什么是丰田生产方式-全世界都被忽悠了

丰田生产方式，一个经济界和汽车界流传三十余年的神话，尽管人们苦苦的追求和探索，好像在一步一步迫近，但是心中的感觉还是离它仿佛越来越遥远。看了很多的学习材料，好像丰田汽车的经验不过那么几招，但是没有一个汽车公司能够抚其项背。

前几年听评论足球世界杯的决赛，有人发出一个感慨：没有思想的军队是最可怕的军队。丰田实际上就是一个没有思想的军队，它响彻世界的进军步伐回荡的只有一个声音：降低成本，打败通用。而中国的汽车工业想的就太多了：自主品牌、民族工业、地方经济、中央企业、自主开发、出口创汇……中国汽车工业学习丰田生产方式时，也充满了各种各样的想法，而现在只剩下各种各样的疑惑。

2006年3月清华大学教授罗振璧为新版《丰田生产方式》作序，指出“20世纪90年代，我国学术界与企业对从美国‘转口’的TPS充满热情和期望……但是这种努力并未获得真正的成功，十几年来实施精益生产的热情冷却了，‘看板和一件流’的喧闹声销声匿迹了。更令人震惊的是，2004年我们同时获得一系列来自国外的消息：国内业界人士终于发现某个声称采用了精益生产方式的公司其生产线在事实上并不执行精益操作；长期对日贸易的人士对看板（Kanban）的中文翻译提出质疑……显然，今天精益生产及其正宗‘丰田生产系统’成为我们的心结和尚待解开的谜团。”

天津大学管理学院院长齐二石教授在序言中也说：“自20世纪80年代以来，中国许多制造企业一直在学习丰田生产方式，但大多照猫画虎，效果不佳。”

日本经济评论家片山修在《丰田方式》一书的开头也说到：“‘丰田是一只黑匣子’，丰田无论实在研究开发、生产技术还是组织管理方面都处于黑匣子化状态，即虽然其中间程序不太为人所知，但生产出的汽车确是高品质的。”“无论是谁都想知道丰田不断取胜的秘密的关键究竟在哪里，但是去丰田看了之后对那关键的部分还是不甚知晓。”

全世界都被大野忽悠了

问题到底出在哪里？其实早在1978年大野耐一在《丰田生产方式》中说得再明白不过了：“本来，我们企图找出一条适合于日本经济环境的独特的方法，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地理解它，甚至不让他们留下一个完整的概念，一直推行和强调‘传票卡方式’（后来译为看板方式）或‘包括人的因素的自动化’的说法，因此，人们难以理解它，也是很自然的。”但是这番坦率的表白并不为人所理解，人们仍然坚信丰田有一本“葵花宝典”，藏之深山，秘不示人。

但是这样一来，“在各行各业都研究它的时候，有的被误解了，有的只采用对他们便当的部分而被滥用了。”

日本人从60年代开始进攻美国汽车市场，美国人看不起日本车，将其讥讽为“木屐”、“鸽子笼”，如同当初讥讽大众车是“甲壳虫”一样，但是当石油危机降临时，日本汽车攻城掠地，席卷美国市场，在1980年把美国从汽车王国的“王位”上赶了下来，一年出口到美国的日本车最高时达到500万辆，在美国市场的占有率达到26％。底特律阴云笼罩，三大公司连年亏损，克莱斯勒公司甚至一度宣布面临破产。

被打懵了的美国人绞尽脑汁探询日本汽车工业的秘密，他们派专家到日本考察，请日本人到美国讲课，甚至拿出整个工厂来进行新生产方式的试验，比如通用同丰田合资的联合汽

车公司。美国汽车产业花了500万美元，请琼斯、沃尔克、鲁斯三位教授考察全球汽车工业，写出了名著《改变世界的机器》，探讨日本汽车生产方式的秘密，全球汽车工业都如获至宝。

1994年，在经济复苏、需求强劲的支持下，美国的汽车市场成为1988年以来一个最好的年头，美国三大公司总共销售了1113万辆汽车，重新登上了世界汽车工业的头把交椅。汽车市场连续三年上升，给美国汽车公司带来了丰厚的利润，并使美国汽车工业重登世界汽车王国的宝座。此后美国汽车工业一个一个地购买日本汽车公司，只留下了丰田、日产和本田。看来美国人似乎已经把日本汽车工业的秘诀学到手了。

