基于企业战略的全面预算管理试行报告

基于企业战略的全面预算管理试行报告

为加强公司强化内部控制，防范经营风险，提高管理水平和经济效益，实现经营目标。****从2012年开始已在全公司试行全面预算管理，基于公司各部门对全面预算的目的认识不清，导致为预算而预算的现象，预算目标的制定、选择、决策流于形式。试行过程中存在：各部门编制的预算缺乏必要的客观性；缺乏全面预算管理的组织体系保障；预算管理相应的控制和考评机制不健全等问题。

鉴于目前预算试行过程中存在问题，财务部基于企业战略的全面预算管理理念，为了更好的执行2013年度下半年和制定2014年度预算，对全面预算管理具备的基本条件和管理框架予以规划和完善。

全面预算管理具备的基本条件

修

正

一、预算管理机构及职责（突出预算管理组织的权威性）

****全面预算管理的组织体系为：董事会、预算管理委员会和

㈠事会及其职责（决策权）

公司董事会是全面预算管理的最高权力机构。其主要职责如下：

⒈制定公司生产经营目标，审定公司年度预算计划和预算调整计划；⒉审定公司年度预算执行报告和执行情况的考核报告。

㈡算管理委员会及其职责（组织协调权）

根据//集团全面预算管理组织体系的要求，公司设立预算管理委员会。

预算管理委员会由公司经营层第一负责人、经营团队成员、各部门负责人组成。公司第一负责人担任预算管理委员会主任、财务总监（或是财务部长）任副主任。

财务部为预算管理委员会的日常工作机构。

其主要职责如下：

1. 按照//集团和公司董事会的要求，指导各级预算责任单位正确编制预算；建立预算管理体系和成本控制体系，并制定相应的管理制度。

2. 在审查公司预算责任单位年度预算的基础上，编制公司年度预算方案，经董事会批准后上报//集团。

3．向公司董事会提交年度预算草案和调整草案。

4. 向公司预算责任单位下达经批准的年度预算指标。

5．组织实施公司全面预算任务，落实各级预算指标及责任制度，建立考核办法，考核标准和奖惩制度。

6．定期检查公司预算执行情况，审定公司月度、季度、半年、全年全面预算执行报告。

㈢财务部（具体实施权、参与者、组织者、整合者）

财务部作为****预算管理委员会的日常工作机构，其主要职责如下：

1. 按照公司预算管理委员会的要求，具体制定全面预算管理的实施办法、预算指标体系、资金审批办法等相关制度，规范全面预算的编制、执行、监控和操作流程。

2. 组织公司年度全面预算的编制工作。在审查、分析、调整的基础上，汇总编制公司生产指标、财务收支、利润、投资、现金流量、资产负债等预算计划，提交公司预算管理机构审查。

3. 按公司董事会批准并经//集团批复的年度预算计划，挖掘潜力，细化、分解并具体落实各预算责任单位的年度经营目标、工作任务和预算指标，并提出进度（月、季、半年、全年）要求；对公司年度预算目标的进度实施监控，监督全面预算管理制度的贯彻执行。

4. 向公司预算管理委员会、//集团提交月度、季度、半年、年度预算执行情况的报告。

5. 参与制定公司年度预算执行情况的财务考核指标和具体办法；参与对公司各部门的年度考核工作，并为考核提供依据。

6. 分析专项问题，向公司预算管理委员会提交专项分析报告；负责公司各部门各项专项活动的组织和跟进，负责管理变革项目效益监控和审计。

7. 负责向预算责任单位宣传全面预算管理的理念和措施，并负责解释全面预算管理的相关制度与规定。

8. 与公司全面预算管理相关的其他工作。

二、全面预算管理的基本原则

预算管理应当以提高经济效益为目标，以财务管理为重点，以资金管理为核心，全面控制公司的经营活动。“全面、全额、全员”、“科学合理，量入为出”和“综合平衡，相互衔接”，为预算编制的总原则，具体要求如下：

（一）符合公司发展方向，确保公司战略发展计划实现

这一原则要求在编制预算时关注企业长远发展，提高预算指标的有效性和前瞻性。以****发展战略为指导，通过积极的预算管理制度，使公司的年度生产经营目标和财务收支计划按照公司的战略方向发展，保证****战略目标和年度经营目标的实现。

（二）上下一致

****的预算编制和管理要与//集团的整体战略保持一致，各项预算必须服从于//集团的近期经营目标；内部各责任单位的预算目标和工作任务必须与本公司年度工作目标和预算任务一致。

（三）全面、全额、全员原则

全面预算管理要体现全面、全额和全员参与。

全面预算包括生产指标预算、财务收支预算、利润预算、成本定额预算、资本性项目预算（即基本建设、重大设备采购等）、现金流平衡预算和资产负债预算等。凡是影响目标利润的业务和事项，均以货币和其他计量方式反映，各项预算指标之间要相互衔接，勾稽关系明确，以保证全面预算的综合平衡。

公司在年度预算编制和执行过程中，应将各项预算指标细化、分解、落实到各级预算责任单位或归口管理单位，预算责任单位或归口管理单位将这些预算指标再次细化、分解、落实到由其分管或归口管理的各责任单位或责任人。

(四)实事求是，科学合理

预算编制要符合公司实际情况，充分估计各项预算目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算科学合理并切实可行，并通过努力可以达到，充分发挥其指导和控制作用。防止低预算追求良好业绩和高估不切实际、挫伤员工积极性的倾向。全面预算计划一经审定，就作为考核各单位预算管理和经营绩效的主要依据。

（五）实现成本定额管理，强化成本费用控制，提高利润水平。

结合行业水平和公司实际情况，制定各项定额标准，实现成本定额管理。凡是能以定额、定量、定价管理的内容，均应实行定额管理。实施单车核算，逐步提升公司精细化管理水平。

（六）建立约束激励机制，提高干部员工的积极性。

为实现全面预算管理目标，在逐级落实各项工作任务和预算指标的基础上，通过制订考核办法和层层绩效考核，建立奖惩制度等约束激励机制，激发干部员工的工作积极性和创造性。

（七）强化预算控制力度，提升公司整体管理水平。

在预算编制、执行、考核过程中，公司各部门是预算管理（或预算归口）的责任单位，应对其预算管理责任或归口管理的收入、成本费用的节约或超支负责，并明确其管理权限和奖惩办法，杜绝部门或单位间的推诿现象，使全面预算得到及时、顺利、严格的执行。通过全面预算管理对各级、各项生产经营和管理活动实行事前、事中、事后的监控和奖惩措施，使全面预算管理成为公司激活经营管理机制的重要组成部分，促进企业管理水平的整体提高。

