ERP 项目实施与应用的三要素

ERP 项目实施与应用的三要素：系统、流程与数据

经过近20年的发展，国内外已经形成了一套比较成熟的ERP系统实施方法。成功实施ERP项目的基本方法对所有企业都是适用的，不完全取决于生产的类型和经营规模的大小。但在ERP项目具体实施与应用时必须注意某些关键要素。

过去有人将ERP系统说成是三分“技术”、七分“组织”、十二分“数据”，也有人将ERP系统说成是三分“技术”、七分“管理”、十二分“数据”。这里的“技术”主要指ERP系统的功能、技术特点（如编程语言、B/S架构、面向对象技术等等）。对于目前大多数企业采用市面上成熟的商品化软件而言，三分“技术”放在今天有些言过其实；这里的“管理”主要指实施，即把行业最佳实践、本企业的管理特点和精髓与ERP系统结合起来。

本文中三要素中第一位的系统（System）可以理解为“技术”＋“管理”，三要素中第二位的流程（Process）则包含、并超越了“管理”或“组织”，而三要素中第三位的数据（Data），其重要性同样不可忽视。

首先分析第一要素：系统

在ERP项目实施时，大多数ERP原厂家与管理咨询公司非常强调CRP（Conference Room Pilot，即会议室导航、会议室试点，也有称作“沙盘演练”、“原型测试－Prototype”、“蓝图设计－Blueprint”），甚至还细分为CRP1（单元测试）和CRP2（集成测试）两个渐进的阶段。那么这些试点、演练和测试的对象是什么呢？就是业务模型（Business Model）。

业务模型的测试通常应包括以下内容：

?测试业务情景（Business Scenarios）；

?测试案例（Test Cases）；

?测试数据（Test Data）；

?测试预期结果（Expected Results）；

?单元测试（Functional Testing）、集成测试（Integrated Testing）；

?测试问题清单（Test Problem Log）。

可以说通过详细地业务流程调研、测试后归纳出的业务模型，不仅反映了实施顾问乃至项目组对业务与软件功能把握的水平，而且直接影响整个ERP项目实施与应用的成败与效果。大家可以看到很多ERP 项目的《流程手册》编写得非常漂亮、业务人员也在严格执行流程，静态数据和动态数据的准确性、及时性也得到了较好地保证，但项目在运行中总是感觉别别扭扭，对管理水平的提升效果也不明显。究其原因，所提炼的业务模型之合理性与科学性值得怀疑。

诚然，外部经营环境与企业内部业务是不断变化的，业务模型也不可能一成不变，所以ERP项目持续改进（Continues Improvement）的重要内容之一就是不断对业务模型进行修正、改进。但相对于流程（Process）和数据（Data）而言，业务模型的改动对整个ERP项目影响最大。

再来分析第二要素：流程

在进行业务模型（Business Model）测试时，不可避免地遇到按什么流程、那个流程进行测试的问题。通常在业务模型测试时，也包含了对流程的测试。甚至有时候，业务模型中解决不了的问题，可以通过巧妙的流程设计来解决。一个经典的案例是三个人均分一个蛋糕，模型很简单：保证均分；流程则可以设计为切蛋糕的人最后一个拿切下的蛋糕。这样为了不拿到最小的蛋糕、且稍大一些的蛋糕不被另外两人拿走，切蛋糕的人一定会努力把蛋糕均分。

在大多数ERP原厂家和管理咨询公司的实施方法论中，CRP（Conference Room Pilot，会议室导航）后马上开始《流程手册》的编写。前几年，曾经有少数管理咨询公司与专家提出先做BPR（Business Process Reengineering，业务流程重组）、后做ERP 的观点。实践证明，先期脱离ERP 系统而作的的BPR，往往在实施ERP项目中需大量修改、甚至推倒重来。所以更多ERP原厂家和管理咨询公司是把BPR 与ERP结合起来同步实施，或者在ERP 实施一段时间后、流程已固化的基础上，再进行流程的优化、再固化、再优化。

《流程手册》通常应包括以下内容：

?流程图（Flowchart）；

?程序描述（Procedure Specification）；

?工作指导书（Work Instruction）。

我们在浏览很多企业的《流程手册》时，经常碰到一个共同的问题，就是每个具体流程缺乏编号，这对于规范企业流程管理、开展BPR等工作，都埋下了隐患。下图是笔者对某制造业企业所作的BPR建议中对业务流程编号的定义，全部流程分为三级，一级业务流程分为以下11个部分，并尝试了以英文字母开头的业务流程编号规则，详见下表：

至于二级和三级流程，我们仅以采购管理示例，详见下表：

表二企业采购管理业务流程

三级流程应该是流程管理的最小“单元”，BPR（Business Process Reengineering，业务流程重组）可以认为是对这些最小“单元”的优化组合。

最后分析第三要素：数据

ERP的数据基本上分为三大类——静态数据、动态数据和控制数据。控制数据指根据测试后的业务模型而对系统的设置，诸如缺省值、下一个编号、是/否开关等，因为控制数据只在初始化时设置，我们通常把控制数据纳入系统（System）范畴。这里主要讨论前二者。

首先是静态数据，它包括了：

?企业组织结构代码（合并报表、帐套、公司、业务板块或业务单元、工厂、办事处、生产线、仓库、库位、成本中心、利润中心、班组、员工等等）；

?币种、会计科目表、付款条款；

?物料编号与物料主文件（计划数据、成本数据、仓储数据、发货数据等）；

?客户主文件（客户编号、地区、等级、销售员、信贷限额等等）；

?供应商主文件（供应商编号、供应商类型、采购员等等）；

?物料清单或配方；

?工艺路线或工艺流程；

?固定资产帐簿；

?质量检验指标。

二是动态数据（物流数据和财务数据），包括：

?出入库、库存转移、盘点等日常物流动态数据；

?应付帐、应收帐、固定资产和总帐会计分录等日常财务动态数据；

?期末结帐事务产生的动态数据。

ERP数据的重要性不言而喻，“垃圾理论（Garbage in, garbage out）”也被大家认可。但随着企业管理水平尤其是标准化水平的普遍提高，企业静态数据的合理性也越来越高；另外目前成熟的ERP 软件都提供了对诸如物料编号、供应商编号、客户编号甚至会计科目的批改变功能，使得企业可以在实施一段时间后仍然可以对原来的静态数据编码进行快速、简易地自我修正。

