闽商“野蛮生长”的秘密

闽商“野蛮生长”的秘密

经商不能固步自封，要突破现状，就得善用策略。福建人经商多以草根为主，创业方法往往一致，但守业的策略却各不相同。创业初期，他们宁可孤注一掷，也不愿意小打小闹地循序渐进。在他们看来，光着脚的不怕穿鞋的，大不了一无所有从头再来。而随着事业发展壮大，福建商人的胆子却会变得越来越小，创业冲动也转换成了创业策略。

生意场上屡屡出招，且招招新鲜，已成为福建商人的“标签”之一。除了秉持“爱拼才会赢”的商业信条，不少闽商习惯于利用计谋开拓市场，应对竞争。虽然不见得所有招数都能达到预期的效果，但智慧与现实碰撞出火花，给商界带来的精彩却不会被湮没。

一般而言，闽商最常用、最善用的策略就是避实就虚。陈日铃是一名典型的闽商，在他创办的万信达企业集团整层楼的展厅里，整齐地陈列着各类款式新颖而时尚的电脑包、相机包、手机装饰外壳等，琳琅满目。从1998年“意外”入行，到今天的电脑周边行业的标杆企业之一，成为沃尔玛、百思买等大卖场的供应商，靠的是陈日铃超前的市场敏感及经商谋略。通过寻找缝隙市场创新产品，借力金融平台及文化产品等增加企业的附加值，陈日铃极大降低了与竞争对手挤同一个门槛的风险，屡屡获得先发优势。

“老板把握方向，很多员工以为凭的是预感，其实不然。天天坐在办公室里永远不如社会知识来得丰富。”陈日铃将自己的经商能力归功于行走。他去南极，去北极，亲赴各地展会，拜访客户，聆听客户的声音，每年基本上会有20万到30万里程的游走路程。“出去的路上就是一个学习的过程。你把别人的观点听下来，虚心跟人家请教，然后不断消化和积累。看多了，听多了，也就形成了你的判断力。”

福建商人在红海中搏浪的拳术

□赢周刊记者 刘欢

7月12日，花都的天气有点闷，陈日铃在“饭堂”招待来自百思买的客人。

万信达是他亲手设计的一个“家”。地皮是当年花了1000多万元买下来的，后来又投入了近6000万元的建设成本。

“饭堂”位于公司顶层的小花园，是个雅致的竹棚，里面仅能容纳一围台。天热的时候，会有水流从棚顶喷出，沿着棚延潺潺流下，消暑降温的同时，颇有雨中小酌的韵味。

“饭堂”的菜式主要是福建菜。有海河鲜，也有时蔬。每个礼拜都会有车将新鲜的原材料从福建运送过来。客人们吃得津津有味，品尝地道福建风味之余再抿上几口小酒，尽享酣畅。

不少客人回去后，有时会在同行聚会等场合颇有兴趣地聊起

，谈的不是如何与陈日铃做生意，却在讲他的饭堂设计如何新颖，饭菜如何好吃。如此一番宣传，光顾陈日铃“饭堂”的客户也愈发多了。

从CD袋挖到第一桶金

陈日铃喜欢打高尔夫。小花园的一角还布置了一个十多平米的高尔夫练习场。当日一大早，他与一位朋友已经打过一场。为了增添乐趣，赌资仅为100块钱。

“我经常周游世界，以前试过一年有100多天都在国外。去南极，去北极，手机一关就是20多天。集团成立了一个管理委员会，一拨人管订单，一拨人管发货，一拨人管财务。分清了界限，各自做好自己的事情。”陈日铃称自己很潇洒。与创业之初的艰辛相比，现在的他更懂得享受人生，运筹帷幄。

陈日铃涉足电脑周边行业是在1998年。没有从业经验，也没有熟人在从事这个行业，他的入行纯属偶然。

那年的一天，陈日铃去朋友店里租碟片，朋友告诉他，新出了一种CD袋，比以前拿来装CD的塑胶盒好用。“应该会有市场”，陈日铃将袋子拿在手上掂着，觉得“这应该是一条谋生之道”。

一番打探，陈日铃终于在浙江温州的工厂问到了CD袋的生产工艺。由于资金有限，他又找朋友、找同学“融资”，凑了十多万元后，就开始买机器，找工人，开厂了。

最早生产CD袋的企业并没有将CD袋作为主业发展。市场开拓也只是在自己小范围的圈子里进行，甚至还没有去申请专利。然而，一个小物件可以加工，可以生产，还能获得部分剩余利润，这对当时做过几个产品都折戟而返的陈日铃来说已经很不错了。他下定决心：专攻CD袋。