三、全面预算指标体系

（一）生产指标

生产指标是制造型企业的核心指标，是衡量公司生产能力、工艺水平和行业核心竞争力的基础指标，反映了公司现阶段的生产能力和未来的发展前景。结合行业特征和公司实际情况，将公司生产指标分为总量指标和单位指标两大类。通过对此两类生产指标的监控，可以有效的掌握公司的生产能力、行业地位和核心竞争力等情况，为公司的生产和发展提供重要的决策依据。其中，重要的指标分别有：总量指标：手持改装车（或是底盘）订单、承接新改装车（或是底盘）订单、交改装车（或是底盘）完工量、钢材投钢量（吨/单位时间）、车厢制造量（吨、只）、车厢涂装量（m2、只）

单位指标：钢材利用率、能耗（电）

（二）财务收支预算

根据生产经营预算设定收入与成本费用预算的总量指标和单位指标。收入总量指标如年度主营业务收入、投资收益和其他收入，成本费用总量指标如原材料成本、管理费用、财务费用、销售费用等；其他能用定额成本或定量消耗标准计算成本费用的单位指标如成本定额、消耗定额、工时定额等。

（三）利润预算

根据生产和财务收支预算，设定利润总额、单位利润和综合利润指标。利润总额指标包括年度主营业务利润、其他业务利润等；单位利润指标单车利润等；综合利润指标如成本费用利润率、资产利润率、净资产利润率等。利润预算是全面预算指标体系的核心，着重体现收益管理要求。

（四）成本定额预算

结合行业水平和公司实际情况，制定各项定额标准，实现成本定额管理。通过实施单车核算，设定合理的材料定额与工时定额等指标，并以此作为公司生产的技术指标、预算指标和考核指标。通过成本定额管理，提高公司的综合设计能力和生产技术水平、优化生产流程，提升公司核心竞争力。

（五）资本性支出资金平衡预算

包括对外收购、重大设备采购、年度基本建设投资、各类生产和后勤保障性资产购臵等资本性支出来源预算和资本性支出预算。资本性支出的项目和资金安排，应在优先满足偿还贷款和公司及//集团确定的重点项目需要的基础上合理安排。

（六）现金流量平衡预算

根据上述预算，精确测算下年度生产经营活动现金、投资活动现金、筹资活动现金的流入、流出规模和需融入的资金量，确定年度现金流量平衡预算。

（七）资产负债预算

本项预算侧重于对有关财务指标的控制，使资产负债率、应收账款周转率、流动比率、速动比率等指标达到公司的要求。

四、预算编制流程

根据//集团关于全面预算管理的相关规定，在开展预算编制工作之前，需制订****预算编制指导书。公司的年度预算编制指导书根据全面预算管理实施办法编制，对预算编制原则、预算指标体系设臵、预算编制流程、预算的审批、预算指标的分解下达予以具体规范。

公司年度预算编制在各部门采取自上而下、上下结合的方式。

自上 而下 自下 而上

（一）下达目标：预算管理委员会在全面分析以前年度各项财务收支情况的基础上，根据公司的发展战略和预期经济形势，按照务实的原则，向各预算责任部门下达年度经营目标和预算任务、并下发相应的附件和表格。

（二）编制上报：编制预算年度各项经营指标。各预算责任部门根据公司下达的经营目标和预算任务编制年度预算。

（三）汇总平衡：财务部对各部门上报的预算方案进行审查和汇总，提出综合平衡建议。

（四）审议批准：财务部在修正调整的基础上，编制全面预算方案，报预算管理委员会讨论。根据预算管理委员会的意见作进一步的修订和调整后，报预算管理委员会及董事会批准。形成公司预算管理草案后，上报//集团。

（五）反馈执行：经//集团批准的年度预算经营目标和预算计划，提交公司董事会讨论，审议通过的年度总预算反馈到各预算责任部门执行。

年度全面预算计划确定后，公司第一负责人代表经营班子与//集团签订目标责任书；同时代表经营班子与各部门负责人签订预算目标责任书；各部门负责人将目标任务进一步分解落实到使用部门或直接责任人，做到每个项目有具体的责任人。做到下一级预算管理责任人对本级预算的执行负全责，使责权利相统一。

五、预算的执行

年度全面预算计划确定后，上级预算管理机构对预算正式下文批复，下一级预算管理责任人对本级预算的执行负全责，做到责权利相统一。

（一）公司各部门在//集团批准的年度预算范围内，根据《徐州徐工特种汽车有限公司资金预算审批管理办法（试行）》审批各项预算支出。

具体审批流程详见《徐州徐工特种汽车有限公司资金预算审批管理办法（试行）》。

（二）公司各部门应明确各预算归口管理部门对预算收支的管理权限和审批权限，各预算归口管理部门对预算的管理和审批负责。

六、预算的控制和监督检查

（一）公司各部门需严格按照下发的年度预算计划执行各项预算，禁止预算外支出。如确需对预算指标进行相应的调剂与调整，需按照全面预算管理的相关规定执行。

（二）监督各级预算责任单位认真执行公司的预算管理制度；

（三）监督检查各级预算责任单位是否按预算计划进度完成，控制预算收入和支出相匹配的进度；

（四）公司规定的预算审批权限和程序是否认真执行；各预算责任单位或归口管理部门是否认真履行责任；

（五）公司对各责任部门下达的经正式批准执行的成本定额指标，在预算期内一般不予调整。要求各部门在实际生产过程中如实反映实际成本和成本定额之间的差距，以便达到提升工艺水平、优化生产流程、提高生产效率的目的。

