海尔管理创新的亮点0EC管理模式

海尔管理创新的亮点：0EC管理模式

OEC管理模式的基本内涵

在治差、治乱与建立新机制、发展新产品的过程中，围绕着提高人的素质，海尔发明了OEC管理法，从1991年开始实施，逐步完善。

OEC管理模式。其中“O”代表“Overall”，含义为“全面的”；“E”代表“Every one, Every thing, Every day”，含义为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表“Control and Clear”，含义为“控制和清理”。

OEC管理模式的含义是：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。从车间工人到集团总部的每一位干部，都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。企业每天所有的事都有人管，所有的人，均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。

OEC管理模式可以概括为五句话：“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。”

“总账不漏项”，是指把企业内所有事物按事务与物品归为两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整、没有漏项。

“事事有人管、人人都管事”，是指将总账中的所有的事与物通过层层细化，落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到实时控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。由于每个人的工作指标明确，工作中既有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，真正树立起以人为本的思想。

“管事凭效果，管人凭考核”，是指任何人实施OEC日清日高模式的过程中，必须依据控制台账的要求，开展本职范围内的工作。这可使每个人在相对的自由度下进行创造性的能力发挥，力求在期限内用最短的时间，完成各自标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是月度账加日清表控制，即每天一张表，

明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法；对员工是用3E(everyday，everything，everyone)卡控制，将每个工人每天工作的七个要素(质量、产量、物耗、安全、文明生产、工艺操作、劳动纪律)量化为价值，员工收入就跟这张卡直接挂钩，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账，检查确认后交给班长。此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并记录标记。通过自我审核后，附上各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导复审。上一级领导按其工作进度、工作质量等与标准对比，进行A、B、C分类考评。复审不是重复检查，而是注重实际效果，通过对过程中某环节有规律性的抽查，来验证系统受控的程度。复审是海尔模式的关键环节，复审结束后，工人一天的工作成绩及一天的报酬也就显示出来了。

在建立分配机制上，海尔模式是采取计点到位、一岗一责、一岗一薪的分配形式，工作岗位根据员工应具备的知识程度、技能要求、工作经验、工作负荷、脑力与体力的分配比例、知识更新快慢的速度等予以科学划分，最终还要依据工作效果考核来计算实得报酬。工人工资每天填在“3E”卡上，月末凭“3 E”卡兑现工资。

按照OEC的管理模式，上至总裁，下至一般员工，无论在什么岗位，都应该十分清楚自己一天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。当天发现的问题必须当天处理，就是所谓的“日日清”原理。如果让一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，时间长了就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现，而如果目标得不到实现，就会产生一种麻木不仁的思想情绪，影响员工的工作热情和干劲，导致企业管理流于形式。因此，海尔在高起点上稳扎稳打的要诀便是不厌其烦地每天清理薄弱环节。

OEC管理模式的核心内容

OEC管理的核心就是根据不断变化的市场不断提高目标。为此，企业要建立三个体系：目标体系→日清体系→激励机制。首要的是确立目标，日清是完成目标的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

企业的目标必须不断地变化。因为市场它永远在变。企业的目标如何变？海尔提出三个原则：（1）比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展；（2）闭环原则——凡事要善始善终，而且要螺旋上升；（3）不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

OEC管理称作“日日清工作法”，贯穿在企业各项工作中的“日事、日毕、日清”制度。

日清在企业经营管理上分三个层次．即经营决策的日清、职能管理层的日清、生产作业层日清。各有不同侧重点，在实际运行中，各部门、各层次必须环环相扣，上下衔接，左右协调，因而构成了一个动态循环体系，使日清控制工作持之以恒．日复一日地进行下去，成为员工进行自我管理的一种自觉行为。

生产作业层日清包括七项内容：

(1)质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。(2)工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件(产品)指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。(3)设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。(4)物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。(5)生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。(6)文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。(7)劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。

这七项内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。

职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分：一是生产作业现场，按九个因素进行控制性清理，九个因素是：（1）何项工作发生了何问题；（2）问题发生在何地；（3）问题发生在何时；（4）问题的责任者；（5）：发生问题的原因；（6）同类问题有多少；（7）造成多大损失；（8）如何解决；（9）有无安全注意事项。对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。

二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。

“日日清”的具体运行步骤

第一段包含三个步骤：(1)召开班前会，明确当天的目标及要求。(2)按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“前述九个因素”的要求，从事瞬间控制。(3)填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。

第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。（1）自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科(处)长。（2）考核。由班组长根据对一天内每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。（3）审核。由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。（4）分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总报公司副总经理。（5）公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。

