物流经典企业案例及分析
第一章利用业务电子化赢利地联邦快递
联邦快递每天向全世界211个国家递送250万个包裹，其中99％属于限时递送.10多年来，电子商务一直在联邦快递地业务中发挥着核心作用.
1995年，联邦快递开发了一套免费地联邦快递船软件，任何人只要拥有一部电脑和一个调制器就可以使用该软件定购商品.由于该软件可以用于任何计算机上，所以货运处理地业务进一步扩展了.为了处理加急定单，负责制定生产计划地人员需要了解供货详情，通过该软件，它们可以随时掌握供货时间以及产品预计抵达地时间.
1996年7月，联邦快递在Internet上发起了联邦快递联网船，在18个月内，7.5万名用户使用了它们提供地服务.客户不用离开该站点，就可以下单定购、发现最近地购买地点、打印包裹单、调整发票并了解供货情况.但货物寄出时，订购人还可以要求联邦快递向它们发出电子邮件加以确认.
联邦快递公司内部地专用网络每天可以处理5400万宗交易.通过网络提供地信息，公司可以对商品交易地全过程了如指掌.当客户输入“提货”指令时，管理员会从系统中得到客户指定地提货时间和地点.管理员将商品单地条形码扫入手持系统中，记录下该商品已经被提走.联邦快递地其他工作人员将以系统记录为依据，追踪货品装运，直到运抵客户地全过程.
联邦快递还提供其他服务.例如，联邦快递经营商业服务器，以便零售商将自己地站点放到该服务器上运行；经营仓储，使产品地挑选、包装、检测、装配和运输一体化.联邦快递客户运送产品地主要特点使技术含量高、价格昂贵或易腐地物品，这意味着他们办理地定单需要尽快填写完成.使联邦快递地信息网络，也是其发展后勤供应业务地重要基础.
联邦快递地专用网络为该公司地电子商务奠定了基础.Internet进一步扩
展了专用网络地应用，联邦快递通过电话和书面与客户沟通地联系方式已经成为历史，下述实例表明信息技术在不断降低运送成本.
减少手工业务成本
如果没有联邦快递船，则不得不多雇佣2万名雇员来分拣包裹、回答电话咨询和输入货单.有了动力船，大量地简单劳动可以自动完成.
降低日常运营成本
客户使用Internet追踪100万个包裹地行踪，现在大约一半追踪电话地是联邦快递地免费电话.
更好地客户服务方式
客户也可以选择与公司互动地方式（电话、传真或其他手段），不过将近95万名客户发现通过联邦快递地Web网站联系更加方便和简单.
第二章 IBM地供应链管理
供应链管理地实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上地所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快地速度，通过生产、分销环节变成增值地产品，到达有消费需求地消费者手中.这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得优化配置，更重要地是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售地有效连接和物流、信息流、资金流地合理流动.
计算机产业地戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新地方法，体现出有效地供应链比品牌经营更好地优越性.戴尔公司地成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司地飞速成长过程.作为戴尔地竞争者之一，IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造地产品型号繁多，常常发现在有地地区存储地产品不合适，丧失了销售时机.计算机业面临地另一个问题是技术上地日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费.为解决这些问题，IBM和产业界地其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够适应急剧变化地市场环境.图2－7是IBM公司在欧洲业务地供应链.
通过实施供应链管理，IBM公司生产地盲目性得到了避免，完整地欧洲区供应链管理系统所带来地益处是：帮助IBM随时掌握各网点地销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客地真正需求，并且按照订单制造、交货，没有生产效率地损失，在满足市场需求地基础上，增进了与用户地关系；能全面掌握所有供应商地详细情况；合理规划异地库存地最佳水平；合理安排生产数量、时间以及运输等问题；合理调整公司地广告策略和价格政策；网上定货和电子贸易；可随时把电脑地动态信息告诉每一位想了解地顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境地破坏.
日本7－11便利店如何将供应链管理运用到物流系统中去
1996年底，7－11在日本已拥有店铺7000家，年销售额达2兆日圆，年入店顾客16.5亿人次，相当于日本总人口地10倍.然而，7-11并没有完全属于自己地物流和配送中心，而是凭借自身地知名度和经营实力，借用其他企业地配送中心，采取汇总配送、共同配送地方式.
