2013年5月(采购绩效管理)重点
2013年 5月采购绩效管理考点考试复习资料
★第一章
1.1 企业中绩效管理的重要性。
效力和效率P3 1.效力是在一定时间内,通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量;
2.效率是在给定的利益相关者或者客户满意度水平,根据组织资源利用的经济性来测量;
绩效管理流程p4
1）确定组织使命 2）确定采购战略目标 3）采购团队接受挑战 4）采购经理制定计划方法和目标 5）确定要素6）谁做？7）执行计划 8）管理流程改善：采购职能、供应商、采购人员绩效 9）递交KPI 10)对这些KPI进行沟通 11）管理KPI的持续改进
1.4 采购绩效管理与持续改进p9
采购对持续改进的作用: 持续改进原理：1）田口（1986):SPC（统计过程控制）进行改进2）石川（1985):质量小
组（Quality circles)和持续改进3）JIT和精益生产---持续改进理念
持续改进组织注重产品质量的提高，同时降低成本:
1.管理供应商进货的质量和服务水平;
2.保证为企业选择最好的供应商;
3.通过最佳的采购实践战术确保企业供应的持续性;
4保证在合适的地方持有充足的库存;
5.检查采购交易过程(即许多交易发生在供应商)
6.使采购过程最有效;
7.当供应商通过”学习曲线”节约时,对降低成本的管理;
8.把供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商.
9.保证出货流程和服务满足客户需要.
★第二章
2.1 增值原理与定义
定义p23 增值（added value):实现等价的财务节约或收益。
2.2 增值机会P24-25
采购为组织带来的增值机会: 采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的,
如：改变产品/服务规格或标准; 延期付款; 质量保证条款; 降低交易成本; 降低管理成本;减少库存;改进运作效率(与学习曲线理论有关);消除或改变最终用户或客户指定的初始需求;以低成本的品种取代(与价值分析技术有关);减少库存或使用寄销库存(VMI)设施
为什么会带来增值
2.4 通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值P27-28
为什么会带来增值
1.库存：MRP 和JIT,库存在减少，但有许多还有库存
2.库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不流动，是存货资金。
3.机会成本（opportunity costs): 有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。
4.寄销库存（consignment stock):零售业和维修业---VMI
方式：MRP、JIT、VMI
2.5 谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款P29
TCA/TCO
TCA(total cost of acquisition)总购置成本采购成本=采购价格+获取成本
TCO (total cost of ownership)所有权成本=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本.
改善合同条款: 采购人员能够根据他们的技巧和能力,通过谈判获得降低成本或提供服务的采购合同的商业条款和条件.在货物和服务的TCA和TCO上增值.
2.6 提高运作效率增值P30-31
降低采购成本（采购成本包含的项目）:1.采购人员及采购团队的工资; 2.办公室成本和支持成本;3信息系统成
本,包括有纸化办公或信息技术和信息系统(IT/IS).
测量的角度采购工作的数量
采购工作的质量
★第三章：绩效测量的类型
3.1 制定KPI：战略目标p43
KPI目标应该符合企业的战略目标: 1.可靠的2.有意义的3.有针对性的4.公平和平衡的5.能够变化和改进6.对目标
进行管理.
KPI指标选择的原则SMART原则S具体的M可测量的A可达到的R相关的T有时限的.
3.2制定KPI：战术与运营p46
1.供应链经理关心点：进货（inbound）、货物在仓库里管理（tran-site）、出货（outbound）
2.采购经理：收到需求指令，寻找供应源，下单
3.采购作用：下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议
4.采购KPI:书P47(表3-2）
3.3 改善服务与利润贡献p48
1.采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等
2.销售成本影响营业帐户、底线（bottom-line）利润、损益表
过多的库存影响流动比率
采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员
3.材料成本的节约---采购KPI
1)我们能够在现有的成本基础上节约多少？
2)绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异
3)见书中P49-P50
3.4 采购流程与供应链成本p51
1.供应链业务过程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造、储存和交付产成品、客户关系管理
2.过程检查（process review）
3.与采购流程相关的部分：见P51---采购过程的关键点
4.测试流程图：如是否清楚设定和理解了采购的角色
是否具有采购手册和流程图（SOP)
采购手册是否描述了应遵循的工作步骤
是否制定了采购政策和道德标准.
5R(place\price\quality\quantity\date)
3.5与组织结构有关p53 KPI指标与组织情况相结合
1)中央采购部门2)分散采购---授权给分部3)总部领导的行动网络4)分类采购5)社团采购6)合作采购
3.6 与能力有关p54 对人员的测量测量要素:技巧,经验,知识,态度,它们将与资格结合产生最佳效果.
测量方法: 客观: 1.跟进规定的能力水平,需要弥补多少差距.
2.对于个人,团体或部署来说,达到某种能力水平的时间是多少.
3.有可测量的进步吗?
主观:1.可个人干的怎样; 2.指导或培训后的进步如何;3.团队合作或业务关系有无
改进.
★第四章：成本和定价方法
4.4 使用成本分析p70
1.成本信息的变化（行业、项目、期限、产品生命周期等）
如成本或价格随时间而变化，规格和质量会改变;重新设计;去掉一些加工工作;工作变更;
2.测量标准：制定一个公开价格或目标价格，去实现。这些方法多不是单一物品而是基于产品组合。
3.为了适应变化需要了解信息：成本信息、价格数据、比率的变化，然后用这些资料去检查货物和服务的情况。
4.5 固定成本管理p73
1.管理成本（overhead costs): 厂房成本、行政部门成本、管理职能成本（如财务和人力资源）、健康和保险、
安全、设备管理服务（清洁）
2.固定成本：固定成本完全独立于销售成本？管理成本如何在销售价格中分摊？
固定管理费用能够从单一的中央成本中心进行分摊,对于所有的作业在销售价格里分摊同样的成本.
还可使用作业成本法:使用若干个与业务作业有关的具有不同驱动因素的成本中心.而不是单一的中央成本中心.
★第六章：信息技术和数据管理
6.1商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量p102
测量需要的数据来自系统，从系统中提取数据
1.很多管理者认为信息是一种重要力量和非常有价值的企业资产
2.智能企业（intelligence enterprise）信息技术（information technology）:IT 信息系统（information system）:IS
3.成功使用信息的关键在于：不仅仅关注组织现在发展到什么程度，而且要关注将要如何发展
4.智能企业通过信息技术的使用来实现它的战略和战术目标（智能企业有很强的判断能力和理性，能
够制定一种可行的方案来满足组织的长期信息需求）
5.组织所处的阶段：运作、巩固、整合、优化、创新。具体见P104图6-1
6. “数据”和“信息”
数据：一系列的事实和交易
信息：将数据分类并整理出有用的一部分资料
从大量资源中挑选数据进行分析是为了找到发展的趋势、重要事件和结果。
7.供应链中的数据源，详见P105图6-2
6.2 采购信息系统的关键因素p106 属于商业系统的一个模块
1.采购系统的基本目标：详见P106—P107
如：1）接收和识别客户需求2）识别特定的供应源3）从供应商系统可以生成交付订单或合同
4) 保证按订单要求交付货物5)生成订单和合同作为基础文件6)生成采购报告
2.若要采用一个全新的系统，需要考虑以下因素：详见P107
1）IT软件许可费2）数据库集成费用—建立或者和原来的系统进行整合3）安装费用
4)培训费用5)使用费用
3.采购系统还应具有的功能：
1）合理的供应商管理基础2）使用杠杆购买力量所产生的机会3）减少采购成本的机会
6.3 与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标P108-109
信息系统的使用和运行数据的收集和管理
1.采购增值机会：1）采购职能绩效管理2）供应商绩效管理3）采购人员绩效管理
2.采购职能本身是为企业提供服务的一项成本。
3.采购成本是TCA（总购置成本）和TCO（总所有权成本）的一个要素。
4.采购是成本中心或利润中心
5.采购部门绩效测量可以是客观的也可以是主观的
客观测量如：金钱、时间、比例
主观测量如：客户调查、人员评估
6.采购绩效管理应该广泛利用事实、观点和信息来评价采购为组织提供服务的效率和效力。信息系统能够支持、
帮助、收集相关信息，但仅有先进的系统是不能保证成功的。
6.4 供应商绩效管理中的增值问题和增值过程P109-110
1.如何管理供应商基础（supplier base）从而获得最佳绩效？1）有多少供应商2）需要多少供应商
3）如何管理新的潜在供应商的选择
2.供应商基础的管理和当前供应商绩效管理同样重要1）如何管理和现有供应商的关系
2）如何管理现有供应商的绩效
3.管理公司的资源、供应商和供应商的绩效，这些对于成功或失败都很重要。因此供应商管理对采购管理者具有
积极的作用。
6.5采购人员绩效管理中的增值问题和流程P111-112 采购人员的工作量等方面绩效管理
（一）采购系统对采购人员绩效管理：
1）采购/供应管理能力的需要 2）人员 3）职位 4）客户服务
2.能力评价因素：包括技能、经验、知识、资格和态度。
能力的获得需要很长时间，并能够根据工作需求或者特定的标准来评估和升级。
3.采购工作的需求是根据人员资质和职位描述来确定的，资质和职位描述要满足工作要求和服务需要。
4.采购部门的客户就是那些使用采购或供应链服务的人。
（二）采购系统如何促进采购人力资源测量
1.采购系统数据的记录要与公司的人力资源信息相联系。
2.最基本信息是人员资质和工作描述：采购经理依据工作标准和工作需要来评价一个人，可以通过正
式评估过程或者非正式面谈进行。
3.一个积极的工作检查能确定员工的能力和差距，并在需要帮助的地方提供支持员工，如培训。采购
系统能够用来记录和跟踪人力资源信息，并与绩效测量相联系。
4.员工的IT技能的发展是采购能力评估的一部分。CPD( continuous professional development)持续职
业发展如ERP/Internet/Microsoft Office
★第七章：为什么要评估供应商
为什么要评估供应商绩效？有以下6个原因（理解分析）：
7.1供应商的绩效和商业业绩P122-124
1）“好的”供应商能够让组织有效率和有效力的运作，这样企业有精力关注它的核心业务。
“不好的”供应商，客户的服务会受到损害，同时会影响产品和服务形象。
2）供应商绩效考核测量有效的条件：书P122(4点）
1.供应商的能力和绩效需要被测量;
2.要使用明智的合适的工具;
3.通过长时间的测量来展示发展趋势
4.测量的结果与过去的绩效以及其他的标杆进行比较.