第三段为整改制，即：由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。

在达到企业事务“日清”的目标以后，张瑞敏进一步认识到，只有打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。企业原先发展的动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”上维持原来的高度。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。海尔在“日日清”的基础上，给“OEC”模式又添了一道内容：“日日高”。每天提高l％，在原有基础上或提高质量，或增加数量，或降低成本，或改进工艺，或革新工具等等方面有所改进，有所提高。长期坚持下去，所获得的效果将是惊人的。

OEC使海尔的管理风格发生了深刻变化

OEC管理模式奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。

严，即严格要求，“日日清”工作法要求所有的体系、所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。

细和实，即分工细、责任实。“日日清工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理，罚有据。

恒，即持之以恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事，“日日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。

许多企业的规章制度不可谓不严、不实、不细，但往往说在口头上，写在纸上，订在墙上，落实不到行动上。管理水平低下是企业绩效差的根本原因。沈阳飞龙集团是靠飞燕减肥茶起家、延生护宝液发财的民营企业，资本积累速度不亚于海尔，其“地毯式”广告轰炸产生的品牌效应也不亚于海尔，可为什么1 995年一遇上保健品市场下滑就一蹶不振呢？飞龙集团总裁姜伟是“中国改革风云人物”之一，1995年6月，姜伟在报纸上登出公告称“飞龙集团进入休整”，从此，便不见踪迹。两年后，他给自己归纳出二十大失误。其一就是“管理规章不实不细”，规章制度比较完整，但大部分规章没有执行细则，缺乏落实责任人，导致有规难依，这是一条刻骨铭心的教训。

海尔的精细化管理与国际是接轨的，国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到控制。海尔要求把生产经营的每一瞬间管住，在海尔，从上到下，从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都透出了一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。如海尔生产线的十个重点工序都有质量控制台，155个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案，产品到用户家里，如果出了问题，哪怕是一个门封条，也可以凭着“出厂记录”找到责任人和原因。

海尔的现场管理，令人无可挑剔。厂区内每一块玻璃都擦得一干二净，地板亮得像面镜子，机器设备无一丝灰尘；人们着一色淡蓝海尔服，在岗位上聚精会神，见面时轻声示意，车间里只听见机器响动，产品一台接一台上上下下，不闻任何喧哗、躁动。日本一家公司准备在大陆投资，在考察了国内60多个工厂后，拍板与海尔合作。事后，日本这家公司的老板说了一个极简单的原因：他在参观海尔公司的生产线时，趁人不注意摸了一下备用的模具，竟未见一丝灰尘，就凭这一点，日本老板用没沾灰尘的手与海尔签了合同。

海尔以市场为导向的管理，是与市场需求紧密衔接的管理。许多企业管理制度同样制订得很细致，规章制度一大本，车间科室挂满墙，但往往成为“死”的东西，各工序、部门之间的衔接协调性比较差，最主要的是与市场变化的关联

性比较差。海尔的OEC管理，是部门、工序之间密切协同的管理，是推动企业实现发展目标的管理，是环环面向市场，一切通向客户的管理。

海尔OEC管理法强调用严格严密的规章制度对每一工序、每一环节予以有效控制，把每一个要求具体落实到每一个人身上。是在岗位上、在实践中提高员工素质。OEC”管理模式，使海尔生产管理取得了巨大的成效：任何人参观海尔的生产厂房时，都会感受到海尔追求卓越的作风。

海尔人了解国情，他既看到中国人长久以来被压抑而形成的惰性，又看到了他们身上蕴藏的无穷潜力。“OEC”管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了由无序到有序，由有序到形成体系，并且这种管理模式仍在不断地优化、上升和提炼。