改良用料，改进生产方式，几番折腾后，陈日铃的CD袋也变得标准化了。随后，他将自己改良后的产品迅速申请了专利，并一举推向全国市场。

不过，门槛低的新兴行业往往更容易让人嗅到赚钱的味道。半年后，大批人蜂拥进入CD袋制造业；三年后，CD袋开始沦落到论公斤售卖的窘境。

先发优势往往是会衰落的，只是陈日铃没想到会来得这么快。跟风带来的利润锐减，最占先发优势及主导地位的企业也最容易被波及。陈日铃敏锐地感觉到“钱”途似乎已经出现问题，他迅速改变策略。不久后，陈日铃在市场上推出了更为实用的新品——CD包。

图书馆、汽车、家庭等场所使用的碟片更多，它们如何有序存放是很令人头疼的问题。陈日铃以解决这个问题为出发点，将24个CD袋凑在一块，外面加做个套，变成一个包，继而进一步延伸，发展成为一个大包从装1个小包到装20个小包，可收纳的碟片也从48片、96片发展到可以存放200片、390片、500片、1200片、2

000片。

每天24小时都在工作、一天当两天用，这是创业初三年留给陈日铃的记忆。一个茶叶盒，一个毛绒玩具都能引发他将之改进为CD包的遐想。功夫不负有心人，后来开发设计出的几千个CD包品种，也成了对他最有价值的回报。

陈日铃说：“推广最成功的是一款汉堡包CD包，这款包按照汉堡包的外形制作，单款销量达200多万个，当时市场上很多制造企业都在跟风这种款型。”

骂出来的创新

万信达起步于模仿，早期的很多产品都是模仿台湾的设计。模仿为创业初期的陈日铃降低了成本，带来了利润，但也带来了“不那么好受的滋味”。

一次去法兰克福参展，一个老外在陈日铃的展位前义愤填膺地骂着，说这款产品是模仿谁谁谁的，那款产品是模仿谁谁谁的。幸运的是，这类小产品的模仿还不足以让原创厂家花代价诉讼至法庭，但被骂的滋味却始终不好受。从展会回来后，陈日铃就整顿了研发团队，加大了经费投入。

随着时代发展，数码音乐开始出现， CD业的未来饱受冲击；另一方面，CD包的生产厂家也开始在逐步泛滥，竞争日趋白热化。

“数码音乐逐步取代CD成为主流。MP3出来了，DVD出来了，碟片量减少了。我们开始兼做MP3、iPod touch等数码音乐的包装袋。但大部分CD包制造商并没有跟上时代的变化，他们不愿意作出改变，现在百分之九十都死掉了。”

2004年，陈日铃启动了电脑包、相机包的研发制作，原因是他发现自己的客户同时还在买电脑包、相机包，他决定“将原有的客户做深”。

创业六年后，万信达最终将定位锁定在全方位解决IT和媒介产品的储存、携带，该定位也一直延续至今。操作策略是：任意一款IT产品及CD等媒介产品上市后，万信达会快速跟进包装袋设计，同步考虑人们在运动、办公等不同场合如何才能对该产品进行更好地使用。

巧借第三方力量打造金融平台

在红海中搏浪，陈日铃还屡屡打出出其不意的漂亮拳术。2004年陈日铃借助银行、保险公司等第三方力量，打造金融平台解决客户放账需求，就是奠定其行业地位的关键一步。这种操作，在当时的国内市场并不多见。

一个中国工厂，当发展规模还不够强大的时候，如何给国外卖场放账？有没有钱放账？放出去之后能不能放心？

当时，很多工厂都是采用先付款（全额或者定金）后生产的模式。小厂由于资金有限，根本不会考虑参与放账交易；大厂即便有钱，放账带来信贷风险也让他们不愿意轻易僭越。

也许对于企业而言，并没有任何一条准则可以适用于不同的发展阶

段，但是知己知彼，结合市场和企业自身的情况制定行动准则，不失为最明智的选择。

陈日铃心里有一本账。“哪些客户是我需要的，我会亲自去跑市场，将他们细分出来。每个国家的客户都会有高、中、低端，你定位好哪一端是符合你的，你就做好那一端。当然，那一端不是每个企业都能服务到的，你要能服务到，就要基于客户需求打造属于你的强项。我有不少客户提出了账期的需求，这就成了我打造金融平台的原始动力。”

陈日铃找到了美国最大的保险公司AIG美亚保险和新加坡发展银行星展银行，“他们的银行制度非常灵活，可以接受保理业务”。先将自己的客户交给保险公司做评估、承保，随后自己应承给其放账60天甚至90天，紧接着把单转手卖给了银行。

