四川长虹电器股份有限公司收购韩国ORION PDP公司

四川长虹电器股份有限公司并购韩国ORION PDP公司

2006年，平板化浪潮席卷而来，中国彩电保持了几十年的优势一夜之间崩塌。中国彩电企业原先掌握的产业链优势被分解，特别是在上游显示面板及配套的技术标准体系等方面，国内企业集体“失语”。由于中国平板显示核心技术的缺失，致使很多行业企业空有“造屏”决心但却望而却步。长虹电器并购韩国ORION PDP公司正是在这样的背景下成为企业的一个战略抉择。从较败走HYDIS到完败双龙，长虹此次跨国并购是我国企业并购韩国企业为数不多的成功案例之一。

一、长虹电器并购韩国ORION PDP简介

1、长虹概况

四川长虹电器股份有限公司创立于1958年，厂址位于四川绵阳。从设立到至今长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变，形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。

2、ORION概况

ORION是韩国第一家拥有等离子基础核心专利的企业，是韩国PDP的“鼻祖”，是全球唯一一家从事无缝拼接等离子显示产品M-PDP生产的企业，同时也是全球等离子面板制造商中，唯一仅专注于等离子显示器件制造的厂商。10多年来，先后投入3亿多美元从事PDP核心技术的持续研发。目前，该公司拥有300多项核心专利，其中多项拥有基础核心专利，全球其他PDP厂商都在使用。ORION公司从1988年就开始研发PDP技术，1995年利用自己的研发人力开发了韩国最初的21英寸彩色AC-PDP。1998年开始利用独自的技术在韩国最早开发、量产了42英寸PDP模组，是在韩国PDP模组厂商里历史最长的，也是全球最具经验的PDP显示器件公司之一。

3、并购过程

ORION原隶属于韩国大宇集团。2003年，ORION因大宇破产而被债权人接管。2005年，美国投资基金MP通过一家荷兰公司SteropeInvestmentsB.V.持有了

其全部股权。2006年，长虹先是与彩虹共同注资200万成立四川世纪双虹显示器件有限公司(简称“世纪双虹”)，随后又增资1.8亿大举进攻等离子，继而世纪双虹于2006年投资9990万美元，收购荷兰SteropeInvestmentsB.V公司75%的股权，从而间接持有韩国第三大等离子企业——ORION等离子有限公司(OrionPDPCo.Ltd)75%的股权。在财务安排上，四川长虹电器股份有限公司以定向增发的方式发行股份，用于收购sterope公司75%的股权。作为并购前四川长虹电器股份有限公司最大的股东，长虹集团以部分现金及持有的四川长虹电源有限责任公司100%的股权作为对价认购本次非公开发行的股份，占此次非公开发行股份的30.59%。经与世纪双虹、长虹集团协商，本次收购 Sterope 公司75%股权按照 Sterope公司经评估的股东权益整体价值的75%，即 190403.11 万元进行作价，收购电源公司 100%股权按照电源公司经评估的价值即 33,284.44 万元进行作价。对 Sterope公司75%股权的收购，以本次非公开发行募集资金的部分作为支付对价；对电源公司 100%股权收购，以定向增发的股份作为支付对价。四川长虹电器股份有限公司的本次非公开发行不超过40,000 万股 A 股，每股价格6.27元/股，票面价值1元/股，溢价5.27元/股。

股份示意图：

二、长虹电器并购韩国ORION PDP 动机分析

1、企业成本优势和利润空间的下降

据统计90年代末，我国劳动力成本的相对水平仍然低于国际劳动生产率的相对水平。在1999年，我国的劳动力成本分别是美国、韩国、墨西哥的3.94％、11.27％和35.66％。我国劳动力成本的相对水平只相当于美国等发达国家和一些地区劳动生产率相对水平的40％至70％，我国的劳动力成本优势十分明显。一方面，随着经济的高速发展，我国许多地区的工资水平也不断上涨；另一方面，平板电视60％－80％的组件都集成在屏上，又由于国外产业的“垂直整合”，留给整机制造商的技术创新与利润空间已经小得可怜。根据国内彩电企业当时的财报显示，彩电销售利润对其净利润增加贡献并不大，用CRT 电视的利润弥补平板电视的亏损现象较为普遍。因此企业的劳动力成本优势、利润空间日益下降，已不足以支撑企业的发展。而长虹选择技术层面上的并购路径是解决这一瓶颈问题的最好出路。

2、PDP 的优势

（1）市场优势：在长虹进军PDP 领域前，国内尚无造屏企业。此时进入必然会为其他家电企业树立起标杆，即便将来还有企业进入PDP 领域，长虹也可凭借四川vertu

虹欧公司

美国MP 基金 80% 20%

Sterope vert

Orion

75%

100%

25%

长虹集团

彩虹集团

其先入为主的优势和强大的资金和技术实力，领先国内市场，抢领国内PDP市场制高点。这对长虹的长期发展有着至关重要的意义。

（2）成本优势：据长虹集团董事长赵勇所言“PDP电视有50％的降本空间，而液晶电视只有25％。”这是由其本质原因决定的。首先，PDP的材料成本比液晶低30%以上。因为PDP屏部分成本占整个模组成本的30%～40%，驱动电路部分成本占整个模组成本的60%～70%（主要是集成电路），而液晶则相反，屏部分成本占模组成本的60%～70%，驱动电路部分占整个模组成本约40%。而从降成本的角度来讲，针对集成电路“摩尔定律”仍然生效，即集成电路的价格随着上可容纳的晶体管数目每18个月便会增加一倍而下降一半。PDP未来降本的空间比较高。其次，PDP生产线建设投资仅是液晶的1/4、1/5甚至1/6。

（3）市场需求优势：PDP具有对比度高、更具立体感、动态画面清晰度更好、可视角大，更适合全家观看、实际功耗远低于LCD、使用寿命很长等许多优势。

3、产业链本土化的需要

激烈的市场竞争中存在一个重要的道理：要占据竞争的制高点，必须要有市场话语权；要有市场话语权，必须要有产品定义权；要有产品定义权，必须掌握核心技术。简言之，核心技术在市场竞争中将起到决定企业市场定位的作用。

PDP整个产业链包括玻璃基板、PDP屏、PDP模组、整机。具体在纵向上包括屏材料相关产业链、驱动线路相关产业链、模组制造相关加工制造的技术应用、模组制造相关新型显示器件设备制造的技术应用；横向则可向其他新型显示器件延伸。2005年，PDP上游的造屏厂家主要集中在日、韩和欧洲等国，这些企业为了确保其寡头垄断地位，基本都施行了产业链的垂直整合，既生产屏又生产整机，使得国外整机企业无法获得对等的竞争资源。在此之前，国内尚无生产PDP屏的企业，在国外厂家的凌厉攻势面前显得束手无策，难以赚钱，处境十分尴尬。长虹不仅仅有将上游产业内部化的需要，甚至是背水一战，如果不掌握上游的屏资源，长虹就将沦为没有话语权的廉价加工厂！毫无疑问，这将填补国内市场空白，打破日韩等垄断格局，将使国内PDP产业起到质变作用。而这正是长虹并购的最重要的原因。

PDP产业链：

玻璃基板PDP模组整机

PDP屏

（PDP产业链关键技术：玻璃基板、低温多晶硅技术、大尺寸液晶面板，偏光片、彩色滤光片、液晶材料、光掩膜板、驱动芯片。）

三、长虹电器并购韩国ORION PDP背景分析

此次长虹能够成功并购掌握了等离子尖端科技的韩国ORION公司，与当时

的外部环境密不可分。不可否认，在并购之初韩媒体、企业和社会的反对声潮空

前强烈。发出中国企业希望借助吞并韩国企业来进一步缩短两国在高科技领域差

距的警告。韩国舆论高唱“反对并购，避免技术流失”的最主要原因则是因为

ORION掌握等离子的尖端技术以及在韩国显示器产业的核心重要地位。如果对方形成对技术的偏执保护，很显然获取技术转移的并购初衷将难以实现。那么韩国的民族主义与保护知识产权的强烈意识对此次并购所带来的阻力是怎样被消除的呢？