海尔管理模式精髓

海尔管理模式精髓 当今的中国，一提起海尔，真可以说是如雷贯耳，久闻大名。因此，当听说公司要组织我们去海尔参观培训学习时，我的心里一直激动不已。向往海尔，不仅是因为海尔缔造了一个中国电器业的神话，更多的是对海尔成为世界级品牌成功背后的管理模式的探求。8月10日，我终于走进了海尔工业园。徜徉在古色古香苏州园林式建筑风格的海尔大学，徘徊在设计独特旖旎无限的海尔文化广场，欣赏创意新颖功能独特的海尔产品展厅，漫步井井有条管理先进的现代化洗衣机生产线，目睹海尔员工神采奕奕认真严谨的工作态度……这一切的一切令我惊叹、艳羡、折服。我被海尔人执着、认真、勤奋的精神所感动，也被海尔所散发出的一种团结和谐、务实高效的文化气氛所感染。通过两天的培训学习，海尔集团企业文化建设、创新意识、服务意识、企业管理等方面给我留下了深刻的印象，也使我对海尔的管理模式有了一些初浅的了解。 一、“OEC管理”模式 被誉为“海尔管理之剑”的OEC，其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个海尔员工的身上。OEC（overall every control and clear），“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每件事，“C”表示控制和清理，即是全方位对每人每天每件事进行控制和清理。在这里OEC管理由三个体系构成，它们分别是目标体系，日清体系和激励机制。核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。 OEC管理是极其严格的。如冰箱生产共156道工序、545个责任区，都一一落实到每个人的身上，就连冰箱仓库一共1964块玻璃，也都做到了每块玻璃有一位负责人、一位检查人。这种严谨的管理，使企业的每个细节的工作在每时每刻都按预定计划进行，不仅保证了整体工作和生产质量，也逐渐培养了全体员工的优良素质。此外，海尔的每位员工每到下班时，都会自觉地站在由“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”、“安全”六要素构成的“6S 自检站”上，反省当天的工作业绩。通过这种“吾日三省吾身”的做法，变员工的“要我做”为“我要做”的自觉行为。张瑞敏认为OEC管理的关键在于能否坚持，而且反复去做，几十次、几百次、几千次重复去做一件事情。张瑞敏讲过一段话：什么叫做不简单，能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易，人家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。这正是海尔OEC管理方法的精髓。 二、“SST”模式 海尔人把质量市场链管理简称为“SST”机制，如果说“OEC”管理法是为了保证企业或个人在最短时间、最小范围内找出自己的“最短板”，在“永远变化”的市场竞争中得以不断发展和优化取胜，那么“SST”则是将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量，其结果是极大地激发每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的活力和效率。所以，SST是对OEC的改善和进一步提高，是海尔管理创新的最新内涵。 SST是海尔目前正大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语，分别是索酬、索赔和跳闸三个名词中第一个字的汉语拼音的声母。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理流程中部门之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约，就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬、也不索赔的情况下，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。海尔有一个理想化说法，市场链的最终目标是让每个员工都成为SBU（战略经营单位），更通俗化的说法是“人人都是老板”，要把自己的业

关于海尔质量管理对于中国企业的借鉴意义

目录 一、目前我国产品质量存在的主要问题 (1) 二、造成我国外贸商品质量现状的原因 (1) （一）企业质量意识淡薄 (1) （二）不重视开拓高质量的名牌商品和维护名牌商标 (1) （三）地方保护主义比较严重 (2) （四）广大消费者的质量意识不强，质量需求处于较低水平 (2) 三、海尔集团现状 (2) 四、海尔的质量管理体系 (3) （一）海尔的企业文化 (3) （二）海尔的质量管理 (3) 五、由海尔模式得出的企业质量管理改革 (4) （一）建立正确的质量意识形态，认清质量意识的重要性 (4) （二）发挥激励机制的积极作用 (4) （三）抓好企业的整改工作 (4) 六、总结 (5)

关于海尔质量管理对于中国企业的借鉴意义 【摘要】：质量问题是经济发展的一个战略问题，产品质量代表了一个国家的形象，一个民族的精神。要发展经济，要提高经济增长的质量，产品质量是关键。产品质量的好坏，不仅是一个经济效益问题，而且更重要的是关系到国家综合国力强弱的大问题，但我国的商口质量却不稳定，包装不规范，消费者投诉率偏高，出口产品频频被招回等问题。而海尔作为中国家电企业，其产品的质量却是享誉全球，不仅在国内占据主要市场份额，并且成功打入海外市场，凭借的正是其产品过硬的质量支撑。因此，中国企业的产品的质量管理方面的缺失可以冲海尔身上吸取成功经验。 【关键词】质量管理体系、以质取胜战略、海尔模式 一、目前我国产品质量存在的主要问题 我国现在的产品，由于各种原因出现了太多太多的质量问题，经总结可将其分为五个方面的问题。第一，在工业制成品中深加工的高新技术产品少，技术含量和附加值低。第二，产品量大，付出了相当多的资源和劳动，而效益不佳。第三，国内生产产品普遍档次不高，卖价较低，导致质量得不到保证。第四，出口商品中我国自创的名牌商品太少。从全球驰名品牌来看，前几名没有中国的，前十名也没有中国的，这与我国生产总值排名全球第七是极不相称的。第五，对产品质量的管理工作不力，在海内外市场上出现许多中国的低质量产品。这一系列的原因造成了中国产品在人们心中是廉价而劣质的代名词 二、造成我国外贸商品质量现状的原因 （一）企业质量意识淡薄 我国许多企业质量意识淡薄，还没有真正树立起“质量就是企业的生命”的观念，质量管理水平不高，片面追求数量而忽视产品质量，生产经营中的短期行为比较严重。有的企业不是在提高产品质量上下功夫，花代价，而是不择手段粗制滥造假冒伪劣产品，为了眼前利益搞短期行为，最后导致企业竞争实力和声誉以及经济效益下降，直至经营亏损，不得不走上破产之路。 （二）不重视开拓高质量的名牌商品和维护名牌商标