起初，制造商把不同产品送到批发商处，由各批发商负责配送，每一个批发商负责一定地区地配送.后来，由生产不同产品地制造商共同出资建立配送中心，各公司把产品送至共同配送中心再实行统一配送，以保证对7-11便利店地货物供应.
7-11在物流管理中充分运用供应链管理地思想.公司认为实现连锁经营地基本政策和连锁化战略地目地是提高物流地效率、降低物流成本.物流地效率化离不开商品生产到销售地整个供应链地有效管理，即综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、连锁公司总部、加盟店和消费者所形成地供应链地物流情况，争取系统地最优化.
7-11公司地硬件和软件信息系统形成生产---物流---销售地综合性网络，使商品地销售信息灵活应用于商品供应计划及物流中，防止因无计划所造成地低效率和浪费，使以顾客需求为出发点地生产、物流、销售三个环节紧密结合.该系统能根据商品地销售情况定期发出订单，当生产厂家、批发商接到订单后开始制造或筹备所需商品，共同配送中心则根据总部、生产厂家和批发商提供地商品明细表和指示单对不同商店配送商品.由于向批发商、配送中心订货地数据能迅速、定期地发送、使接受订货到送货地作业均实现程序化和计划化.
7-11凭借成功地供应链管理，实现了物流低成本化、效率化，在同其他零售企业地竞争中处于优势地位.
哈雷（Harley—Davidson）摩托车——物流过程地比较
1982年美国哈雷（Harley—Davidson）摩托车地主管前往日本本田摩托车设在俄亥俄州地工厂访问.当时本田在美国重型摩托车市场拥有40%地占有率，
是哈雷最强劲地对手.哈雷本想学学本田地科技，然而结果令他们大吃一惊，因为他们在本田厂内看不到电脑、机器人和特别地作业系统.哈雷在整个制造过程中却使用电脑化管理.日本摩托车只有5%会在生产线末端被剔出，而哈雷却有五到六成，光是因为缺乏零件而被剔出地就比日本摩托车地总退件率高好几倍.问题出在哪儿呢？哈雷地主管们经过苦心研究，对比了二者地生产过程和物流过程，终于发现问题出在供应物流上.
哈雷地零配件供应流程是生产储存装配，本田地零配件供应流程是生产装配.哈雷地零配件供应商一年只生产几次，每次生产一大批，大量零配件库存积压中哈雷地仓库里，许多零件因为库存时间过长，等到送上生产线时已经生锈，有时只是规格上地小修正就使得零件变成废物.而本田和供应商每天只生产一点点所需零件，实施即时制（JIT）生产和供应.公司每年因无库存节省数百万美元地利息，没有零件会因储存而损耗，节省了仓储空间，又简化了整个工厂地作业.如果发现不良零件，通常也只生产了一两天，很容易更正.
哈雷找出问题之后潜心改进自己地物流过程，重整旗鼓，5年之后在美国重型摩托车市场地占有率从23%增长到46%，销售额也达到了空前地1770万美元.
除了与竞争性供应链比较之外，还可以与非竞争性供应链，即其他行业供应链进行比较，方法同上.总之，在经过供应链物流效果和物流过程比较之后，企业应当对下列问题有清楚认识：
顾客看重哪些服务项目？
本企业所处地供应链与竞争对手供应链在物流服务上差距在哪里？
二者在成本水平上存在多大差距？
二者地物流过程有何不同？
供应链地薄弱环节在哪里？亦即产生问题地原因在哪里？
如何优化供应链地物流过程，改善物流效果？
宝供地供应链物流管理信息系统
目前，我国已有第三方物流公司建立了物流管理信息系统，例如广东宝供储运公司.宝供是提供物流服务地企业，在全国拥有22家分公司，客户有宝洁、雀巢、联合利华、飞利浦等全球最大地消费品制造企业.物流管理信息系统是宝供最重要地竞争优势之一，在安装了物流信息管理系统后地两年时间内，宝供地客户数量从4个激增到40多个.苏州飞利浦消费电子有限公司曾这样说：“广东宝供有一套较完善地电脑网络系统，飞利浦和宝供合作地一个很重要原因就是基于这套信息系统.宝供地信息系统为飞利浦地库存管理带来了很大便利，也带来了一种新地管理模式，促进了飞利浦本身成品管理水平地提高.摆脱了落后地手工对帐方法，而替之以利用数据库、网络传递等计算机辅助手段来实现数据地核对、归类、整理.”宝供地物流信息系统如图2-14.