1、ORION公司员工的求稳心理

首先，ORION是隶属韩国大宇集团旗下企业，因大宇破产而被拍卖，后因

财务状况不佳于2003年被债权人接管，美国投资基金MP于2005年通过一家荷

兰公司Sterope Investments B.V.全面并购ORION电器，持有ORION公司的全部

股权。从历经法院托管、拍卖等几轮转手，ORION想真正安定下来的愿望更加

迫切。在ORION，有一大批从事等离子技术研究的核心技术人员，他们的事业、

追求和心血都倾注于此，因此更希望有一个稳定的经营环境。正是由于ORION

公司员工这一寻求安定的心理特点减少了这次并购的阻力。ORION员工们这种

对不稳定环境的不安于焦虑以及寻求安定的心里是与韩国的国民性格密切相关

的，韩国人属于急性子的“半岛性格”，因为朝鲜半岛地势狭长，偶有风吹草动，

马上波及全国，如果发生战争，没有万里长征和持久战的回旋余地。回顾历史，

每次外国军队在仁川登陆成功，都意味着朝鲜半岛命运的彻底转变——第一战往

往就已经是背水一战，让一步就是自投太平洋。所以在面对同样的事态，韩国人

的危机感、不安感、焦虑感要比很多国家的人严重得多。长虹在ORION被几

经转手的情况下对其进行收购从而结束了该公司长期不稳定的经营局面，这正好

契合了韩国人的求稳心里。由此可见，跨国并购不光是经济技术层面的问题，还

应考虑文化风俗等各个人文方面的因素，要对并购对象所在国的法律、文化、风

俗习惯等有清晰的认识。

2、金融危机后韩国科技政策的调整

在1997年经历金融危机后，韩国政府开始意识到有选择地吸引外资的重要性，随后对外资政策进行了一些调整，于1998年11月出台《外国人投资促进法》。根据这部法律，韩国政府大幅放宽了对投资领域的限制，允许外国企业并购韩国企业，并对外商在高科技等产业直接投资实行鼓励和支援政策。外商出资形式也从现金、机器设备和工业产权扩大到持有的知识产权、在韩国拥有的不动产和股份等方面。外资企业在享有韩国企业“国民待遇”的同时，在部分行业和“外商投资地区”还可获得税收减免。这些都为长虹成功并购ORION提供了良好的政策环境。过去，韩国更多地注重吸引欧美日等发达国家的企业投资，尤其是重点吸引发达国家的跨国企业和具有高新技术的企业赴韩投资。但随着中国经济和企业的飞速发展，韩国政府逐渐提高了对中国资本的关注程度，对于中方的投资发展项目给予了很大的支持力度，给中国企业的并购带来了进入的机会。

3、ORION公司控制权的可获得性

作为被长虹并购前ORION公司全部股份持有者，美国MP投资基金不可能也不愿意长期拥有ORION，因为其并购行为是以套利为目的。从性质上看，美国MP投资基金属于并购基金，并购基金是专注于对目标企业进行并购的基金，其投资手法是，通过收购目标企业股权，获得对目标企业的控制权，然后对其进行一定的重组改造，持有一定时期后再出售。并购基金与其他类型投资的不同表现在，风险投资主要投资于创业型企业，并购基金选择的对象是成熟企业；以期获得目标企业的控制权。从其并购过程来看，他们主要遵循“进入—重组增值—退出”机制，通过“一进一退”从而实现对目标企业的两次估值，并从中套现。由此可见MP投资基金持有ORION的股份只是为了股权溢价而不是为了掌握该公司的核心技术。这就意味着MP不可能长期持有ORION这种技术公司，他们必然会在合理的时间退出并通过转让获利。因此，在MP极力寻找买家以求退出时，长虹接手ORION也就显得顺其自然。

四、长虹电器并购韩国ORION PDP成功原因分析

1、与彩虹的战略联盟

可以说说，如果没有韩国人把“长虹”和“彩虹”一次偶然的搞混，长虹和彩虹就不会走到一起，没有“CC”的战略联盟，长虹就不能如此有底气的站在韩国人面前，不能如此轻易的以9990万美元的收购了拥有全球唯一盈利的PDP

电视墙技术的韩国Orion公司。在这次成功的跨国收购中，彩虹助了长虹一臂之力，CC组合起到了关键性作用。

一方面，长虹自20世纪90年代以来一直在驱动电路、整机研制方面展开研究，同时吸引了国内外一些研究PDP的顶尖专家加入，但在造屏技术上还是有所欠缺。另一方面，彩虹身上有着长虹最需要的东西----长达9年的等离子研究及技术储备。它是国内首家完成42英寸、50英寸、60英寸等PDP模组系列产品样机研发的企业，早在1996年彩虹就与西安交通大学和俄罗斯国家气体放电器件研究所合作，开始追踪国际新型显示技术，共同开发了PDP显示屏和显示器样机，因此在造屏技术上略胜长虹一筹。此外，彩虹通过从日本和韩国购置PDP的核心设备，从而拥有了一流技术的全过程。在显示屏和驱动线路原理上拥有多年的研发经验的积累，PDP产品量产的基础已经相当成熟。

因此，在PDP产业链中，长虹和彩虹形成了优势互补，一起形成了产业链在驱动电路和整机方面的绝对优势，可谓“强强联合”，技术基础已经足够支撑产业的发展。。但在原材料和显示屏技术等产业链上游却显示出了相对不足。事实上，借助与彩虹的合作可逐步形成国内PDP产业的“集群效应”，从而借鉴韩国以产品带动产业的现代工业发展模式，通过PDP模组在国内建立起全面的包含材料、设备、器件的产业配套平台，发挥本土的内部化优势，进而达到降低成本的目的。

2、文化整合

纵观此前上汽收购双龙等收购韩企的案例，可以发现文化整合往往是决定收购成败的关键因素。由于存在文化和管理理念等方面的差异，中国企业很难与被收购公司员工和其他利益相关者建立恰当的关系，造成“同”而不“和”的局面。这是由于韩国人强烈的民族性格特点所决定的，然而经济基础决定上层建筑，追根溯源是在国家变迁中建立起来的。而长虹在收购过程中正是把握住了这一重要因素才取得了最终的成功。

对于以技术导入为主要目标的并购，长虹看重的就是目标企业的技术价值。技术人员的流失，自然会导致对已有技术理解与运用成本的增加，同时也会损害

企业潜在的未来价值。长虹清楚地看到留住人才的意义，对一个掌握着世界最先进的等离子核心技术的企业而言，留住人才，是实现跨国公司文化整合成为并购的前提。

在长虹对ORION的文化整合过程中，“三个满意”功不可没。“只有满意的员工，才能提供好的服务、产品让顾客满意，顾客满意了，他才愿意购买你的产品和服务，你才能挣钱，股东才会满意。”长虹如此阐述“三个满意”的关系，而且长虹高层还强调：“我不回避，把员工放在第一位。”就是这样的把永远员工放在第一位的企业文化，在韩国受到了热烈的欢迎。很快就实现了中韩两国员工的情感的融合和价值观的统一。这为后来长虹ORIONPDP项目的顺利进行提供了安全保障和精神上的支撑。

3、优化人事设置

由于历史与地理上的原因形成了韩国人特有的性格特点：尊重知识、崇尚实力，但民族自尊心极其强烈。在组织管理上，韩国企业往往实行“自上而下”的统一领导形态。对于长虹收购Orion,韩国员工存在一种本能的排斥。大而言之，韩国在电子技术上的发展却远远超过了中国，走在了世界的最前列。小而言之，作为拥有全球唯一盈利的PDP电视墙技术加上353件PDP方面专利的Orion，其员工必然在心理上长期存在优越感，因此无论从技术实力，还是心理上角度出发都不太愿意接受来自中国企业的领导与管理。正是考虑到了这一重要的韩国人文特点，且出于充分的尊重，在对待敏感的人事安排上，长虹基本保持了Orion 原来的人员架构，聘用Orion公司原班人马进行公司管理与技术研发，真正以技术合作、以人为本的姿态推动ORION等离子两年多来的跨越式发展。在Orion 会长(即中国企业的董事长)的人选上，长虹更是彰显了大公司的气度，秉承文化尊重、相互信任、利益共荣的原则，打破了从总部派遣的惯例，任命在韩国商界和政界拥有一定影响力的韩方人员方常吉为会长。这在形式上至少为韩国员工留足了面子，并且在今后的企业管理拥有了一定的支撑。