至于动态数据中物流数据的不准确，则可以通过使用条形码、RFID 和流程优化（如增加审核流程等）来降低；而经过若干年《会计法》与《会计准则》等的贯彻、财务电算化的普及、ERP系统中大量财务分录可自动生成特点以及企业财务队伍的相对专业性，财务动态数据的准确性近年来也得到了相当程度的保证。所以过分强调数据（Data）的重要性、而忽视系统（System）与流程（Process）的重要性是片面的。

综上所述，三要素之间是相互联系、不可割裂的。笔者认为如果非要把系统（System）、流程（Process）和数据（Data）的重要性给一个比例的话，我个人认为四分“系统”、三分“流程”和三分“数据”更合理一些。

ERP项目管理实施经验总结1.0

ERP项目管理实施经验总结1.0 ERP项目管理实施经验总结1.0 ERP项目管理实施经验总结 1、 售前：加强与销售和售前人员的沟通了解客户情况、需求情况，如果有售前需求分析文档一定要仔细分析，以便提前了解规避风险；借鉴售前方案进行实施，减少调研时间和实施成本投入。 2、 启动：重视项目启动会的沟通，启动会建议沟通内容与注意事项：用友实施方法及实施过程的沟通；项目组成员的确定及角色划分； 项目组成员各自职责的明确（参照方法论中文档；）明确项目目标与范围；项目实施主计划的确定（综合所有关键用户的意见）； 明确“关键用户培训”、“方案讲解与测试”两个阶段的重要性，进而 要求客户提前准备所需环境、设备及项目组成员工作时间的安排；明确并宣读项目考核内容（项目考核制度提前制定）；明确实施人天投入与阶段性确认的必要性；明确项目阶段例会制度；明确项目验收标准的； 启动会后留出十分钟左右做答疑； 3、4、5、 安装与备份：产品安装、系统备份等操作尽量指导IT部门人员操作。项目组人员确定：了解客户情况后再确定项目组成员。 主计划编制：编制实施主计划一定要与双方沟通、确认，让对方提前对计划有所准备。

6、 知识转移：充分利用对方项目组成员、关键用户，调动项目组成员、关键用户的积极性和主观能动性，积极沟通，充分完成知识转移的过程。 7、 方案编写：按照业务流程而非产品模块的形式来编写方案，实施方案中要可用特殊颜色重点描述需求解决。 8、 调研：采取让客户上台讲流程的方式进行项目调研，同时进行业务流程分析和流程梳理。 9、 流程分析；认真进行流程分析，建议将系统不能实现的企业流程放在系统外实现，按以前的手工方式进行。 10、需求分析报告编写：培训、调研后再出具需求分析报告，因为培训中可以进行补充调研，可以将调研了解不到的情况挖掘出来。 11、培训与考核：注重培训质量，完成知识转移的重要手段和过程，不要顾虑在培训中投入时间，培训后一定要考核，培训质量不能保证对后期实施影响很大，培训过程中注意对客户的需求加以记录。 12、需求分析确认：需求分析报告一定要签字确认后再开展后面的工作，否则客户需求膨胀时不易控制。 13、基于方案的培训和方案讲解:如果对行业应用熟悉可不进行标准产品培训直接按思路中形成的方案培训，若对行业应用不熟悉可在标准培训和方案出具后再安排一次基于方案的培训。

××ERP项目实施方案(2020年九月整理).doc

××ERP项目实施方案 建立日期: 修改日期: 文控编号: XXYYMMDDXX_(PMP项目号)_XX(阶段序号)_XX(流水号) 客户项目经理： 日期： 用友项目经理： 日期： <说明：本方案基于用友XX产品系列软件，主要针对XX产品X版本，由于不同版本产品功能会有差异，当您使用XX产品其他版本时，敬请进行详细的测试和修订。> 文档控制

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目录 第一章概述 (4) 第二章总体实施架构 (5) 2.1企业基本信息 (5) 2.2信息化总体目标 (5) 2.3ERP应用模块 (6) 2.4信息化总体流程 (7) 第三章关键基础设置 (7) 3.1关键业务参数 (7) 3.1.1建账参数设置： (7) 3.1.2总账参数设置： (8) 3.1.3 应收、应付系统参数设置： (8) 3.1.4 采购管理参数设置： (8) 3.1.5 销售管理参数设置： (9) 3.1.6 库存管理参数设置： (9) 3.1.7 存货核算参数设置： (10) 3.1.8 (11) 3.2权限设置（请参照《实施解决方案-岗位及权限设置（附）》） (11) 第四章销售业务流程设计 (11) 4.1销售管理目标/关键需求 (11) 4.2销售一级业务流程及说明 (11) 4.3二级业务流程及说明 (12) 4.3.1 销售订货业务 (12) 4.3.2 销售发货业务 (14) 4.3.3 销售出库业务 (15) 4.3.4 业务X (15) 4.4特殊业务处理说明 (15) 4.4.1 信用管理业务 (15) 4.4.2 XX业务 (16) 4.5关键管理报表 (16) 第五章采购业务流程设计 (16) 5.1采购业务目标/关键需求 (16) 5.2采购一级业务流程及说明 (17) 5.3二级业务流程及说明 (17) 5.3.1 XX业务1 (17) 5.3.2 XX业务2 (18) 5.4特殊业务处理说明 (18) 5.4.1 XX业务1 (18) 5.5关键管理报表 (18) 第六章库存业务流程设计 (19) 6.1库存业务目标/关键需求 (19) 6.2库存一级业务流程及说明 (19) 6.3二级业务流程及说明 (19) 6.3.1 XX业务1 (19) 6.3.2 XX业务2 (20) 6.4特殊业务处理说明 (20)