然而当时的克莱斯勒公司董事长伊顿就警告美国人：“谁低估了日本人，谁就会碰上极大的麻烦。”果然，进入新的世纪以后，这种麻烦就来了，美国汽车工业重新陷入困境。

难道日本人对美国人留了一手？《改变世界的机器》的作者又出版了一本书《精益思维》，作者在书中说：“日本人所说和所想的大多是用于工程办公室、采购部门、销售集团和工厂的具体方法……虽然他们写了不少描述这些具体办法的书（如大野耐一的回忆录）；但是在把所有方法紧密联系，形成一个完整的思想体系方面，则大多言不及义。”

美国汽车依然在日本汽车工业的进攻下节节败退，问题出在哪里呢？

日本广濑一夫在《现场的管理与改进》一书第二章的末尾写了这样一段话：“在纽约有幸会见朱兰博士，他是从事QC工作的权威人士。当时我想，他会对美国的QC工作予以强调，但没想到他却讲了以下的话：‘美国在世界上值得夸耀的东西就是IE。美国之所以打胜第一次世界大战，又有打胜第二次世界大战的力量，就是美国有IE。既然大家专程来美国，就请把美国各公司IE的实际情况扎实地学好带回去吧。’”

什么是IE呢？泰勒制在诞生之初的若干年里也遭到了与其它科学降生时同样难免的噩运，遭到工人、工会的反对，美国国会曾两度传讯泰勒，以至于美国人不得不放弃“科学管理”的名称而改称“工业工程”。

工业工程是这样一种管理思想：“对由人、设备材料和信息等要素组成的工作系统进行整合、设计和改进、优化的一门工程学。”也就是从系统的角度来研究改进管理，这正是丰田生产方式的精髓。

日本式管理革命的最大贡献在于把系统化、最优化的思想运用到了管理中。系统思想就是整体不等于各个部分的简单相加。日本管理理论提出，企业内部的每一个环节都是相互关联的，每一个局部的效率都会影响着整体的效率。由此就诞生了大家都很熟悉的“全面质量管理”、“全面成本管理”、“价值工程”、“三及时”等很多管理技术、管理理论。

日本的企业管理革命还体现在强调人的主观能动性和人的主动参与，这与美国的工业工程有很大的不同。日本人认为，人是有主观能动性，有创造性、有喜怒哀乐的。在企业管理中尊重人、尊重人性，让人有主动参与的积极性，从而调动人的主观能动性、创造性，才能最大限度地提高生产的效率。于是就产生了日本的“管理参与制”、“终身雇佣制”、“合理化建议活动”以及相类似的制度。

大野曾经说：“提高效率必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体的效果。”

全世界都像盲人一样摸丰田这只大象，越摸越细，但是大象的形象也越来越模糊。

大野耐一：“丰田生产方式是一次思想革命。”

认真阅读创始人写的《丰田生产方式》，我们便可以感到，其实不存在什么模式化的“方式”，我们看到的只是一系列极其卓越的思想，不如称之为“丰田思想”。科学管理不是具体的方法，而是管理的思想革命。

一般在介绍“泰勒制”的要点时，都这样描述：(l)研究工人操作的时间和动作构成，制定出标准操作方法和时间定额；(2)实行差别计件工资制；(3)按标准操作方法对工人进行训练；

(4)明确划分管理职能和作业职能，使管理工作专业化。

泰勒一次在国会上作证时，阐明了什么是科学管理。他说：“科学管理不是一种有效率的方法，不是一种获得效率的方法，也不是一串或一批有效率的方法；科学管理不是一种计算成本的新制度，不是一种支付工人工资的新办法，不是一种计件工作制，不是一种奖金制度，不是一种付酬制度，也根本不是一种支配工人的计划；科学管理不是拿着秒表观察一个人的工作并记下他的情况；它不是工时研究，不是动作研究或对工人动作的分析；科学管理不是印制一大批表格并将表格发给一些人，而且说：‘这就是你们的制度，照着办吧’；不是分工工长制或职能工长制；不是在谈到科学管理时一般人所想到的任何方法，一般人在听到‘科学管理’这个词时就会想到一种或几种上面所谈到的方法，但是科学管理不是其中的任何一种方法……那么，科学管理在实质上包含着要求在任何一个具体机构或工业中工作的工人进行一场全面心理革命——要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。此外，科学管理也要求管理部门的人——工厂、监工、企业所有人、董事会——同样进行一场全面的心理革命，要求他们在对管理部门的同事、对他们的工人和所有日常问题的责任上进行一场全面的心理革命。没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在。”