陈日铃不但不要订金，还可以客户放账，不少行内企业看不懂了。“那时候，中国信保的中信保通都还没有推出来。很多人也还在迷迷糊糊地问该怎么做。而一些有放账需求的客户，别人做不来的，我就能做得来了。”

不过，IT的更新换代给陈日铃带来了机会，但一日千里的发展速度也带来了前所未有的冲击。“比如苹果这几年就发展太快了，iPhone、iPad相继推出，给了我们很大的危机。”

面临挑战，陈日铃并不畏惧。他将这几年自己在行业里快速成长的秘诀总结有二：一是要找准自己的定位；二是尽力满足客户的需求。他相信，这对将来的发展依然有效。

四次迁厂的得与失

有一次陈日铃在香港与客户会面，碰到了客户的一个供应商，寒暄之中互递名片，接过名片的供应商立马定睛看了看陈日铃：“原来是你啊！”

原来，供应商早听过有关陈日铃的一些传闻，其中有一个传闻称陈日铃某年赚了100万元，就花了100万元来请职业经理人。

“其实，我那一年的利润是在100万元人民币左右，聘请副老总用了30万元人民币的年薪。”陈日铃谈起“挖角”事件颇有兴致。“他是一位外籍人士，在一个有近1600名员工的大公司工作，而我们那时候只有不到100人，过来之后他的薪水也将较之前公司减少近一半。我们刚开始谈过几次，他决定过来帮我。后来他又改变了的主意，因为原来的东家要请他回去。但那时候，我已经将公司内部的一些机密资料给了他。他们公司和我们公司是同行，人家很大，我们很小，虽然还够不上竞争关系，但是商业资料外泄总归不好。这种行为一般人肯定会认为是受骗了，会生气，但我只对他说，不要紧。谁知他回去才半年，就从新加坡打电话过来问我，说如果再来我这里行不行，因为他发现自己在那

边还是呆不住。我就告诉他，你有能力帮我，当然可以。”

业内人士谈起这个事情，认为陈日铃胸怀很广，也很敢于用人。却很少有人知道，在万信达的发展过程中，人才的难题也曾让他有过非常头疼的经历。

陈日铃的事业起步于福建，随后进行了四次搬迁。2000年11月，由于人才瓶颈和山区经济的限制，陈日铃选择了从福建福安搬到广东。后来，为了更接近原料市场，在南海经营半年后，陈日铃搬往了花都狮岭。而在狮岭呆了一年之后，陈日铃再次将工厂迁至能提供较大厂房的花都建设北路。后来，因为怀揣要做世界级制造商和供应商的愿景，万信达在花都汽车城买下地皮，开始建设更符合自己企业文化定位的企业形象。

陈日铃坦言，集团发展最困难的时候就是从福建搬来广东的头一年，水土不服，很难适应。“进入新环境之后有很多麻烦事，比如薪酬制定就未必会符合搬迁地的要求，招进来的人很难管理，还不知道怎么去用人。你会很害怕，外面请来的人不相信，自己带来的人又不适合这里的环境。两者之间的矛盾非常大。而这种困惑让我什么事情都要亲历亲为，累都累垮。结果却还是生产效率极低，甚至有单却交不了货。”

屡屡改变环境，又要屡屡适应环境，是一个非常痛苦的过程。经过那段难熬的日子，如今的陈日铃在用人上逐渐有了自己的一套。陈日铃说，自己现在的用人原则是：“信，就会百分之百地信；如果骗我，也不要让我知道；而如果让我抓到，你就走人。做事做错没有关系，但有一些红线是不能僭越的，比如损害公司利益，吃里扒外。”

陈日铃还承认，自己在搬迁过程中犯下了一大一小两个错误。“搬到南海欠考虑。我们只是到过广州看了一下广交会，觉得广东的经商环境比福建更好，就马上拍板，搬往靠近广州的南海，并没有做特别的市场调查。后来才发现，那里的交通并不方便，物料运输比较麻烦，配套不好，人才也难找，有一定的错误，所以后来赶快纠正。”

陈日铃认为自己做企业犯下的最大错误是买地建厂。在他现在看来，将来的社会分工应该是做厂房的是专门的工业企业开发商，而做企业的，资产应该是最轻的。“自己建厂房会占用很多资金，哪怕能贷到款，利息成本也会相当高的。由于某些原因，我们没能贷到款，掏的是现金，还要投精力进去。而如果把这些资金投给设备，生意会做更大。”