（六）按公司的利润目标要求，严格控制各项成本费用的支出，尤其是控制定量定额定价项目的支出和各项超预算支出项目；

（七）定期（至少每季度）对预算执行情况进行检查和考核，表彰先进，鞭策落后。

七、预算的调剂与调整

（一）预算的调剂

公司各部门年度预算内用款可根据实际执行情况，按照//集团全面预算管理的相关要求，在不突破预算用款总额度的前提下，可自行进行结构性调剂，经公司预算管理委员会批准后报//集团备案。预算调剂不得影响****整体考核指标。

调剂的限制范围为：1、收益性支出预算不足部分不得用权益性支出预算（包括固定资产购臵、股权投资、基建工程、还本付息类预算）调剂；2、管理类预算不足部分不得用经营类预算调剂；3、工资、福利、业务活动、差旅、办公等费用预算不足部分不得用其他预算调剂。

（二）预算的调整

公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果发生重大偏差的，可以申请调整预算。

预算调整执行以下程序：

⒈预算调整实行逐级审查、逐级审批制度。

⒉预算调整的申请部门通过书面形式向公司财务部提出预算调整建议。

⒊财务部对申请调整的项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案，上报公司预算管理委员会、董事会及//集团。

⒋预算调整方案经批准后，由财务部下达给各预算责任部门。

八、预算执行报告

（一）月度及季度执行报告

根据//集团和公司生产经营会的要求，各预算责任单位每月（季度）初向公司财务部报送上月（季度）预算执行情况的报表和分析报告；财务部汇总并于月（季度）初向公司预算管理委员会和//集团财务部报送上月（季度）预算执行情况的报表和分析报告。

分析报告的主要内容：

预算进度分析：预算进度是指上期各项预算指标的执行情况，并按照先生产指标再财务指标的顺序进行分析说明。具体的分析说明方式如下：累计计算并汇总当月（季度）预算完成情况，以生产指标、收入和利润预算完成进度为起点，分析生产指标、成本定额指标、收入、成本费用、利润的进度，并提供现金流平衡计划执行情况，说明公司资产负债情况，为调整和控制预算提供决策依据；

预算执行情况分析：根据上期本公司预算的执行情况，对本期的预算计划和执行结果进行差异分析，针对问题和不足，提出改进意见和措施。

（二）半年和全年预算执行报告

1. 上半年预算执行报告

公司预算委员会在对上半年预算执行情况进行检查和考核的基础上，全面总结本公司上半年的生产经营和预算计划的执行情况，对生产经营和预算执行的进度及其趋势进行评价，制定下半年拟采取的措施，以保障全年预算计划的实现。向//集团财务部报送上半年预算执行报告和财务报告。

2. 年度预算执行报告

公司预算委员会对全年生产计划、经营目标和预算任务的执行情况进行全面总结，按计划数和实际完成数对公司考核的各项经营目标和预算指标进行对比分析，向//集团报送年度预算执行报告和财务报告。

九、预算考核

（一）考核依据

公司与各部门签订的目标责任书。

公司批复的预算指标及相关预算考核办法；

公司向各部门下达的年度生产经营任务、预算指标及其进度要求；

各部门向公司上报的年度生产经营任务和预算执行报告；

公司日常对各部门进行考核所积累的考核情况。

（二）考核办法

由本公司预算委员会确定考核办法，务求全面、客观公正、科学合理、奖惩严明。将各级预算责任单位的预算编制、执行的进度和绩效及公司定期检查的结果、预算管理制度的执行情况等在年度预算考核办法中确定分值，作为年度考核结果和奖惩依据的组成部分。

十、预算系统

为进一步提高工作效率，完善审批流程，加强信息监管，建议与信息科对我司使用用友或是OA系统推行预算系统（或是预算事项公文审批），使得无纸化办公正常化。

附件：1. ****2014年度预算活动工作进度安排表

附件1：

****2014年度预算工作进度安排表

全面预算管理咨询

全面预算管理咨询 ——体系建立和全程实战 2011年01月08-09日上海 2011年01月08-09日深圳 (注：上海班杨立国老师主讲、深圳班曾国庆老师主讲) 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等 【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》 【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练 【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】卢老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！； 您是否正为以下事情烦恼： 1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 课程目标: 全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色 预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析 学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案 学习大型国际企业预算管理与控制的经验

预算汇报

变革目标：建立以业务预算为驱动，全面、全方位、全员参与的全面预算管理体系。以全面预算管理为手段实现中海油的战略目标。 方案总的设计原则：产业协同的积极预算；战略、预算与绩效互动 中海油全面预算管理架构如下： 一、预算组织 1、 目标：在总公司、二级责任单元层面分别建立与中海油战略目标和全面预算管理相适应的组织结构 2、 主要调整：为将现有以财务预算为主的预算体系提升到全面预算管理的高度，进行有关组织结构的调整，保证全面预算管理实施的权威性。在预算各组织结构中调整各责任单元的职责，保证责任、流程清晰和预算执行的有序 中海油全面预算管理咨询方案 预算组织 预算目标体系 预算编制 预算执行 预算考评 总公司战略 方法、时间、责任 责任预 算报表 预算执行状态数据 平衡计分卡 考核方法 目标修正 总公司经营计划 信息反馈与分析 制 定年度 目标 预算

性。 3、 中华咨询关于中海油全面预算管理的组织架构为： 3.1、总公司在全面预算管理体系中的主要职责： 1)战略目标及保障体系的制定 2)二级责任单元的划分以及定位 3)预算目标的分解和二级责任单元核心指标的确定 4)二级责任单元预算执行的监控与考评 5)参与二级核心责任单元全面预算管理 6)进行资本性支出的决策与授权 7)进行资金的集中管理 8)实施产业协同 3.2、二级责任单元的划分 按照以下参考标准划分二级责任单元： 管理委员会 实施预算管理的专业委员会 预算管理办公室 财务部 战略规划部 资金部 其他部门 二级责任单元 ?负责总公司整体战略目标的确认及战略目标考核管理工作。 ?在管理委员会领导下负责总公司预算目标的制定、编制、执行与控制及考核管理工作。 ?管理各业务单元预算执行组织。 ?对总公司预算管理委员会负责，执行各项决策。 ?总公司预算编制、控制及工作协调； ?预算执行报告的汇总、分析及监督反馈； ?二级责任单元业绩评价与考核。