美国管理学家德鲁克指出的：“科学管理只不过是一种关于工人和工作系统的哲学，总的来说它可能是自联邦主义文献以后，美国对西方思想做出的最特殊的贡献。”

大野耐一写到：“如果我们没有相当数量的库存，思想上总觉得放心不下……难道这是农耕民族固有的一种习性吗？我们的祖先长期以来种植水稻，以米为主食，而且还要储存起来，以备灾荒。……现代企业不是也被同样的思想所困扰吗？企业部储备点原材料、半成品、成品，实业家的心理就感到惶恐不安，总觉得难于在这个激烈竞争的社会中生存下去。我的主张是，现代工业必须从这种思想中摆脱出来，不能继续停留在农耕民族的状态，而是应该具备游牧民族的勇气，象游牧民族那样只有在需要时才筹备必要数量的必需品。……要做到这一步，就需要实业家在思想认识上来一场革命。”

丰田社长渡边捷昭曾经说：“尽管有那么多关于丰田模式的书籍，降低成本、看板生产、共赢等可能都是丰田模式的内容，但丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。”

“学习丰田模式不在于你模仿。因为零库存、看板在欧洲和中国等市场可能是不适用的。丰田模式在每个地方实施方法也不尽相同。举一个例子，在日本本土，如果丰田的生产中出现问题，生产线就应该立即停止，检查生产过程中差错。我们当时在美国进行生产时，也提倡看板生产。一名美国工人发现生产发动机配件时工序出了问题，他拉停板，但心中充满了恐惧，原因在于他认为是由于个人原因导致了生产线出现问题，并担心由于个人问题而被老板炒鱿鱼。后来丰田的看板生产并没有在美国本土实施，也不再提倡工人发现问题时就拉停

看板,而是通过即时统计，以三个小时生产标准统计结果进行反馈。这样既保障了生产的精确性，又符合了美国当地的习惯。所以在生产过程中，一定考虑当地的实际情况，在借鉴中学习丰田模式，可能会比较理想。丰田模式并非千篇一律，即使在中国不同地方，丰田生产模式都是不完全相同的。”

“还有一个例子是，丰田强调零库存，后来，我们发现零库存会使生产进程发生中断。我们强调适量库存，以保障对生产线的持续供货。但是库存量在不同地区是不同的。在天津厂，各个供货区和生产环节之间距离较远，我们就提倡圆周型的运输路线，运输车经过所有的供货区后集中送到生产线，这就需要较高的库存。而对于在成都和西安的其他工厂，供货区离生产线近，我们就采取星型路线进行供货，这样需要较少的库存。中国有句话叫做“因地制宜，因时制宜”，对于不同生产工厂来说，生产环境不同，所以计划、执行、检查、改进中四个环节要考虑的因素是不同的。这就是说，丰田模式需要不断优化，并抓住主要环节学习才是可行的。”

大野耐一赞叹福特先生有“先见之明”

一般都说，丰田生产方式是对福特生产方式的否定，其实不然。大野耐一在《丰田生产方式》书中专门有一章《福特的生产体制》，“如果亨利·福特今天在世的话，肯定也会推行和我们大搞的丰田生产方式一样的事情。”这是大野认真阅读了福特的回忆录《我的生活与工作》（也有的译为《今天和明天》）发出的感慨。

大野耐一认为，福特是“一个天生的合理主义者，对美国社会的工业方式持有非常冷静的科学的想法。无论是在标准化问题上，还是议论什么是企业的浪费问题上，福特一世的观点都具有正统性、普遍性。”福特曾经说过：“我的有关浪费的理论，将从物质本身追溯到生产物资的劳动。我们的愿望是利用全部劳动价值，以便对全部劳动价值进行支付。为了不浪费时间，我们希望最大限度地利用物资。”大野认为“提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。”

福特说过“产业的归宿不是人们不需要头脑的标准化、自动化，而是大量使用人所操纵的有头脑的机器的世界。”大野强调要“赋予机器以人的智能”，也就是包括人的因素的“自动化”。