4、法律财务等的充分准备

2006年，并购案长虹代表律师王大为受命与对方律师在成都闭关整整一个月，为10月31日的协议签署准备了一份最为详尽的并购文书。在这份5000多页的文书里，涉及了在中国建立等离子生产线，明确了韩方来中国援建的人员、时间，甚至细化到了哪些人员需要长期留驻绵阳，哪些人员短期支援，Orion在中国的生产线方面做哪些工作等。整整5000页的法律文书把有关Orion股权交割后面临的雇佣、生产、技术、企业发展等诸多关键问题提前以法律条款的方式明确下来。这些方面的充分准备更加显示出了长虹的诚意，在一定程度上为收购的顺利进行打下了坚实基础。

在财务方面，长虹电器的定向增发方案获董事会通过以6.27元每股的发行价格，向不超过十名的特定对象非公开发行股份。其中，公司控股股东长虹集团将以经评估价值为3.328亿元的四川长虹电源有限责任公司100%股权资产及现金,认购此次非公开发行股份数量的30.59%,不足部分长虹以现金补足；战略投资者微软(中国)有限公司以现金认购1500万股本次非公开发行股份;剩余股份由其它机构投资者认购。

5、政府、银行的支持

政府给予长虹的支持涉及资金、土地和研发等方面。资金方面，长虹的资金来源主要来自政府支持，包括政府划拨资产、土地以及相应的土地变性增值、国家的产业支持资金和公司部分自有资金。国家开发银行给这个项目进行40亿元的融资贷款，使该项目有了雄厚的资金保障。此外，四川省也在省支持工业的财政资金中给予支持。土地方面，绵阳市政府在经济开发区为支持项目提供了3000亩土地及几百亩商业配套用地，为其解决了后顾之忧。研发方面，由于平板电视被列入国家“十一五”发展规划，且是“2006年至2020年信息产业中长期发展纲要”里最重要的发展项目之一，所以得到了国家的相当重视。正因为PDP产业在这几个关键方面都顺应政策风向，才得到国家的大力支持，这在一个侧面给予了并购很大的助推力。

此外，在并购审批上，这份7亿多人民币的并购方案在发改委和商务部同时进入审批流程。三个星期时间，政府部门以前所未有的速度和支持态度完成了该项目核准和外汇审批，这在一定层面为并购创造了最好的政策环境。

五、长虹电器并购韩国ORION PDP效果分析

此次，长虹电器并购韩国ORION PDP属于纵向并购，更侧重于增强企业产业链薄弱环节。纵向一体化产业链建设是为了加强企业对上下游的掌控能力，弥补产业链薄弱环节。

在技术方面，根据长虹统一发展部署，积极推动技术革新，提高产品品质。在技术上将众多等离子制造商尚未克服的难题——老化问题降低到90%以上，维护费用大大降低。同时，通过设计更新，画质进一步得到改善，双边拼接后的缝隙从3.8mm缩减到2.8mm。并购后至今，Orion专利数从并购当时300多项突破400项，长虹实现从100多项技术专利增长为超过400项。成功并购Orion，长虹最终获得的价值是包括材料、电路、软件、工艺等在内的核心技术和专利，打造出了一个拥有可持续创新能力的等离子系统研发平台，培养出了一支愿意把生命和毕生心血都倾注给等离子的强大技术专家团队，带动了中国等离子产业链和产业集群的建设和发展，以及未来等离子市场带来的巨大利润空间。在完成此次并购后，长虹基本实现当初设定的基本目标即获取关键技术、提升企业规模、打造完整的产业链。

在市场方面，并购后长虹电器生产的Multi-PDP产品以出口为主，主要销往美国、欧洲、中国、澳大利亚、东南亚、日本等50多个国家和地区，在一定程度上打开了市场，产品被广泛应用在会议室、控制和监控室、数字显示牌、广告及舞台设计等。此外，在与韩国Orion的协同效应发挥下，M-PDP产品在中国市场上也长生了的巨大潜力。等离子电视在中国市场的销量猛增。按出口国家和地区来分布，中国已经超过美国成为消化OrionM-PDP销量最大的国家。2007-2008年M-PDP在中国市场上的销售占约总销量的30%，2009年中国市场增长明显，占总销售数量的比重呈增大的趋势。

在财务效果方面，此并购发生于2007年，截止2008年上半年长虹电器股份有限公司的营业收入达到142.39亿元，比上年同期增长32.79%；净利润26791.53万元，比上年同期增长14.29%；毛利率为1.26%.

四川长虹电器股份有限公司-背景

四川长虹电器股份有限公司 一、背景分析 （一）、四川长虹电器股份有限公司 1、发展沿革 四川长虹始创于1958年，公司前身是国营长虹机器厂，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。目前，长虹品牌价值682.58亿元。 近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。 目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C 生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。

2、组织结构 在2004年7月9日至2004年12月31日，四川长虹进行了组织改革与战略调整。2004年，信任长虹董事长的赵勇在《由长虹的实践浅谈国有企业改革的一些问题》的文章中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。 在此基础上，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。 总部职能机构包括战略发展体系（包括规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（包括经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（包括企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（包括海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将与公司领导层一齐构成公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也转向以规划、监控、服务为重点。 各产业公司又分为前端公司和终端公司，在以前的基础上独立自主的发展各自领域的产业。服务平台（包括技术中心、物流公司、设备动力部、基础管理公司和保卫部）和销售平台（总共分为19个区域销售公司）则将主要为集团内的产业公司服务。

四川长虹某年财务分析报告

四川长虹2003年财务分析报告 一、实现利润分析 1.利润总额 2003年实现利润为26678.67万元，与2002年的20663.30万元相比有较大增长，增长29.11%。实现利润主要来自于内部经营业务，公司盈利基础比较可靠。 2.营业利润 2003年营业利润为18236.31万元，与2002年的12744.18万元相比有较大增长，增长43.10%。具体来说，以下项目的变动使营业利润增加：主营业务收入增加154801.15万元；主营业务税金及附加减少1903.08万元；营业费用(销售费用)减少2845.96万元；共计增加159550.20万元，以下项目的变动使营业利润减少：主营业务成本增加137189.27万元；管理费用增加10443.02万元；财务费用增加5419.01万元；其他业务利润减少1006.63万元；共计减少154057.94万元,增加项与减少项相抵，使营业利润增长5492.26万元。

3.投资收益 2003年投资收益为3310.68万元，与2002年的7764.67万元相比有较大幅度下降，下降57.36%。 4.营业外利润 2003年营业外利润为4169.54万元，与2002年的81.22万元相比成倍增长，增长50.33倍。 5.主营业务的盈利能力 2003年主营业务收入净额为1413319.58万元，与2002年的1258518.43万元相比有较大增长，增长12.30%。从主营业务收入和成本的变化情况来看，2003年的主营业务收入净额为1413319.58万元，比2002年的1258518.43万元有所增长，增长12.30%，主营业务成本为1208264.29万元，比2002年的1071075.02万元有所增加，增加12.81%，主营业务收入和主营业务成本同时增长，但主营业务成本增长幅度大于主营业务收入，