ERP项目实施计划书

ERP项目实施计划书

一．项目目标 1． 全面掌握企业资源的分布状况； 2． 将企业的运作规范化； 3． 控制企业的运作成本； 4． 全面掌控企业的经营状况。 二．ERP 系统的模块图 三．系统简介 1． 设计管理系统 设计管理系统是“事先控制”的关键所在，首先是线程管理，智能控制和提醒。 1.1 模块图

1.2 流程说明 ● 设计师在要规定设计目标，在产生设计方案后，将设计方案用扫描或数码 照相方式进入系统规范管理； ● 货品管理部门对设计师的方案进行审定，将审定合格的设计方案转到版房 制版； ● 版房制成样版后，制定完整的版单资料和工艺资料，并将制作的样版供货 品管理部门做样版审定； ● 样板审定合格的产品，进入分销系统的网上订货或期货订货，由代理和客 户看样订货； ● 根据分销系统的销售情况，考察设计师的业绩。 1.3管理流程图

2．分销管理系统2.1 模块图

2.2货品资料的科学分类 商品的编码是基于整个系统采用数据采集、条形码扫描等现代物流管理手段而设定的，而且整个系统支持多种条形码机制，用户可以自由选择采用国标码还是企业内部码。 货品的分类方法包括：品牌（多品牌经营）、类别、系列、年份、季节、上货日期、款型、面料等，颜色的分类不但是可以标注正常的颜色说明，而且考虑到撞色情况下，导入了特殊颜色说明的方式，解决企业在此类编码上的困难； 通过我们提供的条形码打印子系统，可以直接输出设计好的服装吊牌。 系统支持多品牌的运作方式，多个品牌的数据可以在同一套系统中共存，在分析系统中可以各个品牌的数据独立进行分析，也可以合在一起呈现给管理层，我们还可以按照品牌经营的特点设定不同的业务流程。 2.3丰富的渠道管理 代理：是本产品在某区域的唯一经销商，相当于分公司，但是产权属于代理本身；代理本身可以分为一级代理和二级代理；

ERP系统项目实施总结报告

_______ERP系统项目总结报告

客户项目 经理： 日 期： 用友项目 经理： 日 期： 1、项目背景 建议描述容提要： 1、客户基本状况介绍，包括行业、规模； 2、项目的目标； 某某股份，始建于一九六六年，是机械工业部定点制造液压件的重点企业。生产各种规格齿轮油泵、液压控制阀、液压缸、液压系统。产品品种达到3000多种，年销售额近1亿人民币。企业人员规模为800多人。

某某股份ERP项目的目标是为了提高生产计划系统的效率，满足产销平衡的需要；能够按产品种类核算生产成本，提高企业的决策水平。 2、项目回顾 建议描述容提要： 1、项目实施的组织结构； 2、项目实施的时间、围； 3、项目实施的主要阶段； 4、项目实施的重要任务和活动。 1、项目实施的组织结构 某某股份ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。用友方项目经理由XXX担任，XXX和XXX作为项目小组成员。客户方由XXX担任项目经理，项目组成员包括XX、XX和XX。用友XX分公司实施部经理担任项目总监，用友XX分公司总经理和某某股份总经理组成项目领导小组，某某股份总经理担任组长。 2、项目实施的时间、围 某某股份ERP项目实施的时间为2002年5月至2002年8月。实

施的围包括，根据双方所签订的合同围对U8M软件的销售管理、物料需求、系统管理、库存管理、采购管理、应收账款、应付账款、会计界面、总账等模块进行实施。实施围仅限于与生产有关的料品围；仅限于某某股份单独的一家公司，不包含其他公司。 本次实施围也不包含合同围之外的相应服务，比如网络建设等。 3、项目实施的主要阶段 项目的实施经历了项目规划、业务分析、蓝图设计、切换准备、系统切换和持续支持等主要阶段。 在项目的规划阶段我们主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、召开项目启动会等工作。 在业务分析阶段我们主要完成了安装培训和测试环境、理念和产品分析、业务需求分析等工作。 在蓝图设计阶段我们主要完成了解决方案设计、静态数据准备、系统测试、解决方案确认、业务应用标准操作手册等工作。 在切换准备阶段我们主要完成了系统运行管理制度建设、建立部支持体系、生产系统准备、业务权限规划和分配、最终用户培训等工作。 系统切换阶段我们主要完成了静态数据转换、动态数据转换、系统正式运行等工作。