福建商人的“抱团”文化

有员工问陈日铃：事业成功的关键是什么？他的回答是：作为老板，一定要有老板的圈子。

“企业经营过程中不可

能没有困难，企业家在发展扩张的过程中也肯定会存在判断失误。比如，原以为一批货做出去肯定能赚到钱，可没想到一个类似‘9·11’这样的事件把客户搞死了，他给不了钱，我发不了工资，甚至会因此而倒闭，这时候，你身边圈子的质量就决定了你的企业是否可以存活下来。如果你圈子里的朋友是乐观的，有智慧的，他们会鼓励你，给你克服困难的意见，甚至伸出援手，在最短的时间内调一笔资金来，帮你渡过难关。”

□赢周刊记者 刘欢

钟意合伙的福建商人

福建人喜欢搭建圈子。每个福建商人周边基本上都有那么几个圈子，每个圈子里四五个人，七八个人，彼此间基本能相互信任。不用借条，一个电话，几百万元资金就可以划账过去。圈子里的人，玩熟络之后，很多也会合在一起做生意。

“合伙应该是福建人最喜欢的经商模式。福建人做生意大把都是合伙的。而合伙之所以能够得以维系，很大程度上是因为福建人个性的宽容。”陈日铃创业时资金不足，靠的也是合伙。最初的五个股东现在三个还在。离开的两个，一个是身体出了状况，不能继续经营，另外一个则是自己独立开了公司。“我们几个股东之间没有计较过太多的东西，都能比较宽容地对待对方的缺点，这在福建人圈子里面还算一种比较普遍的现象。”

福建人在广东搭建的最大的圈子就是广东福建商会。该商会去年才正式成立。目的是帮助福建商人嫁接内部资源，搭建投融资平台、集合商会内部闲散资金进行集体投资。随着返乡建设的潮流，广东福建商会成立后，将泉州塔定位了以商会名义集体投资的第一个项目，这是一个类似于广州中信广场的商住地产项目，目前，商会内部会员正在认购。

陈日铃称，福建人经商以前出过很多负面的东西，但也受到了因为不诚信经营而导致的沉痛打击。新一代的福建商人经商也愈加规范了。重视圈子建设就是对应的表现之一，因为圈子必须依靠诚信来维持。“圈子的层次是与企业发展规模想匹配的，要搭建好的圈子，更要依靠平日的积累。你要敢于帮助你圈子里的人，圈子里的人也会反过来帮助你，最终形成一种良性互动。”

尽管如此，而对于圈子外的人，福建商人一般不容易相信，因为风险会比较大。“只投入而没有产出保证的事情，他们大致都不会去搭理。”

有利因素皆成武器

不少福建商人经商都离不开一个“借”字。除了借钱合伙，福建商人还善于用借助一切有利因素促进事业发展。陈日铃就凭借“碳中和”项目、出版系列文化产品等方式赚来了不错的曝光

率。

在中国碳综合体系认证上，万信达是第一家“吃螃蟹”的企业。中国没有对碳排放提出强硬要求，陈日铃却花了一万美金的“冤枉钱”做了“碳中和”项目。通过广州首家国有碳资产管理企业的专家陈赵杰“做媒”，找到与自身企业碳排放量相近、来自湖南某水电项目经过认证的自愿碳减排量（VER）。

对于商人而言，赔本的生意肯定是不会做的。陈日铃心里有自己的考虑：在企业生产经营每个环节控制碳排放，实际上是在为企业节约成本。而且，这只“螃蟹”给自己做了广告，给客户增加了信心，被完善企业管理的举措所吸引过来的客户将更具稳定性。

当然，这些还不是陈日铃做碳中和项目的主要因素，更深刻的原因是，近年来，万信达上游的不少卖场都提出了碳减排的要求，比如2009年4月，沃尔玛要求其10万家供应商在5年内完成碳足迹验证，英国乐购连锁超市也宣布将在500种商品的外包装上印制碳足迹标志。“等这些要求成为必须的时候，没做准备的供应商就来不及了。”

另一方面，文化也成了陈日铃开拓商业的武器。“200万人看《中国最美的地方》，就我一个人把它翻译成了十种语言；10亿人看‘感动中国’，就我一个人把它出品成了书。在各种场合进行销售和派送。很多人看来，这是一个公益事业，但我认为这其实就是一个商业。在经营这个商业的过程中，我又能正面地宣传自己的祖国。公益事业商业化，在经营过程中既能赚钱又能回报社会，才能获得做企业真正的快乐。”

链接

碳中和（CarbonOffset）：

通过计算自己日常活动直接或间接制造的二氧化碳排放量，并计算抵消这些二氧化碳所需的经济成本，然后个人付款给专门企业或机构，由他们通过植树或其他环保项目抵消大气中相应的二氧化碳量。