3）“五个合适”：价格、质量、数量、地点、时间（书P123表)
7.2在采购职能中供应商绩效的测量P125-126
1.采购组织在评估系统上投入精力的多少取决于以下因素：详见P125
1）订单对组织的重要性2）订单的价值3）一次性的还是长期的需求4)继续检查和更新测量方法的时
间和资源5)供应商控制能力以外的因素.
2.供应商绩效：基本测量指标
1）交货质量（交货达成率）2）产品质量3）服务（如售后服务、事故反映速度）4）价格和成本
3.供应商绩效：高级测量指标
1）整体能力--将供应商当作一个整体来看绩效2）财务的稳定3）贡献的能力（为公司的发展）
3.所有这些供应商绩效测量指标需定期检察.
7.3 质量管理P127-129
1.质量的变化观点：详见P128图7-1
从传统的靠检查保证质量到将质量建造进去到现在的将质量设计进去（合作关系）----互为对手到合作关系.
即产品质量本身的重要性下降，更重要的是整体的设计质量和产品的生产流程质量。
2.这种变化要求采购找到并保持住那些能适应这种变化的供应商。
而采购如何知道供应商有这种能力？---采购通过测量供应商的质量来达到。
3.测量供应商质量的方法，详见P129
如：1）供应商的测试能力和设备2）供应商的生产人员培训技能3）供应商的机械设备
这些可以看出不仅仅是生产或服务的检查，而是全面考核，从而给采购带来了挑战。
7.4供应商测量和建立关系P130-132 不仅针对一个部门，还针对全公司之间的关系
1.有效测量供应商绩效，采购需要成功管理与供应商和内部客户（如生产、品质部门）之间的三角关系。---这
种关系要建立的早一些而且要定期检查和积极管理。
2.质量管理方法（测量供应商绩效管理方法）越进步，关系就越和谐。
3.比较图7-2与图7-3的不同图7-3突出了团队，更关注发展双方的关系。
4.真正的伙伴关系还很少----但都在发展“伙伴寻源关系”
采购方、客户和供应商之间的长期关系（伙伴关系寻源），其主要有三种主要目标：
1）通过发展伙伴关系来共同降低成本和改进质量，而不是某一个部门的成本。
2）通过平等的共享技术和成本信息来保证持续改进。
3）通过长期承诺、沟通来保证信息交换和效率。
5.伙伴关系寻源的发展过程：见P132
6.在这种伙伴关系寻源中，大量使用KPI可能是不安全的，会减少战略联合的可能性。而是“建立”关
系，而测量就不太重要了。
7.5供应商选择中的测量和供应商评估P133-134
何时测量供应商绩效：两个地方
1）供应商选择阶段：是否能完成标准要求？同时对供应商鉴定或分类
2）签完合同后：评估供应商的实际绩效（也叫供应商等级评定）
7.6为了共同的优势而进行的绩效测量P134-136
1.供应商绩效好对组织和采购部门是有益的，同时对改善质量和相互关系也是好的，这是一个互利的
方法。但是供应商能否接受这样的观点？---有时供应商可能会抵触。
2.其实是不是互利在于供应商如何看待采购方公司----大多数采购认为订单大，对方可能就会认为很
重要。
3.供应商看待关系主要有四种：详见P135
1)核心关系：是我的核心业务，很渴望发展关系。愿意被测量
2)开发关系:希望发展业务,订单有价值,关系也是有价值的.可能想发展关系,响应被测量.
3)盘剥关系:关系只是获得业务的一个途径.采购方的测量会遭抵制或只产生极少效果.
4)躁扰关系:不重要的客户,可以放弃.
4.因此采购方如果对供应商进行绩效管理，就要理解这四种关系的实质。---这不是订单的大小，而是
有多种因素：详见P136
如：1）业务规模2）采购方占供应商业务量的比例3）供应商当时的商业环境（如订单已满）
5.在“核心”或“开发”的关系中，供应商会愿意发展这种关系，原因如下（P136)：如：在“开放”
环境中证明绩效好的机会
★第八章：供应商测量流程的步骤
8.2 授予前评估的步骤（四个步骤）P149-150 授予前与授予后的测量目标、指标等有差异
授予前评估的步骤：
1.计划和准备：详见P149-P150
如评审规则和政策、评估方法（现场审核）
2.活动和个体的评估：测量要有效力和效率（供应商目标是获得业务）
3.评估和报告结果：安排评估会议、由专人记录等
4.推荐和反馈：有一个明确的推荐意见，对供应商的优势和劣势进行适当报告
8.3 授予后评估的步骤（六个步骤）P151-152
1.评估过程：
1）根据双方在合同中认可的标准
2）收集绩效信息
3）用这些信息和供应商讨论，帮助改进绩效
4）采购决定是要发展还是结束关系
2.对供应商进行等级评定需要的工具：
1）将定量和定性的数据结合使用
2）良好的数据收集系统
3）良好的内部关系
4）理解统计工具
3.供应商等级评定步骤：
1)计划：尽早参与到交易和规划流程中，便于双方提前认识认识和各自投入,采用哪种类型的供应商等级评
定和使用何种“工具”？谁参加？角色定位？是否有系统来收集数据？反馈和发展如何进行？
2）介绍：需要正式仪式来启动这个评估系统;介绍相应的背景;执行整个系统
3）行动、监控和反馈:管理信息;定期向供应商和使用者反馈情况;改进和提高作为收到信息的反馈;识别主要变化和发展的范围
4）重组：用3）的结果来为系统设计重大的改进;同各个方面审视和确认这些改进;介绍改进后的统
5）行动、监控和反馈：重复3）的过程
6）关闭系统：不断改进流程
8.4 内外部供应商的反馈和纠正活动---供应商等级评定一部分P154-155
1.反馈：信息被收集进了某个过程，然后经过专门管理人员分析后，返回到最初产生信息的地方
2.反馈的基本原则：
1）数据要收集到绩效测量管理者手中
2）由采购部门及内部客户处理数据，并写出推荐意见
3）数据、推荐意见和建议反馈给供应商以便改进
3.绩效测量目的是共同改进而不是惩罚和抱怨
8.5 持续评审P156-157
什么时间、谁来评审、评审什么、什么地方（P160 自测题8.4参考答案）
没有唯一正确的答案,对于此类问题可以考虑5W1H (Who,What,When,Where,Why,和How)
一个比较好的顺序是:1)什么是反馈;2)为什么反馈是必须的;3).如何反馈;4)谁来反馈;5)何时何地反馈
★第十二章财务评价
12.1 财务部门的角色与贡献P224 供应商的财务情况能为采购方提供支持。表12-1重点
12.2 进行公司财务评估的好处P226-229
1.三条标准：
1）签约前确保供应商的财务稳定和充足
2）合同执行期间，检查财务状况是否受到影响
3）合同重大的修改，供应商要有相应的资金支持
2.财务分析的警示信号：见书P228
1.下降的盈利能力;2,增加的应收帐款天数;3.增加的库存和应付帐款天数;4.增加的库存,较低的库存周转率;5.
