DCC看板模板0605

总体效果图

实际效果图

看板模板式样

标题：“车辆维修部DCC专业综合宣传栏”字体采用楷体，高度10cm，颜色为黑色。

车辆维修部logo（见附表一），高度为12cm，位于版面左上角。

电客车标志（见附表二），高度为12Cm，位于版面左下角。

整体背景图片见附表三。

图 2.1 图2.2 图

2.3

分图展示

专业介绍

专业简介（如图1.1）文字排版如图1.2

所示，具体包括以下内容：

标题：高效专注，勤检精修，安全管理，

铸造品质。

内容：DCC 专业直属车辆维修部，主要负

责大阳山车辆段内车场行车组织，施工组织和

检修组织等日常安全生产活动的组织。现有在

职员工10人，包括车场调度长一名，车场调

度员9名。

班组始终坚持“恪尽职守、安全行车、标

准作业、争创一流”的理念，努力为公司运营

的发展做出自己应有的贡献。

文字大小：“专业简介”字体为华文新魏，

高度为6CM ，颜色为黑色。 2、员工风采

员工风采栏（图2.1）主要采用5寸照

片大小卡片进行口袋式插入设计，方便更换。

布局如图2.2方式。

DCC 专业采用1-3-3-3布局（如图2.2）；

文字大小：“员工风采”字体为华文新

魏，高度为6CM ，颜色为黑色。

员工风采（图2.3）为特殊口袋卡(上插），

上下左右间距可根据整体大小左右适当调

整。

卡片大小12.7*8.9cm （长*宽），包括员

工照片以及岗位名称。

3、综合管理

综合管理栏（如图 3.1）已采用口袋式上插设计，

满足A4纸张和特定纸张的插入；

红色所示一般大小口袋满足纸张大小为

20*2cm(长*宽)的插入；

图

3.1

图1.1

图

1.2

?紫色所示一般大小口袋满足A4纸张的插入；

?蓝色所示一般大小口袋满足A3纸张的插入；

文字大小：“综合管理”字体为华文新魏，高度为6CM，颜色为黑色。

附表一

附表二（去背景只保留电客车）

附表三

药厂生产计划表格格式

药厂生产主管工作总结及工作计划 药厂生产主管>工作总结及>工作计划 尊敬的公司领导，同事们： 大家晚上好！我是生产部的副部长xxx,很高兴能在此与大家分享我在过去一年里的工作情况和明年的管理工作计划，请各位领导、同事指正。 （一）2014年工作总结 2014年是公司全面发展的一年，生产管理快速提升的关键一年，生产管理又跨上了一个新的台阶，下面向大家简要总结一下2014年我的工作情况： （1）、生产管理方面： 重点是做好春节加班生产安排、强化车间班组管理、现场基础管理，生产目标的组织落实等，现就具体工作完成情况总结如下： 1、春节假期生产的安排 春节前协调车间生产各项原辅料的到货和做好人员加班安排，在整个春节期间，我也留守公司在岗值守，在公司里度过了一个很有意义的春节，期间重点是做好了车间生产、设备运行、厂区安全巡查和协调，整个春节假期车间生产安全、稳定、可控，保障了产品的销售供应。 2、车间6s现场管理 3月底制定6s现场管理实施方案，重点是开展整理和整顿两个s,并制作下发宣传手册。后续按计划开展；其中4月组织>培训和现场诊断，列出整改清单和组织整改，分阶段进行整理，5月份起结合卫生区域划分和清洁管理清单实施，并制订了相应的管理考核办法，强化车间对现场卫生清洁的管理；6月份继续组织车间主任方面的6s管理的培训，此外，4月份组织生产体系人员前往qc学习交流6s现场管理，较好地促进体系人员（尤其是主任）对6s的认识和工作开展。 3、车间班组建设和管理 3月份起xxx和生产部坚持每周参与化工车间的班组例会，通过参与，逐渐强化班组人员管理意识和责任心，加强与车间班组管理联动与交流；另外，通过建立车间6s、班组管理看板,以看板的形式来带动班组和6s的管理，促进管理交流；8月份以来，通过一系列的班组长培训，进一步强化班组长的管理技能和管理意识，今年我们开始做了，明年我们还会做得更好。 4、生产目标的组织实施 今年主要抓好增产和能耗管理工作。xxx线和xxx线的增产实现，使车间产能大幅度提升，更好地与销售匹配；能耗管理上重点是加强能耗的使用监控和跟进，通过建立能耗看板和月度对比分析小结，让车间更直观地了解生产状况与能耗使用控制情况，及时纠偏来促进管理；3月份又会同财务部制定车间能耗考核标准，并组织车间落实，降低生产成本； 5、建立车间医药应急管理办法和筹备药箱、药品 10月份各车间均筹备了药箱和一些应急药品物资，并制订相应的管理办法，应对车间人员出现伤害时的应急初步处理。 （2）部门工作管理方面： 我以强化人员责任心，细化工作和职责为目标，围绕生产体系2014年管理工作计划安排，协助部门领导开展了如下几项工作： 1、加强体系内部建设 建立生产体系人员信息电子档案和人员管理月报，为员工考核提供参考依据，较好地强化体系内部的管理。另外，7月份组织生产、安全体系的管理交流分享会，通过管理经验分享、>工作体会的交流，和对当下管理集中的问题进行讨论，明确下一步体系管理思路和