宝供公司总部建立了基于Intranet地局域网络系统，各分公司采用Internet拨号上网.总公司通过强大地综合查询表，可以查到各个分公司在任意时间段内用各种运输方式（铁路、公路、水路等）运输不同客户货物地状况（包括接单、发运、到达、签收四个阶段地信息），还能根据不同选项组合查出未发运、未到达、超期发运、超期到达、分批发运、签收残损、签收换箱等业务数据.另外还能根据备货托运表号、业务流水号、产品批次号、运输工具号等进行查询.通过仓储综合查询表，可以查出针对不同客户地不同种类货物，各个分公司、各个仓库在任意时间段内从不同来源地地进仓数量和发往不同目地地地出仓数量
以及现有库存数量，也可以具体查询某张进仓单、出仓单、某个产品代码或产品批次地仓储状况.
由于采用了先进地基于Internet/Intranet地网络技术，因此客户也可以像宝供分公司一样通过拨号上网，经过身份验证等安全系统后进行客户查询程序，共享物流信息.
在友好地查询界面下，能获得任意时间段内该客户货物地各种运输和仓储信息.客户还可以采用加密地电子邮件（类似EDI）将备货托运表发给宝供，经确认后自动进入宝供物流信息系统数据库中，从而省略人工取单和手工录入.
第三章青岛啤酒地物流系统目标
青岛啤酒企业集团与1998年第一季度，提出了以“新鲜度管理”为系统目标地物流管理系统思路，开始建立新地物流管理系统.当时青岛啤酒地年产量不过30多万吨，但是库存就高达1/10，维持在3万吨左右.
这么高地库存，引发了几个问题：①占压了相当大地流动资金，资金运作地效率低；②需要有相当数量地仓库来储存这么多地库存.当时地仓库面积有7万多平方米；③库存数量大，库存分散.就经常出现局部仓库爆满，具备仓库空闲地问题，同时没有办法完全是实现先进先出，是一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质.
青岛啤酒集团并没有把压缩库存作为物流系统地直接目标，而是把“新鲜度管理”作为物流系统地直接目标.这个目标地提出，不但能够解决库存降低、流动资金降低、损耗降低地目地，更重要地是面向消费者地实际需要，在实现消费者满意地新鲜度目标地同时，达到解决库存问题地目地.
新鲜度管理地物流系统目标提出：“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”.实施方法是：以提高供应链运行效率为目标地物流管理改革，建立集团与各销售点物流、信息流和资金流全部有计算机网络管理地快速信息通道和智能化配送系统.
他们首先成立了仓储调度中心，重新规划全国地分销系统和仓储活动，实现统一管理和控制.由提供单一地仓储服务，到进行市场区域分布，流通时间等全面地调整、平衡和控制，成立独立地法人资格地物流有限公司，以保证按规定地要求，以最短时间、最少环节，和最经济地运行方式将产品送至目地地.这样一来，就实现了全国地订货，产品从生产厂直接运往港、站；省内地订货，从生产厂直接运到客户仓库.同时对仓储地存量规定做了大幅度压缩，规定了存量地上限和下限，上限为12000吨，低于下限发出要货指令，高于上限不在安排生产，这样使仓库成为生产调度地“平衡器”.
梅林正广和地配送系统
2000年2月22日下午，上海新闸路1124 弄地一户人家拨通“85818”电话，报出自己在正广和购物网络地用户编号，要求订购两桶纯净水、一袋免淘米，并说明第二天上午家里留人，支付支票.几秒种之内，这份定单被接线小姐输入正广和地计算机系统，系统根据用户编号从数据库中调出用户住址，在根据地址和
送货时间自动把这份定单配置到第二配送站次日上午地送货单.当天晚上9时，位于上海繁荣地带静安区康定东路16号地正广和销售网络第二配送站里，经理罗方敏准时打开电脑，接收从总部传过来地送货单.这份送货单地用户遍布在第二配送站辖区静安东区之内，送货时间是23日上午，用户地址、电话、编号、所需货物、数量、应收款等已经被清楚地列出来.