实验报告

实验报告 实验报告1 实验项目名称：企业信息化 实验目的：了解企业信息化的一般过程。 掌握企业信息化中企业领导的管理工作。 掌握企业信息化中一般员工的工作。 实验情况及实验结果：1、上网查找一个企业信息化的成功案例，思考一下问题： (1) 该企业为何进行信息化的建设? 答:中国人民财产保险股份有限公司就是一个成功的信息化的企业. 九十年代，随着网络等信息技术的发展，公司的信息技术建设也迈上了新的台阶。由于公司机构众多，各地业务差异较大，信息系统建设多是各自为政，全盘的考虑与规划存在不足。于是于XX年，公司与ibm携手制定了中国人保信息技术发展五年规划，这是公司战略发展的重要组成部分。规划的制定结合了公司当时的经营、管理情况，并与总公司、分公司各层级管理、技术人员充分沟通、交流，吸收了他们很多的建议、想法，同时参考了国际上许多金融企业成功案例。 (2) 该企业的信息化过程是怎样的?

答: 信息技术五年规划制定以后，信息技术部便以此为参照，目标是建设全险种、大集中、共平台、宽网络、同标准的基本体系架构。 信息化整体思路： 1、数据模型标准化，应用平台统一化; 2、业务数据逐步集中存储，业务系统逐步集中处理; 3、分析产生的数据，为业务、管理和决策服务; 4、加强网络和信息安全建设，提供多渠道的客户访问服务。 (3)信息化给企业带来了什么效益? 答: 回顾几年以来公司信息化建设历程，已基本建成全险种、大集中、共平台、宽网络、同标准的基本体系架构，并在数据的分析处理方面作了大量工作，成果斐然。信息化建设的思路是科学合理地制定战略发展规划，并建立了标准化体系，搭建了统一的应用平台，然后将数据和业务处理逐步集中，在此基础上，进行数据的分析处理，为公司业务经营和管理决策服务。与此同时，进行网络和信息安全建设，为信息化之路提供更好的条件和保障。指导思想的科学合理性与信息化建设者们的苦干实干相结合，公司的信息化建设结出了累累硕果，得到广泛好评。公司开发的“新一代综合业务处理系统”于XX年9月提名参加了chp ( computer-world honor program，计算机世界荣誉组 织)“计算机世界荣誉奖”的评选，此奖项评选由idg集团组织，全球上百家顶级it公司总裁作为评委，是当今世界信息技术领域

全面预算管理研究报告

目录 第一章全面预算管理研究 (3) 第一节传统预算管理的相关研究 (3) 一、预算制度的演进 (3) 二、企业预算管理理论与实践现状 (8) 三、预算的概念 (11) 四、企业预算的功能 (12) 五、预算的限制 (15) 第二节全面预算管理研究 (16) 一、课题背景 (16) 二、课题的意义与研究目标 (18) 三、研究框架 (18) 四、研究过程 (19) 五、研究方法 (20) 六、主要内容 (21) 第二章企业实施预算需具备的保障机制 (30) 第一节建立全员参与制度 (30) 一、预算管理机制有效运行的前提 (30) 二、预算管理机制良好运行的重要条件 (30) 第二节完善生产管理制度 (31) 一、生产管理制度和生产过程的含义 (31) 二、建立生产管理制度的必要性 (31) 第三节建立质量管理制度 (32) 一、建立质量管理制度的必要性 (32) 二、如何建立质量管理制度 (32) 第四节优化企业管理制度 (32) 一、优化企业管理制度的必要性: (32) 二、如何制订激励制度 (33) 第五节健全的会计财务制度 (33) 第三章预算管理组织机构构建 (34) 第一节设置预算管理委员会的必要性 (34) 第二节预算管理委员会的构成及主要职责 (35) 第三节预算管理责任网络的建立 (36) 第四章预算模式与预算方法的选择 (45) 第一节企业不同发展阶段的预算模式 (45) 一、处于初创期的企业预算管理——以资本预算为起点的预算管理模式 (45) 二、企业增长期的预算管理——以销售为起点的预算管理模式 (46) 三、市场成熟期的预算管理——以成本控制为起点的预算管理模式 (47) 四、衰退期的预算管理——以现金流量为起点的预算管理模式 (49)

企业全面预算管理课程大纲(完全版)

《企业全面预算管理》课程大纲 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。 ●为什么学习本课程？ 企业全面预算管理的重要性已不言而喻，它已经成为企业管理不可或缺的手段，从当前全面预算管理的成功实践看, 全面预算不仅仅是一个由预算规划、编制、执行、控制所组成的管理过程，更是一个将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的系统管理工具--一个优化和完善战略执行和提升综合管理的最平常又最核心的管理工作。通过严格地实行全面预算管理，最大可能的降低支出提升企业利润，是每一个企业最为关心的重大实际问题。 本课程将通过理论讲解与实践操作手法演示，并结合具体的国内实例分析更直观、更生动、更易接受地让学员学习和掌握如下问题：如何编制合理的预算，并使预算得到有效的实施？如何结合企业的自身状况设计控制要点；建立适

合企业自身情况的内部控制系统；充分运用预算这一管理工具控制公司的整体运作。 ●课程收益： ☆理清对全面预算的认识与功能定位，了解预算的意义。 ☆了解公司预算与各部门工作的关系，调动各阶层协同反应能力，谋求整体利益最大化。 ☆增强对全面预算过程的了解和编制技巧的认识, 学习企业预算管理和控制的实际操作。 ☆确定企业当前的全面预算管理与控制的重点和难点, 为企业实施预算控制奠定认识基础。 ●课程大纲和内容:四大模块 一、如何认知预算和预算管理？什么是预算及预算管理？ 问题讨论： ?预算是规划“ 防火” OR “ 救火” ？ ?预算过程控制OR结果控制？ ?预算是财务部的事，拍拍脑袋即可 ?计划赶不上变化，预算没有实际价值 ?预算就是对成本费用加以控制，是上面绑住我们手、脚的一条小绳 ?预算就是讨价还价，是与管理层、股东间对今年工作的一种约定 1.对预算认识的误区分析