恶化的流动性;6.对短期债务的过度依赖;7.延迟提供帐目;8.有保留条件的帐目;9.业务中流出的资金;10重大的裁员.
12.3 是由专业的第三方还是内部人员来主导财务评价p229
1.第三方与内部财务评估的对比：书P230表12-2
成本/技巧/培训/时间/行政上或程序上的/规模/创新和新方法/公正/利益的冲突,地理或位置
2.第三方费用很贵，使用第三方关键在于哪些承包商可以满足需要
12.4 财务评估的工具P233 评估什么、如何评估
（一）绩效指标---业务运作情况有多好
1.运用资本收益率（ROCE）：衡量管理的运营绩效
运用资本收益率=营业利润/运用资本运用资本=固定资产+库存+应付账款-应收账款
运用资本就是企业可供营运的资产净额
2.销售利润率（profit margin on sales）:利润占销售额的比例
销售利润率=营业利润/销售额
3.资产周转率（asset turnover）:在给定的运用资金水平下，一个公司能够实现的销售水平。
资产周转率=销售额/运用资本
（二）财务状况指标：
1.流动比率：公司应付短期债务的能力
2.流动比率=流动资产/流动负债
3.流动比率太低---影响流动性流动比率太高---影响盈利 1.0是标准线
4.速动比率=(流动资产-存货）/流动负债
★第十四章供应商开发与供应商账户管理
14.1 更积极地开发和控制供应商p262
1.关系类型：对手型的、平衡型的、合作型的
2.关系类型不同，使用的工具也不同。
3.供应商管理工具：供应商指导、供应商开发和供应商账户管理。
4.供应商绩效测量必须是公开、透明的
14.2 识别主要供应商的必要性p265采购物品的特点，分类供应商
1.有许多企业只用非常简单的方法就可以识别关键的、战略的或重要的供应商。
2.识别主要供应商的方法：1）价值2）关系问题3）商品问题4）采购人员的专业知识和商务知识5）
政治或组织敏感性6）消除供应失败导致的商业风险
3.传统的四象矩阵：见P266图14-2
1）关键/战略物品：高价值、高风险2）瓶颈物品：低价值、高风险
3）杠杆物品：高价值、低风险4）常规/非关键性物品：低价值、低风险
4.四象矩阵法：分析采购商品的内在属性
14.3 供应商开发：定义、方法、注意事项p268
1.供应商开发就是供应商实施帮助
2.供应商开发方法：建议、财务、技术、人员、采购、供应链优势
3.供应商是否要开发取决于采购商的供应战略，通常只有那些重要/战略型的供应商
4.供应商开发注意点：
1）对象是现有供应商2）需要有良好的沟通3）大公司带动中小公司
4）按照标准进行5）开发团队具有多方面的功能6）针对供应商设计的
7）公共部门就可以进行8）清楚开发的目的
14.4 供应商账户管理p270 表格14-2重点
1.供应商账户管理目标：采购方控制双方的关系
2.供应商账户管理的模型：
1）充分了解供应商2）制定战略3）设计行动计划
3.供应商账户管理具体内容：见书P272-273表14-2
★第十五章为何测量采购人员绩效
15.1 绩效管理和采购人员p281 为何对采购人员进行绩效管理原因是什么？
对采购人员绩效管理的作用：
1）提高技能和知识，开发潜能2）增强对组织的贡献
3）更好的理解总体目标和战略4）高涨的积极性和士气15.2 绩效管理和组织p283 绩效管理对组织有什么好处
绩效管理系统的作用：
1）提高员工绩效—测量实际绩效，通过培训来弥补不足
2）更加顺畅的交流和反馈---获得改进意见
3）获取信息---开发员工、团队、招聘
4）程序或法律要求
15.3周期测量、持续测量和年度测量p284 周期
1.绩效管理体系中，测量的频率非常重要
2.测量频率：持续、周期、年度
15.4测量与奖赏和晋升之间的联系p286 提高积极性
1.开发人才
2.提高积极性
3.财务奖励
15.5管理不善的测量方案所存在的问题p288
1.评估给予优先权
2.压力过大和经常被错过
3.变化的目标和优先权
4.缺乏保密性
5.管理者不倾听
6.缺乏良好的信息
7.审核和更新失败8.缺乏培训和实践
15.6更广阔的观点和“人才投资” p290 企业绩效测量---教育的延伸
人才投资标准几个要素：
1）员工发展承诺2）定期审核所有员工培训和发展需求3）员工培训和发展行动体现在整个雇佣过程4）考评培训项目的有效性
★第二十章：采购人员与供应商绩效的关联
20.1 现行绩效测量方法的缺点P371-372 比如：要求太高
1.只满足了“所有者”的利益—系统运行没有被高级管理层次所监控
2.信息泛滥
3.目标设置太高
4.不适合部门需要
5.系统错误
6.责备
20.2 相关利益者的广泛参与P373-375
1.公司管理团队
1）采购绩效达到预定的分级目标2）对目标达成方式和影响的考虑
2.内部客户：5R
3.供应商：采购部门应与供应商一样配合其他利益相关者
20.3 供应商与绩效测量的关联P375-378
1.供应商在绩效测量中的贡献：
1）采购业务绩效如何？2）采购过程发生了哪些增值？
2.供应商参与的测量系统中产生的问题：
1）企业中利益相关者和管理会接受？2）参与测量员工会接受？
3）所有供应商都愿意？4）如何确认信息准确性？
20.4 其他利益相关者与绩效测量的关系P378-379
1.其他利益者包括：
1）财务2）运作管理3）人力资源
4）风险管理5）专业部门：健康和安全
6）员工协会7）广泛公众
03615采购绩效管理
03615采购绩效管理 第二章：为企业增加价值 2．1增值原理与定义 P23 原理：价值链原理（value chain): Michael Porter 提出，产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的。 在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。 该原理主要针对机械或加工类型 定义：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。 2．2增值机会P24 采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的 如：改变产品/服务规格或标准 延期付款质量保证条款降低交易成本减少库存 2．3效力与效率P25-27 3.指标的角度（效力、效率）以采购人员的绩效为例 1）效率： 采购过程的实际成本；每张订单的成本；购置成本；实现的节约；获得的增值；周期（网络流动）； 信息技术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估 2）效力 客户服务水平；货物/服务的预算；质量水平；货物/服务的准时送达客户；服务交付给客户； 关系的改进；对资本效率、资产管理和利润的影响 2．4通过库存管理带来增值 =》为什么会带来增值 P28 一、降低库存成本 库存是资产。库存过剩会占用大量现金并且降低了资金流动性。库存不足则降低了服务水平。采购人员可以通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值。不是所有的组织都有库存。随着物料需求计划（MRP）和准时制（JIT）生产的发展，库存的持有量在加工制造业急剧的减少。 二、降低管理费用 财务成本，这是指从营运资本中产生的持有库存的财务成本。它与银行的利率相联系。机会成本，这是指我们有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面，看哪一方面能够有更好的机会使资金使用的效率最大化。 三、通过使用寄销库存来减少存货成本。 库存的货品作为寄存物被交付到使用地点。当产生需求或销售库存物品在使用的时候才办理出库手续和支付。 2．5谈判的增值机会 P29 TCA/TCO： TCA(total cost of acquisition)总购置成本 TCO (total cost of ownership)所有权成本 TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本 改善合同条款： 采购人员有机会根据各种环境和需要应用杠杆作用来进行提议或就交易进行谈判。一些谈判结果是客观的和数量上的减少，比如价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣。另外一些是主观性的改善和价值，比如更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间。其他的节约可以从减少采购的交易成本中得到，比如更少的订单；框架协议；采购卡的使用；减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本。 总之，采购人员能够根据他们的技巧和能力，通过谈判获得降低成本或提高服务的采购合同的商业条款和条件，在货物和服务的TCA和TCO上增值。
采购人员岗位绩效考核表
采购人员岗位绩效考核表 发展部经理岗位绩效考评表管理策划专员岗位绩效考评人力资源部人事专员岗位绩效考评经销商网络重组员工绩效考核手册 采购人员岗位业绩考核表(月度) 编号: 姓名部门制造部岗位采购人员考核周期月考核时间考核指标信息来 源考核岗位权重考核标准得分月度关键业绩指标: 采购计划完成率,1,当期未能按时完成的采 购项目/总共应采购项目 采购计划完成率,95, 91,100 月度采购 95,>采购计划完成率,90, 81,90 计划完成月度采购计划直接上级 30% 率 90,>采购计划完成率,85, 61,80 85,>采购计划完成率,80, 41,60 80,>采购计划完成率 0,40 供货质量合格率,检验合格入库的原料数量/ 总采购量 供货质量合格率,95, 91,100 月度供货原料入厂检验95,>供货质量合格率,90, 81,90 质量合格质管部 35% 记录率 90,>供货质量合格率,85, 61,80 85,>供货质量合格率,80, 41,60 80,>供货质量合格率 0,40 采购价格处于市场价格的最低水平91,100 范围内