可视化之看板管理

可视化之看板管理 企业的生产过程中，主生产计划一旦确定，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的，而随着信息技术的飞速发展，手工看板的应用方式逐渐被电脑所取代。为了增强RS10生产管理系统的综合管理功能，提高用户生产车间的可视化管理水平，我们设计并开发了RS10看板管理系统，使企业生产系统的各个环节全面展开，看板正如连接各道工序的神经，在生产中发挥着尤为重要的作用。 一.看板的由来和目的 “看板管理”是从精益生产中引申出来的一种管理工具。大家知道精益生产的概念：精益生产的“精”是指少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。 精益生产的本质是精细化、精确、动态，如何达成这个目标： (1) 精确的需求，通过物料需求计划MRP或准时生产JIT产生准确的需求。 (2) 将需求信息快速、准确的转递到整个内外供应链的参与者。 (3) 与需求对比，及时采集供应链上实际执行情况，发现问题。 (4) 实现整个内外供应链的协同，任何需求的变化得到及时响应。 (5) 员工准确知道自己的任务。 (6) 及时了解生产中的人机料法环的状态和问题 看板和可视化管理是重要的手段，它把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知，从而提高管理的效率和透明度。看板的目的在于： (1) 传递情报，统一认识。 (2) 帮助管理，杜渐防漏。 (3) 强势宣导，形成改善意识。 (4) 褒优贬劣，营造竞争的氛围。 (5) 加强客户印象，树立良好的企业形象。 二.经典看板的局限性 一谈到看板大家就会想到经典的丰田汽车公司的看板卡片。用看板卡片传递上下工序之间生产或运送的指令。看板卡上印有如下信息：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。看板管理被认为是实现准时化生产最重要的工具。经典的看板管理有下列六条原则：

生产计划部日常工作交接表

合肥德通电驱动系统有限公司 生产计划部日常工作交接表 一、生产部下辖3个分支机构，具体如下： 1、辅件车间，主要生产加速器、大手柄、电控仪表、电缆、微动开关、 保险丝盒、DC转换器、开关等产品的生产与加工，产品种类较多， 较杂。其中加速器与大手柄是主流产品。辅件车间的产品加工周期 较短，一般单个产品的加工总时间约0.2~1小时。目前车间主管为张 婷婷，该员工在职超过4年，从事管理岗位18个月，对产品较为熟 悉。目前辅件车间的员工工资是计件的. 2、线束车间，主要负责线束类产品的生产与加工，目前主要客户有 TCMC、合叉、江淮、玛西尔、TEU、电控仪表用的控制线束与仪表 线束。其中TCMC线束是主流产品，约占60%。线束车间的产品加 工周期较长，一般单个产品的加工总时间约3~10小时。目前车间组 长为熊凤珍，该员工在职超过2年，从事管理岗位4个月，对产品 熟悉度一般。目前辅件车间的员工工资是计件的. 3、生产管理部，主要负责生产运营相关的管理维护工作，目前下辖5 名员工。各员工的主要管理事项如下： 3．1 生产助理，主要负责生产任务单下发，BOM打印与下发，生 产异常跟进与处理，生产看板管理、参加中午产销会。目前生产助 理是郭婷婷，在职时间1年，对工作的开展无太大问题 3．2 设备维修员，主要负责标签的打印、生产设备与工具的维修保 养、样品的加工。目前设备维修员是程正，在职时间3月，标签打

印与样品加工无问题，设备的管理维护方面能力有所欠缺，没有积 累多少经验，工作中有时需要协助。 3．3 生产技术员，主要负责生产图纸的规范管理、加速器与大手柄 物料的盘点报缺、样品的加工、工艺指导文件的制作、生产员工每 日信息录入。目前生产技术员是徐秋，在职时间3月，工艺指导文 件的制作目前未展开，其他方面的工作开展无太大问题， 3．4 DC专员，主要负责DC半成品的加工与制造。目前DC专员是 夏叶琪，在职时间3年以上，以上工作的开展无太大问题。该岗位 的工作现状较清闲。有时候一下简单的琐事可以让他协助处理下。 3.5 质检主管，主要负责电控总成/仪表总成等产品的装机检验、生 产检验表单的打印与下发、辅件扩孔。目前质检主管为吴树钧，在 职时间6年以上，对车间产品甚为熟悉，以上工作的开展无太大问 题. 该员工曾就职为生产部长，对车间所有产品都较熟悉，后续一些 问题可直接咨询. 二、生产部长的主要工作有如下： 1、辅件车间与线束车间是执行计件的，目前员工的计件工价是由生产部 长进行制定的，并需获得总经理批准后执行。总经理会不定时安排人 员对计件价进行查核，发现的不合理项，需进行更改。该工作事项， 在离职前我会指导徐秋执行，并规范出产品定价的具体细则. 2、辅件车间与线束车间的工资核算与提交。目前车间主管将每月生产的 产品清单表提交给生产部长，生产部长将其录入电子档后，调出工价， 按照《车间计件工资制度方案》进行工资的核算与分配，核算完成后，