企业经营实验报告

企业经营实验报告 ——企业模拟实验报告 程银菊 11 级市场营销02 班[1**********] 一实验目的 通过模拟公司运营的全过程，进行团队合作、企业战略规划、预算、流程管理等一系列活动，使学生综合运用战略管理、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理等综合知识，领悟市场竞争环境中企业经营管理的规律，全面提升综合管理的专业技能。该实验采用沙盘模拟方式，在其中老师不再单单是讲解者，而在不同阶段扮演着不同的角色：调动者、观察家、引导者、分析评论员、业务顾问等。整个沙盘模拟过程就如一个游戏过程，具有互动性、趣味性、竞争性的特点，使学生能够充分运用听、说、学、做、改等一系列学习手段，开启一切可以调动的感官功能，并能够将学到的管理思路和方法在实际操作中很快实践与运用，从而对所学内容形成深度记忆。学生通过沙盘演练，还可以在以下思维方面获得提升：树立共赢理念、全局观点与团队合作的重要性、保持诚信、个性特征与职业定位的协调统一、对待风险的态度等 二、实验基本原理与方法 企业经营沙盘模拟是将企业的主要部门和工作对象制作成类似的实物或电子模型，将企业运行过程设计为运作规则，进而模拟企业的经营过程。沙盘模拟实验一般将学生按37 人分成若干个学习小组，各自组建模拟公司，形成一个模拟市场，围绕形象直观的沙盘模型，实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争，使学生在模拟公司5-8 年的市场竞争表现中，不断对“公司”的经营业绩进行分析总结，反思决策成败，解析战略得失，经过多次的调整与改进管理思路，使学生的综合管理素质得到切实提高。 三、实验内容及要求 通过模拟企业八个季度经营周期的事务，综合运用管理科学、市场营销、库存管理、市场运作管理、人力资源管理、管理信息系统、数据库技术等、所学知识，在激烈市场竞争环境下的企业产品市场销售价格、广告费的投入、销售人员的素质、产品生产计划、生产能力调整、材料订购批量、流动资金贷款、产品质量改进费投入、股利分红等一系列现代企业生产经营活动过程中的主要内容做出决策。达到培养我们在企业经营管理活动中综合运用课堂上所学到的知识，分析和解决企业经营管理过程中问题的能力的目的。具体操作如下：给出不同经营周期的市场经济形势变化趋势和各竞争企业的生产经营条件后，将我们组合成若干

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]

企业战略管理与案例分析报告

企业战略管理—案例分析 一、什么是战略？战略规划的必要及实现！ 表1-1 部分百年企业一览表 【案例】 海尔制定了10年进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：

方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展； 长远性——至少管十年； 全局性——名为部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。 所以，战略包含三个方面的意思： 背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。 性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大围。 谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。 请看这样一个故事： 在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。 狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。 你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。 它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，

这种战略当然是重要的，也是有用的。 从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。 这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性： 以问题为主线； 强调可操作性； 注重可借鉴性。 一是以问题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。 二是强调可操作性，注重战略的实施。 三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。 另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，但是大多数容对于企业和其他组织都是适用的。

全面预算管理实施方案(DOC_45页)

目录 前言全面预算管理方案的设计基础和目的 (3) 一、全面预算管理方案的设计基础 (3) 二、设计本全面预算管理方案目的 (3) 第一部分预算组织 (5) 第一章预算管理委员会 (5) 第二章预算管理工作组 (6) 第三章预算责任网络 (6) 一、预算单位的界定 (7) 二、北兴特钢预算责任网络的界定 (7) 第二部分预算编制 (8) 第四章预算目标及其指标体系 (8) 一、预算目标的确定 (8) 二、预算指标体系 (8) 第五章预算编制方法及编制时期 (9) 一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）9 二、以零基预算的编制方法编制费用预算 (10) 三、编制固定预算 (11) 四、建立总经理机动费用基金 (11)

第六章预算编制程序 (11) 第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 (13) 一、销售部的预算编制内容及编制方法 (13) 二、生产车间的预算编制内容及编制方法 (16) 三、采购部预算 (22) 四、其他职能部门的费用预算 (26) 五、财务部预算 (27) 第三部分预算执行 (31) 第八章预算执行 (31) 第九章预算监控 (32) 一、建立责任会计体系 (32) 二、建立预算报告体系 (33) 三、预算监控体系 (38) 第十章预算调整 (39) 一、预算调整原因规范 (39) 二、预算调整程序规范 (39) 三、例外事项 (40) 第四部分预算考核 (40) 第十一章预算考评 (40)

一、预算考评原则 (40) 二、预算考核与成本费用控制考核的对接 (41) 第五部分实施全面预算管理的相关条件 (42) 一、推行全面预算管理的前期准备 (42) 二、实施全面预算管理的条件 (42) 前言全面预算管理方案的设计基础和目的 一、全面预算管理方案的设计基础 我们所设计的全面预算方案是建立在合肥朝阳物流有限公司组织结构、部门职责说明、财务控制体系及其他内部控制制度的基础之上。 （一）合肥朝阳物流组织结构 （二）朝阳物流财务控制体系是一种相对集权的管理模式，各职能部门不具有对外投资和融资的权限。 （三）部门职责说明见管理组织咨询方案。 （四）其他内部控制制度见财务控制体系。 二、设计本全面预算管理方案目的 全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下

北京欣和投资管理有限责任公司管理咨询报告欣和公司财务预算管理

北京欣和投资管理有限公司 财务预算管理制度 一、总则 第一条以计划的形式具体、系统地反映公司未来各项经营业务的现金流入与流出，有效地组织、协调、控制、考核公司的全部生产经营活动,提高经济效益,顺利完成公司既定目标，特制定本制度。 二、财务预算编制原则 第二条在充分了解欣和公司的整体战略发展规划的基础上,对公司所有部门实行全面预算管理,并遵循以下编制财务预算的主要原则: １. 在公司发展与需求的基础上,进行货币资金的总体平衡原则； 2．以经济效益为中心,控制成本、费用支出原则； 3. 考虑公司发展战略的投资原则； 三、预算编制方法 第三条年度财务预算编制方法为:滚动预算与零基预算相结合。年度预算的编制应当结合公司的总体规划与近期目标，对以后的预算不断进行调整与平衡,实际客观情况相吻合,发挥财务预算的控制作用。 第四条季度与月度财务预算采用滚动预算编制方法，即上期已经列入计划而未完成或未执行项目（停止执行项目除外），由财务部门滚动列入下期计划,各个职能部门和业务部门不再新报计划; 第五条年度财务预算采用零基预算编制方法,即上年已列计划而未完或未执行项目,编制新年度计划时,各职能部门和业务部门应将需继续执行的上年未完成或未执行