采购价格明显低于市场价格的平均81,90 水平采购材料价格月度原料表采购价格基本接近市场价格的平均价格合理直接上级 35% 61,80 企管科询价记水平性录采购价格明显高于市场价格的平均41,60 水平 采购价格处于市场价格的最高水平0,40 范围内 扣分类指标: 总经办限扣工作投诉总经办记录发生一次部门工作投诉，经查实 ,5 主任10分 总经办限扣会议纪律总经办记录发生一次无故不参加公司会议 ,2 主任 6分考核上报人力资源部记人力资源限扣不能及时部门提交考核结果 ,2 纪律录部经理 2分 人力资源限扣发生一次迟到、早退、无故旷工、违员工纪律总经办记录 ,1 部经理 6分反公司制度 否决类指标: 责任中心考核指标量表核心竞争力分析企业文化及成功秘诀公司管理运作部分岗位绩效考评表业务流程重组管理咨询产业化产略梳理风险管理岗岗位说明出纳作业处理准则市场整体营销策划方案采购业务流程管理办法 部门发生重大工作失误，造成公司5重大事故总经办记录直接上级万元(含5万)责任损失，经总经办得0分 查实 最终绩效得分 初核评语 签字: 日期: 复核评语 签字: 日期: 备注:最终绩效得分=?单项指标得分，单项权重
《采购绩效管理》复习范围与要点
2011年5月《中英采购与供应管理》证书考试 《采购绩效管理》复习范围及复习要点 各位学员： 《采购绩效管理》复习范围及复习要点已整理归纳，覆盖了本次证书考试的全部内容，希各位学员认真复习、全面备考，在考试中充分发挥，考出出色的成绩。 第一章采购与供应绩效管理导论 2009年考试题目： 1、通过实例论述采购与供应管理中下列术语的含义 (1)经济 (2)效率 (3)效力 (1)经济一最经济的做事：价格越低越好 (2)效率——做事越快越好 (3)效力——只做正确的事 本章201 1年复习知识点：关键词 本章关键词： 1、绩效管理的重要性 2、绩效管理的流程 3、采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；采购能够保证改进供应链的所有阶段： 一、绩效管理的重要性 绩效管理的目标就是效率和效力。效率就是有效性，效力就是利润（效益） 绩效管理就是效率和利润管理其核心就是指标，关键绩效指标指标的核心是人。 绩效指标贯穿绩效管理的整个过程 二、绩效管理的流程 1)企业使命陈述和战略 2)确定采购战略目标 3)采购管理团队接受挑战 4)采购经理制定方法和目标 5)绘制过程要素 6)决定角色和责任 7)执行采购绩效计划 8)改善每个流程，启动行动箱：采购职能绩效，供应商绩效和采购人员绩效 9)递交 10)沟通 11)持续改进
三、采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；采购能够保证改进供应链的所有阶段： 供应商进货的质量和服务水平 采购最佳实践确保采购供应的连续性 保证选择最好的供应商 检查采购交易过程 保证为在合适的地方持有充足的库存 使采购过程最有效 通过学习曲线节约，管理降低的成本 将供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商 保证出货流程和服务满足客户需要 第二章为企业增加价值 2007年考试题目： 1、指出采购活动产生的三个节约的测量指标（1 5分） 2008年考试题目 1、指出并描述采购职能可以为组织增值的五个方面（25分） 2010年考试题目： 1、指出降低采购成本使企业增值的四种方式并举例说明o（关键词：增值机会）（8分） 2、论述谈判使企业增值的三个方面：《关键词：谈判的增值机会）（9分） 3、简要描述如何使用寄锖库存，说明寄销库存可带来的增值o（关键词：寄销库存）（8分）如何使用寄销库存 1.买方同供应商签订代销合同，供应商按照合同将买方所需的物质预先存在买方放仓库 2.当需求或销售库存货品在使用时才输出出库并进行支付。 寄销库存可带来的增值： (1)有效提高供货速度 (2)减少缺货 (3)降低采购方库存 (4)降低组织的运营费用 本章201 1年复习知识点： 本章关键词： 1、价值链为组织带来的增值机会 2、采购为组织带来增值机会有哪些？为什么会带来增值机会？ 3、增值需要被测量，在设定测量指标时应考虑那些方面？ 增值测量的指标是什么？（设定的指标和因素有哪些） 采购货物和服务（工作人员）设定的指标和因素有哪些？ 4、库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？ 5、谈判的增值机会 6、寄销库存可带来的增值 一、价值链为组织带来的增值机会： 迈克尔。波特的价值链包括：四大支持活动和五大基本活动 (1)、四大支持活动：
《采购绩效管理》知识点梳理
《采购绩效管理》知识点梳理 2.1 增值原理与定义 增值（added value）：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。 原理：价值链理论告诉我们，企业价值的增加是依靠组织内各种活动（包括支持性活动和基本活动）共同作用的结果。在价值链中，采购作为一个支持性活动，它是为主要增值过程提供服务的。采购能够通过对主要增值活动中的各种功能造成直接影响，从而直接影响企业利润。 2.2 增值机会 ●消除或改变最终用户或客户指定的初始需求 ?例，用国内同等产品取代进口产品 ●改变产品/服务规格或标准 ?例，改变产品包装规格增加单次运量来减少一年的总采购成本 ●用成本低的品项代替 ?例，用成本低价格便宜代替成本高价格贵的品项 ●延期支付条款 ?例，通过谈判将付款期由交货后3个月延长致6个月，来节约财务成本 ●延长质量保证期条款 ?通过谈判将保证期由半年延长至一年 ●减少库存或使用寄销库存设施 ?例，将供应商的商品先放在采购方仓库中，但是供应商仍保留所有权，采购方随用随取；每隔一段时间，根据实际使用情况与供应商开票结算。这可以增加流动资金，减少库存成本 ●改进运作效率 ●降低管理成本 ●降低交易成本 2.3 效力与效率 效力：是在一定时间内，通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量。 效率：在给定的利益相关者或者客户满意度水平，根据组织资源利用的经济性来测量。 ●效力---如何做正确的事 ●效率---如何正确的做事 2.4通过库存管理带来增值 寄销库存，买方同供应商签订代销合同，供应商按照合同将买方所需物资预先存放在买方仓库。当产生需求或销售，库存货品在使用是才能办理出库手续并进行支付。 寄销库存可带来的增值包括： ●有效提高供货速度 ●减少缺货 ●降低采购方库存 ●降低组织的运营费用 2.5 谈判的增值机会 ?TCA/TCO 采购谈判过程中，所追求的不仅仅是物品和服务的成本的最小化，而是它的生命周期成本的最小化（TCA）。生命周期成本包括采购价格、获取成本、运作成本、处置成本。 ?改善合同条款（通过谈判使企业增值的方面） ◆有些谈判的结果是客观的和数量上的减少：价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣。 ◆有些谈判的结果是主观性的改善或价值：更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间 ◆其他的节约可以从减少采购的交易成本中得到：更少的订货次数、框架订单、采购卡的使用、减少交易时间、采 用流水线处理/系统降低管理成本 ◆采购人员能够根据他们的技巧和能力，通过谈判获得降低成本或提高服务的采购合同的商业条款和条件，在货物 和服务的TCA和TCO上增值。 2.6 提高运作效率增值 在货物和服务采购的总拥有成本中一部分是购置成本，可以通过提高运作效率，降低购置成本实现采购增值。 购置成本包括： ?采购人员及采购团队的工资 ?办公室成本和支持成本
[说明]采购部绩效考核办法
[说明]采购部绩效考核办法 供应部绩效考核办法(试行) 1:总则 1.1 制定目的: 为提高采购人员的积极性和主动性，提升各项采购绩效，特制定本办法。 1.2 适用范围: 供应部采购人员的绩效。 1.3 权责单位: (1) 供应部长、主管副总负责本办法制定、修改、废除等起草工作。 (2) 供应部长、主管副总负责本办法、修改、废除和核准。 1.4考核奖惩依据: 《凤来仪酒业公司管理制度》、《职工必读手册》、《采购部采购人员职责》、《供应部采购管理程序》及《供应部绩效考核办法》 2:采购绩效评估办法 2.1 采购绩效评估的目的 本部制定采购绩效评估的目的，包括以下几项: (1) 确保采购目标达成; (2) 提供改进绩效的依据; (3) 作为本部门的奖惩参考之一; (4) 作为评优、提拔和培养的参考。 (5) 提高采购人员的积极性和主动性。 2.2采购人员职责概述:
(1)执行采购订单和采购合同，落实具体采购流程; (2)负责采购订单制作、确认、安排发货及跟踪到货日期; (3)执行并完善成本降低及控制方案; (4)填写有关采购表格，提交采购分析和总结报告; (5)对商务谈判、采购进度、质量检验等全过程负责; (6)处理部分需要现金采购物资的个人借款和采购货款的结算手续; (7)负责不合格品的处理; (8)负责供应商的管理，与供应商维持健康、良好的商业合作关系，协助部长处理与供应商的各种纠纷; (9)参与合同评审，配合相关部门(市场部、销售部)做好报价、采购成本、交货期方面的方案; (10)配合设计部、销售部开发新产品; (11)完成供应部安排的其它工作。 2.3供应部采购管理程序概述: (1)采购人员根据销售部、生产部等相关部门的采购计划进行采购，各部采购计划要有各部门部长、经理及副总或总经理签字，特殊采购要有总经理和董事长及集团董事长助理签字; (2)询价、比价和定货过程要有部长或主管副总审批; (3)产品入库前采购员首先通知质监部和物管各仓库，等质监部出据质量合格单后，物管各仓库确认数量后方可入库; (4)采购员对质检合格、数量审核无误后的产品办理入库单，附发票办理入库手续，并经本部门部长、主管副总审批，超过20万采购额的，由总经理审批并付款，付款单要由督察室登记后转财务部付款; (5)采购员要及时、正确地在ERP中完成注册物料名称，输入当期采购计划，保证及时正确地输入入库单据和办理入库手续。 (6)采购员要有完整的采购记录、采购合同及供应商档案;