产品质量分析报告品质管理看板模板

产品质量分析报告-品质管理看板模板 品质管理科科长的个人简历模板 品质管理科科长的个人简历模板 姓名：赵先生性别：男 婚姻状况：未婚民族：汉族 户籍：广东-江门年龄： 28 现所在地：广东-江门身高： 175cm 希望地区：广东-江门、广东-广州、广东-中山 希望岗位：质量/安全管理类-QA/品质工程师 质量/安全管理类-质量管理/测试经理/主管(QA/QC经理) 质量/安全管理类-供应商管理 机械(电)/仪表类-机械设计/制造工程师 机械(电)/仪表类-机电一体化 寻求职位：质量工程师、机械设计工程师、产品设计 待遇要求： 7500元/月可面议 最快到岗：随时到岗 教育经历 xx-09 ～ xx-07 广东工业大学机械设计制造及其自动化本科培训经历 2016-08 ～ 2016-08 DSMD教育科 six sigma GB教育 2016-05 ～ 2016-06 DSMD教育科韩语 xx-08 ～ xx-08 人众人户外拓展训练 **公司

公司性质：其他行业类别：机械制造、机电设备、重工业 担任职位：品质管理科科长岗位类别： QA/品质工程师 工作描述： 1、负责产品质量体系的建设和完善； 2、负责监督现场质量控制体系的落实情况； 3、负责对产品质量进行分析、评价； 4、负责监督质量指标达成情况，统计分析及改善； 5、负责对质量异常情况进行跟踪处理； 6、负责组织对重大质量事故调查分析； 7、负责部门安全管理； 8、负责公司计量工具管理； 9、负责部门精益项目推进。 **公司 公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路 担任职位：品质保证员岗位类别： QA/品质工程师 工作描述： 1、管理工程品质，对应工程异常，改善工程品质； 2、制定相关品质管理标准；个人简历模板 http:// 3、对应客户品质状况，处理顾客处发生的异常，及时反馈对应顾客需求； 4、提高顾客满意度。 **公司 公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路 担任职位： PNL技术员岗位类别：电子工程师/技术员 工作描述： 1、负责相关产品工艺标准的制订； 2、负责生产线不良跟进，技术疑难解决等； 3、负责制定品质改善方案。 项目经验 公司内控审核 担任职位：内控专员

标准化目视管理和管理看板模板

标准化目视管理和 管理看板

标准化、目视管理和管理看板 现场管理三大工具: 标准化、目视管理和管理看板一、标准化标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一, 是企业追求效率、减少差错的重要手段。标准化的四大目的在工厂里, 所谓制造就是以规定的成本、规定的工时, 生产出品质均匀, 符合规格的产品。要达到上述目的, 如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更, 或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话, 一定无法生产出符合上述目的的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行, 使之标准化。 标准化有以下四大目的, 技术储备, 提高效率, 防止再发, 教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验经过文件的方式来加以保存, 而不会因为人员的流动, 整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少, 组织就知道多少, 也就是将个人的经验( 财富) 转化为企业的财富; 更因为有了标准化, 每一项工作即使换了不同的人来操作, 也不会在效率和品质上出现太大的差异。

如果没有标准化, 老员工离职时, 她将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后, 新员工可能重复发生以前的问题, 即便在交接时有了传授, 但凭记忆很难完全记住。没有标准化, 不同的师傅将带出不同的徒弟, 其工作结果的一致性可想而知。 良好标准的制定要求很多企业都有这样或那样的标准, 但仔细分析, 你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题, 例如, ”要求冷却水流量适中”。什么是流量适中? 不可操作。”要求小心的插入”, 什么是小心? 不可理解。其实, 一个好的标准的制定是有要求的, 要满足以下六点: 1．目标指向。标准必须是面对目标的, 即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此, 与目标无关的词语、内容请勿出现。2．显示原因和结果。比如”安全地上紧螺丝”。这是一个结果, 应该描述如何上紧螺丝。又如, ”焊接厚度应是3微米。”这是一个结果, 应该描述为: ”焊接工作施加3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。

精益生产中的生产计划与控制

Part six 精益生产方式中的生产计划与控制 6.1推进式控制系统与拉动式控制系统 第一种 推进式（PUSH ）控制系统 图6-1推动式生产系统 信息流 物流 工作点 Note:

信息流 物流 第二种 拉动式（PULL ）控制系统

指令信息流 6-2 拉动式生产系统 Note: 6.2精益生产中计划的特点 精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计

划只下达到最后一道工序（如总组装线）。 图6-3 后工序按看板生产 6.3 推进式与拉动式系统对生产经管指标的追求 原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额 成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额 推进式（PUSH ）生产系统 超产好啊 库存太多，受不了 准 时 库存 超 产 欠产 单位生产时间 单位生产成本