项目列入新年度专业计划,经重新审批后有效。 四、各职能部门、业务部门职责 第六条财务部门是财务预算工作的主管部门，负责组织、平衡、编制、执行、控制全过程，对各职能部门和业务部门有指导、检查、考核、监控权。 第七条各职能部门和业务部门负责编制财务预算的各种专业计划，不得虚报。 第八条财务部门负责对各职能部门和业务部门预算执行情况进行考核，并及时将考核结果上报主管领导。 五、财务预算具体内容 第九条财务部门负责年度财务预算的内容与所涉及的具体专业计划的统筹安排，并提前将具体要求下发至各职能部门和业务部门。 第十条财务预算具体内容： 1 预计资产负债表 2 预计损益表 3 预计现金流量表 4 融资预算表 5 投资预算表(含项目投资预算) 第十一条财务预算编制的主要基础工作内容: 财务预算编制所涉及的工作面较宽,需要公司各个职能部门和业务部门的积极配合，及时提供各部门专业计划,具体如下: 开发部：提供预计项目经济寿命期内的现金流量计划，项目投资可行性分析报告、借款利息测算，项目期内人员需求计划、项目期内场所及设备计划等; 经营部：提供业务收入计划(现阶段主要是托管业务）、相关费用计划，人员需求计划等； 公司总经理办公室承担多个职能,各业务主管应根据分工分别提供专业计划，汇总至总经办主任处统一报送财务部门。其中具体分工如下;

企业经营实验报告

——企业模拟实验报告 程银菊 11级市场营销02班 41105010524

一实验目的 通过模拟公司运营的全过程，进行团队合作、企业战略规划、预算、流程管理等一系列活动，使学生综合运用战略管理、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理等综合知识，领悟市场竞争环境中企业经营管理的规律，全面提升综合管理的专业技能。该实验采用沙盘模拟方式，在其中老师不再单单是讲解者，而在不同阶段扮演着不同的角色：调动者、观察家、引导者、分析评论员、业务顾问等。整个沙盘模拟过程就如一个游戏过程，具有互动性、趣味性、竞争性的特点，使学生能够充分运用听、说、学、做、改等一系列学习手段，开启一切可以调动的感官功能，并能够将学到的管理思路和方法在实际操作中很快实践与运用，从而对所学内容形成深度记忆。学生通过沙盘演练，还可以在以下思维方面获得提升：树立共赢理念、全局观点与团队合作的重要性、保持诚信、个性特征与职业定位的协调统一、对待风险的态度等 二、实验基本原理与方法 企业经营沙盘模拟是将企业的主要部门和工作对象制作成类似的实物或电子模型，将企业运行过程设计为运作规则，进而模拟企业的经营过程。沙盘模拟实验一般将学生按3-7人分成若干个学习小组，各自组建模拟公司，形成一个模拟市场，围绕形象直观的沙盘模型，实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争，使学生在模拟公司5-8年的市场竞争表现中，不断对“公司”的经营业绩进行分析总结，反思决策成败，解析战略得失，经过多次的调整与改进管理思路，使学生的综合管理素质得到切实提高。 三、实验内容及要求 通过模拟企业八个季度经营周期的事务，综合运用管理科学、市场营销、库存管理、市场运作管理、人力资源管理、管理信息系统、数据库技术等、所学知识，在激烈市场竞争环境下的企业产品市场销售价格、广告费的投入、销售人员的素质、产品生产计划、生产能力调整、材料订购批量、流动资金贷款、产品质量改进费投入、股利分红等一系列现代企业生产经营活动过程中的主要内容做出决策。达到培养我们在企业经营管理活动中综合运用课堂上所学到的知识，分析和解决企业经营管理过程中问题的能力的目的。具体操作如下：给出不同经营周期的市场经济形势变化趋势和各竞争企业的生产经营条件后，将我们组合成若干

全面预算总结报告

篇一:《预算工作总结报告》 预算工作总结报告 学习，工作，生活总结作为一名预算员，我们每天的主要工作就是对混凝土、钢筋、模板量的计算，以及去施工现场实测实量，准确的收取每天现场发生的工程量。刚开始，我始终用书本上学到的东西去收量，思维定势，总是走不出书本的束缚，无法使理论与实践结合起来，这样每次实际发生的工程量与我算出来的工程量存在很大的差别，那段时间我真的感到很茫然，觉得自己不适合这份工作，最后通过上级领导与同事们的引导，我慢慢的领悟到，职业只是学生生涯的一种延续，重要的是将学校里学的理论知识运用到工作中，并进一步提高、升级。现在，只要有不懂的，我就会勤跑现场，在比较对照之后，能准确地计算出了混凝土量，并且能够对照钢筋料单、现场，准确计算钢筋。都说实践是检验真理的唯一标准，现在我才真正的领悟了这句话的含义。参加工作以来，我学到最多的，就是细心、耐心、责任心。每次工作上出现一点点问题时，上级领导都会语重心长的告诉我们“我们算的这些工程量，直接与金钱挂钩，不能有半点马虎，出了错误，我们谁也承担不起这个责任，如果有什么不懂，要多问，多看，多跑现场，不要总是按照自己的思维，现场才是我们最好的老师，公司给予我们的，不仅仅是一份工作，更是一份责任，我们应该本着认真负责的态度，细心的去做好自己的本职工

作”。虽然我在预算部还是一名新人，经验不足，但我相信以我的努力和高度的责任感会把我的本职工作做到尽善尽美，我有信心，也有决心！ 职业生涯规划 今天站在哪里并不重要，重要的是你下一步迈向哪里。在我的人生哲学里，生命不应该是一个简单的轮回和重复，每一个人都应以其独特的方式去演绎自己的人生。因此，我希望我的人生可以按照自己设定的方向前进。以下是我对自己短期内职业生涯的一个规划 1 人际交往与同事及上司相处融洽，有良好的人际关系。 2 工作情况认真出色的完成本职工作，争取每个月上浮，职位可以晋升到3-2，有较好的经济收入。 3 学历、知识作为一名预算员，会看图识图远远不够，还要会画图，会用软件算工程量。为了使以后的工作能够更加顺利的进行，工作之余，我会利用闲暇时间去学习CAD制图软件，以及广联达计价软件。更要多看一些建筑方面的书籍，争取考取跟专业相关的证书。 对**集团发展的建议或意见从走向工作岗位，从对**集团一无所知到慢慢