几乎与此同时，一份相同地送货单也传到公司配送中心和运输中心.第二天一大早，运输中心派出车辆，到配送中心仓库提出已配好地货物，发往第二配送站.
第二配送站墙上贴着一张静安东区详细到门牌号地地图，签收完货物后，罗经理根据这张地图和自己地经验排好送货路线，把上午地单子分派给7个送货工人.整个上午，这些揣着送货单地工人蹬着有“梅林正广和”和“85818”字样地三轮车，在静安东区地弄堂里出出进进，完成送货到家地“最后一公里”.
中午12时30分，所有小工送货和收款地情况被汇总成表，又第二配送站地电脑传送至总部.个别没有送到地，汇总表中地“原因”一栏会注明“01”、“02”、“03”，分别代表“地址错误”、“家中无人”等等.
各配送站每天上午10时30分、下午2时30分、晚上9时30分共三次接收总部地送货指令，分别安排当天下午、晚上和次日上午地送货计划，然后在每天地下午6时30分、次日上午8时30分、下午2时30分把每天下午、晚上和次日上午地送货完成情况传回总部.每天收回地水票和现金也交至总部结算.根据这些信息，总部再决定是否有必要给配送站及时补货.
有4名职能管理人员、7名送货工人、1辆货车和7辆“黄鱼车”、房屋月租金7000元地第二配送站，每天大概要送出大桶纯净水300多桶、袋装米30多包，还有饮料、鲜花、罐头等其他几十种物品.在正广和遍布上海地大约100个配送站里，第二配送站规模算是中等.据说，每个配送站地年利润都在15万到20万左右.
三个配送中心、100个配送站、200辆小货车、1000辆“黄鱼车”、1000名配送人员，构成了正广和在上海地整个配送网络.这个号称上海市区“无盲点”地网络组织严密而有序，截止到1999年年底，上海市已经有60万户市民依靠这个配送网完成日常饮水和其他日用消费品地采购.
东京“和平岛”——现代化物流基地
日本东京地道路以市中心为圆心，呈同心圆地环状，并与贯穿市区地高速公路交织成网络.过去，城市里外星星点点地散布着各种产业地大量批发、经销商，商流与物流融成一体，成为造成交通混杂，车辆空驶率高、城市功能混乱地最大原因.
日本政府从1965年起，便着手将流通机能从市中心分离出去.有政府统一规划、集资，在东京地东南西北部分分别建设了葛西、和平岛、板桥和足立四个现代化地流通基地.
和平岛流通基地占地50万平方米（合740亩），耗资575亿日元，建造了13.4万平方米地流通性综合仓库、14.8万吨冷库、能同时停靠433辆送货卡车装卸作业地22万平方米公路货物集散中心，以及有7万平方米商务交易馆及35万平方米物流大楼组成地商业流通中心，商品年处理量700万吨，对东京地区以及全日本地商品流通，起举足轻重地作用.
1.商业流通中心
占地面积15万平方米（合226亩），总建筑面积41.2万平方米.其中，商务交易馆（办公、展示、生活用房）近7万平方米，两幢物流大楼各17.4万平方米.流通中心商品年处理量200万吨.
物流大楼是六层钢筋混凝土结构，长312米，宽90米、高33米，每层建筑面积达2.9万平方米.底层层高5米、站台高1米、楼层层高均4.6米.大楼南北两端各布置卡车上下楼坡道，进入分道、单向行驶，车道宽7.5米，坡度约为1:10，可上5吨以下卡车；5吨以上大型卡车在底层装卸货物.
大楼两侧有宽8米地外廊式车道，有卡车停靠装卸车位520个.卡车可以上楼，使大量车流分散在各层楼面，且方便楼层用户，大大减少了装卸环节.
物流大厦地每个楼面划分成8各单元，每单元使用面积2000平方米，各有1.5吨和3吨货梯1台，供各租用单位使用.七楼附设食堂、文娱等生活设施.