(ERP系统)软件项目开发及实施规划与报价

***ERP系统开发及实施规划与商务报价 有限公司 2011年01月

1 ***ERP系统项目研发及实施步骤 1.1 项目规划 项目规划主要包含项目调研、组成开发团队、制定开发实施主计划、召开项目启动会。其中项目调研是***ERP系统开发实施前重要的环节。借助这个环节，使得开发团队能够相对完整的将客户的基本状况和基本需求进行详细的沟通，增强开发人员对客户综合认知度。 此外，在这个步骤中，开发团队的调研人员与企业方项目负责人沟通确认后，增强企业成员对***ERP 系统后期使用的认知和期待。 1.2 蓝图设计 蓝图设计是***公司实施ERP系统最重要的一个步骤，该步骤可细分为需求调研和方案设计两个子阶段。 需求调研是系统实施步骤中重要的环节和阶段。通过需求调研，项目研发团队可以了解企业现有的设计及流程状况，提出个性化的实施建议，并对实施中可能出现的阻力做充分准备，是进行“方案设计”的基础。 在需求调研之后，ERP项目开发团队将提供分析结果。 蓝图设计步骤中，完成了需求调研工作，整个实施步骤的重心就转移到了方案设计中。 蓝图设计步骤中方案设计子阶段的重点在于建立基于***ERP系统的工作流程调整或优化。在考虑方案设计的过程中，***ERP系统的研发团队将需求调研中得到的对企业业务的理解结合运用在相关行业的先进的优秀的系统经验，重新进行流程规划调整。通过对现有流程和现有企业问题的分析，提出相应调整建议和改进措施，理顺现有工作流程。 由项目研发团队提出的方案设计成果形成《项目开发及实施方案》文档。文档内容包括： ●按照企业现有工作情况和紧迫程度，分部门、分阶段地提出实施计划；根据企业业务特点和 业务重点，提出应用系统之后的市场、销售、服务等业务流程建议； ●根据企业具体业务，对每一部门的具体业务流程进行分解和角色分工； ●根据企业决策需要，提出分析实现功能和建议； ●根据企业的激励机制，提出系统应用与员工管理相关的方案，确保系统的日常应用是准确、 及时、有效的。 完成了上述需求调研和方案设计工作，并最终形成企业确认的《项目开发及实施方案》，总体实施环节中最重要的蓝图设计步骤的工作方告完成。

ERP实施的项目管理

E R P实施的项目管理 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

ERP实施的项目管理 对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。 以下是结合实施ERP项目的实际经验,介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。 一、典型的项目管理循环 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。图1反映了ERP 项目的实施阶段和项目管理循环之间的关系。 1. 项目开始

项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以"项目合同"的方式由企业与ERP 项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管 理主要包括以下内容: ·需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此 明确ERP项目成果的期望和目标。 ·项目范围定义在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项 目的整体范围。 ·可行性分析根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。 ·项目总体安排对项目的时间、进度、人员等作出总体安排, 制定ERP项目的总体计划。 ·项目授权由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同,明 确双方职责,并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。

ERP系统实施方案

ERP实施步骤 一、项目管理阶段 需在系统正式实施之前成立项目管理小组： 1项目组长职责 主要职责是： 1.1 提出企业计算机系统所要达到的目标，项目设计的范围及评价考核标准。 1.2 组织评估和调整不合理的，与ERP系统不符合的管理机构、体制、和制度。 1.3 协调各业务部门之间的关系，解决ERP系统与现有管理发生冲突的问 题。 1.4调动及组织有关管理部门和项目实施小组，按计划逐步实施管理信息系 统。 1.5决定项目实施小组的人选 1.6审批新系统的工作流程及工作规程，保证项目高质量地进行。 1.7 监控项目的进度。 项目管理小组的机构图如下： 2成立项目实施小组 时间：在系统正式实施之前应先期成立 2.1项目实施小组的组织机构 项目实施组长：（1人）协助各部门制定出各岗位的工作职责，协调各部门工作 系统硬件：（1人）负责硬件的维修，网络的维护，及日常的备份操作。 应用软件维护：（4人—5人）负责生产统计1人、仓库1人、采购1人、订单管理1人、财务1人、需有维护系统软件数据的能力，又有一定企业业务知识人员。 2.2项目实施小组职责

·配合咨询公司，保证实施计划的实现。 ·指导、组织和推动职能组的工作。 ·负责数据的采集组织，负责编码原则的制定，保证数据录入的准确、及时、完整。 ·负责组织模拟运行，对运行中发生的问题提出解决方案和建议。 ·组织和开展企业内部的培训，担负起培训员的工作。 ·制定工作准则和工作规程。 ·提交各阶段的工作成果报告。 二、项目整体活动 项目活动包括： ·设置环境：建立计算机网络环境。 ·软件安装：全面安装ERP系统软件。 ·培训：使使用者尽快了解ERP系统软件功能。 ·数据准备：讲解软件的数据采集，布置数据采集工作。 ·系统试运行：将数据输入软件由使用者进行软件操作及数据测试。·系统正式运行：使用者进行试运行后，由项目实施小组进行验收，验收合格后，项目实施小组将进行数据的移植及系统交接工作。 三、实施计划 1．数据准备 ERP系统的运行依赖于数据的准确、及时和完备。公司原有的各种管理信息，一般需要经过收集、整理、转换才能符合ERP系统运行的要求。 因此ERP系统实施过程需要一个数据准备阶段。 有些数据可以在实施的前期就着手准备；有些数据则要根据ERP系统的具体要求来确定；还有一些数据需要在系统运行之后补充完善。 数据需要各个部门同时准备并且对数据负责。 对企业所有物料进行编码，整理物料清单，确保物料清单的准确性。 对所有客户进行编码，整理出客户清单。（需明确具体部门） 对仓库进行编码（由库房管理员负责） 2．实施准备阶段 1）数据采集 由咨询公司实施人员进行阶段性数据采集的指导工作。 一条完整数据的采集需要跨越好几个部门，因此需要各个部门的配合。 采集上来的数据由收集人直接填写在数据收集表中。数据收集表由项目实施小组分发到相应的业务部门。 2）数据编码 由公司内部自行制定。 采集上来的数据必须经过数据编码后，方可进入计算机系统。无物品编码而又必须录入系统的产品，则在编码前，还需制定各种产品的编码原则（主要是物料代码）。如果原来已有物品代码，那么也须重新进行整理，使之更加规范化。 3数据录入 经过整理的基础数据由各部门在咨询公司的指导下输入软件系统。 3．系统试运行 建立ERP软件日常应用培训工作，通过培训工作，相关操作人员掌握日常业

ERP项目实施解决方案-简版

××ERP项目实施解决方案 建立日期: 修改日期: 文控编号: UF_XX(机构代码)_XX(实施)_XXXX(PMP项目号)_XX(阶段)_XX(流水号)_M(为里程碑) 客户项目 经理： 日 期： 用友项目 经理： 日

