... 一、必备知识................................................... 二、行为标准................................................... 三、技能标准................................................... 四、素质标准...................................................第五部分附则............................................... XX类(XX族)任职资格标准 第一部分概述 一、标准名称 XX类任职资格标准 二、标准定义 (对该类任职资格标准含义的解释,例如:人力资源类任职资格标准是指从事人 力资源规划、员工招聘调配、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开发、员工关系、 薪酬福利管理、劳动关系协调与人事管理等工作内容的职位胜任要求。) 三、标准适用范围

华为公司结构类技术任职资格标准

华为公司结构类技术任职资格标准 版本号:2.0 拟制单位:结构造型设计部/技术干部部 二○○一年十一月

目录 概述 ................. ... ... ... 3页 第一部分级别定义................5页 第二部分资格标准.............. 8页

概述 任职资格管理的目的 ?规范人才的培养和选拔,推动做实的人不断提高水平,引导有水平的人做实,按做实给予评价。 ?激励员工不断提高其职位胜任能力,以职业化的员工队伍参与国际竞争。?树立有效培训和自我学习的标杆,以资格标准牵引员工不断学习、不断改进,保持公司的持续性发展。 任职资格认证原则 ?以关键行为和核心技能为中心 ?以工作实绩为导向 ?标准公开、程序公正 ?测试、评议相结合 任职资格标准体系 ?结构类任职资格标准由工作经验、必备知识、技能标准、工作绩效、行为标准等五个部分组成。 结构类任职资格认证对象 从事结构类工作的人员

级别定义描述了各级人员的工作定义、工作内容、工作性质、主要职责及影响范围。 级别代码:T0501(01) 级别名称:结构类一级工程师 要点:有一定的结构造型或结构设计与验证实践经验;能够独立进行结构设计验证工作;承担产品结构部分的详细设计、实现、验证、BOM及文档编号、改进与维护等工作;是结构模块功能的直接实现者、操作者、测试验证者。在二级及以上工程师指导下解决验证过程中一般问题,按计划要求完成任务并保证质量。 级别代码:T0501(02) 级别名称:结构类二级工程师 要点:有较多的结构造型或结构设计与验证实践经验,以及一定的结构概要设计经验。能够独立完成结构设计与验证工作,以及一定的结构概要设计工作。承担较复杂的结构详细设计与验证,以及复杂程度一般的结构概要设计等工作。在三级及以上工程师的指导下解决结构开发及验证过程中的一般难题,按时完成指标、计划并保证质量。具有培养、辅导新员工,担任新员工思想导师的能力和责任。 级别代码:T0501(03)

华为任职资格标准与考评

任职资格标准及考评 英国NVQ专家培训纪要 应劳动部的邀请,英国NVQ(国家职业资格)专家于98年3月16日访问我国,并于3月17日来华为公司进行了为期三天的培训,讲解英国行政管理资格标准及考评方法。这次培训为公司推行任职资格考评工作打下了良好的基础,下面是本次培训的容纪要。 一、NVQ的概念 NVQ是基于职业素质而来的。有经验的管理人员都知道作为一个好员工应具备哪些素质和有什么样的工作业绩,因为他们经常与下属打交道,直接观察、评价、感受到他们的工作表现,最后得出结论:某人非常胜任他目前的工作,某人可能还差一些,需要进一步的培训。我们所说的职业素质就是指这些东西。归纳一下,所谓职业素质的定义,一是指能在现实工作环境中有完成任务的能力;二是指能按企业的标准来满足业绩要求的能力。 NVQ即是国家职业资格,是在职业素质已经国家标准化的基础上拟定的国家职业资格。NVQ产生动因是人们想通过实现某种标准,能使一种职业的行为业绩程式化和标准化,以真正保证一个组织或团体的业绩质量。NVQ正是这样一种标准。有了质量,就能在市场上有一定的竞争力了。反过来说,NVQ也是国家承认员工资格的标准。这就意味着,当员工从一个公司调动到另一个公司,如果他有资格认证证明,另一公司也就会承认他的这种资格。 二、NVQ标准结构 NVQ标准是由几个单元组成。这几个单元都是由普遍认同的职业素质所组成,每个单元又分成数个要素。不同单元的要素可能是不一样的。每个要素又包括若干业绩标准,还包括每个业绩标准被考核的环境。NVQ的最后一个组成部分是职业知识和对职业的了解,即必备知识。 NVQ的结构是:

单元 要素1要素22 要素 业绩标准适用范围 工作环境 必备知识 以行政管理国家标准三级第七单元为例,三级标准有8个核心单元及7个可选单元,而第七单元有两个要素,第一要素有10个业绩指标,三类围,7个必备知识,第二要素有6个业绩指标三类围,8个必备知识。 业绩标准就是某个职业的基本技能标准。 工作环境是指技能在什么工作环境下表现,如:培训新员工的人际关系,就可分为两个层面,一是与公司部同事之 间的关系,另一个是对外与顾客的关系,这就是不同的工作 环境。 必备知识包括良好的工作态度,工作有灵活性、悟性,如做会议纪要,知道会议容、与会人员、时间、地点等,打 字员打一个会议纪要,她得知道公司的正规格式。 要进行考评,首先要确定所拟的标准是合理的、有代表性的。以《行政管理国家标准》三级第七单元为例,标准的 围和深度应合理地体现胜任这项工作的员工所达到的指标。 即,如果某人达到了这些标准,上级就会认为这人的工作做 得很好,反之,如这些标准都没达到,这人的工作就很差劲 了。所以我们说这些标准就是保证你的下属能很好完成工作 的标准。 什么人需要知道员工的工作做得好不好呢?是上级主管、顾客、考评员以及员工自己。员工自己怎样知道工作做 得好不好?是通过考评和信息反馈。但高标准严要求的人与 低标准的人对同一项工作结果所给的反馈可能截然不同,这 就会使员工无所适从。而上司通常都希望员工一惯都有高素 质的表现。对于主管来说,这些标准的意义就是衡量了他所 定的目标实行得怎么样;对于员工来说,就是知道了要朝什 么样的目标努力。我们在这里所说的标准,不是那种因人而 异有高有低的标准,而是大家达成共识的标准。 在英国,之所以要做NVQ,是因为这是一种很好的方法,它可以确保一个公司的不同层级都有各级统一的业绩标准, 使得整个公司的业绩得到提高。 NVQ就是一组人,将要素找出从而形成的标准。形成标准之后再变成几个大的单元。单元又分为不同级别,一级是 最低的,五级是最高的级别。但对于某些职业来说,最高级 只有三级或四级。

华为公司任职资格体系概述

华为公司任职资格体系概述

华为公司任职资格体系概述 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是:基于工作内容,并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格,必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量,有助于员工的培训,明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能,并进行相应的培训(如图A),这样不可避免地带来两者之间较大的差异。 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁(如图B),明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么,员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能;根据行为规范对员工的工作行为进行认证,就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点:基于工作的合理分类。因此,任职资格标准既具有针对性,又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础,所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系(直接或间接的)。第二步,就可以进行全面的功能分析,提出问题:“要达到这一主要目标需要进行哪些工作?”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次,而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场,不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的,并根据工作任务的合理分类形成资格领域(HAY称之为职位族)。 一、为什么要建立任职资格体系

每位员工都知道,只要工作干得好,就有可能晋升,但是具体达到什么条件,就不清楚了,至于未来的职位要求是什么,自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动,调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚,这样的调动十有八九工作也不会理想,这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干,在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下,老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念,并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批,激励他们自我上进,又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类,形成各个资格领域,建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明,使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容,掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比,激发自我发展的动力,并为达到个人职业发展目标而不断努力,在达标的过程中不断规范自己的操作,提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同,总经理不可能管理公司的每一位员工,最重要的管理问题就是对管理者的管理,通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作,管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期,公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化,使干部后备队伍的选拔科学化。 ③解决如何尽快发掘培养新干部的问题 新干部怎样继承发展华为特色的管理理念并能在短时间内掌握有效的管理技能和专业知识。新老干部如何不断自我激励、互相学习提高,尽快形成与高速发展的公司规模相一致的职业化干部队伍。