拉动式（PULL ）生产系统 6.4 生产计划种类 1．长期计划：即年度计划或3年计划等，其主要作用为年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等提供依据。长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场要销售的数量，见图6-5。 图6-5 长期计划 2．中期计划：即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等，评价在未来数月里，生产能力是否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。 3．短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。主要作用根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划（在精益生产方式里称之为主生产计划）， 表6-1 精益生产方式的3种计划及作用

车间生产管理看板

车间生产管理看板 生产管理看板能够有效的对生产现场进行管理，是解放管理者管理力度，同时确保生产正常进行的有效手段。在车间生产管理过程中，灵活的运用起车间生产管理看板是一种不错的手段。 一、常见的几种车间生产管理看板 1.车间月排期进度看板：车间按照目标效率评估月产能，向PMC接单，根据物料齐套情况与PMC 的客交期安排生产排期，监控生产部门各工段的生产进度。 2.物料管理看板：物料管理模块通过精确计算每种物料的出入库时间、数量变化，清楚记录每种物料的过去与未来的库存变化，从而更好控制和管理物料，有效消减库存并防止缺货。 3.周目视看板：生产小组按照车间的生产排期，根据小组的目标效率，人员，工作时间，标准工时，计算出每天的目标产量，安排小组的生产计划，每日生产完成情况。 4.IE信息看板：记录各生产小组的生产数据，效率、达成率、良品率、实际产量、等数据，b现场ie改善项目、标准作业张贴，改善提案，精益思维意识宣导等。

5.生产异常看板：记录车间各部门出现的异常，汇总，因此造成的损失，寻找问题根源，加于改善，确保同样的问题不再重复出现，责任部门纳入绩效考核依据。 6.质量管理：质量管理涉及到产品良率、产品质量信息记录等。通过看板管理系统，可以直观的了解产品实时质量信息并对不良品进行追踪与管控，并及时做出改正措施以预防不良品的产生。 7.电子看板：将生产看板的生产任务以电子牌(电子看板)形式显示到各个生产线下，工人员根据电子看板内容明确加工任务，从而使得各个生产人员职责更加清晰，避免生产人员凭感觉生产，实现车间生产现场管理透明化。 8.绩效考核：(计划与实际)负荷率、物品平均生产周期、工序平均生产工时、平均生产准备时间等进行有效统计与考核分析，对各层级计划的合理性及现场执行情况进行有效考核，进一步加强生产管控，方便企业作出正确决策。 二、看板管理模块 目前，车间生产管理还是主要以粗放式的手工管理为主，这样的管理远远落后于市场以及用户对企业的要求。一个企业要想生产出高质量、低成本的产品，就必须对生产管理进行信息化，用计算机的精确管理、控制来代替手工的粗放式管理，用以实现车间生产管理的有效性、高效率性以及低成本性。而看板管理作为精益生产的核心手段之一,无疑对提高工作效率及降低生产成本方面发挥了重要的作用。 1.生产看板：生产看板是将计划部门的排程计划以生产指示的形式分发到各个车间，明确各车间的生产任务及生产进度等。

仓库看板

看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理是只对最后一道工序下达生产指令，而不进行将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。 看板管理的在生产过程的作用 1、主生产计划：看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。 2、物料需求计划：虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。 3、能力需求计划：看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。 4、仓库管理：订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。 在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。 5、生产线在制品管理：实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。 6、技术支撑：有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。 7、人员素质要求：实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。。

品质管理看板范文

品质管理看板范文 看板管理与MRP 一、看板管理与MRP的简介 看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理与MRP的不同之处在于：它只对最后一道工序下达生产指令，而不进行MRP所采用的将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。前道工序的生产和原材料采购工作是根据后道工序所传递的需求指令而进行的，把MRP的“推”变成了“拉”。 二、 MRP与看板管理之间的差异 1、主生产计划：采用MRP的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。MRP系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用MRP提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变* 。看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其它系统来制订主生产计划。 2、物料需求计划：MRP就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用MRP系统管理的企业经过一段时间后会显着的降低库存，其主要原因就是有了较

准确的物料需求计划。为了使MRP系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。 虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍 然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。 3、能力需求计划：MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有MRP系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足 情况。 看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求 计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。 4、仓库管理：使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用MRP系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。

车间生产计划管理制度

车间生产计划管理制度 1 目的根据公司生产计划管理办法的要求，机加车间对生产进行策划、实施并收集和分析相关信息，以保证生产作业在受控状态下进行，确保产品按期交付。 2 适用范围 适用于机加车间生产计划制定、实施全过程进行分析和控制。 3 定义无 4 职责 4．1车间主任负责发货信息的提供及毛坯进货、辅材料的采购安排，并将车间生产情况形成报表。 4．2生产部内勤负责每周生产计划的编制、生产进度情况的反馈。 4. 4各操作者负责完成每班任务。 5 工作程序 5．1 生产计划的制定、审批和下发 5.1.1车间主任收集整理需求方信息和订单，经评审后交生产部内勤。 5.1.2周生产计划的完成必须保证在客户的需求日之前完成，能够满足插单生产及计划调整的需求。 5.1.3生产部内勤根据已评审的订单，并结合以下实际情况，制定《车间周生产计划看板》。 a）查询库存成品，毛坯和半成品的库存情况，必要时提报缺件清单。 b）订单交货期，必要时与客户进行沟通。 5.1.4周生产计划应在上周末之前完成本周计划的编制，并报车间主任审批。 5.1.5通过审批的周生产计划，应及时下发至相关班组。 5. 2生产计划的准备工作 5.2.1车间主任按公司月生产计划作好前期的生产准备工作（包括人力、设备、工装、技术等），及时将信息反馈至相关部门； 5.2.2各生产班组长按周生产计划及时调整人员和设备以满足要求。