海尔集团管理模式

海尔集团的管理 管理思想演变的逻辑延伸 整个20世纪，企业经营管理指导思想经历了三个典型的阶段——生产观念、推销观念和市场营销观念。其中，从“生产观念”到“推销观念”是企业经营管理指导思想的量变，从“推销观念”到“市场营销观念”是企业经营管理指导思想的质变和飞跃。20世纪70年代至今，针对市场营销观念的缺陷，人们提出了许多新的经营管理指导思想，例如社会营销观念、生态营销观念、绿色营销观念等，但是都没有取得理论界和企业家的一致认可，其根本原因是它们没有解决市场营销观念的本质缺陷：单纯企业利益最大化。 战略营销观念继承和发扬了以往所有经营管理指导思想的优势，根据现代社会环境的要求，建立了自己独特的、适应21世纪需要的思维逻辑框架。它的最突出优势是改变了企业经营管理指导思想的出发点，即由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。这是对以“市场营销观念”为代表的传统企业经营管理指导思想的“扬弃”，是企业经营管理指导思想的又一次质变和飞跃，是企业经营管理指导思想演变的逻辑延伸。 每一种新观念及其理论的产生与发展无不与当时企业所处的客观社会经济环境紧密相联，甚至可以说这些观念及其理论就是当时企业所处的客观社会经济环境的产物。生产观念、推销观念、市场营销观念的产生和发展是这样，战略营销观念产生和发展依

然是这样。可以断言，昨天处于主导地位的企业经营管理指导思想和理论必将也必须被新的经营管理指导思想和理论所取代。 海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。 一．高科技质量占据市场制高点 海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。 二．以无形盘有形，专吃"休克鱼" 海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理

海尔的SWOT分析

SWOT分析是广告策划中经常用到的分析法则，它分别是优势＼劣势＼机会＼威胁的英文首写字母．案例如下： 海尔的SWOT分析 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。下面是有关海尔的SWOT分析： 优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。海尔的有时还包括：企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩 劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上

海尔公司的企业文化

海尔公司的企业文化 海尔公司的企业文化海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。海尔文化的核心是创新，是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。 文化管理是中国企业做大做强的必经之路 1、文化管理的含义 文化管理，是继经验管理、科学管理后的一个新的管理发展阶段。所谓文化管理,是从人的心理和行为特点人手,培养企业组织的共同情感、共同价值,形成组织自身的文化;从组织整体的存在和发展角度,去研究和吸收各种管理方法,进而形成统一的管理风格;把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节,以文化引导为根本手段,通过企业价值观培育、管理制度推进,以激发职工的自觉行为为目的，全面提升管理效率的独特的管理思想和管理方式。 2、海尔管理模式的实质是文化管理

海尔按照广义文化观的要求，以观念创新为引导，以制度创新为手段，实现技术创新、产品创新的效果，并以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追求。 海尔的文化管理，是基于中国特有的民族文化传统和社会心理，密切结合社会转型的现实，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”(张瑞敏)的中国式管理的典范之一。 3、文化管理是中国企业做大做强的必经之路 中国社会正处在剧烈的社会转型时期，制约中国企业管理水平的外部环境条件非常复杂，这种制约表现在以下几个方面。 ①企业管理制度不健全、不成熟 因为历史原因，我国企业管理，大多仍停留在经验管理阶段，没有经过科学管理的充分发展阶段，在细节管理、基础管理、定量管理等方面，与西方存在巨大差距，需要加紧学习、吸收。 ②历史与传统的影响 传统文化心理结构与计划经济影响下形成的平均主义思想，对西方引进的科学管理、严格管理，抵制心理严重。 ③似是而非的观念影响 当前企业界与社会大众，存在对“以人为本”的错误理解，认为“以人为本”就是要放松对员工的制度约束与要求。 因此，我国企业必须做到，既要依靠传统文化价值观要素抓紧吸收、改造西方科学管理阶段积累的经验，又要顺应社会价值观念的变化，积极学习最新的管理理念与工具，软硬并重，两手齐抓，两手都要硬。时间短，任务重，缺什么，补什么。这就是海尔文化管理的真正精髓之所在。

海尔的采购模式与销售架构

海尔公司的采购体系与销售结构 （海尔冰箱） 专业应用电子技术 班级应用电子（3+2）2 学生姓名 学号092030808 指导教师林永盛 宁波城市职业技术学院信息学院 2010 年12 月

目录 一、背景介绍 (2) 二、海尔公司的经营理念 (3) 三、海尔公司的物流(采购)体系 (4) 1、内向物流 (5) 2、外向物流 (6) 3、物流服务 (6) 4、VMI业务 (7) 四、给海尔供应商带来的好处 (8) 五、“一流三网”的同步模式 (8) 六、海尔供应链管理 (8) 七、海尔集团销售策略的调整和完善 (9) 八、海尔物流的发展与未来 (9)

