核心能力模型与技术岗位分级

本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。

我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。

本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。

督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） (5)

一级 (5)

二级 (5)

三级 (5)

四级 (5)

影响力（INFLUENCE） (6)

一级 (6)

二级 (6)

三级 (6)

四级 (6)

预期应对能力（INITIATIVE） (7)

一级 (7)

二级 (7)

三级 (7)

四级 (8)

判断能力（JUDGMENT） (8)

一级 (8)

二级 (8)

三级 (8)

四级 (9)

倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） (9)

一级 (9)

二级 (9)

三级 (9)

四级 (10)

组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS） (10)

一级 (10)

二级 (10)

三级 (10)

四级 (11)

项目管理能力（ORGANIZING WORK/PROJECT MANAGEMENT） (11)

一级 (11)

二级 (11)

三级 (11)

四级 (11)

积极主动性（PERSONAL DRIVE） (12)

一级 (12)

二级 (12)

三级 (12)

四级 (12)

关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） (13)

一级 (13)

二级 (13)

三级 (13)

四级 (13)

自信（SELF-CONFIDENCE） (14)

一级 (14)

二级 (14)

三级 (14)

四级 (14)

专业学习能力（TECHNICAL/PROFESSIONAL EXPERTISE） (15)

一级 (15)

二级 (15)

三级 (15)

四级 (15)

展望力（VISIONING） (16)

一级 (16)

二级 (16)

三级 (16)

四级 (16)

团队精神（WORKING WITH OTHERS） (16)

一级 (17)

二级 (17)

三级 (17)

四级 (17)

分析能力 (18)

创新能力 (18)

建立信任 (18)

适应改变的能力 (19)

以客户为本 (19)

决策力 (19)

培训发展他人的能力 (19)

督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） (20)

影响力（INFLUENCE） (21)

预期应对能力（INITIATIVE） (23)

判断能力（JUDGMENT） (24)

倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） (26)

组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS） (27)

项目管理能力（ORGANIZING WORK/PROJECT MANAGEMENT） (28)

积极主动性（PERSONAL DRIVE） (29)

关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） (31)

自信（SELF-CONFIDENCE） (32)

专业学习能力（TECHNICAL/PROFESSIONAL EXPERTISE） (34)

展望力（VISIONING） (35)

团队精神（WORKING WITH OTHERS） (37)

分析能力 (39)

创新能力 (39)

建立信任 (39)

适应改变力 (40)

以客户为本 (40)

主动能力 (41)

处理问题的能力 (41)

亲和能力 (41)

与上司的关系 (42)

商业的敏锐力 (42)

职业规划能力 (42)

关心相关信息的能力 (43)

应付自如高级管理者的技巧 (43)

统帅技巧 (44)

10、同情能力 (44)

11、冷静能力 (44)

12、处理冲突的能力 (45)

13面对直接领导的人的能力 (45)

14 创造力 (45)

15以顾客为中心的能力 (46)

16适时的做出决定的能力 (46)

17、做有质量的决定的能力 (47)

18、委托的能力 (47)

19、发展直接领导的能力 (47)

20、指导他人的能力 (48)

21、管理多样的能力 (48)

22、道德规范和价值观 (48)

23、公平的对待直接领导的人的能力 (49)

24、功能/技术能力 (49)

25、雇用和安置职工的能力 (50)

26幽默的能力 (50)

27提供信息的能力 (50)

28 改革管理能力 (51)

29 正直和诚实 (51)

30智力能力 (51)

31人与人之间了解能力 (52)

32轻松学习的能力 (52)

33倾听能力 (52)

34管理的勇气 (53)

35管理和度量工作的能力 (53)

36促进他人的能力 (54)

37 协商能力 (54)

38 灵活组织的能力 (55)

39组织能力 (55)

40处理自相矛盾的能力 (55)

41耐心的能力 (56)

42 peer relationships skilled 同事关系 (56)

43坚忍不拔的能力 (57)

44个人的开诚布公的能力 (57)

45个人学习能力PERSONAL LEARNING (57)

46展望的能力 (58)

47计划能力 (58)

48政治能力 (58)

49展示能力 (59)

50次序设定的能力 (59)

51、问题解决能力 (60)

52、过程管理能力 (60)