期： <说明：本方案基于用友XX产品系列软件，主要针对XX产品X版本，由于不同版本产品功能会有差异，当您使用XX产品其他版本时，敬请进行详细的测试和修订。>文档控制 更改记录 查阅 分发

目录 第一章概述 (4) 第二章总体实施架构 (5) 2.1企业基本信息 (5) 2.2信息化总体目标 (5) 2.3ERP应用模块 (6) 2.4信息化总体流程 (7) 第三章关键基础设置 (7) 3.1关键业务参数 (7) 3.1.1 建账参数设置： (7) 3.1.2 总账参数设置： (8) 3.1.3 应收、应付系统参数设置： (8) 3.1.4 采购管理参数设置： (8) 3.1.5 销售管理参数设置： (9) 3.1.6 库存管理参数设置： (9) 3.1.7 存货核算参数设置： (10) 3.1.8 ...... .. (11) 3.2权限设置（请参照《实施解决方案-岗位及权限设置（附）》） (11) 第四章销售业务流程设计 (11) 4.1销售管理目标/关键需求 (11) 4.2销售一级业务流程及说明 (11) 4.3二级业务流程及说明 (12) 4.3.1 销售订货业务 (12) 4.3.2 销售发货业务 (14) 4.3.3 销售出库业务 (15) 4.3.4 业务X (15) 4.4特殊业务处理说明 (15) 4.4.1 信用管理业务 (15) 4.4.2 XX业务 (16) 4.5关键管理报表 (16) 第五章采购业务流程设计 (16) 5.1采购业务目标/关键需求 (16) 5.2采购一级业务流程及说明 (17) 5.3二级业务流程及说明 (17) 5.3.1 XX业务1 (17) 5.3.2 XX业务2 (18) 5.4特殊业务处理说明 (18) 5.4.1 XX业务1 (18)

外文翻译---ERP项目实施成功因素和风险管理

ERP项目实施成功因素和风险管理 参考国外的一些文献资料，一个成功的ERP项目，往往要花费数年时间，数千万美元得以完成。再回头看国内，随着ERP怀疑论的抬头，价格战的兴起，ERP 作为一种软件供应商的产品，却有走下神坛趋势。就连ERP界的首领SAP也推出了Business One产品，价格低于十万。不过，即便ERP软件能做到免费，或如IBM推崇的按需收费的境界，从整个企业实施的角度，考虑到人员、培训、维护、业务重组、二次开发、三次、n次开发，其费用应该也在数百万乃至千万人民币的规模。这对于国内企业而言，已是不小的数目了。 但是，还是有不少企业怀着美丽的梦想，踏上ERP实施的艰辛之旅。其中又有不少项目以失败告终。而对于那些最后的幸存者，是否就可以还戟入仓，饮酒高歌呢？ 事实上，企业在成功实施ERP项目后，将面对较实施前更大的风险。在未来的五到十年中，是否有一个扎实的ERP风险管理机制将决定了企业是否能在最初的ERP投资中真正获益。 1998年Thomas H.Davenport在哈佛商务评论发表了名为《将企业放入企业系统》的文章(Putting the entERPrise into the entERPrise system)。该文系统地提出了企业系统，或称ERP系统给企业运作带来积极及消极的引响。同时也直接提出了未来企业必须面对的一个风险：将整个企业放入企业系统中的风险。 按照美国项目管理协会对风险的定义，“风险”是指对项目有利或不利的不确定因素。 项目是“为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力”，项目的“独特性”决定了项目不可能是以与以前完全相同的方式、由与以前完全相同的人来完成的，同时，项目所要创造的产品或服务，以及项目可能涉及的范围、时间及成本都不可能在项目开始时完全确定，因此，在项目进行过程中也相应会出现大量的不确定性，即项目风险。本文以下所提到的“风险”是指对项目“不利”的不确定因素。 对项目不利的风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。风险一旦发生，它的影响是多方面的，如导致项目产品/服务的

ERP项目工作总结

篇一：erp项目工作总结 中核华原钛白股份有限公司 erp项目工作总结 erp项目作为公司2006年三项重点工作之一，自3月15日正式启动，3月22日开始实施，4月19日上线，至今已运行近2个多月，从目前的运行情况看，系统运行基本稳定，实现了项目的阶段性目标。值此今天项目验收之际，首先我代表公司erp项目组向对项目工作给与大力支持的公司领导和积极配合、协调、保障项目运行的公司有关部门表示感谢，向用友集团公司甘肃分公司领导和咨询实施顾问致以深深地敬意，向不畏困难、积极进取、辛勤工作的所有项目参与人员表示真诚感谢和问候，没有你们在项目实施运行过程中的无私奉献，就没有项目的今天。 实施erp项目，对加强公司内部控制，提高经营效率，实现可持续发展意义重大。对改变公司资源配臵状况，及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息，高效灵活地支持公司各项业务，在不断变化的市场环境中，保持竞争优势将发挥积极作用。 下面我就erp项目启动、实施、运行有关情况向各位做简要的总结。 一、加强组织，有序推进项目工作 erp项目是“一把手”工程，项目能否成功依赖于观念转变和明晰的工作目标。在项目确定后，公司随即成立了以殷总为组长的项目小组，抽调了相关部门的业务骨干，全面负责公司erp项目的实施，为项目成功提供了组织保证。工作启动后，项目组在用友咨询实施顾问指导下制定项目整体实施主计划、周计划，明确工作任务，并严格按照计划组织落实。项目运行后，以项目内部支持人员为核心，不断解决运行中出现的问题，保证了项目稳定运行。 二、建立供应链财务业务一体化系统，实现了财务与业务高度集中统一管理 随着公司二、三期技改工程建成投产，公司规模扩大，带来了公司物流、资金流和信息流流量显著增加，财务管理深度和广度在不断延伸。财务与供应、生产、销售业务集中统一管理是提高公司运营效率，有效控制成本费用，实现公司年度经营目标和中长期战略规划的迫切要求。erp项目实施为公司业务与财务集中管理提供了一个平台，同时为以财务管理为中心的集中管理提供了现代化的管理工具。 三、实现公司内部物流、资金流和信息流的全面集中和共享 公司erp项目实施后，为公司提供了一个集中统一的信息管理中心，采购、销售、供应、库存业务更加透明，公司内部物流、资金流和信息流全面集中和共享，实现了集中统一的资源平台，改变了过去由于业务与财务相互隔离，信息不对称，传递不及时，导致分析相对滞后，不能为公司经营决策提供及时准确的信息弊端。现在供应、采购、财务信息集中统一在一起，实现了信息资源的共享，为提高管理效率奠定了基础，必将减少公司管理成本。 四、规范了公司基础业务资料，全面梳理了基础资源 在项目运行前期，为了保证顺利实施并稳定运行，项目组人员及各相关部门进行了大量的前期准备工作，完成了各基层单位库存物资的清查及所有库存材料的建档、分类、编码、核对、录入、再核对工作。完成了客户档案和供应商档案的建档工作。期间共加班500多人次，完成各种数据的核对录入30多万项，为系统的启动运行奠定了基础。为了使存货分类尽可能作的完善一些，前期我们经过了两上两下，首先由项目组人员根据公司存货情况进行了大致的分类，然后反馈供应部根据实际情况进行再细分，在此基础上由公司相关领导及有关人员进行了讨论最后确定了存货分类标准，并按照规则进行了编码，编码确定后，由各库管员根据分类和编码对各自所管物资账簿进行规格型号、编号、库位号、最低库存量等的录入，在上述信息录入后，又经过了反复核对，最后才将金额录入，并再次核对，最后将存货档案打印（300多页）再次提交供应部核对确认，最终作为原始档案存档。 五、规范业务流程，加强和调整内部控制