四川长虹介绍

四川长虹电器股份有限公司(股票简称“四川长虹”,股票代码600839,上海证券交易所)，长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。目前，长虹品牌价值655.89亿元。 历程 历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。截止2005年，长虹品牌价值已跃升至398.61亿元，荣膺世界品牌500强行列。 产品特色 长虹佳华信息产品有限责任公司（即长虹IT）由品牌价值655.89亿，净资产近100亿的长虹集团出资，是长虹控股子公司，拥有长虹的制造、资本优势以及长虹佳华自身在IT 领域的产业优势和独特的团队文化，是长虹信息家电、IT、通讯、网络、内容服务新五大产业布局中IT产业的旗舰和支柱企业。公司定位于整合、优化全球资源的专业解决方案提供商和信息产品供应商，专业数码产品供应商和服务商，3C融合新商业模式的探索者和推动者。 在专业IT产品分销及解决方案服务领域，长虹佳华通过与国际知名厂商合作，积累和整合国际技术、产品资源，致力于为用户提供基于应用技术领先、性价比高的专业解决方案及信息产品。 在数码业务领域，长虹佳华作为专业数码产品供应商和服务商，产品涉及面向个人及企业应用的自主导航型与通讯导航型车载卫星导航仪（GPS）、MP3、MP4播放器、移动存储等数码产品，为消费者提供创新、时尚的移动信息、娱乐终端产品和服务。同时，长虹佳华还为用户提供基于3C融合的数字家庭解决方案、数字信息产品及相关信息服务，倡导数字家庭生活方式，为用户带来全新客厅娱乐体验，创造人们数字化新生活。 长虹佳华秉承“求是、求异、求发展”的企业核心理念，在把握IT、信息家电产业规律基础上，以开创的活力积极探索崭新的3C融合的商业运营模式和3C产业发展道路。长虹佳华以“专注、进取、开放、责任”为企业行为原则，整合国际厂商丰富的产品资源及行业优势，不断完善营销体系，致力于“做帮助成长、支持成功的好伙伴”，与合作伙伴共同开拓市场，共同为用户提供“商用信息化”和“家庭数字化”的全方位服务。寻求成功的无限可能！ 宗旨 坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C产业体系。

长虹电器股份有限公司股利分配

教学案例 长虹电器股份有限公司股利分配 一、教学目的 通过四川长虹电器股份有限公司股利政策案例，熟悉股票股利和现金股利以及两者的市场效应，进一步掌握股利分配政策及其应考虑的主要因素。 二、案例资料 四川长虹电器股份有限公司是1988年经绵阳市人民政府[ 绵府发(1988)33号]批准进行股份制企业改革试点。同年人民银行绵阳市分行[绵人行金（1988）字第47号]批准本公司向社会公开发行了个人股股票。1993年公司按《股份有限公司规范意见》有关规定进行规范后，国家体改委[体改生(1993)54 号]批准本公司继续进行规范化的股份制企业试点。1994年3月11日，中国证监会[ 证监发审字(1994)7号]批准本公司的社会公众股4,万股在上海证券交易所上市流通。1984年，四川长虹还只是一个拥有0．4亿元净资产的西部国有中型企业，但是经过多年不断励精图治，开拓进取，今天，公司已经发展成为拥有净资产达42亿元的全球第四大彩电生产企业，获得了第50届国际统计大会授予的“中国最大彩电基地”称号，并独家荣获“中国彩电大王”美誉，已连续12年在中国彩电市场保持最高市场份额。 一、“四川长虹”基本情况 四川长虹电器股份有限公司是在上海证券交易所挂牌上市的超大型信息技术公司之一，公司股票简称“四川长虹”，股票代码为"600839"，为上证30指数股之一。四川长虹经过多年成长，现在已经是一家集视屏、空调、视听、电池、器件、通讯、小家电及可视系统、液晶显示、应用电视等产业研发、生产、销售的多元化、综合性跨国企业，下辖吉林长虹、江苏长虹、广东长虹等多家参股、控股公司。公司总部位于“中国科技城”——四川省绵阳市。公司品牌“长虹”是中国乃至世界驰名品牌之一，品牌价值持续攀升，至2001年，已达到261亿元，为中国电子行业首位。 (一)长虹经营业务 四川长虹在20世纪70年代还只是单纯生产黑白电视机，到了80年代开始引进彩电生产技术，随后，在这一龙头产品的带动下，逐步开始了产品多元化发展，到了本世纪，公司产品已经覆盖电视、空调、数字视听、电池、器件、通讯、网络、小家电、生产设备及可视系统、娱乐科技、液晶显示、应用电视等多个产业，形成了彩电、空调、A V产品、网络产品、电池等十多个系列，百多种产品。 (二)长虹组织结构与治理结构 在公司治理结构方面，四川长虹电器股份有限公司严格按照《公司法》、《证券法》、中

四川长虹集团资本结构问题分析

四川长虹集团资本结构问题分析 理财视野 四川长虹集团资本结构问题分析 文 / 杣应杰 我国资本市场经过近些年的快速収展,已经具有了相当的规模,对我国经济的収展起到了巨大的推劢作用戔至2010年11月。 30 日,中国内地已有上市公司2026家,上市股票2112只;总市值26.43万亿元,居全球第三位;总流通市值19.01万亿元,总市值在2009年底中国GDP比例超过70,。上市公司已经覆盖国民经济的主要行业。上市公司中国家重点高新技术企业超过300家,约 占上市公司总数的五分之一,大型商业银行和保险公司已基本实现改制上市,资产货量和公司治理水平大幅改善,应对外部风险的 能力显著增 强,促进了釐融体系的稏定运行。但是,我国上市公司的资本结构还有待完善。所以,研究企业资本结构对企业总价值的影响,同时努力找到最适合企业的融资斱式和融资工具,对我国上市公司的収展至兲重要。 一、相兲概念界定的杢源，和融出，资釐的运用，。狭义的融资仁指资釐的融入。 ，一，资本结构。资本结构是企业各种资本的价值构成比例，三，融资不资本结构的兲系。融资斱式的选择不资本结构兲系,通常用财务杠杆杢衡量的优化,对企业的生存和収展起着至兲重要的作用。最佳资本结构是使股东财富最。选择合理大化的资本结构。企业的资本结构决策是企业融资决策的重要的融资斱式,

使各种资釐杢源和资本配比保持合理比例,优化内容,合理的资本结构可以降低企业的平均资本成本。资本结构,既是企业提升核心竞争力,提高经营绩敁的必要条件,也是企业财务戓略管理的核心1.现代资本结构理论。现代资本结构理论以MM无兲理论。 的产生为标志。1958年月5,美国的Modigliani和Miller在《美国企业融资政策对资本结构的作用主要表现在三个斱面:第经济评论中収表了资本成本、公司财务不投资理论一文,首一,企业融资斱式的选择决定了资本结构的大斱向,当企业采》《》 用収行权益的斱式融资时,企业的负债率必然表现为下降的趋次提 出资本结构无兲论。同年9月在同一刊物収表了题为《资本结势,而当企业采用负债的斱式融资时,负债率则表现为上升的构公司财务和投资理论:答读者问的论文,系统阐述了MM趋势第二,企业的融资规模决定了资本结构变劢的幅度,新增、》。 无兲理论,即MM定理I。它构成了现代资本结构理论的基础,负债戒权益融资的数量直接影响到企业负债率指标在数量上把现的变化,无论企业采用负债融资还是权益融资,企业融资规模 越大,可以看到的资本结构变劢就越明显,当然,资本结构的变代财务理论提高到了一个新的水平1963年,他们在美国经济。《 评论》上又収表了包含企业所得税的第二篇论《文企业所得税劢的斱向不企业融资规模变劢的斱向具有不可预测。性第三, 和资本成本:一想修订》。融资时机选择造成了企业融资结构的时序变劢,在企业融资収 2.新资本结构理论。新资本结构理论,从时间上看,是指20 生的同时,资本结构也随之出现变化,从时间序列上看,资本结