一、技术职称................................................ 错误！未定义书签。

1、初级工程师........................................... 错误！未定义书签。

2、工程师............................................... 错误！未定义书签。

（1）、软件工程师.................................... 错误！未定义书签。

（2）、测试工程师.................................... 错误！未定义书签。

（3）、网络工程师.................................... 错误！未定义书签。

3、高级工程师........................................... 错误！未定义书签。

（1）、高级软件工程师................................ 错误！未定义书签。

（2）、高级测试工程师................................ 错误！未定义书签。

（3）、高级网络工程师................................ 错误！未定义书签。

4、技术专家............................................. 错误！未定义书签。

（1）软件技术专家................................... 错误！未定义书签。

（2）测试技术专家................................... 错误！未定义书签。

（3）网络技术专家................................... 错误！未定义书签。

二、管理职称................................................ 错误！未定义书签。

1、产品开发组长......................................... 错误！未定义书签。

2、产品开发经理......................................... 错误！未定义书签。

3、测试组长............................................. 错误！未定义书签。

4、工程经理............................................. 错误！未定义书签。

核心能力模型库之一

督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）

为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。

一级

做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。

行为示范：

给出非常具体的指导方向。

清楚解释支持目标的原理/理论。

提出要求时提供清晰的目标和参数。

检查员工是否知道对他们的期望。

二级

有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。

行为示范：

为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。

给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。

为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。

分配工作时，给予充分的自主。

三级

建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。

行为示范：

设立可测量的员工绩效优良标准。

根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。

进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。

四级

采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。

行为示范：

抓住对质量负责的员工。

告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。

采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。

在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。

影响力（INFLUENCE）

说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。

一级

运用直接说服法：以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例。并清楚地组织事实与论据。

行为示范：

1．清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。

2．运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服。

3．提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。

二级

用行动或语言引起别人的兴趣和同意。预测你的语言或行动将会造成何种影响。

行为示范：

1．通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人。

2．预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式。

3．根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。

4．用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。

三级

采取多元化的影响战略：采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。

行为示范：

运用新的宣传媒介吸引听众。

开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。

使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。

四级

运用复杂间接的影响：通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。

行为示范：

1．游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们。

2．通过确保他们的参与。

3．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。

预期应对能力（INITIATIVE）

一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。

一级

表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。

行为示范：

采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。

表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。

受阻时要克服阻碍。

二级

积极面对当前机遇与问题：。不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。

行为示范：

在事情变得被动前行动。

在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。

迅速采取行动解决当前问题。

三级

引发别人去行动：在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。

行为示范：

通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。

提醒别人意识到问题所在。

促使别人不坐等指示，积极开始行动。

推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。

行为示范：

通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2—5年的战略定位。

鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。

实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。

判断能力（JUDGMENT）

一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。

一级

做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。

行为示范：

1．从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。

2．做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。

3．保持客观。

二级

做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。中等风险水平。

行为示范：

决定具体的行动前系统比较多种信息资源。

决策时考虑到方方面面。

三级

做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。

行为示范：

1．考虑不同的意见、选择，不带偏见。

2．衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。

3．在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。

判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。

行为示范：

1．兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。

2．选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。

3．思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。

倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）

一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。

一级

倾听：通过倾听获取与别人的信息。

行为示范：

运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。

用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。

准确地记住和记录有关事实。

二级

主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正确。引发交流。

行为示范：

总结主要观点或问题。

提出疑问以检验假设。

用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。

三级

适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。

行为示范：

促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。

对对方的情绪、感受表示同情。

理解别人的观点和感受。

积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。

对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后，巧妙推动形势向前发展。

行为示范

交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。

鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。

总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。

组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）

一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。一级

了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。

行为示范：

了解人员的角色/职责，来推动和完成某任务。

有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情。

通过对正式组织结构的认识来运作事情。

二级

了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性人物及对其有影响的人物。

行为示范：

利用自己组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。

利用其它组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。

利用客户组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完成任务。

三级

了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特定的情况下哪些能做，哪些不能做。

行为示范：

计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识。

体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识。

具体体现对业务一线的文化认识。

了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系的政治压力。行为示范

1．策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力。

2．计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认识。

3．对潜在的文化和政治因素/事件有识别，以免遭遇困惑。

项目管理能力（ORGANIZING WORK/PROJECT MANAGEMENT）

是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。

一级

计划与控制个人日常工作：逐日计划并控制个人的日常工作。预算准时间，高效利用资源和精力。

行为示范

高效完成日常工作（如列一份必做事务清单，为会议做好充分准备等）。

排好每天/每周必须完成的关键工作顺序。

计划工作日程以最大限度地利用资源（时间、人力、设备）。

二级

管理短期目标：为自己及别人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划。

行为示范

确保计划有清晰的目标与里程碑。

利用程序、系统有效管理项目。

设计合理的行为顺序。