5.2.3各操作者应按周生产计划安排及时准备工量器具。 5.2.4物流组按周生产计划组织好物料（包括毛坯、半成品、成品等），以满足生产所需，同时清理库存场地，保证成品的存放，并及时组织成品的交付，保证物流顺畅。 5．3生产计划的具体实施 5.3.1车间主任应积极协调生产计划执行中与客户有关的问题，并对周生产计划的进度进 行检查、监督或调整。 5.3.2各生产班组长应认真组织本班的生产，安排每周的白班和晚班，并分解计划落实4. 3 各班长负责每班生产计划的具体实施及进度控制。 到人，督促每天生产任务按质按量完成，处理好工序之间的衔接。 5.3.3操作者按车间周生产计划看板上相关信息组织生产物料，并严格按操作规程和工艺 卡进行生产，确保高质高效，安全生产。 5.3.4对于交付进度的临时变更，车间主任应在第一时间以书面或口头的形式通知班长， 有特别时段交付需求的应加以说明。 5.3.5班组长在组织生产时，如遇有特别时段交付需求的，应及时调整，并做好员工工作 以保证产品按时交付，并有权更改看板；当班组长发现因其它原因导致有可能无法按期完 成计划时，应及时通知车间主任，由车间主任与各部门之间协调并解决。 5．5生产进度的统计、分析与考核 5.5.1生产部内勤和各班组长每日应将生产计划完成情况填写至《车间周生产计划看板》 和《车间周生产进度统计表》上，每周一对生产情况进行统计并提出生产中需解决的问题，连同《车间周生产计划看板》交付车间主任进行分析；车间主任分月将所有记录存档保存，每年度的保存至档案室。 5.5.2车间每周末召开一次由车间主任主持的生产会议，各班组长及相关人员参加，检查 当月生产计划完成情况，及下周生产计划实施细则，并针对存在的问题或可能出现的问题 采取纠正和预防措施，将结果报至生产。 5.5.3各生产班组在生产运行过程当中，车间主任对生产计划的生产进度情况进行检查跟踪，遇到问题进行沟通和协调，必要时作出指令性的要求。 5.5.4车间主任应每月根据生产计划的完成情况考核到班组或个人，并将考核结果予以公示。 5.5.5 考核办法：依据《生产车间管理制度》4.5条（生产作业管理）之规定执行。 6 支持 性文件

车间生产计划管理制度

车间生产计划管理制度 1 目的 根据公司生产计划管理办法的要求，生产车间对生产进行准备、实施并收集和分析相关信息，以保证生产作业在受控状态下进行，确保产品按期交付。 2 适用范围 适用于全公司车间生产计划准备、实施全过程进行分析和控制。 3 定义无 4 职责 4．1生产车间根据生产计划和订单交期，形成内部生产派工计划。 4．2生产部文员负责每日生产报表的填写以及生产进度情况的反馈。 4. 3 各车间主任/班长负责每班生产计划的具体实施及进度控制。 4. 4各操作者负责完成每班生产任务。 5 工作程序 5. 1生产计划的准备工作 5.1.1生产部按公司月生产计划作好前期的生产准备工作（包括人力、设备、工装、技术等），及时将信息反馈至相关部门； 5.1.2各生产班组长按每周/日生产计划及时调整人员和设备以满足要求。 5.1.3各操作者应按每周/日生产计划安排及时准备工量器具。 5.1.4仓库按每周/日生产计划组织好物料（包括铁皮、半成品、成品等），以满足生产所需，并及时组织成品的交付，保证物流顺畅。 5．2生产计划的具体实施 5.2.1车间主任应积极协调生产计划执行中与客户有关的问题，并对周/日生产计划的进度