摘要 家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。而对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。 一、背景分析 海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是中国第一大白色家电制造商。它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅斯顿、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌。该企业在中国联合会、中国企业协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第二十五，2007年度中国企业500强排名中名列第二十八。与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题、全面融入国际市场竞争的企业比较容易接受全新的采购理念。这类企业中，海尔走在最前沿。 二、海尔的经营理念 经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。 市场观念： 市场唯一不变的法则就是永远在变，只有淡季的思想，没有淡季的市场店分的拓展制世界上任何一个国家。的方法，。 卖信誉不是卖产品、否定自我，创造市场。 创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一。 国门之内无名牌。 质量观念： 高标准精细化零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的 售后服务理念： 用户永远是对的。 海尔发展方向： 创中国的世界名牌。 三、海尔公司的物流（采购）体系 海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有

海尔集团业务流程再造模式分析报告

以市场链为纽带的大企业业务流程再造模 式 海尔集团 二000 年八月

目录 容提要 一.海尔集团基本概况 二.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出的背景 三.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式含与特征 四.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台 五.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式步骤与程序 六. 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运行效果

容提要 在人类即将进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户的个性化需求，达到与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷的境界，才能从根本上赢得市场竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有组织结构流程的改造，没有与个性化需求相适应的员工素质和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，特别是对于中国企业参与国际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些问题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程响应市场的速度，在流程上与国际接轨；从员工层次上提升责任心和创新能力，建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制，把原来

管理控制下建立起来的工作责任心转变成自主性的工作责任心，从源头上培育和建立持续创新的机制，海尔SST管理集成模式就是在这种背景下提出的。 回顾海尔15年的发展，在管理创新上经历了从TQM（1984—1991）到OEC管理、“吃休克鱼”方式的企业重组（1992—1998）到现在以市场链为手段的业务流程再造（1999年开始）等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象处索取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限度地激发了员工的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。海尔SST管理集成模式实施一年来，大大提高了响应市场的速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响，海尔的实践证明SST管理集成模式是成功的，同时也总结出适合中国特色的业务流程再造的经验和模式，这对于中国大企业集团从整体上提高管理水平和走出困境、参与国际竞争具有非

海尔集团财务公司如何实现资金集中管理

海尔集团财务公司如何实现资金集中管理（上） 海尔财务公司始终承接集团战略，以“提高资金效率、创新金融产品、创造协同效益”为使命，以“全球化资金集约管理中心、金融集成服务中心与产业协同利润中心”三个中心为战略定位，以“专业化集约化战略”、“综合化集团化战略”“全球化集成化战略”为三个战略发展阶段。历经七年的发展，财务公司已初步完成了由单纯的资金集中管理服务商到以集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海尔品牌冲击世界500强的核心竞争力。 一、集约化金融服务--“司库型”集团资金管理模式的建立，成为成本最优、效率最佳的资金管控模式。 从发达国家的情况看，集约化金融服务是金融机构业务发展的重要趋向；集约化经营管理是大企业经营管理的核心内容，“Cash pooling”的现金管理模式被越来越多的企业集团实施并应用。事实证明，财务公司是为企业集团的集约化管理提供集约化金融服务的必备组织形态，也是集团Cash Pooling 的最佳载体。 海尔财务公司以资金的集约管理为核心，一方面积极构建集团本外币现金池，通过创新服务项目加大对集团资金的集中管理力度，如代扣代缴税款操作平台的建立、外汇资金集中管理项目的实施等；另一方面根据集团发展的需要集中统一配置和管理资金的流量、存量和增量，通过有偿调剂集团内部企业资金余缺，优化配置集团资金资源，激活了集团内部的闲置和沉淀资金，使集团外部融资规模降为0，使集团资金集中度达100%，为全国财务公司之首，真正践行了银监会对财务公司“加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的”的定位。实践证明，管制成员企业在外部银行开户问题的关键不是依赖于集团行政命令或红头文件，而是源于财务公司自身的竞争力。 为此我们探索并设计了财务公司的竞争力模型，包括一个目标、三项素质和六项能力，目标是为客户持续优化和创新的金融解决方案，三项素质是主动负责、热忱敬业、诚实可信，六项能力是追求卓越、客户为尊、目标导向、思形结合、