三级

管理中期目标：开发与执行计划，逐月预测未来的中期目标。确保每组计划得以完成。

行为示范

将商业战略转化为可操作的目标。

在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依赖。

引导有效的计划回顾。

确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。

四级

参与战略规划：开发执行包括影响组织其它部门的行动计划。为可能影响组织战略的突发事

件准备对策。

行为示范

创立跨越部门组织界限的项目的战略计划。

创立或执行对业务有重大影响的计划。

确保后备计划适于将意外问题带来的影响最小化。

积极主动性（PERSONAL DRIVE）

驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。

一级

努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。

行为示范

弄清客户、经理、同事期望的标准。

定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。

在期限之内实现公认的目标。

二级

建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。行为示范

1．获得优于已定期望的结果。

2．承担比以前更复杂更困难的目标。

3．定期识别出优于最初计划/标准的机会

4. 提前获得高质量成果。

三级

推进业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务发展的目标

行为示范

1．识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。

2．识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化。

3．调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战略。

四级

勇于冒险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难的目标。

行为示范

1．利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权。

2．承担并管理对业务有积极或消极影响的风险。

3．为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的或组织资源支持。

关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）

指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。

一级

维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。

行为示范

建立、改善与团队内其他人的关系。

参与同事们每天的交谈与来往。

与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。

二级

促进关系的发展：建立直接联系之外的正式非正式关系。

行为示范

1．建立与直接接触团体以外人员的联系。

2．促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。

3．建立并维持有用的联系资料库。

4．与团队的外部人员维持联系。

三级

建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。

行为示范

1．利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。

2．发展并维持与其它部门人员的有效联系。

3．适当的时候支持联合计划和资源共享。

4．寻找交叉功能的合作。

四级

建立外部联系：与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。行为示范

发展并维持有效的关系网络。

与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。

与外部有经验和专业技术的人建立联系。

与其它组织共享经验与专业技术。

自信（SELF-CONFIDENCE）

一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰。

一级

自信地展示自我：表现自信的个性，展示坚定自我。

行为示范

1．自信地展示自我。

2．证明对自己独特能力充满信心。

3．坚定而有建设性地提出观点和想法。

二级

自主的行动：适当的时候，摆脱书本上的条条框框，愿意自主地行动。

行为示范

1．没有明确的指示也能独立工作。

2．突破明确指挥的传统和标准。

3．必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。

三级

正视挑战：承担有挑战，有风险的工作，因为有挑战而兴奋，不断寻找和追求新的责任。行为示范

接受困难的工作分配，事情出现问题时仍保持积极的心态。

积极对待困难任务/形势。

四级

敢于面对冲突：乐于挑战手中有权的人。清楚自信地但礼貌陈述自己的观点，哪怕是在冲突中。

行为示范

1．建设性地挑战决策、战略。

2．提出独立的观点，对别人认为重要的问题提出异议。

3．受到批评或被激怒时，保持客气和建设性态度。

专业学习能力（TECHNICAL/PROFESSIONAL EXPERTISE）

发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。

一级

知识深度：在专业方面展示基本的知识。使这些知识有效地用于实践。

行为示范

运用专业知识实现近期目标

与专业知识保持同步发展。

运用专业知识与经验解决问题，帮助他人。

二级

保持专业知识的流通：与他人分享经验，并在公司众多的建议中，使自己的提议与众不同，能够被执行。

行为示范

1．了解专业领域的最新发展情况并思考怎样运用；

2．用技术/专业经验证实项目是否可实现；

3．运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽。

三级

知识面宽度：利用本专业范围外知识来提升业务。

行为示范

1．充当起团体外的资源或专家。

2．利用本专业内能促进其它领域工作或项目的专业知识提高其他部门的效率

3．寻找能利用专业知识促进别人项目发展的机会。

四级

增强外部交流意识：在公司工作范围外寻找机会以提高自己新知识的水平，并通过在专业杂志上出版自己的文章来展现自己这方面的能力。

行为示范

1．充当起最新技术的倡导者与传教士的角色；

2．抓住机会了解外部公司的技术/进展；

3．定期公布前沿性的课题。

展望力（VISIONING）

理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力。

一级

理解公司的实际：理解并遵守公司实行的法规、价值和他人对于未来的展望。相应规范自身行为。

行为示范

1．调整个人行为与公司核心价值观保持一致；

2．遵循公司法规；

3．确保个人工作行为与公司远景保持一致。

二级

落实到行为：依据公司远景和价值观来协调团队，以达到团队的目标。

行为示范

1．开展能强化公司核心价值观的活动；

2．在组织核心价值的范围内发展团队目标；

3．设立团队与个人目标时，确保他们支持公司的远景目标与使命。

三级

创新：依据公司远景和价值观来改变现有行为。

行为示范

1．通过绩效管理来实现核心价值观。

四级

实现远景：参与公司的运做和明确未来的展望以创建一个令人瞩目的未来。

行为示范

依据公司远景发展出部门的远景以激励大家；

让组员参与设定其远景与行动计划；

在实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用。

团队精神（WORKING WITH OTHERS）

与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。

一级

信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。

行为示范

1．大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动；

2．书面文件要准确，易于别人阅读与理解；

3．推动团体会议与讨论。

二级

征求意见：评价他人意见和经验的价值。征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/计划。要求公司的员工都参与到这一工作中。

行为示范

1．确保每一个成员的参与与评论；

2．确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由；

3．让员工参与。（如问题解决，计划、决策、目标设立等）。

三级

鼓励与授权：公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励并授权给他们，促进良好的品行和合作关系。把团队的冲突公开化。

行为示范

为他人提供展示其成果的机会；

了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式；

只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。

四级

解决冲突：对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法。

行为示范

亲自或通过第三人来劝告冲突当事人；

必要时，重新分配工作、职责和上下级关系；

当冲突因工作问题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚。

分析能力

搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。

创新能力

创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力

建立信任

适应改变的能力

以客户为本

决策力

培训发展他人的能力

核心能力模型库之二

督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）

事业单位专业技术人员职务等级工资标准表

事业单位专业技术人员(职员)职务等级工资标准表职务工资津贴职务工资津贴职务工资津贴职务工资津贴职务工资津贴职务工资职务工资职务工资职务等级 档标全差档标全差档标全差档标全差档标全差档标档标档标次准额额次准额额次准额额次准额额次准额额次准次准次准教授一4二7三0四4五1075 4617六1155 495770七1235 530824八1315 564877九1395 598930十1475 516副教授一4二3三2四0五9六6七2八9九6十1023 315讲师 助教一2二0三8四6五4六9七4八8九3十一2二4三6四4五1六8七6八3九0十技术员一6二6三6四1五6六0七5八0九4十5一级职员一6二1043 447696三1118 480746四1193 512796五1285 551857六1377 5918七1469 630980八1561 669 1041九1653 709 1102十1745 748 二级职员一4二2三四6五4六1021 438681七1092 468728八1163 499776九1234 529823十1305 137612三级职员一1二9三7四5五9六3七7八1九5十8114四级职员一2二0三8四6五4六7七0八九7十五级职员一4二7三0四2五5六2七8八5九2十5215六级职员一5二5三5四5五5六8七0八3九6十1516事业单位工人技术等级(等级)工资标准表技术等级 等级工资 技术等级 档标全 次准额津贴技术等级 等级工资津贴技术等级 等级工资津贴技术等级 等级工资津贴技术等级 等级工资津贴技术等级 等级工资津贴技术等级

等级工资津贴技术等级 等级工资津贴技术等级 等级工资津贴技术等级 等级工资津贴技术等级技术等级技术等级等级工资等级工资等级工资差额档 次标 准全 额差 额档 次标 准全 额差 额档 次标 准全 额差 额档 次标 准全 额差 额档

领导者的核心能力

领导者的能力及其对领导绩效的影响是领导科学研究的主要内容之一，从目前已经取得的研究成果来看，对领导者能力的描述多种多样，尚未取得一致的结论。西方的领导特性理论通过对领导者个性特征的研究，总结出了领导者应当具备的许多特性，但这些研究也得出了许多极不一致的结论，使人无所适从。笔者认为，对领导者能力的研究应当从决定领导者能否成功实施领导的内在品质入手，抓住领导者性格与心理特征中具有长期稳定性的重要特质，才有可能揭示出领导者成功的关键因素，为实践提供指导。 当前，企业的核心能力（又称核心竞争力）已成为各界的热门话题。企业核心能力的实质就是企业拥有的、能创造经济效益而又难以被竞争对手模仿的独特能力，它是企业竞争力的源泉。我们发现，企业核心能力概念的内涵和我们所提到的领导者的这种心理特质具有某种意义上的相似性，因此，我们就将这种领导者在长期的工作、修养中形成的，决定着领导者的思想和行为，而其他人又难以模仿和学习的内在心理特质，称为领导者的核心能力。 领导者的核心能力应当具备以下特点：第一，它是领导者在长期的工作、生活经历中形成的，具有长期的稳定性；第二，它积淀在领导者的潜意识中，影响着他对事物的根本看法和态度，直接或间接地决定着领导者的思想和行为；第三，与其他领导方法和技巧不同，它难以模仿和学习，不通过自身的长期“修炼”而简单地模仿他人是不可能具备这些能力的。核心能力的以上特点决定了它对领导者的行为及其领导成果具有根本的、决定性的影响，即不具备这些能力的领导者一定难以成功，反之，具备这些能力的领导者虽然不能说一定成功，但必然在同等条件下更有可能成功。明确了领导者核心能力的概念和特点，我们就可以对成功领导者的性格和心理特征进行研究，找出符合这些特点的关键能力。通过这样的研究，我们发现，领导者的核心能力包括这样三种能力，即洞察力、包容力和意志力。 洞察力 洞察力是指领导者对事物本质的认识能力，这种能力又可以分为对人的洞察力和对事的洞察力两种。 对人的洞察力是指对人的思想、情绪、目的、愿望、能力和个性等个人特征的判断和分析能力。领导者的主要工作就是通过领导行为对他人实施影响并通过这种影响力来实现组织的目标，因此，实现有效领导的关键之一就是合理用人。但是人的性格、需求、愿望和能力有时是很难判定的，尽管可以通过经历、学历及工作表现对人的能力进行评判，目前也有了一些心理测评技术，但在信息不对称的环境中，这些都不能完整地反映一个人的所有信息，尤其是其内在的性格心理特征。因此，对人才的合理使用离不开领导者慧眼识人的能力，这是领导者必备的基本素质。 对事的洞察力是指领导者对事物的本质及其发展变化趋势的认识和把握能力。进入21世纪，领导者所面对的组织内、外部环境是不断变化的，能否作出适应环境变化的正确决策是决定组织存亡和领导成败的重要因素，而正确决策的前提就是对事物及其变化趋势的准确预测和把握。只有在此基础上，才能在环境变化中抓住机遇，规避风险，成功地实现组织目标。 领导者的成功离不开识人用人的魄力和勇气、战略思考能力以及对全局的把握和控制能力，而这些能力都是以其敏锐的洞察力为基础的。一个缺乏洞察力的领导者，既不能正确预见组织及环境的发展趋势进而制定正确的组织战略，又不能独具慧眼识人才、不拘一格用人才，也就不可能取得成功。 包容力 包容力是指领导者心胸的开阔度以及对事物的心理承受能力和包容能力。古语说得好：“不容乃大。”领导者的心理是否健康、成熟，很大程度上体现为他是否具有足够的包容力，容己、容人、容天下万事万物。包容力也可以分为对人的包容力和对事的包容力两种。 对人的包容力是指领导者容人、用人的能力。领导者要用好人，善于识人固然重要，