进行检查、监督或调整。 5.2.2各生产班组长应认真组织本班的生产，安排每日的白班和晚班，并分解计划落实到人，督促每天生产任务按质按量完成，处理好工序之间的衔接。 5.2.3操作者按车间日生产计划看板上相关信息组织生产物料，并严格按操作规程和工艺卡进行生产，确保高质高效，安全生产。 5.2.4对于交付进度的临时变更，车间主任应在第一时间以书面或口头的形式通知班长，有特别时段交付需求的应加以说明。 5.2.5班组长在组织生产时，如遇有特别时段交付需求的，应及时调整，并做好员工工作以保证产品按时交付，并有权更改看板；当班组长发现因其它原因导致有可能无法按期完成计划时，应及时通知车间主任，由车间主任与各部门之间协调并解决。 5．3生产进度的统计、分析与考核 5.3.1生产部文员和各班组长每日应将生产计划完成情况填写至《车间生产计划看板》和《每日生产进度统计表》上，每日对生产情况进行统计并提出生产中需解决的问题，连同《车间生产计划看板》交付生产经理和PMC部门进行分析，并将所有记录存档保存； 5.3.2每天召开生产会议，各班组长及相关人员参加，检查当日生产计划完成情况，及生产计划实施细则，并针对存在的问题或可能出现的问题采取纠正和预防措施，将结果报至最高领导层。 5.3.3各生产班组在生产运行过程当中，车间主任对生产计划的生产进度情况进行检查跟踪，遇到问题进行沟通和协调，必要时作出指令性的要求。 5.3.4车间主任应每月根据生产计划的完成情况考核到班组或个人，并将考核结果予以公示。 5.3.5 考核办法：依据《生产车间管理制度》之规定执行。 6 支持性文件 《生产车间管理制度》 7 记录

生产看板方案

智能电子看板整体解决方案介绍

目录

一、系统总体介绍 视频监控系统在许多的制造业企业已被成功地应用在日常的工厂管理中，并取得了一定的成效，然而视频监控系统只是对可见的生产现场进行监控，如何对于生产、品质、设备的整体状况如何转化成可视化管理，使管理层在第一时间即时掌握整体的生产、品质、设备状况？智能电子看板整体解决方案将彻底使制造流程中的原本不可见的内容转变成完全的可视化管理，使生产、品质、设备的状况完全处于可控状态，相关人员可在第一时间发现问题，并解决问题，可视化的管理模式比当前的邮件或是电话通知的方式更加有效，通过数字可视化管理，制造效率、设备效率、产品品质必将得到很大的提升。 总结过去多年服务制造业的经验及客户的需求反馈，提出智能工厂（Smart?Factory）的理念，并通过集成开发对应软件、硬件产品优势，结合当前先进的技术手段，为制造业企业提供智能工厂的精益解决方案-智能电子看板系统，帮助制造业企业不断地完善其管理手段，迈向成功。 智能电子看板解决方案的核心特点是：智能化，即时化，目视化，是目视管理等精益生产手段的进一步深化，系统对不同层次的人员的作用如下所述： 管理层：随时随地掌握生产线上的所有状况。 车间经理：所有生产线上的作业情况。 作业人员：了解前后工序的生产状况，按节拍进行生产，提高生产效率。 设备维护主管：及时掌握设备的运行状况，以及设备运行的整体效率（OEE）。 设备维修人员：即时获悉需要维修的设备所处的位置，及时进行维修。 QA?主管：随时随地掌握各生产线的产品品质状况，良品率，缺陷分布。 QA?工程师：对不良品率异常的工序进行分析，并进行改善。 仓库管理人员：预知生产线上用料状况，避免缺料等情况的发生。 生产计划主管：将生产工作单及时提供给到生产线，并随时掌握订单的完成状况，保证准时交货。 二、解决方案组成结构 （一）解决方案系统概括 智能电子看板解决方案的核心是通过实现工厂的全面目视化、自劢化管理，最终达到提高效率、降低成本及提高产品质量的目标，整体系统包含三大子系统：管理软件（如：智能看板控制软件，MES、SPC、IE?工业工程软件等）;智能电子看板；数据采集装置。 三个子系统在整个系统的角色分别是：管理软件是负责系统的数据分析工作，是系统的分析控制中心，智能电子看板负责将管理软件分析的结果广播出去，数据采集装置负

样板引路质量看板

通州建总集团有限公司深蓝小城项目落实《关于深入推行住宅工程质量样板引路制度的通知》的交流材料 通州建总集团有限公司乳山分公司

2014年10月 集团公司简介 1949年，江苏省南通县成立了第一个建筑业组织——瓦木工会，标志着通州建总的诞生。六十年多来，在计划经济和改革开发的潮流中，企业规模由小到大，实力由弱变强。1998年1月，公司与通州区建筑工程管理局政企分开，步入规范的企业化运行轨道；2002年8月，公司实施股份制改造，国有资产一次性退出，企业性质由“国有”改造为“股份制”。 目前，集团公司系房屋建筑工程施工总承包特级资质企业，具有建筑装修装饰工程、机电设备安装工程、钢结构工程、园林古建筑工程专业承包一级资质；市政公用工程施工总承包二级资质、桥梁工程专业承包二级资质；铁路工程、公路工程、水利水电工程施工总承包三级资质。控股公司有起重设备、智能通信、房地产开发、港务、设计等一、二级专业承包资质。取得AAA资信，拥有对外签约权，通过质量、环境和职业健康安全管理体系认证。设有16个区域市场下辖42个注册分公司，拥有20个专业子公司、50个建制公司、10个专业建制公司。拥有一所省级建筑职工中等专业学校，建立了博士后科研工作站，并成为通州区唯一一家清华大学研究生就业实践基地。公司现拥有一级建造师208人；高级职称147人，中级职称856人。施工队伍分布在北京、上海、天津、山东、山西、新疆、内蒙、黑龙江、吉林、辽宁、南京、苏州等省、市、自治区，并涉足美国、俄罗斯、斯里兰卡等国际市场。公司年承建施工总面积突破3150万平方米，年完成施工总产值突破180亿元，实现利税超5亿元，是南通建筑业的龙头骨干企业，是江苏“建筑铁军”的一支劲旅。 公司始终坚持“过程受控，保质量达标；持续改进，让顾客满意”的质量方针，近年来创出了一大批精品、名牌工程：荣获承（参）建鲁班奖11项，国优银奖7项，“詹天佑”大奖8项，获国家级用户满意工程1项，省级用户满意工程54项，创“白玉兰”、“扬子杯”等省级优质工程291个。荣获国家级工法6个，省级工法42个，获国家级科技示范工程3项、省级科技示范工程44项、省级科技进步