浅谈海尔的核心竞争力

浅析海尔的核心竞争力 摘要：随着市场经济的不断发展，海尔作为中国家电企业的第一品牌，它的核心竞争力也不断凸显。近年来，关于海尔核心竞争力包括哪些内容，引起了社会的广泛关注。创新是海尔永远的核心竞争力，海尔的有着无穷“创新能力”，而创新包括很多不同的方面，研发方面的创新，物流管理的创新模式，甚至于海尔文化，都是一种创新的体现，它是海尔核心竞争力的实质和源泉。 关键词：海尔核心竞争力研发创新物流模式企业文化 提起海尔，相信每一个中国人都有所了解。海尔是中国乃至世界公认的名牌产品和名牌企业。短短二十几年，海尔从一个濒临倒闭的小企业，发展为今天销售收入1000多亿元的大跨国公司，创造了“双动力洗衣机”、“防电墙”等独特的产品和技术，令世界瞩目。那究竟是什么推动了海尔的发展？海尔是怎么在复杂多变的市场中求得生存和发展的？海尔的核心竞争力究竟是什么？那就是海尔全方位的创新能力。 海尔人的创新三原则即创新的目标、本质和途径分别是：创新的目标就是创造有价值的订单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴。说到创新，可能没有一个企业可以比得上海尔，海尔从各个方面寻求创新之路，从产品技术的研发，物流模式的创新，到企业文化的创新，当然还有很多其他的方面。下面就从几个最主要的方面来了解一下海尔的创新之道。［1］ 一．海尔的创新表现在海尔的研发战略上要想成为世界公认的名牌企业，技术是最重要的，技术是名牌的脊梁，世界上所有的名牌均已独创技术闻名于世，而这技术主要是靠企业和实验室的研发，而最重要、最基础的就在于企业自己的研发，尤其对市场的把握，惟有市场才能决定企业的生死存亡。海尔提出“卖点开发先于市场开发，市场开发先于产品开发”，这是他们自主创新的诀窍。 （一）企业家是海尔创新的发动机和灵魂。企业家设计并指挥着海尔的技术创新。企业间的竞争归根到底是人的创造力的竞争。以张瑞敏为代表的海尔领导人制定了海尔的技术创新目标：创世界名牌。而质量是名牌的保证，只有质量过硬，性价比合适，才能够赢得市场，创立名牌。 （二）海尔创新的主要制度——市场链。企业的创新和创造要以员工为载体，对于海尔这样一个大企业，必须要有一套制度，促进全体员工自觉进行创新，而海尔以市场链为核心的一系列制度，就充分体现了这点。海尔市场链的宗旨是使员工成为经营者和创新者，海尔的市场链就是在集团的宏观调控下，把原来单纯的

管理学案例分析——海尔复习课程

海尔管理案例分析 海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。 张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式—— 一、OEC管理法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！ OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效 果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这

海尔管理模式简析

海尔管理模式简析 一、企业概要 （一）企业简介 海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已经从传统家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现有关各方的共赢增值。 (二)企业发展历程 1984年海尔集团在青岛创立，上世纪八十年代，正值改革初期，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量，而海尔却是严抓质量，实施全面质量管理。1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。1999年4月30日，海尔在美国南卡来罗纳州开姆顿市破土动工，建立了美国海尔工业园，2000年3月，海尔美国电冰箱工厂正式投产生产家电产品，海尔就此进入国际市场。2014年海尔集团投资的互联网金融平台海融易正式上线。 （三）企业文化 1.海尔的核心价值观 (1)是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力 海尔人永远以用户为是，不但要满足用户的需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我，实现以变制变、变种求胜。 (2)发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因 海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。 创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；

(3)利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障 海尔是所有利益双方的海尔，主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方。网络化时代，海尔与全球创客、利益攸关方等同共组成生生不息的生态圈，共赢共享共创价值。只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现，整个创业创新平台才能不断自演进、自优化。 (4)企业精神:创造资源、美誉全球 (5)企业作风:人单合一、速决速胜 2、海尔发展观念 (1)海尔人才观—人人都是自己的CEO (2)人人能在海尔创业 (3)员工从雇佣者、执行者变成创业者、动态合伙人 (4)世界就是我的人力资源部 3、创新文化 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。 二、企业经营状况 盈利模式 1.海尔定制了层次分明的价格组合 海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。 2.认知价值定价法 海尔的这一价格政策使海尔能够依照海尔产品所能表现出来的实物价值、品牌价值、服务价值和其它价值形式，建立了相对独立的在消费者心中的认知价值，并以此作为海尔产品的价格基础，取得了相对独立的价值认知系统。

海尔创新模式学习心得

海尔创新模式学习心得 海尔创新模式学习心得篇一在培训会上向我们讲解了:海尔的发展励程，海尔的OEC管理法、激励激制、认真文化。 海尔经过二十年的发展，从一个亏损几百万的小企业发展成为一个年销售600亿的国际型大集团，业绩增长了1万多倍，海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。海尔同中国其它企业一样，先是从国外引进设备、技术、管理方法，然后再结合实际进行自创更新.但由于中国的国民性做事不认真，做事太聪明导致大部份的企业最终失败，最后经过二十年的发展只有海尔取得了成功，能在中国的国民性上，做出这样成功的企业，已是一件奇事.更为称奇的是，每当那些因亏损即将破产的企业，被海尔收购后，海尔只需注入它的管理模式，就能让这些企业一两年后扭亏为盈。在海尔身上发生的这些大量奇迹事实，让很多中国企业放弃了学习丰田、三星的模式，转而学习更适合中国国民性的海尔模式. 海尔的OEC管理法主要强调日清日毕，日清日高的理念.公司的每个员工，每天要填写日清表，要总结、比较、要给自已打等级，这样每天进行P计划、D执行、C检查、A总结提高，的闭环原则，公司以日清表为依据，来进行日考核、日工资制.从而强迫员工每天认真工作、积极进步。 海尔的激励机机制也颇具创新，它认为激励最好是金跎子有老虎也有在人前放一个金跎子人后放一只老虎，想要钱