专业技术岗位等级首次晋级基本条件

专业技术岗位等级首次晋级基本条件 1、热爱祖国，忠诚人民的教育事业，全面贯彻党和国家的教育方针，认真履行职责，遵纪守法，具有良好的职业道德。 2、2006年-2008年年度考核合格，具备相应的专业技术任职资格，并承担相应的专业技术工作。如专任教师不在相应的专业岗位上任教，不得参评本岗位最高级，在原岗位任职5年以上且距法定退休年龄不足2年并符合订立聘用至退休合同条件的人员，因学校工作需要不在相应专业岗位上任教，可参加对应岗位的聘用。 3、聘任到三级岗位必须在正高岗位任职3年以上，聘任到六级岗位必须在副高岗位任职3年以上，聘任到五级岗位必须在副高岗位任职6年以上。其中，50周岁以下人员聘用到三级岗位必须获得省特级教师及以上荣誉；50周岁以下人员聘用到五级岗位必须获得市级学科带头人或市优秀教育工作者及以上综合性荣誉；40周岁以下人员聘用到六级岗位必须获得市区教学能手或其他市区级及以上综合性荣誉。 5、聘任到九级岗位必须在中级岗位任职2年以上，聘任到八级岗位必须在中级岗位任职4年以上。其中，35周岁以下人员聘用到八级岗位必须获得市区教学新秀及以上荣誉。 6、聘任到十一级岗位必须在初级岗位任职2年以上，具备硕士研究生学历的人员聘任到十一级岗位必须在初级岗位任职1年以上。 7、聘期内年度考核基本合格，下一年度岗位等级下降一级，直至现专业技术最低岗位；年度考核不合格，下一年度下降至现专业技术最低岗位。 8、2006年7月1日至岗位设置完成期间到达退休年龄的人员参照此规定执行，但不占岗位数。 具体评定细则在上述基本条件基础上，根据学校实际情况和教师从事专业技术工作年限、担任现专业技术职务工作年限、担任现专业技术职务以来从事各项管理工作年限、从事专业技术工作以来的业绩等因素综合考虑。 专业技术岗位等级评分细则,1、职龄1分/年； 2、教龄0.5分/年；3、综合性荣誉：国家级5分，省级4分，市级3分，区级1分，校级0.5分（多项综合荣誉取其最高等级计算，不累计）；4、骨干教师： 页脚内容1

专业技术岗位分级标准

专业技术岗位分级标准 一、专业技术一级正高岗位是国家专设的特级岗位，其人员的确定按国家有关规定执行，任职应具有下列条件之一： 1、中国科学院院士、中国工程院院士。 2、在自然科学、工程技术、社会科学领域做出系统的、创造性的成就和重大贡献的专家、学者。 3、其他为国家做出重大贡献，享有盛誉，业内公认的一流人才。 二、专业技术二级正高岗位是省重点设置的专任岗位。其任职应具有下列条件之一： 1、入选国家“百千万人才工程”国家级人选、享受国务院政府特殊津贴人员、国家和省有突出贡献的中青年专家。 2、省内自然科学、工程技术、社会科学等领域或行业的学术技术领军人物。 3、省级及以上重点学科、研究室、实验室的学术技术带头人。 4、其他为全省经济和社会发展做出重大贡献、省内同行业公认的高层次专业技术人才。 三、专业技术三级正高岗位任职应聘任四级正高岗位满5年，并具备下列条件之二： 1、能认真履行正高岗位职责，能完成正高岗位应承担的业务量和工作质量，熟练掌握本专业理论知识和临床技能，具有丰富的临床工作经验。。 2、市级及以上重点学科、特色专科、学会、研究室的学术技术带头人、负责人或担任省级以上学会副主任委员、国家级学会专业委员会、分会常务委员以上职务。 3、专业学科的资深专家、科室负责人或业务骨干，无差错事故发生，无医保违规现象 4、能积极积累和总结工作经验，具有很高的科研、论文水平，承担国家级科研课题（负责人）、完成省级及以上科研课题、获市级科技进步奖三等奖以上1项；发表国