企业战略管理研究分析报告

更多免费项目建议书，尽在.... ★研讨理论★指引操作★解读案例★传授密笈★ 理论篇体验经济时代的营销治理：体验差不多成为整个市场与卓越企业日益关注的重要内容，顾客体验治理作为体验经济 时代营销治理的一种潮流和趋势，正受到越来越多企业 的重视和追捧 -----------------------------------------（P1）设计组织的原则和形式规范：尽管每种组织结构差不多上从经验中进展出来的，但不能因此就认定组织设计的科学和规 范性，实际上每种组织设计都代表了一种独特的组织设计逻 辑----------------------------------------------- （P4） 案例篇TCL通过异业整合实施冰箱突围：在今年年初，TCL白家电事业部对年度品牌推广策略进行了一番大胆的调整，其中重点 之一是强调要通过异业联合，从行业外查找资源来嫁接自己 的竞争优势---------------------------------（P6）咸阳偏转股份的多元化道路缘何崎岖多折：咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷，在其放弃对相关多元化 的坚持后，遗憾地走向了另一极端，开始了实施无战略指导 下的多元化-------------------------------（P10） 操作篇如何防止经销商窜货？在当前中国经济中，窜货已成为一种

严峻阻碍商品经济秩序的社会现象，企业高层领导应 给予高度重视，从战略高度上建设企业的防窜货系统 ---------------------------------------------- -------------（P12） 新品上市的招商广告如何做？新品上市，专门多企业都会 选择做招商广告，如此做确实有专门多好处，但如 何样做？如何才会减少白费，保证效果？如何选择 媒体的投放呢？ -------------------------------------------- -------------（P16） 点评篇郎咸平与国企改制：最近一段时刻，有关郎咸平的新闻在各种网络，平面媒体上传得纷纷扬扬，情况的前因后果，是 非争吵，各方观点是专门多目前进行改制企业所关注的问 题------------------------------------------------ （P18） 【理论篇】 体验经济时代的营销治理 一、体验成为新经济时代的差不多特征 继“体验式经济时代”被宣称差不多来临之后，Pine和Gilmore在《体验经济》一书中对“体验”的涵义作了进一步阐述，昭示“我们正在进入一个经济的新纪元：体验经济差不多逐渐成为继服务经济之后的又一个经

企业战略管理实验报告

企业战略管理实验报告 班级: 姓名：学号： 人机对抗 一、实验目的 通过对这仿真系统的学习与应用，充分运用所学基本管理理论和方法进行市场经济条件下现代企业经营决策的实践性尝试，增强市场竞争意识，提高把握市场机会能力，沟通产品市场销售和企业生产间的关系，了解各种成本费用的形成和实施一定的经营战略、营销策略对企业经营成果的影响，获得在实际中需几年才能感受到的经验和体会，学到很多书本上学不到的东西。 二、实验内容 仿真系统构造出企业内部的八大部门：销售、生产、研究开发、采购、仓库、人事、

管理和财务等部门，负责处理、协调企业与其外部经济体系和企业内部各生产经营环节间的关系。 三、实验步骤 1.登陆管理决策系统，进入人机对抗系统 2.进入决策仿真模块，我们先察看周期形势。一轮七个周期，每一周期都会呈现出不 同的市场经济形势。经济形势的变化将直 接影响我们的经营决策竞争结果 3.拟订决策方案，输入决策数据前，通过察看、分析上一周期的企业竞争结果数据（第一周期可通过察看第0周期的数据）了解、掌握企业运行的 基本状态。在分析市场形势变化和竞争企业营销策略后，拟订初始方案，

输入决策数据。输入决策数据过程中，点击决策项目内容，以获取决策帮助信息。 4. 第1周期决策数据输入第胡组第2企业 决策项目决策项目决策数据一般市场价格伉治）|1150广舌费用投入伯力兀｝H 销售人员个数（个）l40市场和生产研究报告（Y/N）Y ” 附一：投标价格（元丿台）0附二：特殊产品数冶）|5000 购买原材科量（台）21600服附牛量（台〉20800 科研人员招收数（个）0橱人员舌極数（个）0 产品改逬费用｛百万兀）C.39F市场产品计划量（台）21600 生产线投资数傑）新豹蒯（条）0 维侈保养费用｛百万兀）0.1生产合理f慑资（百万兀）0 生产人员招收数（个）4SrASfiHBSi（个｝|0 购买机器人（个）0社会福利费用（%）80 中期贯款（臼万兀）5服有（白万兀｝----------- 计划支忖股息（百万兀）03寄里訓（丽元）|o 携交预算TS］返回 5.单击预算，进行数据的调整 企业预算报骨 飞沙即奇爲门（第1周删 4 市场生庐数攥抿告?成本塑型樣聲根告 *质本右牛部门抿告?咸本承柏单云捋吿 ?+1JS1H陨複茸抿告?稅后利H1祓算报告 ?利润分厲核尊报告?生产经营财势报吿 ?竇产負俵合计抿告?主产经莒评价盘表 返回 在预算中调整各个数据，知道达到最佳状态