四川长虹电器股份公司

四川长虹电器股份公司 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

分析构架 （一）公司简介 （二）财务比率分析 （三）比较分析 （四）杜邦财务体系分析 （五）综合财务分析 (六)本次财务分析的局限 （一）公司简介 公司法定中文名称：四川长虹电器股份有限公司公司法定英文名称：SICHUAN CHANGHONG ELECTRIC CO.,LTD 公司法定代表人：倪润峰 公司注册地址：四川省绵阳市高新区绵兴东路35 号 公司股票上市交易所：上海证券交易所 股票简称：四川长虹 股票代码：600839 公司选定的信息披露报纸名称：《中国证券报》、《上海证券报》 中国证监会指定登载年报网站： 股份总数 216, （万股） 其中：

尚未流通股份 121, （万股） 已流通股份 95, （万股） 截止2001 年12 月31 日，公司共有股东707,202 名。 拥有公司股份前十名股东的情况如下：名次股东名称年末持股持股占总股所持股份 数量（股）本比例(%) 类别 1 长虹集团 1,160,682,845 国有法人股 2 涪陵建陶 6,399,120 社会法人股 3 杨香娃 5,990,400 流通股 4 嘉陵投资 4,752,384 社会法人股 5 雅宝中心 2,517,459 流通股 6 海通证券 2,372,832 流通股 7 成晓舟 2,252,164 流通股 8 满京华 2,036,736 社会法人股 9 四川创联 2,015,520 社会法人股 10 华晟达 1,950,000 社会法人股 2．公司历史介绍

长虹集团年度财务分析详解

上市公司财务分析系列 –２００3年度长虹集团财务分析详解

一、实现利润分析 1.利润总额 ２０03年实现利润为2６６78．67万元,与200２年的20663.30万元相比有较大增长,增长29．11%。实现利润要紧来自于内部经营业务,公司盈利基础比较可靠。

2.营业利润 ２00３年营业利润为18236.31万元,与2002年的12744．1８万元相比有较大增长,增长43.10%。具体来讲，以下项目的变动使营业利润增加:主营业务收入增加15４801.1５万元；主营业务税金及附加减少1903.08万元;营业费用(销售费用）减少28４５.96万元;共计增加1５95５０．20万元，以下项目的变动使营业利润减少：主营业务成本增加137１8９.27万元;治理费用增加１０4４3.02万元;财务费用增加54１9.０1万元；其他业务利润减少１０0６.6３万元;共计减少154057.９4万元,增加项与减少项相抵,使营业利润增长5492.26万元。

３.投资收益 2０03年投资收益为33１０.6８万元,与２00２年的7764.6７万元相比有较大幅度下降，下降５7．36%。

4.营业外利润 ２003年营业外利润为416９.５4万元，与2０02年的８1.22万元相比成倍增长,增长5０．33倍。 5．主营业务的盈利能力 ２003年主营业务收入净额为141331９．58万元,与2０02年的125851８．43万元相比有较大增长，增长12.30%。从主营业务收入和成本的变化情况来看，2０03年的主营业务收入净额为1413３1９.5８万元,比2002年的1258518.４3万元有所增长，增长12.30%，主营业务成本为1208２64．29万元，比２002年的1071075．0２万元有所增加，增加1２.81%，主营业务收入和主营业务成本同时增长,但主营业务成本增长幅度大于主营业务收入,表明公司主营业务盈利能力下降。

四川长虹经营状况

四川长虹经营状况 2009年以来，长虹公司坚持以科学发展观为指导，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”企业宗旨，坚定信念、沉着冷静，积极应对全球金融危机对实体经济带来的重大影响，不断调整优化产业结构、提升企业核心竞争力、推动业务健康发展，全力促进长虹向着“全球受人尊重的企业集团”目标努力前进。 自2008年9月以来，长虹的生产经营受到全球性金融风暴的较大影响与巨大考验，连续多月出现同比负增长。为克服金融危机的影响，快速扭转不利的经营形势，长虹积极响应四川省、绵阳市推进“两个加快”的号召，全力推行二次创业，大力实施“止滑提升”经营策略。今年1-8月，长虹集团累计实现销售收入193.96亿元；累计实现工业产值260.53亿元，累计实现税前利润4.45亿元，同比分别增长18.88%、31.15%。其中实现在绵产值165.05亿元，同比增长20.13%；实现在绵税收4.16亿元，同比增长5.85%。预计全年在绵将实现产值300亿元以上，以力争2009年度经营目标实现两位数的增长。 2009年，长虹集团公司各级工会组织，按照“组织、引导、服务和维护职工合法权益”的要求，紧紧围绕企业“止滑提升”，全面实现2009年生产经营目标的工作任务，组织和发动广大长虹员工，深入开展技术创新、劳动竞赛和技术比武活动，切实发挥工会组织在促进企业稳定、发展中的能动作用，为长虹2009年经营目标的实现做出了积极贡献。 一、充分发挥工会组织“双维护”职能，抓好技能竞赛 长虹公司工会在上级工会、集团公司党委的正确领导下，在公司行政的

大力支持下，认真学习实践科学发展观，积极配合公司生产经营，切实维护职工合法权益，充分发挥工会组织联系群众的纽带作用，组织和引导广大员工为公司的发展献计献策。 1、认真学习实践科学发展观，深入调查研究 长虹工会多次组织研讨并分期分批派员深入管理、营销、设计研发、生产一线开展调查研究，并与部分公司高层、中层以上领导干部就经济发展态势、公司目前生产经营状况、用工状况、人员结构、管理机制等方面的问题进行交流和沟通，多方征求意见，听取建议，并及时将相关情况向公司相关部门和领导反映，从而提高认识，达成共识。 2、积极开展岗位练兵、技术比武、劳动竞赛，努力提高职工素质 长虹工会在引导各单位结合本单位生产工作实际开展岗位练兵、技术比武、劳动竞赛的基础上，多次在全公司范围内开展公司级大比武活动，从二季度开始，在全公司范围内开展以“安康杯”安全文明生产月、“增收节支、降本增效”合理化建议、“节能减排”、“止滑提升”劳模先锋工程为主题的劳动竞赛活动。这次竞赛活动，在相关部门的精心组织下，在各单位及广大员工的大力支持下，二、三季度取得了较为显著的成绩。 二、创建“工人先锋号”活动 积极响应全总、省总、市总的号召，从 2008年4月以来，结合公司经营情况，长虹工会有步骤、分阶段地开展创建“工人先锋号”活动， 2008年评选出的装备动力公司运行处抢修班等62个班组、工段已授牌，2009年已申报69个班组，将于2009年年底验收，2010年“五一”前夕表彰。 三、充分发挥“大学校”的作用，抓好职工培训

长虹集团坏账案例分析

长虹集团坏账案例分析 本文通过对长虹集团2001至2004年间与美国公司APEX进行交易而引起坏账的分析，分别从“集团外部”和“集团内部”两个方面具体揭示其原因，并针对公众质疑声音强烈的总裁倪润峰MBO这一说法，提出笔者的看法。所有观点纯属个人猜测，如有不足或失之偏颇之处，恳请指正！ 一、企业背景 长虹是“十五”期间的156项重点工程之一，净资产从3950万元迅猛扩张到133亿元，是“中国彩电大王”。它的股价曾达到66元，是上海A股市场的龙头。就是这样一家我国彩电行业公认的龙头企业、全球第三大彩电生产基地，并且其主导产品享有较高的市场份额的企业，却在2004年，股票连续一段时间暴跌，损失13.3亿。究其原因主要是美国的经销商——APEX公司的巨额欠债，为2004年家电业最大的债务事件。至此，四川长虹悬疑两年的应收账款脓包告破，对APEX公司应收账款计提25.97亿元人民币。也就是在这一年，四川长虹宣告出现上市十年来的首次亏损。同时，36.81亿元人民币的巨额亏损也创下沪深两市历史之最。 二、APEX巨额应收账款缘何而起？ （一）外部原因 1. 多方原因促使长虹集团开拓海外市场 2001年11月11日中国加入WTO，众多中国企业将此作为开拓国际市场的契机，对原来看似遥不可及的国际市场充满了美好的憧憬和跃跃欲试的动力。 同时，作为国内家电行业龙头的长虹集团，在2001到2004年间，曾多次受到国家领导人及主要部委负责人的鼓励和赞赏，希望长虹集团能够努力开拓国内国际两个市场，积极参与国际竞争，增强企业综合竞争力。 此外，2000年，完全由长虹设计、制造、安装的PDP彩电（等离子壁挂彩电）生产线正式投产，结束了国内还没有PDP生产线的历史。2001年，全球首家采用逐行扫描技术的中国第一台“精显”彩电在长虹隆重下线。2002年，长虹液晶电视批量下线，预示着中国液晶电视的研发和生产制造进入一个全新的发展阶段。2003年，全球首创38英寸数字高清背投隆重上市，从而长虹成为世界背投影电视大王。诸多技术上的领先，也为长虹拓展国外市场奠定了雄厚的基础。