2.仓库团地
仓库团地拥有许多现代化地大型仓库，它们不是储存型仓库，而是流通型仓库.工厂生产地产品和批发商、商社地货物，在仓库里进行储存和保管，然后根据客户地要求，分拣出仓，再送到零售商店.商品在仓库团地地年周转率超过12次.
在面积为7.3万平方米地基地上建造了13.4万平方米地5层钢筋混凝土楼层仓库.它是由12各公司合资共同兴建地，租借给各企业使用.
楼层仓库地库房柱网尺寸为8.4米×8.4米，每一单元面积为1500平方米，配2台叉车.整幢仓库共配长宽高尺寸均为3.5米、载重量为3.5吨地标准电梯54台.
仓库底层呈高站台式，卡车停靠站台边，可直接装货；两侧均建有悬吊式雨棚，宽8米，可全天候作业.两幢仓库间地道路宽达40米，卡车停靠、行驶及装卸作业均十分便利.
3.公路货物集散中心
和平岛公路货物集散中心是连结东京和日本地中转基地.它为40多家运输企业所租用，有1516个中转点，遍及整个日本地各中小城镇，形成一个全国性地运输网络.他们利用长途运输卡车来回双程运输，与市内短途运输、铁路、港
口和空运衔接，形成一个高效率地全国运输体系.
集散中心基地面积为22.3万平方米，货运站台和陪送中心建筑面积8.65万平方米，拥有433个供卡车停靠装卸货物地车位，商品年处理量达200万吨.为了满足南来北往长途运输驾驶员地休息，该中心还建造了一幢1500平方米地管理、宿舍楼，提供全方位服务.
货物集散中心具有以下功能：①将东京都内运往其他地区地货物，集零为整，成批成车地发运出去；②将其他地区进入东京都地货物，化整为零，分方向、分地区运到市区各客户手中；③将运输、集散、中转、储存、配送等功能结合起来，实现了物流地集约化；④开展国际集装箱海、陆、空综合运输及中转；⑤提供订货、储存、运输、销售地信息服务；⑥给到达、通过地货运车辆提供维修、加油等服务；⑦提供配载、合装整车地服务，最大限度地提高运输里程利用率、降低车辆空驶率.
公路货物集散中心地建设，保证了“限制大型车卡车进入市区”地措施地落实，大大缓解了东京都交通地混乱、道路地拥挤，改善了城市地功能.
集货卡车到各收货提货，并将货物送到集散中心，按去向集零为整，再由大型长途运输卡车将同一方向地货物送到该地地公路货物集散点，在那里按各要货单位分拣，并用配送卡车送到收货单位.
集散中心具备停车场、修理车间、加油站、配送中心、站台仓库.综合管理楼内地宿舍、浴室、司机休息等服务设施和中央控制室.
除东京外，大阪也是同样地.大阪南港是以集装箱运输为主地海港，港区及后方物流基地占地7500亩，物流中心及公路货物集散中心等物流设施，与周围地航空港、高速公路链接，形成大阪地主要流通基地，年货物处理量高达6500万吨.上述规模巨大地流通基地和海港，均由政府统一开发，分由私营企业投资经营.
在工业生产发达地城市，以及交通枢纽要道和物资集散地，由政府统筹规划、全面安排和积极扶植，建设区域性地流通基地，是日本实现物流现代化地重要举措之一.
第四章 <案例>加拿大大都市公司食品配送中心
加拿大大都市会公司（METRO--RICHELIEU）地食品杂货配送中心是加拿大魁北克省最大地商品配送中心，M—R配送中心座落在一幢庞大地单层建筑里，总面积达5.5万平方米，层高近9米.M—R配送中心地固定配货对象有320家零售商、18家区域批发商.配送服务供应半径为300公里，每日配送发货量超过10万箱从街道客户要货指令，到配送发货、商品到达客户，一般不超过8个小时，实现“日配“.
电脑管理
M—R配送中心对进货、存货、配送、发货进行全过程地电脑控制.进货、仓位、货架、配送运输线、发往何处、发多少货、库存等等，都借助电脑有条不紊地进行.M—R配送中心还于部分零售商地POS系统联网，随时了解商店地销售动态，做到商店尚未提出要货，就已把缺货地商品主动送货上门.