经典质量管理体系模版word版本

*****物业管理有限公司 2009年度内部质量体系审核计划表 审核目的：对公司质量体系进行全面审核，检查公司质量体系是否按ISO9001：2000 要求提供质量保证。 审核范围：公司质量手册覆盖的所有部门和要素 审核依据：ISO9001：2000质量管理体系标准、质量手册、有关程序文件、相关法律 法规、客户合同及工作文件。月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 部门 总经理※ 管理者代表※ 小区管理处※ 保安部※ 工程部※ 办公室※

技财部※ 绿化部※ 保洁部※编制： 审核：批准： 日期：2008.9.20 日期：2009.9.20 日期：2009.9.20 *****物业管理有限公司 审核实施计划 审核目的评价公司质量体系符合审核准则的程度及有效性 审核范围公司物业管理和服务包括的部门、场所、物业管理过程 审核准则□ISO9001：2000；□公司质量管理体系文件；□适用的法律法规；□顾客投诉 审核日期 2009年10月1日 制定人制定日期 2009年10月1日 批准人批准日期 2009年10月1日 审核组名单组长：成员：

审核部门备注审核时间 首次会议 9：00——9：30 保洁部 9：30——10：30 工程部 10：30——11：30 午餐 11：30——12：00 办公室 12：00——12：30 保安部、保洁部、绿化部 12：30——13：30 小区管理处 13：35——14：40 管理者 14：45——15：30 管理者代表 15：30——16：00 审核组会议 15：40——16：20 末次会议 16：20——17：00 未尽事宜，延至次日备 注 *****物业管理有限公司 内部质量体系审核通知单

如何制定生产计划

如何制定生产计划 今天，我要说的主题是：什么是生产计划 相信很多朋友对这个问题都比较关心，我在工作中也碰到很多做生产计划的人，但他们对什么是生产计划的说法都不尽相同，多数做生产计划的人只能说出他现在所在做的工作内容，有的甚至无法说清什么是生产计划。 那么什么是生产计划呢？ 在此，我来说明一下：生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。 企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生产计划的内容与主要指标 生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。

制定生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。 企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。 （一）产品品种指标 产品品种指标包含两方面的内容： 1）企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性； 2）企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。 品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。 （二）产品质量指标 产品质量指标，是指企业在计划期内生产的产品应该达到的质量标准。这包括内在质量与外在质量两个方面。内在质量，是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素；外在质量，是指产品的颜色、式样、包装等因素。在中国，产品的质量标准分为国家标准、部颁标准和企业标准三个层次。产品的质量标准是衡量一个企业的产品满足社会需要程度的重要标志，是企业蠃得市场竞争的关键因素。 （三）产品产量指标 产品产量指标，是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示。如钢铁用“吨”，发

产品质量分析报告品质管理看板模板

产品质量分析报告-品质管理看板模 板 品质管理科科长的个人简历模板 品质管理科科长的个人简历模板 姓名：赵先生性别：男 婚姻状况：未婚民族：汉族 户籍：广东-江门年龄：28 现所在地：广东-江门身

高：175cm 希望地区：广东-江门、广东-广州、广东-中山 希望岗位：质量/安全管理类-QA/品质工程师 质量/安全管理类-质量管理/测试经理/主管(QA/QC经理) 质量/安全管理类-供应商管理 机械(电)/仪表类-机械设计/制造工程师 机械(电)/仪表类-机电一体化 寻求职位：质量工程师、机械设计工程师、产品设计 待遇要求：7500元/月可面议

最快到岗：随时到岗 教育经历 xx-09 ～xx-07 广东工业大学机械设计制造及其自动化本科培训经历 2016-08 ～2016-08 DSMD教育科six sigma GB教育 2016-05 ～2016-06 DSMD教育科韩语 xx-08 ～xx-08 人众人户外拓展训练 **公司 公司性质：其他行业类别：机械制造、机电设备、重工业 担任职位：品质管理科科长岗

位类别：QA/品质工程师 工作描述：1、负责产品质量体系的建设和完善； 2、负责监督现场质量控制体系的落实情况； 3、负责对产品质量进行分析、评价； 4、负责监督质量指标达成情况，统计分析及改善； 5、负责对质量异常情况进行跟踪处理； 6、负责组织对重大质量事故调查分析； 7、负责部门安全管理； 8、负责公司计量工具管理； 9、负责部门精益项目推进。