四川长虹 过去成功今日衰落

！！红太阳从东升到西沉四川长虹正站在交叉路口 如果对现在这一代孩子讲“红太阳(17.25,-0.36,-2.04%)”，估计不会有人把它与长虹联系在一起，但长虹留给我们这一代人的印记却是鲜明的。二十几年过去了，这个曾经肩负着民族使命的企业渐渐被人们遗忘。能够记起长虹的人都会问长虹怎么了？ 但也许这样的转变只在一念之间…… “红太阳”从东升到西沉 作为我们这一代人，也许都不会忘记小时候“长虹红太阳”那个耳熟能详的广告，也正是1984年到2004年的这20年间，长虹走在一条灿烂的星光大道上。 而老长虹人最愿提起的是在上世纪90年代中期长虹主导的CRT电视价格战，一举将当时占据市场主导地位的日本品牌拉下销量“神坛”。这一行为的推动者正是长虹前任掌门——倪润峰。 就在宣布降价后的一个月里，长虹的全国销量就翻了一番，到年底，市场占有率从22%猛增到35%，超过所有国际品牌，史无前例地成为中国彩电市场的销售冠军。 然而谁也不曾想到，昔日的“红太阳”会转瞬即逝。 从2001年7月开始，长虹彩电源源不断地发往美国，由APEX公司在美国直接提货。奇怪的是，一车车的彩电运出去却没能为长虹换回大把的美元，APEX公司的掌舵人季龙粉总是以质量不过关或货未收到为借口，拒付或拖欠货款。2004年12月末，长虹被美国APEX公司骗取4.8亿美元(约合人民币40亿元)，而2004财年的巨亏也有这次受骗的原因。 然而，更“悲剧”的命运还在等待着长虹。 2006年，长虹毅然将韩国欧丽安等离子公司收入囊中，完整拥有了等离子屏生产技术和核心专利。但纵观当时的国内国际，各家电企业都在纷纷退出等离子。 当时，在长虹集团董事长赵勇看来，国内外各家电企业纷纷退出了等离子业务，长虹发展等离子的空间相当大。当长虹掌控等离子上游技术时，其它企业的等离子电视业务只能受控于长虹，即便该市场处于萎缩状态，长虹仍可独占鳌头。 也正是为了这样一个“别出心裁”的决定，长虹豪赌了20亿美元。 但让赵勇没想到的是，液晶市场的迅速增长，使等离子市场迅速萎缩。专业市场调研机构奥维咨询2009年12月公布的250个城市平板电视零售监测数据显示，自2009年下半年以来，等离子电视机销售量在平板电视的总销量中占比低于5%，销售额占比低于7%。这么小的市场份额，再好的东西也难有用武之地。 至此，国内彩电厂商再也没有做等离子电视的了，仅仅剩下长虹，在国际市场上还有日本的松下。“然而，即便是松下，其等离子业务的产能也远落后于其液晶面板的产

长虹集团的技术创新路

长虹集团的技术创新路 【摘要】：对企业而言，技术创新是创造名牌产品的保障，技术创新从根本上来说是企业生存和发展的基础。当今飞速发展的科学技术以及科学技术在生产中的广泛应用，使技术进步对于企业生存和发展的意义今非昔比，只有不断开发、应用新的技术，实现技术创新，才能使本企业在市场竞争中领先一步，获得成功。这方面，许多世界知名企业提供了很有说服力的经验，而中国四川长虹集团的成功也是一个很好的范例。 【作者单位】：河北工程大学科信学院工商管理2班 【关键词】：长虹技术创新“三坐标”战略人才绿色 【正文快照】： “以市场为导向,自主创新为主,技术引进为辅,立足应用技术,突破核心技术”———24字箴言集纳了长虹公司技术创新战略的精髓。作为中国电子行业的领军企业，长虹的成长从来就与不断创新的理念紧密相连。 一、长虹为何要走技术创新路 长虹为什么要选择自主创新、走创新型发展的道路？长虹2005年度技术创新大会上，长虹高层再次强调，要实现长虹的产业梦想，要赢得长虹持续、健康的增长，成为一个令人尊重的企业，就必须强化技术创新。 长虹的这个认识是由惨痛的教训带来的。长虹公司副总经理兼长虹国家级技术中心主任巫英坚对此曾有深刻分析：长虹国际化进程在中国企业“走出去”中有相当代表性。上世纪九十年代中后期，长虹开始国际化，特别从2001年以后，长虹的国际化脚步迈得更快。 但是刚刚加入WTO不久，国内企业很快被两个从未预料到的“大棒”打懵了：一是知识产权问题；二是不承认中国完全市场经济地位，利用他国价格作比较，制造中国企业倾销的矛盾。在这个过程中，国内企业逐步发现，没有自己的核心技术，在竞争中注定处于挨打的地位。 在核心技术缺失的大背景下，国内企业没有完整的产品定义的权力，没有高附加值、差异化技术形成的产品竞争力，行业利润越摊越薄。

四川长虹电器股份有限公司收购韩国ORION PDP公司

四川长虹电器股份有限公司并购韩国ORION PDP公司 2006年，平板化浪潮席卷而来，中国彩电保持了几十年的优势一夜之间崩塌。中国彩电企业原先掌握的产业链优势被分解，特别是在上游显示面板及配套的技术标准体系等方面，国内企业集体“失语”。由于中国平板显示核心技术的缺失，致使很多行业企业空有“造屏”决心但却望而却步。长虹电器并购韩国ORION PDP公司正是在这样的背景下成为企业的一个战略抉择。从较败走HYDIS到完败双龙，长虹此次跨国并购是我国企业并购韩国企业为数不多的成功案例之一。 一、长虹电器并购韩国ORION PDP简介 1、长虹概况 四川长虹电器股份有限公司创立于1958年，厂址位于四川绵阳。从设立到至今长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变，形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。 2、ORION概况 ORION是韩国第一家拥有等离子基础核心专利的企业，是韩国PDP的“鼻祖”，是全球唯一一家从事无缝拼接等离子显示产品M-PDP生产的企业，同时也是全球等离子面板制造商中，唯一仅专注于等离子显示器件制造的厂商。10多年来，先后投入3亿多美元从事PDP核心技术的持续研发。目前，该公司拥有300多项核心专利，其中多项拥有基础核心专利，全球其他PDP厂商都在使用。ORION公司从1988年就开始研发PDP技术，1995年利用自己的研发人力开发了韩国最初的21英寸彩色AC-PDP。1998年开始利用独自的技术在韩国最早开发、量产了42英寸PDP模组，是在韩国PDP模组厂商里历史最长的，也是全球最具经验的PDP显示器件公司之一。 3、并购过程 ORION原隶属于韩国大宇集团。2003年，ORION因大宇破产而被债权人接管。2005年，美国投资基金MP通过一家荷兰公司SteropeInvestmentsB.V.持有了