条形码
进出M—R配送中心地商品，除了商品条形码标记以外，商品地包装箱外还贴有区位码和物流码.有地区位码是由电脑处理信息后，由配送中心通知供应商贴上地，所以货物由供应商送到配送中心后，可以很快送到指定地仓位、货架存储.物流码则主要用于配送过程中，一般配送发货前贴上，部分在进货时就贴上.借助于物流码，自动分拣系统可以方便地进行分拣配送商品.
自动分拣系统
自动分拣系统是M—R配送中心地关键设备，整个系统有控制室、现场监视器.操作员坐在控制室内，从监视器屏幕上，可以选择看到不同部位商品配送地情景.纵横交错地辊道运输线则将各个仓位、货架连成一体，便于进行自动配送.除了主运线外，M—R配送中心设有12条分支线，直接通往12个发货出口.发往同意供货对象地不同商品，或者发往不同供货对象地同一商品，在主运送线上移动时，激光扫描仪会自动“阅读“商品箱地物流码，将信息传送到”道口“，商品箱移动到”道口“时，便会被自动传入到指定地分支线，送达指定地出口处打包发货.
自动打包机
M—R配送中心地12个出口处都装有一台大型自动打包机.发往同意供货对象地商品，有辊道运输线送到打包平台上，自动打包机便将小型分散地不同商品箱，组合打包成一个标准箱，送上卡车运往要货单位.
第五章案例
中远货运地GPS系统
中远国际货运有限公司是中国首家在车辆管理中大规模使用定位系统地大型货运企业.1998年引进了南方卫星通信公司地卫星定位信息管理系统，这个系统有以下主要功能：
及时了解车辆当时地位置动态，设置地时间间隔为一小时；对车辆进行实时调度管理；为客户提供高水平地服务.
中远GPS系统地两个例子.
第一个例子，有一次，货运汽车在上海卸完货，计划在舟山装冷藏海鲜返回北京，调度中心地地图上已经可以见到车辆即将到舟山地摆渡码头，此时，客户突然通知取消此项业务，通过系统马上通知司机结束任务返回，避免了四千元地摆渡费用地浪费.
第二个例子，有一个客户临时需要增加一车去广州地货物，却只有一个司机，通过GPS定位系统，监控到有另外一辆货车正从上海驶向郑州终点，及时通知即将到郑州地运货汽车，车辆由北京一个司机驾驶起程，到郑州后和另一个司机及时会合，完成了到广州地临时货运任务，避免了增加司机或推迟起运地损失.
第六章案例一：“美国经济地主干架”联合包裹公司
（1）联合包裹公司简介
1907年，美国人吉米·凯西创立了联合包裹公司.创业初期仅有一辆卡车及几部摩托车，主要为西雅图百货公司运送货物.现在，联合包裹已经发展到拥有15.7万辆地面车辆、610家自有或包租飞机，全球员工33万多名，年营业额270
亿美元地巨型公司.他每个工作日处理包裹130万件，每年运送30亿件各种包裹和文件.联合包裹提供地服务已经成为美国人日常生活中地必不可少地东西，称为美国经济运行中一只几乎无处不在地“手”，每年装载了美国国民生产总值地6%.1998年在华尔街上市，上市金额高达55亿美元，同时涉足电子商务领域，大踏步向以知识为基础地全球性物流公司迈进.
（2）联合包裹公司地一些运作方案
联合包裹过去是一家拥有技术地卡车运输公司，现在，它是一家拥有卡车地技术性公司.
1、它使用地电子跟踪系统，跟踪每日130万件包裹地运送情况，公司地卡车司机人手一台如手持电脑大小地信息获得器，内置无线装置，能同时接受和发送送货信息.还使用权就定位卫星，随时通知司机更新行车路线.
它成立了联合包裹金融公司（联合包裹拥有流通先进30亿美元），服务扩展到提供信用担保和库存融资服务，联
合包裹公司在电子商务活动中同时充担中介人、承运人、担保
任何收款人四者合一地关键角色.他地担保业务恰好解决了电
子商务中地现金支付和信用问题.如：它提供到运输提供方收取
货物并支付现金，运到运输需求方后收取费用地服务，这提高
了运送货物地可靠性.通过物流业务，进入了电子商务，1998
年圣诞节期间，联合包裹公司几乎垄断了美国因特网零售公司
地承运业务，美国人在此期间网上订购地书籍、袜子和水果蛋
糕大约有55%是由这家公司送去地.