2020年(采购管理)采购绩效重点
（采购管理）采购绩效重点
2011年5月《中英采购与供应管理》证书考试 《采购绩效管理》复习范围及复习要点 各位学员： 《采购绩效管理》复习范围及复习要点已整理归纳，覆盖了本次证书考试的全部内容，希各位学员认真复习、全面备考，在考试中充分发挥，考出出色的成绩。 第一章采购与供应绩效管理导论 2009年考试题目： 1、通过实例论述采购与供应管理中下列术语的含义 (1)经济 (2)效率 (3)效力 (1)经济一最经济的做事：价格越低越好 (2)效率——做事越快越好 (3)效力——只做正确的事 本章2011年复习知识点：关键词 本章关键词： 1、绩效管理的重要性 2、绩效管理的流程 3、采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；采购能够保证改进供应链的所有阶段： 一、绩效管理的重要性 绩效管理的目标就是效率和效力。效率就是有效性，效力就是利润（效益） 绩效管理就是效率和利润管理其核心就是指标，关键绩效指标KPIo指标的核心是人。 绩效指标贯穿绩效管理的整个过程 二、绩效管理的流程 1)企业使命陈述和战略 2)确定采购战略目标 3)采购管理团队接受挑战 4)采购经理制定方法和目标 5)绘制过程要素 6)决定角色和责任 7)执行采购绩效计划 8)改善每个流程，启动行动箱：采购职能绩效，供应商绩效和采购人员绩效 9)递交KPI 10)KPI沟通
11)KPI持续改进 三、采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；采购能够保证改进供应链的所有阶段： 供应商进货的质量和服务水平 采购最佳实践确保采购供应的连续性 保证选择最好的供应商 检查采购交易过程 保证为在合适的地方持有充足的库存 使采购过程最有效 通过学习曲线节约，管理降低的成本 将供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商 保证出货流程和服务满足客户需要 第二章为企业增加价值 2007年考试题目： 1、指出采购活动产生的三个节约的测量指标（15分） 2008年考试题目 1、指出并描述采购职能可以为组织增值的五个方面（25分） 2010年考试题目： 1、指出降低采购成本使企业增值的四种方式并举例说明o（关键词：增值机会）（8分） 2、论述谈判使企业增值的三个方面：《关键词：谈判的增值机会）（9分） 3、简要描述如何使用寄锖库存，说明寄销库存可带来的增值o（关键词：寄销库存）（8分）如何使用寄销库存 1.买方同供应商签订代销合同，供应商按照合同将买方所需的物质预先存在买方放仓库 2.当需求或销售库存货品在使用时才输出出库并进行支付。 寄销库存可带来的增值： (1)有效提高供货速度 (2)减少缺货 (3)降低采购方库存 (4)降低组织的运营费用 本章2011年复习知识点： 本章关键词： 1、价值链为组织带来的增值机会 2、采购为组织带来增值机会有哪些？为什么会带来增值机会？ 3、增值需要被测量，在设定测量指标时应考虑那些方面？ 增值测量的指标是什么？（设定的指标和因素有哪些）
采购部绩效考核表
采购部年_____月份绩效考核表 考核指标评价内容评价标准权重自评测评决定 工作纪律(10分) 个人考勤 按时上下班与值班，服从工作安排。迟到早退1次扣3分，不服 从或旷工此项考核为0分 6 遵章守纪警告以上处分扣4分，奖励1次加4分。 4 管理绩效(75分) 采购计划制定主持采购部各项工作，提出公司物资采购计划；(特采除外)未制定 或没有具体的执行周期，不合格项扣2分/项。 5 物料采购管 理、及时率 及时了解公司各部门物资需求及消耗情况，熟悉各种物资的供应 渠道和市场变化情况，按体系要求完善供应商资料。采购物资跟 踪检测协助办理入库手续。按公司规定的合理库存进行采购，即 不能影响生产，又不能超储积压；目标：≥98%；每低于目标1% 扣2分，不足1%的按1%算；低于94%的此项考核为0分。 10 存货周转管理 与生产支持 改进采购的工作流程和标准，通过尽可能少的流通环节，减少库 存的单位保存时间和额外支出的发生，以达到存货周转的目标； 影响1次扣5分，当月连续2次发生影响生产事件，此项考核 为0分 10 异常问题处理 及时性、协调 速度和效果 监控跟踪采购计划的执行进度，对异常情况随时做出调整，并及 时上报；出错一次扣5分，当月连续2次发生未及时处理事件， 此项考核为0分 10 采购物料价格 合理性 采购成本下降率，公司目标达成得满分；原辅材料采购物料 价格是否合理。 10 管理有效性 定期或不定期组织本部门人员进行分析讨论、总结经验，改进工 作方式，提高效率、降低成本。每月至少两次以上，对于部门人 员进行工作交流，少一次扣5分 10 采购原则 对所选样的规格、质量全权负责采购比价是否建立“货比三家”， 确认价格/品质的可比性。稽核部门的采购流程是否遵守以上原 则。不合格项每次扣3分。 10 个人管理有效 性 交期预警及采购交期进度反馈及时处理；供应商信息资料管理 完整性；供应商付款处理情况；问题记录、解决及沟通 询比价工作的执行情况；规范管理档案；呆料和退货及时处理； 合理库存量控制。以上不及时或未处理者每次扣5分，2次及 以上者此项考核为0分 10 其他考核(15分) 扣分因素通知开会迟到、早退1次扣2分，无故缺席1次扣5分 5 执行力公司部署临时工作任务，在规定完成时限内未落实的1项扣5分 5 协作性不配合、不响应其他部门的工作请求，完成质量差的一次扣2分 5 奖惩特殊贡献奖 励、重大失误 处罚当月有（本职或部门以外工作）具体事迹者，为公司节约成本或创造效益之情况，可加分2-10分。由于采购员工作失误，不按计划采购，造成公司停产，一次处罚500元。 具体事迹描述： 最终评价得分：100
2013年5月(采购绩效管理)重点
2013年 5月采购绩效管理考点考试复习资料 ★第一章 1.1 企业中绩效管理的重要性。 效力和效率P3 1.效力是在一定时间内,通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量; 2.效率是在给定的利益相关者或者客户满意度水平,根据组织资源利用的经济性来测量; 绩效管理流程p4 1）确定组织使命 2）确定采购战略目标 3）采购团队接受挑战 4）采购经理制定计划方法和目标 5）确定要素6）谁做？7）执行计划 8）管理流程改善：采购职能、供应商、采购人员绩效 9）递交KPI 10)对这些KPI进行沟通 11）管理KPI的持续改进 1.4 采购绩效管理与持续改进p9 采购对持续改进的作用: 持续改进原理：1）田口（1986):SPC（统计过程控制）进行改进2）石川（1985):质量小 组（Quality circles)和持续改进3）JIT和精益生产---持续改进理念 持续改进组织注重产品质量的提高，同时降低成本: 1.管理供应商进货的质量和服务水平; 2.保证为企业选择最好的供应商; 3.通过最佳的采购实践战术确保企业供应的持续性; 4保证在合适的地方持有充足的库存; 5.检查采购交易过程(即许多交易发生在供应商) 6.使采购过程最有效; 7.当供应商通过”学习曲线”节约时,对降低成本的管理; 8.把供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商. 9.保证出货流程和服务满足客户需要. ★第二章 2.1 增值原理与定义 定义p23 增值（added value):实现等价的财务节约或收益。 2.2 增值机会P24-25 采购为组织带来的增值机会: 采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的, 如：改变产品/服务规格或标准; 延期付款; 质量保证条款; 降低交易成本; 降低管理成本;减少库存;改进运作效率(与学习曲线理论有关);消除或改变最终用户或客户指定的初始需求;以低成本的品种取代(与价值分析技术有关);减少库存或使用寄销库存(VMI)设施 为什么会带来增值 2.4 通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值P27-28 为什么会带来增值 1.库存：MRP 和JIT,库存在减少，但有许多还有库存 2.库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不流动，是存货资金。 3.机会成本（opportunity costs): 有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。 4.寄销库存（consignment stock):零售业和维修业---VMI 方式：MRP、JIT、VMI 2.5 谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款P29 TCA/TCO TCA(total cost of acquisition)总购置成本采购成本=采购价格+获取成本 TCO (total cost of ownership)所有权成本=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本. 改善合同条款: 采购人员能够根据他们的技巧和能力,通过谈判获得降低成本或提供服务的采购合同的商业条款和条件.在货物和服务的TCA和TCO上增值. 2.6 提高运作效率增值P30-31 降低采购成本（采购成本包含的项目）:1.采购人员及采购团队的工资; 2.办公室成本和支持成本;3信息系统成 本,包括有纸化办公或信息技术和信息系统(IT/IS).