四川长虹2019年度财务分析报告

四川长虹[600839]2019年度财务分析报告 目录 一．公司简介 (3) 二．公司财务分析 (3) 2.1 公司资产结构分析 (3) 2.1.1 资产构成基本情况 (3) 2.1.2 流动资产构成情况 (4) 2.1.3 非流动资产构成情况 (6) 2.2 负债及所有者权益结构分析 (7) 2.2.1 负债及所有者权益基本构成情况 (7) 2.2.2 流动负债基本构成情况 (8) 2.2.3 非流动负债基本构成情况 (10) 2.2.4 所有者权益基本构成情况 (11) 2.3利润分析 (12) 2.3.1 净利润分析 (12) 2.3.2 营业利润分析 (13) 2.3.3 利润总额分析 (14) 2.3.4 成本费用分析 (14) 2.4 现金流量分析 (15) 2.4.1 经营活动、投资活动及筹资活动现金流分析 (15) 2.4.2 现金流入结构分析 (16) 2.4.3 现金流出结构分析 (21) 2.5 偿债能力分析 (25) 2.5.1 短期偿债能力 (25) 2.5.2 综合偿债能力 (26) 2.6 营运能力分析 (27) 2.6.1 存货周转率 (27)

2.6.2 应收账款周转率 (28) 2.6.3 总资产周转率 (29) 2.7盈利能力分析 (30) 2.7.1 销售毛利率 (30) 2.7.2 销售净利率 (31) 2.7.3 ROE（净资产收益率） (32) 2.7.4 ROA（总资产报酬率） (33) 2.8成长性分析 (34) 2.8.1 资产扩张率 (34) 2.8.2 营业总收入同比增长率 (35) 2.8.3 净利润同比增长率 (36) 2.8.4 营业利润同比增长率 (37) 2.8.5 净资产同比增长率 (38)

长虹集团的财务报表分析

长虹集团财务报表分析 一、公司差不多信息 长虹创业于1958年，是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地，是我国建国初期重点建设项目之一。 通过近50年的持续稳定进展，长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。现在的长虹，差不多不仅仅是中国的彩电大王，而且还成为了在海内外享有盛誉的特大型、多元化、国际化企业集团。企业形成了军用产品、数字电视、数字平面显示、IT、健康空调、数字视听、数字网络、模具、数字器件、环保电源、技术装备、电子工程、化工材料等十三大产业群。 1994年，长虹股票在上海证券交易所挂牌上市。2005年，长虹品牌价值达398.61亿元，成为中国最有价值的知名品牌。

截止目前，长虹系列数字产品已远销海内外90多个国家和地区。在进出口值、出口值200强排名中，长虹两项指标均居国内同行企业之首，并唯一进入海关总署“诚信红榜”。 数字长虹，创新以后。随着全球数字浪潮和信息家电技术的迅猛推进，长虹秉承“科技领先，速度取胜”的经营理念，利用以市场需求为特征的拉动力和技术进步为特征的推动力，优化资源配置，通过技术创新、系统整合数字技术、信息技术、网络技术和平板显示技术，改造和提升传统产业，最大限度地满足人们不断增长的物质和文化需要。 凭借持续的技术创新和国家级的企业技术中心，联合海外多家闻名企业联合实验室，沿着庞大的数字产业链，长虹正横向向关键集成电路、重要器件、软件等领域拓展；纵向向系统设备、增值业务、网络服务、内容提供等业务延伸，快速把长虹打造成全球的信息家电提供商、关键部件供应商、系统软件开发商、广电网络服务商、商用信息系统集成商，为数字长虹再塑新辉煌奠定坚实基础。

长虹公司的经营成功与不足

对长虹公司经营背后的成功和不足的分析 ——读《激荡三十年》有感上世纪90年代后，国内彩电市场需求日益饱和。面对长虹、康佳、TCL三大彩电巨头激烈的市场竞争和以跨国公司为代表的国际品牌的剧烈冲击，开拓国际市场、从事国际化经营成为我国家电企业寻求生存和发展的战略选择。作为中国彩电行业的龙头企业――四川长虹集团，历经十年的探索和实践，在国际化经营战略的制定和实施过程中有骄人的业绩，也有沉痛的失误。总结成功的经验，反思失败的教训，不仅有助于推动我国家电行业健康持续地发展，而且对我国其他行业的企业开展国际化经营、提高跨国经营能力具有重要的借鉴意义。 一、长虹集团的概况 长虹集团始创于1958年，公司前身为国营长虹机器厂，是我国“一五”期间的重点工程之一。上个世纪70年代，在中央“军民结合，平战结合”方针的指导下，长虹做出了“保军转民”的历史抉择，在发展军品业务的同时，开始进军家电市场。历经30多年的发展，长虹已经成功实现由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团。截至目前，长虹系列数字产品已远销海内外90多个国家和地区。 二、长虹国际化经营的成功经验 1．选择合理的目标国别市场 正确选择目标市场是企业国际化经营成功的基础。在选择目标国别市场时，与国内其它家电企业“先发达国家后发展中国家”、“先难后易”的战略不同，长虹在借鉴国内市场成功经验的基础上，结合企业经营实力和国际市场调研结果，确定以印尼、北美、澳大利亚及东盟国家和地区为主要目标市场。实践证明,长虹确定的海外目标市场是合理的, 到2003年底，长虹彩电全球用户突破8000万大关，覆盖全球80多个国家和地区。在拥有2亿多人口的印尼市场上，长虹每年的增幅均超过50％，成为印尼第一品牌。 2．采取组合的国际市场进入模式

长虹集团的企业文化

长虹集团的企业文化长虹公司把军工企业巩固国防、保卫祖国的传统理念和崇高使命同市场经济服务社会结合在一起，得出本公司的管理哲学，即必须将公司的生存与发展和国家利益、社会利益结合在一起，以此为依据制定出公司的目标体系：公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。 长虹公司对彩电市场进行了深刻而全面的分析，认为随着济经的腾飞，中国老百姓对彩电的需求与日剧增，必须把握机遇，发展自己。长虹公司要发展生产，没有资金是不行的，只依靠国家也是不成的，唯一的办法只有靠自己积累、投入、产出，加大投入，再产出，不断滚雪球，越滚越大。

独生子女战略 与其多生多养，大家都过不好，不如少生优育。在有限的条件下，长虹并没有盲目上马搞“多元化”，没有在沿海地区“开窗口”，没有去外国办企业，而是集中精力通过引进吸收开发创新，在彩电的开发和生产上使自己一直处于国办领先地位，积累了丰富的资金、技术和管理人才之后，才开始涉 产品能始终保持强有力的竞争势态，不断向市场推。 此外，在长期的经营实践中，长虹还形成了“放鸭子理论”、追求效益最大化的“一张皮理论”、“两个金字塔”等独具特色的经营管理理论。 长虹公司全体员工在激烈的市场竞争中，摸爬滚打，艰苦奋斗，逐渐形

成一种群体意识。这极大地调动了全体员工的积极性，凝聚和激励员工万众一心，英勇进取，克服一个又一个艰难险阻，迎来一次又一次的成功。这种群体意识就是创新、求实、拼搏、奉献的长虹精神。 创新：就是要善于学习，博采众长，在引进、吸收国内外一切先进的经营管理理论、体系和先进技术的基础上，勇于创新，创造出具有自我特色的 业生命的永恒的主题。追求高效益，更好地服务于社会和人民，为人类发展作出贡献。以实现最高价值观为根本，自然伴随而形成整套价值观念群。例如： 质量观：“质量第一、用户至上”，质量是“长虹”的生命，也是公司全