华为任职资格标准模板

附件1-1任职资格标准模板 XX类(XX族)任职资格标准 (第XX版) 华为技术有限公司 二零零X年XX月XX日

第一部分概述 (3) 第二部分级别角色定位和基本条件 (3) 第三部分标准核心模型 (5) 第四部分标准核心部分描述 (5) 一、必备知识 (5) 二、行为标准 (5) 三、技能标准 (6) 四、素质标准 (7) 第五部分附则 (7)

XX类(XX族)任职资格标准 第一部分概述 标准名称 XX类任职资格标准 二、标准定义 (对该类任职资格标准含义的解释,例如:人力资源类任职资格标准是指从事人力资源规划、员工招聘调配、绩效管理、职位与任职资格管理、培训与开发、员工关系、薪酬福利管理、劳动关系协调与人事管理等工作内容的职位胜任要求。) .三、标准适用范围 (职位类别,如:人力资源类) 四、 标准级别: (如:本标准共设五个级别,分别为:一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。) 五、标准的结构: (本标准包括级别角色定位、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准、素质标准。) 第二部分级别角色定位和基本条件 一、级别角色定位 级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述,包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度;能够解决问题的范围和难度;在本领域内的地位;能够承担的职责。

基本条件 基本条件包括以下内容:关于教育背景的要求;关于相关培训经历的要求;关于从业经验的要求; 关于某方面特殊经验的要求;其他相关要求< 例:(以下表格中描述作为参考。)

第三部分标准核心模型XX类任职资格标准模型 第四部分标准核心部分描述必备知识 各级必备知识内容如下表: 、行为标准 XX类任职资格行为标准包括S级行为标准

华为公司人力资源管理体系

华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会(HRMC)的职责:HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员: 主任:人力资源总裁 成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构:人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作: 会议频度:每季度一次,可根据需要召开特别会议 二、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要,提出相应的人力资源战略,组织制定全球人力资源政策,并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行,为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向,建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系的高效和有效运作,促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略,组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施,确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况,通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施,提高公司整体竞争力,促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制,通过培训、培养和任职资格管理,促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性,营造积极向上的工作氛围,建设良好的企业

文化,促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向,制订薪酬福利政策并实施,提出合理的薪酬结构和新酬标准,对员工进行及时、有效的激励,持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略,参考国际惯例,结合业务需求,建立并优化海外人力资源管理体系,制订相应政策,以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求,建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制,促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 第二章管理者的人力资源管理职责 1.人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作,而是全体管理者的职责。 2.各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作,负有帮助下属人员成长的责任。 3.下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐,是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 4.提升员工任职能力:任职资格标准可以为培训提供需求,牵引员工学习;认证复核过程中提出的改进点,用于指导员工制订改进计划、有针对地参加培训及相关锻炼;用于帮助主管合理地分配工作任务、有针对性地对员工进行辅导;为培训机构有针对地组织培训提供参考。 5.在职位管理中 (1)人员选拔与调配:出现职位空缺或根据组织需要进行岗位调配时,优先从已获得职位要求的任职资格的员工中选拔、聘用;对外招聘时,可以参照相关职位的任职资格标准确定聘用标准。 (2)任命管理:任命前,需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核,任职资格审核未通过者不得上报审批。 (3)员工职级管理:任职资格达标作为员工职级调整的必要条件,原则上未获得相应任职资格等级的员工,职级不得上调。 6.在人力资源规划中:员工任职资格分布,是制订人力资源规划重要依据。 7.在年终评议中:任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。 8.在其他方面:如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。 第三章人员选拔与流动渠道

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