的要往前猛跑，想活命的也要向前猛跑。海尔的激励方法，有很多地方值得我们去借鉴.比如在精神上建立员工激励墙、小发明小改善用员工的名字命名，在物质上对有贡献的员工，发放火锅消费券、用餐时奖励鸡腿等，在惩罚上让员工直接面向顾客负责，每位操作者所做的产品都有条码，维修人员发现某部件不良时，用扫描机一扫描，就能查到操作者是谁。正是通过这种公正的奖惩，才让海尔的员工产生充分的竞争感、荣耻感，才让员工每天都觉得有奔头. 当然海尔还有许多的管理方法，但这些方法再多，如果没有去认真执行，那这一切都只是在走形式而已。海尔的认真文化，是专门征对中国的国民性，而推行的一种文化。以至于出现上从老总砸冰箱，下到管理人员穿白袜子检查5S，再下到员工回到家后打的冒雨关窗，的种种认真现象。用张瑞敏的一句话说：简单的事二十年都做对就是不简单。一件简单的事需要由上到下的去认真去执行。 最后做了总结性的讲话:海尔的管理方法很好很简单,即便这样我们拿来也不一定适用,因为我们做事不认真，做事太聪明平时在工作中,喜欢今天的事推到明天,明天如果没人跟踪,事情就不了了之了.久而久之就养成了一种拖拉、推委、不认真的工作习惯。我们学习海尔模式,首先要学习它的认真文化,来改变我们的工作态度,养成认真的习惯.这样学习海尔的其它的管理方法,就能如鱼得水取得成功天下事最怕认真二字,其实我们作为操作者,公司给我们的要求就是认真去执行,只要我们人人都去认真执行,那

海尔成功管理模式全解析

海尔成功管理模式全解析 2007-07-27 海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。 张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式—— 一、OEC管理法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！ OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

海尔的OEC管理模式

海尔的OEC管理模式 一个曾亏损147万元的小厂，在20年后，竟然成为在海内外均享有较高知名度和美誉度的大型国际化企业集团，海尔集团创造了中国民族企业发展史上的奇迹，成为中国民族企业的典范。对于海尔的崛起，企业界和学术界相继展开了全方位、多角度的研究。在这些研究中，OEC管理模式——海尔成功的“法宝”之一，成为人们研究与关注的焦点。 OEC管理模式的提出 辩证唯物主义认为，实践是认识的来源、发展动力和检验认识正确性的惟一标准。认识总是具有一定局限性的，它需要人们在实践的基础上不断去深化和扩展，从而推动认识不断上升。另一方面，认识对实践也具有能动的反作用，正确的认识回到实践中去，能够促使人们更好地改造世界。海尔首席执行官张瑞敏正是在海尔的经营实践中，针对当时存在的一些懒惰、做事不认真、不能持之以恒的弊病，吸收借鉴了西方的科学管理思想和我国优秀传统文化的精髓，并加以改造和创新，从而创立OEC管理模式。而这一管理模式的确立与推行，有力地促进了海尔的发展。 1．从泰勒管理思想中汲取营养。泰勒科学管理思想的基本出发点就是提高效率，泰勒将提高劳动生产率视为管理的核心。基于此，泰勒注重操作方法和生产流程的标准化，通过制定科学的作业方法和建立激励性的报酬机制来提高生产效率。 海尔集团在创业初期，也同样面临着提高效率、提升经济效益的问题。在领悟了科学管理思想的精髓以后，根据海尔发展的实际，张瑞敏在创业伊始就在车间流水线上分解操作环节，减少不必要的、赘余的环节，使每条流水线、每道工序上工人的动作都做到最简化、最优化，从而有效节约了生产时间，提高了工作效率。 2．从优秀传统文化中获取灵感。我国著名思想家孔子曾经说过：“君子博