采购绩效管理重点资料
采购绩效管理 第1章采购与供应绩效管理导论 1．效力：是在一定时间内，通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量。（P3） 2．效率：是在给定的利益相关者或者客户满意度水平，根据组织资源利用的经济型来测量。（P3） 3．采购对持续改进的作用：采购能够确保改进供应链的所有阶段，例子（P9） 第2章为企业增加价值 1．增值：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。（P23） 2．价值链原理：P23图2-1 3．采购为公司增值链做出的贡献（P24-25） 4．方式：MRP JIT WIP（P27-29） 5．TCA/TCO概念：不仅仅是物品和服务的成本的大小，而是它的生命周期成本（P29） 改善合同条款（P30） 6．采购成本包括：采购人员及采购团队的工资、办公室成本和支持成本、信息系统成本、人力资源因素、系统和流程因素（P30-31） 7．测量角度包括：采购工资的数量、采购工作的价值。（P31） 第3章绩效测量的类型 1．指标选择的原则：可靠的、有意义的、有针对性的、公平和平衡的、能够变化和改进、对目标进行管理。（P44-P45）2．SMART标准：S=specific 具体的；M=measurable 可测量的；A=achievable 可达到的；R=relevant 相关的；T=timed 有时限的。（P44-P45） 3．制定KPI：表3-2（P47） 4．测量材料成本的节约的基本定义：我们能够在一些已经确认的成本的基础上节约多少？在这个基础是上一次支付的价格、预算价格或者预估目标成本。所有这些成本基础与价格波动有关。（49） 5．供应链中的几个业务流程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造（生产管理、MRP、JIT）、储存和交付成品、客户关系管理。（P51） 6．与采购流程相关的部分（图3-2）的基本的最佳实践的测试包括：1）是否清楚地设定和理解了采购的角色2）是否具有告知采购人员如何工作的采购手册或流程图3）采购手册是否清晰地描述描述了应该遵循的工作步骤4）是否在公司商业计划中制定了采购政策和道德标准5）是否理解所有采购的基本要素6）采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准7）我们是否“管理”内部和外部的客户8）我们是否拥有完备的IT系统（P51-52） 7．采购是如何组织它自己的：中央采购部门、分散采购、总部领导的行动网络、分类采购、社团采购、合作采购（P53）8．采购管理的关键：看需要的能力，然后评估“差距”。（P55） 9．测量方法：可以是客观的也可以是主观的；客观的包括：根据一套规定的能力水平，需要弥补多少“差距”；对于个人、团体或部署来说，达到某种能力水平的时间是多少；有可测量的进步吗主观的包括：这个人干得如何；指导或培训后的进步如何；团体合作或业务关系有所改进吗（P55） 第4章成本和定价方法 1.产品生命周期中发生的变化：成本或价格会随着实践而改变、规格活质量等级会改变、一段时间以后的重新设计、增加或去掉一些加工工作、工作的变更。（P71） 2.管理成本包括：厂房成本、行政部门成本、管理职能成本、健康和保险、安全、设备管理服务。（P73） 第6章信息技术和数据管理
采购人员绩效管理规范
广东省天宝生物制药有限公司人力资源部 广东省天宝生物制药有限公司 采购部门绩效管理规范(试行) 天宝公司倡导有劳有酬、多劳多得、奖励先进、鞭策落后的企业文化，在薪酬分配方面执行公平公正、机会同等、共同创造、共同分享的原则，并逐步建立员工末位淘汰制度。 为规范公司采购行为，加强对采购工作的监督管理，建立对相关工作人员进行有效激励约束的内外制衡机制，贯彻落实公司采购工作的原则：坚持科学有效、公开公正、比质比价、监督制约的基本原则，建立健全采购管理的各项制度，防止采购过程中的不正当行为发生；坚持有计划、有步骤降低采购成本，达到质优价廉；采购价格在同行业中要达到最低水平，从而提高我企业的竞争力，尽最大努力实现公司的质优价廉的采购策略。 因此，基于对供应商的管理与对内部人员的管理紧密结合起来的基本原则；坚持与供应商建立长期的合作伙伴关系和双方互利的合作原则；坚持采购立足于未雨绸缪机制和及时满足公司生产经营需要并尽可能减少资金占用的基本原则，特制定采购部门绩效管理规范。 一、采购部门绩效管理基础文档 1、部门职责说明
广东省天宝生物制药有限公司人力资源部 2、部门行为标准 3、部门绩效目标协议 4、部门绩效目标指标解释 二、采购部门绩效考核文档 1、部门月度绩效考核流程 2、部门月度绩效考核表 3、部门绩效考核数据采集表 4、部门绩效考核申诉表 5、部门月薪酬结构表 广东省天宝生物制药有限公司 采购部门职能说明书
广东省天宝生物制药有限公司人力资源部
广东省天宝生物制药有限公司人力资源部 广东省天宝生物制药有限公司 采购部门作业行为标准（试行） 一、第一行为模块：采购准备。 （一）、明确采购需求： 1、明确待购物料的名称、型号、规格要求、数量、生产厂家等基本信息； 2、明确采购计划的种类、重要程度、要求完成时间。 （二）、明确供应商和采购价格： 1、落实待购物资的若干供应商和多种供货渠道； 2、向各个供应商发出询价要求(对大宗采购和有特殊要求的物资采购,必要时采取招标竞 投的方式)，了解各个供应商的供货价格和供货时间； 3、综合分析，落实待购物资的采购参考价格和参考供应商。 二、第二行为模块：谈判、签订合同。
采购绩效评估办法制度
采购管理制度P913 采购绩效评估办法 文件编号：GB09 版本号：生效日期：共页第页 1．总则 1．1制定目的 为提高采购人员的士气，提升各项采购绩效，特制定本办法。 1．2适用范围 本公司采购人员之绩效评估，依本办法办理。 1．3权责单位 （1）总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 （2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2．采购绩效评估办法 2．1采购绩效评估的目的 本公司制定采购绩效评估的目的，包括以下几项： （1）确保采购目标之达成。 （2）提供改进绩效之依据。 （3）作为个人或部门的奖惩参考之一。 （4）作为升迁、培训的参考。 （5）提高采购人员的士气。 2．2采购绩效评估的指标 采购人员绩效评估应以“5R”为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。 2．2．1时间绩效 由以下指标考核时间管理绩效： （1）停工断料影响工时。 （2）紧急采购（如空运）的费用差额。 2．2．2品质绩效 由以下指标考核品质管理绩效： （1）进料品质合格率。 （2）物料使用的不良率或退货率。 2．2．3数量绩效 由以下指标考核数量管理绩效： （1）呆滞物料金额。 （2）呆滞处理损失金额。
（3）库存金额。 （4）库存周转率。 2．2．4价格绩效 由以下指标考核价格管理绩效： （1）实际价格与标准成本的差额。 （2）实际价格与过去移动平均价格的差额。 （3）比较使用时之价格和采购时之价格的差额。 （4）将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。2．2．5效率指标 其他采购绩效评估指标有： （1）采购金额。 （2）采购金额占销货收入的百分比。 （3）采购部门的费用。 （4）新开发供应产商的数量。 （5）采购完成率。 （6）错误采购次数。 （7）订单处理的时间。 （8）其他指标。 2．3采购绩效评估的方式。 本公司采购人员之绩效评估方式，采用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。 2．3．1绩效评估说明 （1）目标管理考核占采购人员绩效评估的70%。 （2）公司的人事考核（工作表现）占绩效评估的30%。 （3）两次考核的总合即为采购人员之绩效，即： 绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现考核*30% 2．3．2目标管理考核规定 （1）每年12月，公司制定年度目标与预算。 （2）采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门次年度之工作目标。 （3）采购部各级人员根据部门工作目标，制定个人次年度之工作目标。 （4）采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后，报人事部门存档。 （5）采购部依《目标管理卡》逐月对采购人员进行绩效评估。 （6）《目标管理卡》依个人自填、主管审核的方式进行。 2．3．3工作表现考核规定