家级以上论文（论著）3篇以上。 5、能承担并圆满完成专业正高岗位对该学科疑难、危重病例的诊治、手术，并积极承担门诊、会诊、听班等工作和指导临床教学，或为研究生导师。 四、专业技术四级正高岗位任职应取得正高资格，并具备下列条件之二： 1、能认真履行正高岗位职责，能完成正高岗位应承担的业务量和工作质量，熟练掌握本专业理论知识和临床技能，具有较丰富的临床工作经验。 2、市级学科、专科、学会、研究室的学术技术带头人、担任市级以上学会副主任委员以上职务。 3、该专业学科的资深专家、科室负责人或业务骨干，无差错事故发生，无医保违规现象。 4、能积极积累和总结工作经验，具有很高的科研、论文水平，承担省级及以上科研课题（负责人）、获市级科技进步奖三等奖以上1项（前三位）、发表国家级以上论文（论著）3篇以上。 5、能承担并较好完成专业正高岗位对该学科疑难、危重病例的诊治、手术，并积极承担门诊、会诊、听班等工作和担任教研室主任、能指导临床教学、完成教学任务，或为研究生导师。 五、专业技术五级副高岗位任职应聘任六级副高岗位满3年，并具备下列条件之二： 1、能认真履行副高岗位职责，能完成副高岗位应承担的业务量和工作质量，熟练掌握本专业理论知识和临床技能，具有较丰富的临床工作经验。

核心理念及如何做一名优秀的旭阳领导者及员工

如何做一名优秀的旭阳领导者 -------------------------------------------------------------------------- 和平与发展是当今国际社会两大主题，调动一切积极因素，提高综合国力是实现国民经济现代化的主要任务。在这样的国际、国内发展环境下，我个人认为做一名成功企业的领导者是我们最崇高的职业。企业的领导者不同于其他行业领导者，旭阳的领导者也不同于其他企业的领导者。具体而言，一名优秀的旭阳领导者应该做到： 1、远大的胸怀和人生目标。 要有使命感、责任感、紧迫感。旭阳有旭阳的宗旨使命——“创造财富，完美人生，创造更大的财富，完美更多人的人生”。作为旭阳的带头人更要有把自己的人生目标规划于旭阳目标之下的思想准备。 2、坚定的信念。 一个国家有一个国家的信念，一个政党有一个政党的信念，我们旭阳的带头人要有自己的信念。旭阳的宗旨、旭阳的理念、旭阳的信念、旭阳的精神，都是我们不竭的动力。 3、坚强的原则。 做人做事要有原则，先做人后做事。因为做人难，做事易。作为旭阳人要有旭阳人的原则，旭阳人最大的原则就是忠于旭阳。前几年我讲过用人三看：一看忠诚；二看积极性；三看能力。现在这“三看”仍然不过时。大事上讲忠诚，中事上讲忠诚，小事上也要讲忠诚。忠诚就是原则。 4、积极地、主动地、创造性地对待任何一项工作。 倾尽全力，锲而不舍地去做事，时时、事事、处处都要以上述的企业精神要求自己，检查自己，不断激励自己，提高自己。持之以恒，用坚持不懈的努力把自己的事业做大，把旭阳的事业做大。 5、站位再高一点，位置摆对。 一是要向上站位，才能看得更清；二是位置摆对才能更准确地落实企业的精神。事事处处要坚持以身作则，起领头作用：我们的任何一项工作都需要领导者带头去示X，去带动，去指挥，去亲力亲为。 6、对工作要有较强的规划能力和预测能力。 大处着眼小处着手，决策层、执行层要有不同的规划能力。例如：董事长看一、二年；董事们要看半年、一年；中层干部至少要看一个季度。决策层要能够规划企业的发展方

领导力是个人成长和组织发展的核心能力

领导力是个人成长和组织发展的核心能力■冯润娥 在商界，20世纪80年代的流行语是管理，90年代以来更加强调领导。在新世纪，人们对领导力有了系统化的研究和成功的实践，领导力成为卓越企业的制胜法宝。“一切组织和个人的荣耀与衰落，皆源于领导力。”这是著名领导力和人际关系大师约翰·麦克斯威尔所著《领导力21法则》的核心思想。 近两年，国货航在干部队伍建设中逐步认识到领导力的重要性。总的来讲，国货航干部队伍结构明显改善，能力不断增强。但从领导力的角度来看，与组织发展的需要相比，还有很大的提升空间。针对实际，国货航对高管人员、年轻干部、基层班组长和全体员工，有层次、有重点地做了培训培养规划，并得到有力推进。今年以来，组织高管赴国际化企业交流学习，开拓国际视野；轮训项目经理级人员和班组长，将领导力培养扎根在基层一线；启动导师制，聘请内部高管作为导师，有针对性地帮带年轻干部。8月底，组织中高层管理人员赴美国GE学习交流，并参观西点军校，大家切身体会到这两个世界级组织，GE对管理人员，西点军校对学员，最强调的就是领导力。这更坚定了我们提升个人和组织领导力的信心和决心。 结合国货航在提升个人和组织领导力方面的探索和实践，以及对相关理论的学习和国际化企业交流的体会，笔者就领导力这一课题，形成了一些再认识和新思考： 一、领导力的本质是影响力 一个国家之所以能发展得很成功,离不开好的领导人；一家企业处于危机之秋，就会选择新的领导者；一支球队节节败退，就会寻求新的教练……领导力决定一个人的成长，决定一个组织的成败。 说起领导力，我们首先要避免以下几个误区，分清领导者和几个角色之间的差异：第一个误区：管理者就是领导者。其实不全然，领导是影响别人来追随自己，而管理关注的是维持系统及其程序正常运转。克莱斯勒的前CEO艾科卡曾经自嘲地说：“有时候，就算最好的管理者也像牵着大狗的小孩儿，是被狗牵着跑的。”第二个误区：企业家就是领导者。企业家擅长的是瞄准机遇，抓住机遇，发现需求，并懂得如何满足这些需求，从中赢利。然而，并非所有人都擅长与人打交道，他们中的很多人都觉得自己有必要找一个善于与人打交道的合作伙伴。如果他们不能影响别人，就无法领导别人，也就无法领导组织。第三个误区：知识分子就是领导者。在世界一流大学，大家能见到才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考力如此之强，甚至无法用我们的评估尺度去衡量，可是他们中有的人，其领导力几乎难以达到一般的衡量标准。第四个误区：先行者就是领导者。从1953年英国希拉里爵士第一个登上珠穆朗玛峰后，几百个人“跟”在后面成功登顶，但这并不意味着希拉里就是领导者。一个领导者，不仅要走在前面，还必须在一个组织内、一个时空下，让他人愿意跟随，并在他的领导下为实现目标而努力。第五个误

核心能力模型库( 胜任力模型 )

本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。 核心能力模型库之一 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明