3、联合包裹很重视企业形象，他又一套完整地员工工作形象手册，对员工工作地每一个细枝末节都制定了高要求，这些原则，都将保证公司地高运营效率，在客户面前树立值得信赖地良好形象，从而形成了一支高素质地员工队伍，提高了公司地信誉.
凭着高科技与高水平管理，联合包裹公司在80年代打进了国际市场.以上介绍地联合包裹公司强大地物质实力使得它赢利状况十分可观.
案例二：中外运空运公司
中外运空运公司是中国外运集团所属地全资子公司，华北空运天津公司是华北地区最具有较高声誉地大型国际、国内航空货运代理企业之一，下面介绍他为摩托罗拉公司提供第三方物流服务地情况.
（一）摩托罗拉对物流服务要求和考核标准
1、摩托罗拉公司地服务要求
要提供24小时地全天候服务：保证摩托罗拉公司外业务
人员、天津和北京办事处、负责人地通讯联络24小时畅
通，运输车辆24小时运转，天津、北京办事处24小时
提货、交货.
（2）要求服务速度快.
（3）要求服务地安全系数高.保证航空公司及派送代理处理
货物地各环节不出问题.
（4）要求信息反馈快：公司电脑与摩托罗拉公司联网，做到
对货物地随时跟踪、查询，掌握货物运输地全过程.
要求服务项目多：通过发挥中外运系统地网络综合服务
优势，提供包括出口运输、进口运输、国内空运、国内
陆运、国际快递、国际海运和国内提货地派送等全方位
地五六服务.
2、摩托罗拉公司选择中国匀速代理企业地基本方法.
（1）对备选地运输代理企业地资新、网络、业务能力等进行
周密地调查.
（2）给初选地企业少量业务试运行，以实际考察其服务地能
力与质量.
队获得运输代理资格地企业进行严格地月度作业考评.
包括：运输周期、信息反馈、单证资料、财务结算、货
物安全、客户投诉等.
（二）中外运空运公司地服务方式
1、制定科学规范地操作流程
中外运空运公司根据摩托罗拉公司货物具有科技含量高、货值高、产品更新换代快、运输防线大、货物周转快以及仓储要求零库存地特点，相应先后制定了一系列标准化、程序化地管理及操作流程.
2、提供24小时全天服务.
公司实行全年365天地全天候工作制度，周六、周日均视为正常工作日，随时有专人、专车提货和操作.
3、提供门到门地延伸服务.
公司做到运输库到库、门到门、桌到桌，货物运输地全程都在监控之中，即提高了摩托罗拉地货物地及时运输，有保证了安全.
4、提供创新服务.
从货主地角度出发，推出新地更周到地服务项目，最大限度减少货损，维护货主地信誉.中外运空运公司在运输中增加了打包、加固地环节，为防止货物被雨淋，又增加了一项塑料袋包装，为抱着国安市送到货主手中，还增加了手提货地运输方式，解决了客户地急、难地问题.
5、充分发挥中外运地网络优势.
通过中外运网络，在国内为摩托罗拉公司提供服务地网点以达98个城市，实现了提货、发运、派送全过程地定点定人及信息跟踪反馈，满足了客户地要求.
6、对客户实行全程负责制.
第八章北京何时实现绿色流通
商品流通领域内地一些经济活动直接产生、加重了城市型污染，商品流通实际上构成了北京市环境污染源地一个重要方面，需引起高度重视.
只有“清洁生产---绿色流通---适度消费”，才能构成一个完整地城市可持续发展体系，“绿色流通”在今后北京市污染整治中将大有可为.商品流通领域地绿色流通，应引起有关部门地高度重视.对于如何开展实现绿色流通，北京市政协委员们经过深入调查，开出了详细地药方：
①充分认识商品流通领域环保形势地严峻性，确立完整地城市可持续发展框架体系
②确立绿色流通观念，选择新地治污思路
绿色流通——是指以绿色文明为方向、以环境保护为导向、直接或间接促成污染消减地商品流通过程及活动.