erp项目实施计划(3)

ERP项目实施计划 ——总体实施计划及各阶段的实施计划 实施目的：企业信息化，规范、优化企业的业务流程，物流、资金流、信息流三流整合 筹划时间：2013年8月20日——预计于2013年9月30日 开始实施时间：预计2013年10月——待选型后按实施范围的大小而定 实施范围：销售部、采购部、财务部、生产部、仓储部门 实施内容：销售、采购、库存管理、财务、往来 项目主持人： 项目经理： 项目成员： 实施人员： 实施方式：选择服务商，与服务商加强合作，本公司项目经理、实施人员及各用户自主促进项目的开展。 ●项目的总体开展情况： 分四个阶段进行，分别是： 1、识别需求阶段： 2、选型阶段： 3、项目的执行阶段： 4、项目结束阶段： ●项目的总体流程图： 识别需求阶段 目的：总结现行业务操作情况，以优化业务流程、顺畅公司总体业务为标准分析存在问题并修正流程；以改进公司运作为标准总结需求状况，为ERP的选型作准备。 本阶段的结果文件：需求结论、流程方案 主要任务：1、召开关于项目开展的会议 2、收集、分析并修正现行业务流程，得出需求结论，初步定立项目的实施范围

及实施内容 3、内部资料整理，主要针对存货档案、单据模版、人员档案、供应商档案、客 户档案、仓库档案、部门档案、质量检验标准、固定资产、配方资料、工艺 资料等。 4、建立本阶段配套使用的表格、文档（包括各种分析标准） 5、熟悉各部门的运作程序 ●大致流程图： ●资料收集 已建档的相关资料：《流程调查计划》、《流程调查表》 ●流程调查计划 调查内容：部门的工作任务，填表人的工作职责，部门的业务操作流程及其他相关信息，详见《工作流程调查表》， 调查目的：收集各部门的业务流程资料，整理并总结现行的流程状况，以规范公司业务为目的总结现行流程存在的矛盾或问题，并加以修正执行。 时间安排： 调查方式： 调查对象：

集团ERP系统项目管理办法

第一章总则 第一条为加强**集团企业资源计划系统项目（下称ERP项目）管理和建设，保证ERP项目实施顺利进行，根据ERP项目实施的总体工作要求，特制定本办法。 第二条本办法适用于ERP项目实施过程中涉及的**集团及所属二级单位、部门及人员、其他经**集团授权参与项目实施的第三方公司人员。 第三条ERP项目实行项目管理制，即以各专业组组长负责制为核心的紧密型项目管理方式，各专业组关键用户根据项目实际进度需求全职投入工作。 第二章组织机构及职责 第四条为加强项目实施的组织领导和工作力度，保证项目目标任务如期实现，成立项目领导小组及其办事机构。各机构名称、职责及组成人员如下（项目办公室、宣传推进组、信息技术组及5个专业管理组下统称各工作组） 项目办公室： 宣传推进组： 信息技术组 专业组： 第五条为加强对项目建设监督考核工作的领导，成立公司ERP 项目考核委员会，全面负责考核工作。考核委员会人员组成如下：主任： 成员： 第六条考核委员会的职责： 1、对项目进展、各工作组及参与实施部门（单位）的工作进度、工作质量进行监督、考核； 2、对各工作组的工作态度、考勤情况进行检查、督促和考核； 3、对各工作组、参与实施部门（单位）在项目管理制度方面的执行情况进行检查、评议与考核； 4、对参与实施部门（单位）工作配合情况进行评议与考核。