论采购绩效管理在采购管理中的地位和作用
摘要：采购绩效主要是指采购产出和相对应的采购投入之间存在的关系，可以对实际的采购效率和采购业务情况进行更为合理与全面的评价。采购绩效也属于整体现代企业发展中不可或缺的一个重要环节，更为有效地加强企业的采购绩效管理可以为现代企业提供日常管理和服务支持，同时，采购绩效管理可以实现对企业采购管理相关工作人员的良好管理，企业的采购绩效管理可以有效帮助提升整体企业管理质量和企业管理水平，进一步挖掘企业的潜在问题，对企业的实际管理与企业的战略发展目标进行有效控制。本文从企业的基本采购管理模式与企业的采购绩效管理入手，综合分析了采购绩效管理推进企业战略实施，第三部分分析了绩效管理有助于优秀企业文化的形成，最后一部分分析了采购绩效管理在采购管理中的地位和作用。采购绩效管理在采购管理中的地位和作用对实际企业绩效管理水平提高和企业的绩效管理质量提升具有重要意义。 关键词：采购绩效；采购管理；地位与作用 中图分类号： f253.2 文献标识码： a 文章编号： 1673-1069（2016）21-26-2 0 引言 企业的采购绩效管理可以对组织企业员工的日常采购行为进行良好规范和管理，同时也可以有效发挥对员工个人发展与企业综合管理发展的良好支持作用，企业的采购绩效管理在采购管理中的地位和作用可以有效支持企业采购的顺利发展，同时该协议还可以帮助企业采购人员的采购计划顺利实施，该种较为和谐的管理结构可以帮助企业实现未来良好发展，本文就绩效管理在整体采购管理中的地位和作用进行了详细分析。 1 企业的基本采购管理模式与企业的采购绩效管理 企业的采购管理模块可以综合划分为企业计划管理模块、企业组织模块和企业协调模块。可以对企业基本管理职能进行良好管理，同时还可以有效提高企业采购绩效管理水平，由此可以有效确认企业的采购绩效管理水平和管理能 力[1]。企业的采购绩效管理已经逐步成为了日常企业经营管理的重要组成部分，企业的采购管理已经深刻融合进入了整体的企业进步与发展过程中，同时也开始对企业的经营和发展各个方面产了重要的影响，所以，如果想有效提高企业的采购绩效发展水平，应该从企业的采购绩效管理预期基础入手，提高关注程度和投入力度，对企业的基础管理手段进行积极引导。中国石油化工股份有限公司就是注重企业采购绩效管理和典型案例，从企业的绩效管理基础入手，2005年整体企业才逐步开始在集团经营和管理下制定出了合理有效的绩效管理策略。该企业已经逐步制定了合理的工作标准和企业采购管理条例，通过各类型管理条例和管理标准实现了企业的技术化和标准化进步与发展，同时也进一步可以有效规范企业经营管理模式，实现整体企业发展业绩的有效提升[2]。 2 采购绩效管理推进企业战略实施 在企业的经营发展过程中，同时在企业的组织结构已经确定的前提下，企业的采购经营战略发展都已经开始于整体的企业经营管理目标实现了有效结合与协调。从而形成了良好的企业经营发展与发展目标和企业经营采购计划，企业的采购绩效管理已经逐步实现了企业的战略发展与企业的经营发展目标的分解与有效结合，同时也实现了企业经营管理人员和企业的部门员工之间的合作，对企业的采购绩效评价形成了良好的管理支持与管理协助。企业的采购绩效过程中企业的绩效管理可以有效实现企业经营管理模式的良好落实，新发公司从2005年开始就实现了企业经营管理模式的良好创新，其中一个较为关键的环节就是实现了企业采购绩效管理模式的良好创新发展，开始实现企业采购计划的层层细化，同时开始将不同层次目标落实到了企业经营发展的各个环节，实现了各个部门之间的良好协作，同时也制定了一系列的生产组织模式和采购绩效考评管理模式，可以对实际员工工作内容和工作方式进行有效监督，定期对企业的采购管理人员进行绩效考评，明确企业的经营管理现状，通过各
物资部绩效考核管理办法
物资部绩效考核管理办法 以前在计划经济时代，采购曾是工厂管理的重要职能。因为物资的普遍短 缺，采购供应部门的工作不力，工厂就可能没米下锅。因而采购工作在工厂倍 受重视，负责采购的人员一般是企业中比较有能力、有关系的一批人。但尽管 如此，当时的采购人员的工作并不好做。因为物资贫乏，有时哪怕是计划分配 下来的物资，也要四处求爷爷告奶奶才能最后搞到手。所以那时是采购人员满 天飞。而手里有“物”的人却是一批“特权”人物，批一张“条子”会换来大 笔好处，甚至粮店里卖米、菜店里卖菜，都成了人人羡慕的好工作。如今的采 购管理已完全不同于计划经济时期。改革开放以来，我国经济迅速发展，商品 开始呈现极大丰富的局面。目前我国从生产资料到消费资料，大多数商品已属 于供大于求的买方市场，这使得销售人员与采购人员的地位完全倒了过来，销 售成了最辛苦的工作，采购人员则由“孙子”变成了“爷爷”，他们几乎用不着去四处奔波，就有人送货上门甚至送礼到家，他们手里的“钱”使他们成了新 的“特权”人物。因此也出现了吃回扣，拿好处，损公肥私等现象。 要干好采购工作，如果说过去应该是最有“能”的一批人的话，现在的采 购人员却必须是最有“德”的一批人了。我们应该注意到，卖方市场时掌握卖 权的人容易走歪路，买方市场时掌握买权的人容易出问题。但是，很长一个时 期以来，采购管理并没有得到足够的重视。在企业界和管理学界，人们谈论最 多的是市场营销管理，而不是采购管理。在已往的管理学文献中，涉及采购管 管理法、物流管理等几项内容，只是在ABC理的内容很少，不外乎库存管理、 中的供应链管理等内容。MRP、MRPⅡ或ERP最近，才开始增加了包括在 采购管理是传统管理学长期以来所忽视的一项重要职能。别看企业中销售 部门热热闹闹，采购部门悄无声息，但企业内的肥水和漏洞大部分集中在这里，企业巨大的潜力也集中在这里，正所谓“此处无声胜有声”。企业内部的采购人，他们的绩效提60%-80%的采购费用（对于制造类企业来说）员支配着占总成本，利润增加这样多，6%-8%）10%高（成本降低10%，往往意味着企业的绩效 提高 的1%通过管理压缩的空间是很大的——对比一下，生产制造环节改善管理增加．利润就不错了，我们就知道忽视采购绩效管理是多么大的错误。我们认为，强 化企业的采购管理在市场经济的新形势下，有其特别重要的意义。 而强化采购管理的第一步，就是制定好采购部门以及人员的考核标准。 我们在对一个企业进行管理咨询诊断的时候，需要考察一下采购环节：是 否存在不按照采购计划规定的数量采购、盲目大批量购进、造成资金积压、增 加储存费用？采购人员是否对市场价格未作调查、不了解市场价格而使进价增加？不少公司对于采购订单无法进行控制，当财务能够对库存的数量、单价及 金额进行统计时，采购业务已完成，变成了事后统计与监督，对于企业采购计
采购部绩效考核办法
供应部绩效考核办法（试行） 1：总则 1.1 制定目的: 为提高采购人员的积极性和主动性，提升各项采购绩效，特制定本办法。 1.2 适用范围: 供应部采购人员的绩效。 1.3 权责单位: (1) 供应部长、主管副总负责本办法制定、修改、废除等起草工作。 (2) 供应部长、主管副总负责本办法、修改、废除和核准。 1.4考核奖惩依据： 《凤来仪酒业公司管理制度》、《职工必读手册》、《采购部采购人员职责》、《供应部采购管理程序》及《供应部绩效考核办法》 2：采购绩效评估办法 2.1 采购绩效评估的目的 本部制定采购绩效评估的目的，包括以下几项： (1) 确保采购目标达成； (2) 提供改进绩效的依据； (3) 作为本部门的奖惩参考之一； (4) 作为评优、提拔和培养的参考。 (5) 提高采购人员的积极性和主动性。 2.2采购人员职责概述： （1）执行采购订单和采购合同，落实具体采购流程； （2）负责采购订单制作、确认、安排发货及跟踪到货日期； （3）执行并完善成本降低及控制方案； （4）填写有关采购表格，提交采购分析和总结报告； （5）对商务谈判、采购进度、质量检验等全过程负责；