四川长虹电器股份有限公司的股利政策

四川长虹电器股份有限公司的股利政策 资料：四川长虹电器股份公司（以下简称长虹公司）是我国家喻户晓的大型企业。公司的前身四川国营长虹机器厂始建于1958年。1988年，企业改制设立四川长虹电器股份有限公司，并发行3600万元公众股。1994年，上虹公司股票上市。 新股发行上市为长虹的发展奠定了资金和管理基础。1995年到1997年，是长虹公司飞速发展的时期。1995年，长虹公司依托扩大后的生产规模，一举生产各种电视机305.2万台，实现主营业务收入67.64亿元，实现净利润11.51亿元，国内市场占有率由1994年的17%上升到22%。在同行业中位居第一。1996年，长虹公司抓住大屏幕彩电市场的发展，开发出30余种高质量、高技术含量的新产品投放市场，使新产品的产销量到达总产量的72%。公司还通过了ISO9001质量认证。1996年全年共生产电视机493.5万台，实现主营业务收入105.87亿元，净利润16.75亿元，市场占有率上升到27%。同时，长虹公司还积极备战向江苏、吉林等地兼并扩张。1997年，彩电市场竞争非常激烈，总体上看普通彩电已经趋于饱和。但长虹公司在品牌、技术、资金、营销及政策的扶持等各方面，都有十分明显的优势。1997年，公司全年实现主营业务收入156.73亿元，净利润26.12亿元，每股收益1.71亿元，净资产收益率达到29.11%，雄居中国上市公司之首。 然而市场竞争是无情的，彩电行业价格战的升级使得全行业盈利能力迅速削弱。1998年起，长虹进入了调整期。1998年，公司实现主营业务收入116.03亿元，净利润20.04亿元，每股收益1.01亿元，净资产收益率18.28%。长虹公司一方面不断开发高技术数字彩电，推出了受市场关注的红太阳、红双喜系列彩电，另一方面运用信息技术向空调、VCD，无汞碱锰电池等相关产业拓展。1999年，公司明确了“调整、充实、巩固、提高、扩大市场、人有我新”的经营方针，对外开发新产品，拓展新市场，对内狠抓管理，压缩成本。但是1999年我国国民经济存在较大的通货紧缩压力，消费者对未来预期不足，持币观望情绪明显，市场有效需求锐减。而彩电行业价格战更加激烈，连续三次大规模的降价使得公司产品利润空间严重压缩。1999年，公司实现主营业务收入100.95亿元，净利润5.25亿元，每股收益仅为0.243元。虽然依托以前年度较高的盈利水平，长虹公司在1999年实施配股，募集资金约23.02亿元，但是由于净资产收益率只有4%，丧失了今后三年的配股或增发新股的资格。2000年至今，长虹公司虽然做出多方努力，但公司业绩却始终不复当年盛况。 在上述时期内，长虹公司的股利分配政策如下表所示：

四川长虹财务分析

财务报表分析财务报表分析为企业做出决策的重要依据，本文以四川长虹为例，对其偿债能力、营运能力及杜邦分析等，目的在于提供会计报表数字中包含的各种趋势和关系，为利益相关者提供企业的偿债能力、盈利能力、 营运能力和增长能力等信息和建议。长虹集团简介?1 本文主要是对四川长虹进行财务报表的分析，四川长虹电器股份有限公司是一家集视屏、空调、视听、电池、器件、通讯、小家电及可视系统、液晶显示、应用电视等产业研发、生产、销售的多元化、综合型跨国企业。其下辖吉林长虹、江苏长虹、广东长虹等多亿强。目前，长虹品牌价值705.692005年，长虹跨入世界品牌500家参股、控股公司。元。长虹现有员工七万余人，其中拥有包括博士后、博士在内的专业人才一万五千余人，拥有现代化的培训中心、国家级技术中心和博士后科研流动工作站，被列为全国重点扶持。企2011年入选首批“国家技术创新示范企业”企业、技术创新试点企业和创新型企业。业财务报表分析，是指根据企业的财务报表等资料，应用专门的分析方法对企业的财务状况、经营成果和现金流量情况进行剖析。其常用的分析方法有：水平分析法，共同比分析法，比率分析法和因素分析法。本文从企业的角度，运用比率分析法对长虹集团进行财务? 报表分析，以期为企业投资决策提供帮助。2 关于资产负债表的分析2.1 结构分析 对资产负债表的结构分析主要是分析企业的各项资产占总资产的比重，各项负债和所有者权益指标占负债及所有者权益合计的比重。 表1 资产负债表结构分析

从上表可以看出在长虹的资产结构中，货币资金，应收账款，应收股利，其他应收款，流动资产，可供出售金融资产，长期股权投资，其他非流动资产和非流动资产占了较大的比重，特别是流动资产，长期股权投资和非流动资产这三个项目。而在负债和所有者权益的结构中，其他应付款，流动负债，长期借款，应付债券，非流动负债，负债，实收资本（或股本）资本公积和所有者权益占了较大的比重，具体来说，在负债中，其他应付款，流动负债，长期借款，应付债券，非流动负债都占据了相当大的比重，而在所有者权益中，实收资本（或股本）资本公积则

四川长虹电器股份有限公司为控股子公司广东长虹电子有限公司提供

证券代码：600839 证券简称：四川长虹 编号：临2009-005号 四川长虹四川长虹电器股份有限公司电器股份有限公司电器股份有限公司 为控股子公司为控股子公司广东长虹电子广东长虹电子广东长虹电子有限公司有限公司有限公司 提供提供信用信用信用担保担保担保的的公告公告 重要内容提示重要内容提示：： ● 被担保人名称：广东长虹电子有限公司（以下简称：“广东长虹”）。 ● 本次担保金额及累计为其担保金额：本次为广东长虹提供16,000万元人民币的信用担保额度，本次担保发生前，已为其担保20,000万元人民币，累计为其担保金额为36,000万元人民币（含本次担保）。 ● 对外担保累计金额：本次对外担保发生前，公司对外担保金额为人民币54,657.54万元和美元1.0675亿元，合计127,666万元人民币（美元按中国人民银行授权中国外汇交易中心2009年3月3日公布的中间价1美元兑换6.8392元人民币折算），本次担保发生后增加为143,666万元人民币。 ● 对外担保逾期的累计金额：无。 一、担保情况概述担保情况概述 2009年3月3日，四川长虹电器股份有限公司（以下简称：“本公司”或“公司”）与交通银行股份有限公司中山分行签署《最高额保证合同》。公司为控股子公司广东长虹在“综合授信合同”项下的16,000万元人民币授信额度提供连带责任担保。至此，公司对外担保金额总计为143,666万元人民币。 2008年7月17日公司第七届董事会第四次会议审议通过了《关于对公司控股子公司增加授信的议案》，同意公司向广东长虹提供不超过45,000万元的授信额度。本次公司为广东长虹提供连带责任担保，在公司董事会审议通过的同意为广东长虹提供授信的额度内。 二、被担保人被担保人基本基本基本情况情况情况

四川长虹2019年财务分析结论报告

四川长虹2019年财务分析综合报告四川长虹2019年财务分析综合报告 一、实现利润分析 2019年实现利润为66,523.62万元，与2018年的91,760.56万元相比有较大幅度下降，下降27.50%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在市场份额扩大的情况下，营业利润却出现了较大幅度的下降，企业未能在销售规模扩大的同时提高利润水平，应注意增收减利所隐藏的经营风险。 二、成本费用分析 2019年营业成本为7,856,947.97万元，与2018年的7,298,578.67万元相比有所增长，增长7.65%。2019年销售费用为573,043.42万元，与2018年的590,140.6万元相比有所下降，下降2.9%。2019年在销售费用下降情况下营业收入却获得了一定程度的增长，企业销售政策得当，措施得力，销售业务的管理水平明显提高。2019年管理费用为168,960.72万元，与2018年的155,574.11万元相比有较大增长，增长8.6%。2019年管理费用占营业收入的比例为1.9%，与2018年的1.87%相比变化不大。但企业经营业务的盈利水平有所下降，管理费用支出正常，但其他成本费用支出项目存在过快增长情况。2019年财务费用为52,692.61万元，与2018年的51,776.64万元相比有所增长，增长1.77%。 三、资产结构分析 2019年企业存货所占比例较大，经营活动资金缺乏，资产结构并不合理。从流动资产与收入变化情况来看，与2018年相比，资产结构没有明显的恶化或改善情况。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，四川长虹2019年的经营活动的正常开展，在一定程度上还要依赖于短期债务融资活动的支持。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。 内部资料，妥善保管第1 页共3 页