第七条各工作组的考核职责： 1、对本组人员工作开展情况进行督促、检查与评议； 2、对本组工作结果、工作质量、工作完成时效进行检查、把关； 3、对本组人员考勤情况进行统计； 4、对本组成员工作态度、工作配合程度进行评议； 5、向考核委员会提交本组工作自评意见，向考核委员会提交试点单位、推广实施单位的工作考评意见。 第三章计划及进度管理 第八条项目实施过程按照日小结、周计划、月考核的方式进行管理，目的是确保项目按照实施进度计划有效推进。 第九条各工作组每日应小结当日完成的工作内容、分析存在问题、提出改进措施。 第十条各工作组应在周五对每周工作做总结回顾，按照周计划文档的模板填写，并于当日提交给项目办公室。每周进度报告应对照周工作计划，逐项说明工作完成情况，对周进度、周工作成果、存在问题进行总结，对顾问服务时间进行汇总。 第十一条各工作组应在每月末对当月工作完成情况进行总结，并将月工作完成总结于月度例会前一天提交项目办公室。 第十二条实施方应严格控制项目实施进度。各工作组应严格控制计划的实施，对严重偏离原计划和进度的，应及时做出调整并在周例会上详细说明情况。 第四章变更管理 第十三条变更管理的目的是规避项目实施风险，控制项目实施内容和范围不偏离整体规划。 第十四条差异性分析后形成的实施蓝图一经确认，原则上不应改变。各专业组组长应负责对实施范围、流程、内容的变更进行控制。 第十五条各专业组应考虑变更对项目实施造成的影响。确需变更的，应由各专业组提出书面申请。变更申请应详细说明变更的内容和理由、变更部分在项目进程中的状态，并评估该变更对项目进程和费用可能产生的影响。 第十六条变更应履行审批程序。变更申请由专业组组长签字后报项目实施工作组审批，涉及重大实施范围变更的，上报项目领导小组批准。

ERP系统项目实施计划书

ERP系统项目实施计划书 ERP系统项目实施计划书范文 这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。 二、该项目的许可说明。 三、项目的实施规划 1、总纲 公司计划通过erp加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀!)。 2、项目实施的范围 公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的bom管理、生产物料部门的mrp等等，在这里需要详细列出(可以参考我在bbs中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。 3、项目的费用计划 公司目前的软硬件情况如何，上erp系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。 公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、web软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的10%~15%)，另外有一

个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求)是不同的，在这里需 要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。 4、进度计划 公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。 a、项目选型阶段 a、初步选型阶段(十数家) 在该阶段需要进行的准备工作包括哪些(参考我在bbs中贴出的 文件) 该步骤完成的'标志是：寻找xx家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。 b、精细选型阶段(三至四家) 精选的公司erp系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。 在这里要提出：考虑到公司已实施了rf-mis，在挑选软件供应 商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序 保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一部份)。 c、项目确认阶段(一至两家) 确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。 b、项目调研阶段 承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长 时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜)。

对ERP实施项目管理

对ERP实施项目管理

目录 序言 (3) 第一章ERP系统的概念及其管理思想 (4) 第二章对ERP的深入研讨 (10) 第三章国内ERP应用现状分析 (15) 第四章对ERP实施项目管理 (25) 第五章ERP项目管理方法分析 (32) 第六章关于ERP在我国应用的思考 (37) 结论——三大关键点：保证ERP项目成功 (40) 参考文献 (43)

序言 纵观管理的发展历程，我们可以清晰地看到：工业经济时代的管理是实现劳动、资本和自然物质资源的合理而高效的配置与运用，以实现最大利润化的目标。因此，管理的重点是如何增加生产，加快流通和销售。在这个阶段，采用ERP系统能够发挥重大作用。 在知识经济时代，由于知识代替了劳动、资本和自然资源成为企业的最重要的资源，管理的重点已转变为对知识有效的识别、获取、开发、分解、使用、存储和共享，为显性知识和隐性知识构建转化和共享的途径，运用集体的智慧提高应变和创新能力。 管理的对象虽然都是人，但工业经济时代的人是主要作为劳动力的人，管理是为了提高劳动生产率和资本增值率，而在知识经济时代的人已转变为知识资源载体和源泉的人，是作为智力的人，管理也就转变为对知识的产生、开发、共享和培训的管理。提高知识的生产力和增值率、知识的共享率和创新能力将成为管理的核心，知识管理将成为推动知识经济时代前进的重要车轮。但知识管理也因理论体系不够成熟、没有完整的解决方案，实施起来有很大的难度。 所以，无论单纯的ERP或单纯的管理都解决不了中国企业面临的管理问题，只有在ERP的基础上，利用现有的技术手段，借鉴知识管理的理念和方法，在ERP实施过程中运用项目管理理论，才是最现实、最有效的一条捷径。 本文将阐述ERP相关管理思想，并通过对现阶段国内企业实施ERP系统的现状分析，解析该过程当中存在的风险和成功率过低的问题；再引入项目管理的相关理论和实施方案，在ERP系统实施过程当中导入项目管理，将二者有效的结合，讨论项目管理对于ERP系统在国内企业的实施中的重要作用。希望能够对国内企业成功实施ERP系统，提升自身管理水平起到提示作用。 鉴于本人理论和实践水平的有限，并且采用的一些理论可能也存在片面或有失偏驳等问题，文中的论述难免存在错误和不足，恳请老师和各位同学不吝指点批评。

××ERP项目实施方案

××ＥRP项目实施方案 建立日期： 修改日期: 文控编号: XXYYＭMDDXX_(ＰＭP项目号)_XX(阶段序号）＿XX（流水号) 客户项目经理： 日 期: 用友项目经理: 日 期: <说明：本方案基于用友ＸX产品系列软件，主要针对ＸX产品X版本,由于不同版本产品功

能会有差异,当您使用XX产品其他版本时，敬请进行详细的测试和修订。＞ 文档控制 更改记录 查阅 分发 ?目录 第一章概述4? 第二章总体实施架构 .......................................................................................................................... ５2.１企业基本信息................................................................................................................................ ５2.2信息化总体目标5? 2.3ERP应用模块?６ 2.4信息化总体流程 (7)