（6）处理部分需要现金采购物资的个人借款和采购货款的结算手续； （7）负责不合格品的处理； （8）负责供应商的管理，与供应商维持健康、良好的商业合作关系，协助部长处理与供应商的各种纠纷； （9）参与合同评审，配合相关部门（市场部、销售部）做好报价、采购成本、交货期方面的方案； （10）配合设计部、销售部开发新产品； （11）完成供应部安排的其它工作。 2.3供应部采购管理程序概述： （1）采购人员根据销售部、生产部等相关部门的采购计划进行采购，各部采购计划要有各部门部长、经理及副总或总经理签字，特殊采购要有总经理和董事长及集团董事长助理签字； （2）询价、比价和定货过程要有部长或主管副总审批； （3）产品入库前采购员首先通知质监部和物管各仓库，等质监部出据质量合格单后，物管各仓库确认数量后方可入库； （4）采购员对质检合格、数量审核无误后的产品办理入库单，附发票办理入库手续，并经本部门部长、主管副总审批，超过20万采购额的，由总经理审批并付款，付款单要由督察室登记后转财务部付款； （5）采购员要及时、正确地在ERP中完成注册物料名称，输入当期采购计划，保证及时正确地输入入库单据和办理入库手续。 （6）采购员要有完整的采购记录、采购合同及供应商档案； （7）采购员要及时完成采购报表。 2.4 采购绩效评估的指标 采购人员绩效评估以工作纪律绩效、管理绩效和其它考核绩效为核心，并细分量化指标作为考核的尺度。 2.4.1 纪律绩效 由以下指标考核纪律管理绩效: (1) 个人出勤表现；
采购绩效管理制度
第1章总则 第1条目的 为保证公司所需物资的供应及时，确保采购质量，提高员工的工作绩效和工作积极性，从而提高公司整体绩效，最终实现公司战略目标，特制定本采购绩效考核制度。 第2条考核对象 本制度适用于采购部所有正式员工，下列人员不列入年度考核实施范围。 1试用期人员； 2停薪留职及复职未达半年者； 3连续缺岗天数达30天以上者。 第3条考核实施的意义和作用 1确保公司采购目标达成； 2提供绩效改进的依据； 3作为员工个人或部门的奖惩参考之一； 4为员工职位变动、教育与培训提供较为有效的参考； 5提高采购人员的工作积极性。 第2章考核实施时间与职责分工 第4条考核分为月度考核、半年度考核及年度考核三种，具体实施时间如下表所示 考核实施时间 考核类别考 核 实 施 时 间 考核结果应用 月度考核 次 月5 日 与每月工资挂钩 季度考核下 一 季 度 薪资调整、培训计划制订的依据、职位调整、季度奖金
第一个月的1 0日前 年度考核 次 年1 月1 日 前 薪资调整、年度培训计划制订的依据、职位调整、年度奖金 第5条职责分工 1被考核者的直接上级作为考核最主要的负责人之一，必须对下属的工作表现做出客观公正的评价，并有效地利用绩效考核，不断提升自己的管理水平及管理效果。 2人力资源部工作人员应对考核工作进行组织、协调和监控。 3被考核者的同事及被考核者本人须积极参与公司的绩效管理工作。 4具体职责划分如下表所示。 职责划分表 人 员 职责 采购部经理1．考核结果的审核、审批 2．组织、实施本部门的员工绩效考核工作，客观公正地对下属进行评估3．与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的问题，并与下属共同制订绩效改进计划和培训发展计划 被考核者1．学习和了解公司的绩效考核制度 2．积极配合部门主管讨论并制订本人的绩效改进计划和标准 3．针对绩效考核中出现的问题，积极主动地与财务主管或人力资源部进行沟通 人力 资源部工作人员1．绩效考核工作前期的宣传、培训、组织2．考核过程中的监督、指导 3．考核结果的汇总、整理 4．应用绩效评估结果进行相关的人事决策 第6条外部相关人员工作 1供应商 由于采购人员的工作与供应商联系紧密，因此供应商的意见也可以作为采购人员绩效评估的一个参考依据。
2011年5月(采购绩效管理)重点
2011年 5月采购绩效管理考点考试复习资料 ★第一章 1.1 企业中绩效管理的重要性。 效力和效率P3 1.效力是在一定时间内,通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量; 2.效率是在给定的利益相关者或者客户满意度水平,根据组织资源利用的经济性来测量; 绩效管理流程p4 1）确定组织使命 2）确定采购战略目标 3）采购团队接受挑战 4）采购经理制定计划方法和目标 5）确定要素6）谁做？7）执行计划 8）管理流程改善：采购职能、供应商、采购人员绩效 9）递交KPI 10)对这些KPI进行沟通 11）管理KPI的持续改进 1.4 采购绩效管理与持续改进p9 采购对持续改进的作用: 持续改进原理：1）田口（1986):SPC（统计过程控制）进行改进2）石川（1985):质量小 组（Quality circles)和持续改进3）JIT和精益生产---持续改进理念 持续改进组织注重产品质量的提高，同时降低成本: 1.管理供应商进货的质量和服务水平; 2.保证为企业选择最好的供应商; 3.通过最佳的采购实践战术确保企业供应的持续性; 4保证在合适的地方持有充足的库存; 5.检查采购交易过程(即许多交易发生在供应商) 6.使采购过程最有效; 7.当供应商通过”学习曲线”节约时,对降低成本的管理; 8.把供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商. 9.保证出货流程和服务满足客户需要. ★第二章 2.1 增值原理与定义 定义p23 增值（added value):实现等价的财务节约或收益。 2.2 增值机会P24-25 采购为组织带来的增值机会: 采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的, 如：改变产品/服务规格或标准; 延期付款; 质量保证条款; 降低交易成本; 降低管理成本;减少库存;改进运作效率(与学习曲线理论有关);消除或改变最终用户或客户指定的初始需求;以低成本的品种取代(与价值分析技术有关);减少库存或使用寄销库存(VMI)设施 为什么会带来增值 2.4 通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值P27-28 为什么会带来增值 1.库存：MRP 和JIT,库存在减少，但有许多还有库存 2.库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不流动，是存货资金。 3.机会成本（opportunity costs): 有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。 4.寄销库存（consignment stock):零售业和维修业---VMI 方式：MRP、JIT、VMI 2.5 谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款P29 TCA/TCO TCA(total cost of acquisition)总购置成本采购成本=采购价格+获取成本 TCO (total cost of ownership)所有权成本=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本. 改善合同条款: 采购人员能够根据他们的技巧和能力,通过谈判获得降低成本或提供服务的采购合同的商业条款和条件.在货物和服务的TCA和TCO上增值. 2.6 提高运作效率增值P30-31 降低采购成本（采购成本包含的项目）:1.采购人员及采购团队的工资; 2.办公室成本和支持成本;3信息系统成 本,包括有纸化办公或信息技术和信息系统(IT/IS).