海尔集团的OEC企业管理模式

海尔集团的OEC企业物流管理模式 1、OEC管理实质 O就是全员、全方位（英文over）的简称，E就是每人、每天、每件事（英文everyone 的简称），C就是控制清理系统（英文clean的简称）。 概括起来就是：企业制定大目标，再把目标分到部门，各部门再分解到每个人的每一天，做到事事有人管。然后再通过控制和清理系统来促进既定目标完成。 OEC管理经验关键在16个字：管理严格、说到做到、公开透明、指标量化。OEC管理也就是数字化管理。通过OEC管理看板逐条打分，实行全程控制，督促工作到位。做到日事日毕、日清日高，建立严格考核制度，员工工资同看板分数挂起钩来。 每个人同在一条起跑线上，岗位靠竞争、竞争靠考核、考核靠指标，许先表模、任用提干，不搞领导研究决定，全凭看板分数，按成绩排序，赛马机制使人际关系简单化。 OEC认为：优秀的产品是优秀的员工干出来的，而优秀的员工是优秀的领导带出来的。并且还提了“三心换一心”的管理理念，就是企业对职工的热心、诚心、知心换来员工对企业的铁心。 2、推行OEC管理的方法与步骤 （1）确定客观的目标体系 通过市场调查和可行性研究论证,采取自下而上和自上而下的预测方法,与历史最好水平和上年水平进行比较,依据上级公司下达的利润及费用指标采用“倒逼法”制定全公司的目标费用和目标利润,将目标利润和目标费用进行层层分解到部门、班组和个人。 （2）建立目标责任制 按照“纵横有序、责任明确、互相制约、互相促进”的原则，建立完善责任制体系，实行一岗一责制，制定岗位职责，明确每个岗位的责任和义务。 （3）建立考核机制体系 制定详细考核标准，公司分管领导、部门负责人、班组人、职工4个层次都设立看板，实行逐级考核打分。OEC看板就是清理控制系统的核心，销售量、成本费用、环境卫生、安全、优质服务、劳动纪律等责任制上的每一个条文，都有以分值形式列入看板的内容，一目了然，干部职工的工资与看板分数挂起钩来。 （4）建立激励机制体系 推选工效挂钩工资,上不封顶,下不保底,部门负责人、班组长另发职务津帖。实行精神奖励，职工生日送蛋糕、鲜花，为职工办实事、办好事，做到“三心换一心”。 3、推行OEC管理的原则 统筹兼顾实事求是循序渐进推陈出新 1

海尔跨文化管理中的文化策略

海尔跨文化管理中的文化策略 1.理论概述 1.1.跨文化管理概念与特点 跨文化管理是指对来自不同文化背景的、存在跨文化差异的员工进行管理(李伟，2007)。 跨文化管理具有多元性和变革性的特点：多元性特征，是指多种民族文化并存的特征。跨国公司的员工来自不同地区、不同国家，其语言、文化习俗、处事方式等均有所不同。管理时，需要兼顾各种背景，因此管理的方法及内容就变得多元化。变革性特征，是指公司处于不同的国际化运营阶段时，人力资源的管理具有着不同的任务和目标(王影，2011)。 1.2.跨文化管理中的文化策略 跨国公司中存在的文化差异会引起文化冲突，解决文化冲突的主要策略有如下几种：文化移植策略，指把母国的文化习惯全盘移植到子公司中，让子公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。这种方式通常低效且容易失败，但适合无差异策略推广单一产品的公司(左慧玲，2007)。 文化嫁接策略，是以母国的文化为基础，把东道国的文化嫁植到母国的文化之上。人力资源政策以母公司制定的大政策框架为基础，海外子公司根据当地情况，制订具体的政策和措施。该策略比较灵活，但是否成功取决于两者是否真正融合。 多向交叉策略，指将每一个国家和地区都视为独立的个体，在全球范围内最合理地利用自然资源、资金、技术乃至人力资源。这种方式能最快、最好地适应当地复杂的企业环境，但不能形成母公司强硬、统一的人力资源管理政策。 文化相容策略，是指存在的文化差异并没有互相排斥，而是互补，能充分发挥跨文化优势。 文化渗透策略，凭借母国的强大的经济实力所形成的文化优势，对子公司的当地员工进行逐步的文化渗透(李伟，2007)。 本土化策略，是指依靠当地管理人员经营国外子公司。具体的包括人才、产品、销售渠道、品牌和促销方式本土化。该策略能降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化更好地融合(陈巧霞，2006)。 1.3.中国跨文化管理的主要理论 华东师范大学俞文钊(1997)教授从管理心理学跨文化研究的角度，提出了共同管理文化（Common Management Culture, CMC）这一管理模式，是目前中国跨文化管理的主要理论。它是指：合资双方在共同利益基础上,通过双方不同管理文化在特定合资企业的共同经营管理过程中组合、融合，经双方相互了解、协调而达成的企业双方成员共识的新的管理文化或模式。 其四个特点为： ?具有“中国化”特色的中外管理文化模式； ?是体现不同管理文化的“最佳协合”状态的跨文化模式； ?以内部合理的企业体制和高效的运行机制为特征；