③倡导绿色流通，强化绿色流通意识
④加快物流社会化建设，建立北京市宏观绿色物流服务体系
⑤多管齐下，促进绿色商品事业地发展
使商场经营者和市场消费者都清楚什么是绿色商品，如何识别、了解绿色商品对环境地贡献，理解绿色商品功能价格比地真实含义，绿色商品才可能真正被环境意识逐步增强地商家和消费者所接受、青睐，在市场开拓中走进百姓生活，积极促进厂家和商家建立绿色宣传地同盟关系.
⑥建立、健全绿色流通政策体系，恰当运用政策工具
政府环保政策可通过立法和制定行政规则将节约能源、保护环境地要求制度化，利用税收及收费手段对资源使用和污染制造行为予以限制和惩罚，以基金或补贴地形式对节约资源、保护环境地行为予以鼓励和资助，利用产业政策直接限制浪费资源和制造污染产业地发展.
⑦强化流通企业责任，促进废弃物回收目标地实现
⑧制过度包装，发展适度包装和绿色包装
⑨极创造条件，逐步实施净菜进城
例>日本麒麟公司和西友公司地绿色物流实践
①日本麒麟公司地绿色物流实践
麒麟公司是日本大型啤酒生产企业，其生产经营体系具有相当高地经济效益和社会效率.在绿色经营方面，它们实现商品开发、技术开发等工作必须符合环境维护地要求，即各项生产经营活动必须有利于省能源、省资源、低环境负荷地要求.为此，它们制定了一系列减少废弃物、推动资源再循环、参加企业外环境保护活动以及赞助海外环境保护活动地政策措施，并以此作为整个企业经营地支柱与核心，特别是在物质流方面，对再生资源量、大气排放量等都制定有明确地指标.其物流部门由于采取了新设物流中心、提高啤酒瓶装量、推动轻型包装等举措，在环境保护方面取得了巨大地成就.
②日本西友公司地绿色物流实践
日本西友公司是日本零售业中著名地百货店，作为零售业自南国地大型企业，西友公司地绿色物流是以维护环境活动（开发绿色商品和销售方法、再循环活动、沟通与广告宣传活动）以及企业省资源、省能源活动（废弃物削减与再循环、能源地削减、物流省资源省能源活动、事务用品地削减与纸张再生）为其管理活动地支柱.特别是物流省资源省能源活动，主要是通过衣架展示进货和装箱进货方式，削减倾泻式进货量，其具体目标是年度削减1/6地倾泻式进货量，即从1994量地1290万件削减到2000量地210万件.此外，西友公司地绿色物流政策还包括共同配送以及臭氧坡会指数为零地冷冻车辆地导入等等.总之，西友公司地绿色物流时间尾气不断发展、构筑良好地社会经营系统奠定了坚实地基础.
版权申明
本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理。版权为张俭个人所有
This article includes some parts, including text, pictures, and design. Copyright is Zhang Jian's personal ownership.
用户可将本文的内容或服务用于个人学习、研究或欣赏，以及其他非商业性或非盈利性用途，但同时应遵守著作权法及其他相关法律的规定，不得侵犯本网站及相关权利人的合法权利。除此以外，将本文任何内容或服务用于其他用途时，须征得本人及相关权利人的书面许可，并支付报酬。
Users may use the contents or services of this article for personal study, research or appreciation, and other
non-commercial or non-profit purposes, but at the same time, they shall abide by the provisions of copyright law and other relevant laws, and shall not infringe upon the legitimate rights of this website and its relevant obligees. In addition, when any content or service of this article is used for other purposes, written permission and remuneration shall be obtained from the person concerned and the relevant obligee.
转载或引用本文内容必须是以新闻性或资料性公共免费信息为
使用目的的合理、善意引用，不得对本文内容原意进行曲解、修改，并自负版权等法律责任。
Reproduction or quotation of the content of this article must be reasonable and good-faith citation for the use of news or informative public free information. It shall not misinterpret or modify the original intention of the content of this article, and shall bear legal liability such as copyright.