这里，我们看到汽车界两大管理权威超越时空的思想交流，这种交流中有许多现代人所不了解的内容，而大野对福特思想似乎已经完全悟透，真不愧是福特的知音。

如果认真阅读福特自传，就会理解大野所称福特“对美国社会的工业方式持有非常冷静的科学的想法”的意义。

福特不仅仅发明了流水线，而是建立了一个完整的汽车工业：产品开发、零部件和原材料采购、生产管理、人力资源管理、销售服务、消费等等。比如福特认为大众的汽车必须具备的条件包括：优质的材料、操作简单、充足的动力、绝对的安全、通过性好、操控性佳、轻而节能――这些因素至今还是汽车工业努力的目标。

福特提出了经销商的标准：有上进心；具备高水平的职业道德；营业场所外表干净，令人尊敬；有充足的零配件存货；有配套齐全的维修店；有熟悉福特汽车的机械师；完整的销售记录（包括资金情况、车主信息）；令人满意的招牌；保证绝对的公平交易。

福特提供了当时美国最高的工资水平，而向市场提供了当时价格最低的商品，这一点至今没有第二个厂家能做到。福特自传的中文翻译者指出：福特在自己的公司实行了最低日工资5美元的薪酬制度，这个报酬是当时技术工人正常工资的两倍，从而培养出大批美国中产阶级，对美国乃至世界经济产生了深远的影响。而中产阶级就是汽车市场的中坚消费者。如果生产汽车的人都买不起汽车，那么还能指望别的行业的人来买车吗？

“从工人或从购买者身上获取利润都不是好的经营管理，不要降低产品质量，不要降低工人工资，不要增加消费者负担。把脑子用在发现更好的方法上。”减少浪费、降低成本是唯一的出路。所以学习丰田生产方式不是为了现场好看，而是切实要从自己的企业中找出浪费来并将其消灭。

野蛮的大野

大野耐一最重要的革新是改进群体工作。假设分配在装配线上的时间是一分钟，由六个人组成的小组真正工作时间平均是55秒，这就意味着必要时间只用了330秒。

在这种情况下，大野会将分配的时间降低到原来的90%即324秒，不再规定这些时间如何在劳动者之间具体分配，而是由小组自己决定。后者会召开内部会议以找到管理层要求的这36秒。

人们可能认为这324秒会平均分配给6个人，即每人54秒。研究丰田管理制度的门田安弘明确指出：这是绝不可能的：“在任务重新在A到E这五个工人中分配以后，F工人的0.75分钟的等待时间不能被平均分配到生产线上的六个人身上。如果是这样，它又会被简单地隐藏起来，因为每个工人都会放慢他的工作步伐以适应他空余出来的等待时间。而且，如果要再次修改作业标准时就会遇到工人的抵抗。他们会想方设法在生产过程中削减分配给F工人的这24秒时间。如果这个小组成功做到了这一点，那么这就意味着5个人就可以将这一工作完成，因此可以去掉一个工人。对公司而言，这是一个很大的收获。”

大野耐一的方法是给生产部门所要求数量90%的资源，这个部门小组会通过改善活动来解决问题，克服障碍，最终这个部门能够生产出要求的100%产量而不用加班。一旦没有超时的均衡实现后，大野耐一先生就会进来，再一次要求削减10%的资源。

大野耐一说：“如果我发现一项工作非常有效率地完成了，那么我会让他们试着用一半的人来完成这项工作，经过一段时间后，如果他们做到了，我会说，好，再减去一半的人。当他们承受的压力如此巨大，以至于他们感到这是一个关乎生存还是死亡的问题时，他们就会发挥出所有的聪明才智。”有的评论家将这种方法称为“压力管理”。

压力管理究竟如何？美国记者埃德温·莱因戈尔德在《驰骋天下》一书中这样描写大野：“每个为他工作的人，无不惧怕三分：他无情地驱使他们，派给他们无法完成的工作，随便责骂他们，嘲笑讥讽他们，随手拿东西摔他们，甚至用脚踢他们。” 丰田公司的一位干部林南八说：“大野魁梧高大，脾气暴躁的很，爱踢东西也爱踢人，甚至吵起手边的东西就摔打我们。”后来担任社长的张富士夫说：“他想推广的生产方式近似残酷，他的办事方法也闻所未闻，所以在初期阶段没人愿意跟他合作。”在日本企业中，这样的情况非常正常，张富士夫称之为“极其典型的日本方式”，但是他到了美国以后就感到这种方式在美国是行不通的。