**公司 公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路 担任职位：品质保证员岗位类别：QA/品质工程师 工作描述：1、管理工程品质，对应工程异常，改善工程品质； 2、制定相关品质管理标准；个人简历模板http:// 3、对应客户品质状况，处理顾客处发生的异常，及时反馈对应顾客需求； 4、提高顾客满意度。 **公司 公司性质：外资企业行业类别：电子、微电子技术、集成电路

机加车间生产计划管理制度

1 目的 根据公司生产计划管理办法的要求，机加车间对生产进行策划、实施并收集和分析相关信息，以保证生产作业在受控状态下进行，确保产品按期交付。 2 适用范围 适用于机加车间生产计划制定、实施全过程进行分析和控制。 3 定义无 4 职责 4．1车间主任负责发货信息的提供及毛坯进货、辅材料的采购安排，并将车间生产情况形成报表。 4．2生产部内勤负责每周生产计划的编制、生产进度情况的反馈。 4. 3 各班长负责每班生产计划的具体实施及进度控制。 4. 4各操作者负责完成每班任务。 5 工作程序 5．1 生产计划的制定、审批和下发 5.1.1车间主任收集整理需求方信息和订单，经评审后交生产部内勤。 5.1.2周生产计划的完成必须保证在客户的需求日之前完成，能够满足插单生产及计划调整的需求。 5.1.3生产部内勤根据已评审的订单，并结合以下实际情况，制定《车间周生产计划看板》。 a）查询库存成品，毛坯和半成品的库存情况，必要时提报缺件清单。 b）订单交货期，必要时与客户进行沟通。 5.1.4周生产计划应在上周末之前完成本周计划的编制，并报车间主任审批。 5.1.5通过审批的周生产计划，应及时下发至相关班组。 5. 2生产计划的准备工作 5.2.1车间主任按公司月生产计划作好前期的生产准备工作（包括人力、设备、工装、技术等），及时将信息反馈至相关部门； 5.2.2各生产班组长按周生产计划及时调整人员和设备以满足要求。 5.2.3各操作者应按周生产计划安排及时准备工量器具。 5.2.4物流组按周生产计划组织好物料（包括毛坯、半成品、成品等），以满足生产所需，同时清理库存场地，保证成品的存放，并及时组织成品的交付，保证物流顺畅。 5．3生产计划的具体实施 5.3.1车间主任应积极协调生产计划执行中与客户有关的问题，并对周生产计划的进度进行检查、监督或调整。 5.3.2各生产班组长应认真组织本班的生产，安排每周的白班和晚班，并分解计划落实

经典质量管理体系模版

*****物业管理有限公司2009年度内部质量体系审核计划表审核目的：对公司质量体系进行全面审核，检查公司质量体系是否按ISO9001：2000要求提供质量保证。审核范围：公司质量手册覆盖的所有部门和要素审核依据：ISO9001：2000质量管理体系标准、质量手册、有关程序文件、相关法律法规、客户合同及工作文件。月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 部门总经理※管理者代表※小区管理处※保安部※工程部※办公室※技财部※绿化部※保洁部※编制：审核：批准：日期：2008.9.20 日期：2009.9.20 日期：2009.9.20 *****物业管理有限公司审核实施计划审核目的评价公司质量体系符合审核准则的程度及有效性审核范围公司物业管理和服务包括的部门、场所、物业管理过程审核准则□ISO9001：2000；□公司质量管理体系文件；□适用的法律法规；□顾客投诉审核日期 2009年10月1日制定人制定日期 2009年10月 1日批准人批准日期 2009年10月1日审核组名单组长：成员：审核部门备注审核时间首次会议9：00——9：30 保洁部9：30——10：30 工程部

10：30——11：30 午餐 11：30——12：00 办公室 12：00——12：30 保安部、保洁部、绿化部 12：30——13：30 小区管理处 13：35——14：40 管理者 14：45——15：30 管理者代表 15：30——16：00 审核组会议 15：40——16：20 末次会议 16：20——17：00 未尽事宜，延至次日备注 *****物业管理有限公司内部质量体系审核通知单对公司质量体系进行全面审核，检查公司质量体系是否按SO9001：2000标准审核目的有效运行，是否具备申请ISO9001：2000认证的条件质量手册覆盖的所有部门和要素，即ISO9001：2000所有要素审核范围审核依据ISO9001：2000标准、质量手册、有关程序文件及工作文件审核时间2009年10月1日审核成员组长：成员：备注：审核时间审核部门设计标准条款员 1：此卷分发各 9：00——9：30 首次会议全体管理人员参加部门并张贴；2：首末次会议提9：30——11：30 办公室6.2、4.2、7.2、8.2.1 前5分钟做好签到；保安部、 7.5.1、7.1、8.5、3：地点：公司保洁部 8.2.4 会议室；午餐 11：30-12：00 4：审核时每个部门负责人均12:30-13:00 办公室 6.2、4.2 要求在工作现场； 13:00-14:00 工程部 7.5、6.3、604 5：审核时每个 14：00-