确、具体。 行为示范： 1．给出非常具体的指导方向。 2．清楚解释支持目标的原理/理论。 3．提出要求时提供清晰的目标和参数。 4．检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。 行为示范： 1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 4．分配工作时，给予充分的自主。

各类专业技术岗位名称及等级参照表

附件2： 各类专业技术岗位名称及等级参照表（已发布部分） 1

国家相关文件规定： 一、人事部教育部《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》中规定： 高等学校正高级教师岗位名称为教授一级岗位、教授二级岗位、教授三级岗位、教授四级岗位，分别对应一至四级专业技术岗位； 副高级教师岗位名称为副教授一级岗位、副教授二级岗位、副教授三级岗位，分别对应五至七级专业技术岗位； 中级教师岗位名称为讲师一级岗位、讲师二级岗位、讲师三级岗位，分别对应八至十级专业技术岗位； 初级教师岗位名称为助教一级岗位、助教二级岗位，分别对应十一级、十二级专业技术岗位。 （高校工程实验、出版编辑、图书档案等其他专业技术岗位名称和岗位等级参照上述标准） 二、人事部教育部《关于义务教育学校岗位设置管理的指导意见》中规定： 2

义务教育学校中学教师岗位共划分为9个等级。 其中高级岗位分3个等级，分别对应事业单位专业技术岗位等级的五级、六级、七级； 中级岗位分3个等级，分别对应事业单位专业技术岗位等级的八级、九级、十级； 初级岗位分3个等级，分别对应事业单位专业技术岗位等级的十一级、十二级、十三级。其他专业技术职务系列按国家有关规定执行。 义务教育学校小学教师岗位暂按6个等级划分。 现行小学高级教师职务对应事业单位专业技术岗位等级的八级、九级、十级； 小学一级教师职务对应专业技术岗位等级的十一级、十二级； 小学二级、三级教师职务对应专业技术岗位等级的十三级。 小学中评聘了中学高级教师职务的，按现行规定对应专业技术岗位等级的五级、六级、七级。 三、人事部卫生部《关于卫生事业单位岗位设置管理的指导意见》中规定： 卫生事业单位中，正高级卫生专业技术岗位名称为特级主任医(药、护、技)师岗位、一级主任医(药、护、技)师岗位、二级主任医(药、护、技)师岗位、三级主任医(药、护、技)师岗位，分别对应一至四级专业技术岗位； 副高级卫生专业技术岗位名称为一级副主任医(药、护、技)师岗位、二级副主任医(药、护、技)师岗位、三级副主任医(药、护、技)师岗位，分别对应五至七级专业技术岗位； 3

读《领导者核心能力》心得体会

读《领导者核心能力》心得体会 《领导者核心能力》一书，久负盛名，早想深读细研。这次借参加中国石化“三强”年轻干部能力强化培训的机会，见缝插针地对原著进行了反复研读。读罢掩卷，心情久久不能平静，感到触动很大、启发很大、收获很大。该书内容丰富、富有创意，语言精辟、深入浅出，行文朴实流畅、内容环环相扣，理论与实践相得益彰、浑然一体，具有很强的系统性、科学性、指导性、针对性和可操作性，为领导干部在工作实践中不断提升核心能力提供了许多有益的启示和借鉴。 读好书如饮甘露，榜样力量最无穷。《领导者核心能力》一书，是作者多年来呕心沥血、披肝沥胆的成果，是作者发扬“生命不止、思考不止、实践不止”精神，志存高远、博览群书、身体力行、坚定求索、深钻细研、锐意进取、创新实践的生动写照。书中字里行间，无处不闪耀着实践、真理、标准的光芒，无处不蕴含着榜样、标杆、模范的力量。这种力量深深地感染着我、鞭策着我，使我在今后的人生道路上不敢懈怠、不能懈怠、不想懈怠，激励我必须时刻高标准、严要求自己，必须拼搏进取、不懈奋斗、追求卓越、止于至善，以实际行动诠释对党和国家事业、对中国石化事业的绝对忠诚和责任担当。 书中彰显了坚定执着的信念力量。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”惟求索之路最为艰难，这是亘古不变的道理。早

在10多年前，作者萌发研究领导者核心能力课题时，曾经引发过学术界的许多质疑。但是，他并没有气馁，凭借求解实际问题的启蒙，凭借干部管理实践的启示，凭借企业核心竞争力研究兴起的启发，凭借哲学层面思考的启迪，坚信领导者核心能力是提升企业竞争力的关键和根本，坚定不移地走上了领导者核心能力研究探索的艰辛之路，成为了领导者核心能力理论的创立者和我国领导科学研究领域的实践型理论专家。如果没有坚定执着的信念，就不会有这本好书的问世。正如作者所说：“思考的痛苦、失眠的折磨、视力的下降，都未能使我打‘退堂鼓’。是国有企业领导班子建设中亟待解决的问题和组织人事工作者揭示本质、把握规律的使命要求，给了我克服一切困难的勇气和力 量。”“我深知，领导者核心能力研究探索是一项开创性事业，永远只有逗号没有句号，任何成果对于长远的奋斗目标而言，只是万里长征的一步。不懈追求、持续创新、勇攀高峰，永远是我坚定的信念。”书中展现出来的是一种咬定青山不放松、不达目的不罢休的劲头，是一股不屈不挠、勇往直前的强大气魄。这种坚定执着的信念力量，是我们年轻干部学习的好榜样。 书中彰显了创新创造的拓荒精神。该书完全打破了我国对领导者能力定义、评定、考核、实践的传统，创造性地提出了先有领导力、后有竞争力的概念。书中非常形象地将领导者核心能力的四大内容，即政治辨别力、工作推动力、持续创新力、自我提升力，比喻成摩天大厦的四根擎天大柱，并以汽车“四轮驱动”