这样的压力管理，哪个企业敢学？

子在川上曰：逝者如斯夫

最近参观了广州丰田南沙工厂。这个厂和其他的汽车厂有很大的不同，甚至丰田公司自己的干部也从全世界到此来取经，比如SRP系统（装配线零件配送），只有南沙工厂是最完整的，说明丰田的工厂间是有差异的，不是按一个模式建立起来的。另一方面，也说明丰田生产方式并非一个固化的模式，而是还在不断进化的过程中，没有终结。

丰田公司曾经被成为“日本的乡镇企业”，因为丰田公司就是从日本荒僻的农村走出来的。1984年10月，丰田与通用在美国建立了新联合汽车公司。这个项目本来是通用汽车公司为了弥补小型汽车产品的空白，主动提出的合作项目，其中也包含着要实际体验丰田生产方式的目的。原丰田副会长矶村严说：“这个联合汽车制造公司的设立，除了在海外进行生产、销售外，也成为我们学习各种事物的契机。”派遣到海外的几千名职工找到许多差距，其中之一，就是丰田白领职工的生产效率与国际相比是比较低的，于是从1988年起，丰田对业务部门进行了三次改革，如扁平化、资格与职位分开、工资改革等。

1990年春，丰田开始实施“未来21世纪计划”，目的是进行组织结构改革，将原来的49各部门压缩到27个。

1995年，奥田硕担任丰田总裁。在他的带领下，丰田对全球市场大举进攻。1990年时，丰田在14个国家拥有20家工厂，到世纪末已在26个国家建立了46家工厂。到2000年，丰田在全球扩张方面的投入高达135亿美元。丰田不断的开发新车型，研发低成本发动机，包括混合动力汽车普瑞斯。奥田硕打破了长期以来日本薪水与资历紧密相关的传统企业结构，主张薪水与业绩挂钩，并将经理层更新换代，大力提拔新人，让丰田年轻化。

1999年，张富士夫接管丰田。张富士夫提出两个概念--“全球车体生产线”及“国际多用途汽车计划”。“全球车体生产线”尽最大力量利用常用的生产设备实现多种车型的生产，具有相当大的弹性空间，在降低成本的同时极大地提高了生产效率。“国际多用途汽车计划”则是指在不同的国家生产不同的零部件，然后再运到某地装配，据称这种方法可以使成本降低至原来的3/4。

降低成本既是张富士夫的考虑之一，也是丰田一贯的原则，但张富士夫将这一原则提到了另一个高度。除了主要通过在零部件的生产过程中减少浪费以及使用更简洁的设计之外，丰田还在公司内部培养每一位员工降低成本的意识。据张富士夫称，他的目标是要将成本降低30%。结果表明，2003财年丰田的生产成本减少了20亿美元。

1999年，渡边捷昭被任命为公司计划编制部门的总经理，参与制定了丰田“面向21世纪的成本竞争建设”计划(C CC21)，该项目为公司节约了100亿美元的资金。直到他成为CEO，丰田汽车的市场销售额已经增长两倍，达到2450亿美元。同样是在他的领导下，丰田投巨资研发和生产的混合动力汽车普锐斯，以及在包括加拿大和中国市场在内的全球大力扩张都获得了成功。

渡边捷昭说：今天，丰田公司可以创造出比其他公司更高的生产效率，并成为其他公司学习的榜样，并不是因为丰田模式仅是生产程序。如果丰田模式仅停留于生产过程，可能早已经过时了。因为汽车业是强调不断创新、不断变化的产业，所以仅仅提高生产效率，以更低的成本进行批量生产已经不合时宜。在我看来，丰田模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。这种精神早已渗透到丰田的各个层面，而不仅是生产层面。

回顾汽车工业发展历史，几个重大的转折都来自于降低成本，比如福特发明大批量流水生产方式带动了美国汽车工业的崛起，丰田生产方式的采用奠定了日本汽车工业称霸世界的基础，欧洲推出的全球采购、平台战略、模块化生产等改变了世界汽车工业的生产方式。品牌、技术、质量、服务等等都很重要，但是现在来看，丰田登上全球最大汽车公司的最后一块垫脚石就是成本。成本更低就意味着可以使产品价格更有竞争力，也意味着即使降价或者少一些的产量也可以增加赢利。丰田汽车在决战世界的前夕，启用了成本杀手渡边捷昭，这是一个多明确的信号啊？