第三章关键基础设置7? ３.1关键业务参数 (7) 3.1.1建账参数设置:?７ 3.1.２总账参数设置:8? 3.１.3应收、应付系统参数设置: (8) 3.1．4 采购管理参数设置：8? 3.1.5 销售管理参数设置：9? 3.1.6 库存管理参数设置:9? ３.1.7 存货核算参数设置: ............................................................................................................... １０３.1.8……11? 3.2权限设置(请参照《实施解决方案-岗位及权限设置（附）》) (11) 第四章销售业务流程设计 ................................................................................................................ 1１ ４．1销售管理目标/关键需求?１1 4.2销售一级业务流程及说明11? 4．3二级业务流程及说明1?２ ４.3.１销售订货业务12? 4.3.2 销售发货业务 ............................................................................................................................ １4 4.３.３销售出库业务?１5 4.３.4 业务Ｘ?１5 ４.4特殊业务处理说明?１5 4.4.1信用管理业务?１5 ４.4.2 ＸX业务 .................................................................................................................................. 1６４.5关键管理报表16? 第五章采购业务流程设计?１6 5.1采购业务目标/关键需求 (16) 5．２采购一级业务流程及说明 (17) ５.3二级业务流程及说明 (17) 5.３.1 XX业务１17? 5.3．2 XＸ业务２18? 5.４特殊业务处理说明...................................................................................................................... １8 5.4．１XＸ业务1 . (18) 5．5关键管理报表............................................................................................................................. １8第六章库存业务流程设计 (19) ６.1库存业务目标/关键需求 (19) 6.2库存一级业务流程及说明 (19) 6.3二级业务流程及说明 (19) 6.３.１ＸX业务1 ......................................................................................................................... １９6．3．2 XX业务2 ............................................................................................................................. ２0 6.4特殊业务处理说明20? ６.4.1 XＸ业务1 ................................................................................................................................. ２0 6.5关键管理报表.............................................................................................................................. 2１ 第七章生产业务流程设计21? 7.1生产业务目标／关键需求 (21) 7．2生产一级业务流程及说明....................................................................................................... ２１7．3二级业务流程及说明2?２ 7．3．1 XX业务12?２ 7．3．２XX业务223? 7．4特殊业务处理说明 (23)

ERP项目实施方案-修改版

ERP项目实施方案 一、客户需求： 1. 销售部 1.1 客户资料设置 1.2 订单数据文件形成图文档上传至服务器 1.3 产品报价 1.4 销售订单生成、订单发货、订单退货 1.5 逾期订单发货查询 1.6 成品库存查询 1.7 合同评审 1.8 其它功能：订单汇总、订单明细、发货汇总、发货明细等 2. 工程部 2.1 物料编码、物料类别 2.2 车间工序设置 2.3 工程BOM表的制作 2.4 模具管理、工具管理 3. 采购部 3.1 采购报价 3.2 采购订单下发、采购收货、采购退货 3.3 采购逾期收货查询 3.4 采购件物料库存查询 3.5 其它功能：采购单汇总、采购单明细、采购收货汇总、采购收货明细等 4. 品质部 4.1 质量问题 4.2 检验结果 4.3 采购/外协检验单生成 4.4 采购/外协不合格品检验退货单生成 4.5 车间自制件检验：工序检验、半成品/成品检验单生成 5. 仓库 5.1 采购收货、成品发货/退货单据生成 5.2 物料仓储拨转单 5.3 报废单生成 5.4 车间领料/外协领料、生产入库/外协入库、生产/外协返工 5.5 生产退料/外协退料，生产超领单生成 5.5 仓库盘点：盘盈单/盘亏单生成 5.6 仓库呆滞物料查询 5.7 仓库库存资金查询 6. 生产部 6.1 订单工程生产BOM表的配置 6.2 生产需求和采购物料需求制作 6.3 生产单的发放 6.4 车间限额领料表单的制作 6.5 车间管制：派工单、工票录入、工资结算

6.6 其它功能：生产单汇总/明细、生产入库单汇总/明细、生产领料单汇总/明细、生 产单材料汇总/明细等 7. 财务 7.1 应收/应付账单生成 7.2 收付款单生成 7.3 业务转凭证单据生成 7.4 资金拨转单 7.5 逾期应收/应付查询 7.6 财务总帐（资产负债表，利润表） 7.7 客户/供应商对帐汇总/明细 7.8 其它功能：应收/应付账单汇总/明细、收付款单汇总/明细、资产管理等 8. 行政 8.1 员工资料 8.2 部门设置 8.3 考勤管理/工资核算 8.4 ERP手机版功能（费用另计） 9. 系统管理 9.1 用户登录资料 9.2 系统权限管理 9.3 仓库权限设置 9.4 系统单据权限、字段权限设置、 9.5 用户权限设置 9.6 报表设计、数据库备份等 二、客户目标 1. 使企业管理迈上一个新台阶，做好、做大、做强 2. 完善企业制度、使企业办公效率提升 3. 员工工作简单化、流程具体化、条理清晰化 4. 对公司的开支进行节约 5. 对公司的各项费用进行汇总、统计、分析 三、项目实施 1. 准备工作： 1.1 主持公司全体管理人员参加一个ERP会议，重点是全体员工对ERP思想上的认同， 随着企业不停的壮大，公司的管理越来越跟不上企业前进的脚步，从90年代的单 机电脑发展到2000年时代的互联网计算机、随后国家号召进入互联网+时代，以 及现在的谷哥、苹果等企业进入了大数据时代，我们企业也要跟得上时代的脚步， 对企业要进行it信息化管理，就引入了这个ERP,同时还有配套信息化软件：通达 办公OA，开发部用的PDM，人力资源用的HR软件等。 1.2 功能模板的演示。 1.3 会议另一个重点：物料编码规则 除了总经理、副总、工程师、开发部经理、销售部经理、采购部经理、生产部经 理、仓库主管之外，其它可以散会，我们重点讨论物料如何在ERP上生成，编码 原则：一个物料对应开发部图纸实物，一个编码对应一个不同的实物。特别注意：