领导者必备三大核心能力

第一财经日报/2006年/9月/14日/第C06版 特刊 领导者必备三大核心能力 黄郑钧 众所周知，领导人才是经营战略能否成功执行的“催化剂”。更多的企业领导者都同意，组织要成功执行策略，一定需要一支好的领导团队！但是，领导者和领导团队的领导能力很难与生俱来。而企业要提升团队领导力，正确做法必须是依据联结经营战略的核心能力架构，设计出不同层级领导者的行为标准，而不仅仅是参考绩效…… 不少企业领导者用大把时间与精力来勾勒公司未来的战略与愿景，但常疏于对未来领导者的系统化培育与发展。而一旦组织内部缺少对未来愿景抱有高度热情的领导者时，愿景就很容易化为虚幻泡影，根本经不起挑战。 散布在组织不同层级的团队领导者更是战略执行的“催化剂”，因为他们不仅需放眼未来，通过有效沟通来建构所有成员对愿景的认同，还要善于激发每位成员的潜能，同时更要确保团队的执行力。相对而言，领导者在面对艰难困顿时更需坚持到底，鼓舞团队走过改革的不确定性，继续朝着愿景前进。根据华信惠悦过去多年协助企业成功转型的案例，我们可以很清楚地看到，未来能够成功落实战略的领导者需要具备的最重要的三种核心能力，分别是愿景执行、变革领导及激励培育。 战略沟通、愿景落实 不同层级的领导者除了要设定团队愿景和策略目标，还要协助下属清楚掌握未来一年的重点与目标，更需确保团队策略联结公司整体经营战略。根据华信惠悦过去协助企业对各级主管与关键人才的焦点团体访谈结果发现，大部分受访者对组织抱怨最多的就是不了解公司未来目标和愿景，甚至不知道自己日常工作和战略执行及营运成败关联何在。 企业愿景必须通过不同层级的团队共同实现，然而，如果这群团队领导者对组织战略方向的认识却往往存在着不小的差异，特别是高层主管和下一层主管间难以达成共识，这就是最值得企业领导者注意的问题，因为唯有能成功弥补高层团队成员间的沟通差距，才能真正有效节省内部资源与战力的消耗。 比较东西文化在沟通上的差异，东方易对人不对事，西方对事不对人。在西方社会里，大家可以在会议上拍桌子，但会后团队依然能顺利运作，然而在东方社会里，要让许多团队主管摆脱传统束缚，正面且有把握地与上司进行策略对谈或问题厘清，却是不容易的事。在这种状况下，外部的咨询顾问往往能成功扮演促进者的角色，协助经营团队真正厘清战略方向，建立领导团队成员间的沟通平台，从战略初稿推进到战略讨论，确保重要关系人内心真实声音获得传递分享，最后达成共识。 领导变革、坚持制胜 规划出战略愿景只是成功的第一步，领导者还必须磨炼自己的变革领导力，才能应对多变的外部竞争环境，带领团队发展创新解决方案并落实革新。此外，不管是承担哪一种管理职能的主管，都要避免自己成为组织变革的“瓶颈”，更不能被动以“变革配合者”的角色自居，而应该真心诚意地拥抱变革，这样才能说服团队成员心甘情愿地一起为组织开创新局面。 回顾过去辅导案例，我们发现，领导者的坚持力不足常常是企业转型失败的关键原因，因为带领团队迎向未来，就必然要面对战略转型或组织改造产生的不确定性。没有人可以保证变革一定成功，然而，变革领导者因为害怕或不了解改变，可能产生的阻力与杂音，这常常会为变革带来负面结果。

成功领导者应掌握的十二大大技能

成功领导者应掌握的十二大大技能 领导力，简单地说，就是领导能力。我发现：领导艺术娴熟的人，一定是领导能力超强的人。凡领导者皆有能力，只不过能力有大小之分、高低不同。对于低能的领导，谁也不敢恭维他的领导艺术，对于领导能力超强者，人们可能会说他很有领导才能，也有人会说他的领导艺术不错。如同唱歌，宋祖英唱得好，人们会赞美她表演艺术超群绝伦，普通人唱得好，人们最多会说这人有些表演才能。能力和艺术属于不同的层次，能力是基础，艺术是能力不断提高，不断积累，由量变到质变的结晶。 这么一说，大家就很容易理解了，为什么那么多人讲领导艺术说得都是领导能力。虽然二者紧密相联，但毕竟是两个概念。对此不做区分。就很容易把人引入歧途。我们打造领导力是可以的，打造领导艺术太难。但如果我们脚踏实地，放弃不切实际的幻想，从培养自己的领导力做起，说不定“无心插柳柳成荫”，“得来全不费功夫”，领导艺术也日臻成熟起来了。 领导能力通常是指其聪明才智和工作能力，包括观察能力、综合能力、创新能力、表达能力、预见能力、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力、社交能力等。领导者只有较好地具备以上这些能力，才能正确地认识客观世界，把握全局，运筹帷幌，作出科学的决策，取得卓越成效。在现实工作中，人们都佩服那些才华横溢的领导者，都乐意在其领导下工作。这是因为一个有才能的领导者会给团队带来成功希望，人们自然会对其产生一种敬佩感。 领导者核心的能力不是业务能力而是用人的能力，这种人际技能包括沟通、辅导、教练、激励下属、影响老板、影响同级部门、影响政府、与客户打交道的技能等等。换句话说，领导者不是自己做事，而是影响他人做事。要提升以下的十二项领导技能： 一、政府公关能力 对于市场运营经验丰富的跨国企业来说，有效的政府公关与企业的战略管理一样重要：后者可以保证企业发展沿着正确的道路前进，而前者则可以加速企业在正确的道路上发展得更快。所以，几乎每家跨国企业在进入中国之后，都将构建良好的政府关系提升到企业战略的层面加以重视。

国家通用专业技术岗位等级分类标准1

国家通用专业技术岗位等级一、科技岗位 岗位国家通用专业技 术岗位等级 岗位等级 自然科学研究系列工程技术系列 正高级专业技术岗位一级 研究员一级正高级工程师一级二级 研究员二级正高级工程师二级三级 研究员三级正高级工程师三级四级 研究员四级正高级工程师四级 副高级专业技术岗位五级 副研究员一级高级工程师一级六级 副研究员二级高级工程师二级七级 副研究员三级高级工程师三级 中级专业技术岗位八级 助理研究员一级工程师一级九级 助理研究员二级工程师二级十级 助理研究员三级工程师三级 初级专业技术岗位十一级 研究实习员一级助理工程师一级十二级 研究实习员二级助理工程师二级 员级专业技 术岗位 十三级技术员