集团公司经营实战模拟实训情况总结报告

《企业经营模拟习》 实训总结报告 组别：14级财管八班第三组 模拟公司名称：皮皮虾 CEO:卢作煌 指导老师：李茹月

实习目的 企业运营电子对抗赛模拟实训，是运营计算机与网络技术逼真模拟市场背景坏境以及企业实际经营管理过程，让我们在模拟环境下完成企业运营管理工作，本次实训的目的是要培养我们自己的战略管理思维能力和决策能力。通过在模拟的环境中参与环环相扣的经营决策制定以及对虚拟企业的运营管理，进一步熟悉和了解企业生产经营管理流程，掌握在市场环境中进行运营管理的具体运作方法。企业运营电子对抗是一种体验性的互动学习，企业结构和管理的操作全部展示在模拟沙盘上。这样的实训让我们能够更好的将理论与实践相结合，综合运用学过的知识做出各种运营决策，树立企业运营管理的系统观和全局观，并不断创新，此次实训还培养我们的团队合作的精神。小组资料 名称：皮皮虾宣言：运筹帷幄之中，决胜于千里之外小组成员 总裁CEO：卢作煌学号： 14230816 财务总监：黄星达学号： 14230820 财务助理：朱懋瑜学号： 14230819 人资总监：陈靖宜学号 14230821 生产总监：黄景峨学号： 14230822 市场总监：黄海英学号： 14230815 研发总监：雷梓艺学号： 14230818

小组的总体投资策略 一、整体战略意识。作为一个好的公司，没有长远的战略规划生命力是很微弱的，作为CEO，尤其要做好公司的规划。譬如，什么时候公司在什么市场取得一个什么地位，如何达到这个地位，都是做CEO要着重考虑的。除了整体战略意识外，还需要学会开源节流和精打细算，不光是财务总监需要注意的，同样是CEO需要具备的。 二，重视群体群策的团队精神。CEO在整个运营群体中，小组必须协商生产，采购，营销和财务等部门，由各总监说出想法和参考意见，最后由CEO拿定方案开始实施，一旦企业战略决策确定，那么所以的部门要围绕战略决策开展工作。相互之间可以监督提出合理化的建议，但是绝对不能越权。尤其是对财务不能指手画脚。 三、财务预算。对于每个组来说，资金都是短缺的，在运营过程中，每个CEO和财务总监都有种只要有办法弄到钱，怎么样都行的感受，这就说明财务对公司的运作是很重要的。每进行一步都是需要钱的，而且花钱如流水的感受是很真实的。 四、订单。每季度的订单是很重要的，订单最重要的因素不在于它能挣多少，而是对自己本企业而言，拿最合理的订单就是胜利的第一步。 五、市场总监和生产总监的紧密配合。生产能力的大小直接影响采购总监的工作，然后几波及到财务总监的预算困难，所以在生产这个小范围内一定要处理好生产和采购的关系，真正的实现无库存和无库存生产，这也是赢利。

全面预算管理开题报告

毕业设计(论文)开题报告

公司费用预算的编制。 (2) WeitZman(1976)提出了一种在不确定条件下基于预算的报酬计算模型， 他从理论上证明这种报酬计算方法能减少下级隐瞒或低报业绩能力的动机，有助于促进私人信息的披露，从而引导下级选择对未来真实预期的业绩标准作为预 算。 (3) Birnberg等(1990)对权变理论下的预算研究进行总结，对影响企业预算模式选择的因素归纳为以下三方面因素：组织特征、个体特征以及经济激励。 (4) Shields和Young(1993)根据代理理论，假定引起参与程度不同的重要因 素是从下级到上级的信息传递过程以及这个传递过程对双方的潜在好处，这即意味着参与制定预算成功的关键就在于委托人如何引导代理人披露自己的私人信 息，并从中获益，进而达到双赢的目的。 (5) 1998年，欧洲学者杰瑞米?霍普和罗宾?弗莱泽组建了“超越预算圆桌会议” (Beyond Budgeting Round Table)来研究以怎样的系统来替代传统预算管理,并通过对放弃传统预算管理的企业进行实地研究及访谈，根据企业实践总结出一套不依靠预算管理而对企业进行管理控制的“超越预算”原则和方法。 (6) Kaplan、Norton(2001)在保留原有预算方法的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略、非财务指标连接起来，使预算适应新的环境，形成Kaplan预算模式，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。 (7) R.阿兰?维伯(R. Alan Webb)( 2002)考虑了预算编制环境中对产生预算 松弛现象的两个因素：声誉和预算差异调查。通过实证研究，结果表明不论是为了保持良好的声誉或是因为企业制度中规定了要调查预算差异产生的原因，两者都将导致较低水平的预算松弛现象的产生。 参考文献 [1] 张长胜.企业全面预算管理?北京：北京大学出版社，2008 [2] 郑爱华，张亚杰.管理会计.北京：机械工业出版社，2008 [3] 于增彪，梁文涛.现代公司预算编制起点问题的探讨?会计研究，2009, 20(12)： 35-37 [4] 官小春，梁莱散.基于层次分析法的行业研发预算管理效果实证研究.科技管 理研究，2008，(7)：165-169 [5] 陈昌霞.施工企业如何加强全面预算管理制度.财会研究，2008, (8)：48-49 [6] 谢获宝，秦照金.市场导向观下预算管理的本质与实施路径研究.财会通讯， 2009，(8)：63-66 [7] 陈祥星.全面预算管理要素框架及其基本目标.会计之友,2009，(4)：41-42

企业战略管理案例分析报告

企业战略管理案例分析报告 ——“广州白云山药业股份有限公司” 指导老师：马**老师 组长：赵** 2010100**** 副组长：陈** 2010100**** 组员：曹** 2010100**** 陈** 2010100**** 孙** 2010100**** 王** 2010100**** 胡** 2010100**** 王** 2010100****

第一部分——介绍 ............................................................................... - 6 - 一、公司背景 ............................................................................... - 6 - 二、公司的任务 ........................................................................... - 6 - 三、公司的目标 ........................................................................... - 7 - 四、公司年表 ............................................................................... - 7 - 五、公司近况 ............................................................................... - 9 - 六、公司经营理念及宗旨 ........................................................... - 9 - 七、公司愿景 ............................................................................. - 10 -第二部分——产业分析 ..................................................................... - 10 - 一、产业定义 ............................................................................. - 10 - 二、产业特征 ............................................................................. - 10 - 三、.五种竞争力力量（五力模型） ....................................... - 20 - 四.驱动因素 ............................................................................... - 23 -第三部分——战略环节分析 ............................................................. - 26 - 一、制药产业战略集团 ............................................................. - 26 - 二、成功要素分析 ................................................................... - 29 - 三、主要的竞争者 ................................................................... - 30 -第四部分——评价公司的资源和环境 ............................................. - 33 -