二、支撑岗位 1．专业技术系列岗位 岗位国家通用 专业技术 岗位等级 岗位等级 工程技术系列实验技术系列图书资料和出版系列 正高级专业技术岗位三级正高级工程师三级 研究馆员（编审）三 级 四级正高级工程师四级 研究馆员（编审）四 级 副高级专业技术岗位五级高级工程师一级 高级实验师一 级 副研究馆员（副编审） 一级 六级高级工程师二级 高级实验师二 级 副研究馆员（副编审） 二级 七级高级工程师三级 高级实验师三 级 副研究馆员（副编审） 三级 中级专业技术 岗位八级工程师一级实验师一级 馆员（编辑、技术编 辑、一级校对）一级九级工程师二级实验师二级 馆员（编辑、技术编 辑、一级校对）二级十级工程师三级实验师三级 馆员（编辑、技术编 辑、一级校对）三级 初级专业技术 岗位十一级助理工程师一级 助理实验师一 级 助理馆员（助理编辑、 助理技术编辑、二级 校对）一级 十二级助理工程师二级 助理实验师二 级 助理馆员（助理编辑、 助理技术编辑、二级 校对）二级 员级专业技术 岗位十三级技术员实验员 管理员（技术设计员、 三级校对） 2．工勤技能系列岗位 岗位等级国家通用工勤技能岗位等级高级技师技术工一级 技师技术工二级 高级工技术工三级 中级工技术工四级 初级工技术工五级 普通工

事业单位专业技术岗位名称及岗位等级一览表

事业单位专业技术岗位名称及岗位等级一览表

员一级岗位员 二 级 岗 位 员 三 级 岗 位 员 四 级 岗 位 究 员 一 级 岗 位 究 员 二 级 岗 位 究 员 三 级 岗 位 研 究 员 一 级 岗 位 研 究 员 二 级 岗 位 研 究 员 三 级 岗 位 实 习 员 一 级 岗 位 实 习 员 二 级 岗 位 工程正高 级工 程师 一 级 岗 位 正高 级工 程师 二 级 岗 位 正 高 级 工 程 师 三 级 岗 位 正 高 级 工 程 师 四 级 岗 位 高 级 工 程 师 五 级 岗 位 高 级 工 程 师 六 级 岗 位 高 级 工 程 师 七 级 岗 位 工 程 师 一 级 岗 位 工 程 师 二 级 岗 位 工 程 师 三 级 岗 位 助 理 工 程 师 一 级 岗 位 助 理 工 程 师 二 级 岗 位 技术 员岗 位 农业农业农 业 技 术 农 业 技 术 农 业 技 术 农 业 技 术 高 级 农 艺 高 级 农 艺 高 级 农 艺 农 艺 师 一 农 艺 师 二 农 艺 师 三 助 理 农 艺 助 理 农 艺 技术 员岗 位

推广研究员一级岗位推 广 研 究 员 二 级 岗 位 推 广 研 究 员 三 级 岗 位 推 广 研 究 员 四 级 岗 位 师 一 级 岗 位 师 二 级 岗 位 师 三 级 岗 位 级 岗 位 级 岗 位 级 岗 位 师 一 级 岗 位 师 二 级 岗 位 农业技术推广研究员一级岗农 业 技 术 推 广 研 究 员 二 级 岗 农 业 技 术 推 广 研 究 员 三 级 岗 农 业 技 术 推 广 研 究 员 四 级 岗 高 级 畜 牧 师 一 级 岗 位 高 级 畜 牧 师 二 级 岗 位 高 级 畜 牧 师 三 级 岗 位 畜 牧 师 一 级 岗 位 畜 牧 师 二 级 岗 位 畜 牧 师 三 级 岗 位 助 理 畜 牧 师 一 级 岗 位 助 理 畜 牧 师 二 级 岗 位 技术 员 岗位

成功领导者的八项核心能力教学文案

第二次阅读《成功领导者的八项核心能力》，跟第一次阅读时候的心境不一样了，感悟到的也就不一样了，站在实践的角度来讲，可以说是对如何实现八项核心能力的有效落地有了自己的想法，但是好的观念大家需要共同学习与分享，因此特对本书做了读书笔记，与各位读书爱好者及想不断精进的朋友一起分享： 准确定位业务：找到能够满足客户需求、实现盈利的核心业务定位。 遇见引领变革：洞察复杂世界的变化趋势，让企业处于变革的潮头。 管理团队合作：让合适的人以恰当合适的行为团结合作，做出更好、更快的决策，实现更好的业务成果。 培养领导人才：给予领导者的行动、决策和行为进行判断，让他们与工作的标准相匹配。打造核心团队：让能力强、高度自信的领导者精诚团结、无缝合作。 设定正确目标：在设定目标时，充分考虑应该达成和能够达成之间的平衡。 专注工作重点：明确实现目标的路径图，协调各方资源、行动和精力达成目标。 建立社会联盟：预见和应对那些我们不能掌控，但会显著影响企业发展的社会团队带来的压力。 影响核心能力培养的个人特质： 雄心抱负（ambition）：实现卓越的成就，但不会不惜一切代价获取成功。 内驱力和毅力（drive and tenacity）：不断探寻，坚持不懈，不达目的誓不罢休，但不会过度执着于行不通的计划。 自信（self-confidence）：战胜对失败的恐惧和对反馈的恐惧，以及被他人喜欢的需求，明知地使用权力，但不会自我陶醉或傲慢。

心态开放（psychological openness）:开放地接受新的、不同的观点，而不压制别人的意见。 现实主义（realism）：理解什么是实际能实现的目标，而不会掩盖问题或假定最坏的结果。虚心好学（appetite for learning）：持续进步，提高核心能力，不重复自己的错误。 提高核心能力的认知特质： 从不同的高度看问题：在宏观、抽象的层面和微观、具体、细节的层面之间转换。 广阔的认知视野：吸收广泛的信息，看到大画面。 重构的能力：从不同的角度看问题。 核心能力之一：准确定位业务 定位是我们业务发展的核心，也是业务能力能否盈利的基础。真正检验我们的定位的是这个现实的世界。如果人们喜欢我们提供的产品，并且我们能以有利可图的价格卖出去，那我们就能盈利。如果他们不清楚或不喜欢我们公司提供的产品，我们就无法盈利。定位不是一劳永逸的当今世界的变化是频繁、深入而剧烈的，这意味着我们必须塑造和重塑我们的企业，使它适应这种不断变化的环境，实现我们的盈利目标。对业务进行定位和重新定位是21世纪领导者最重要的核心能力之一，定位能力是领导者必备的第一能力，没有准确的定位，企业的根基甚至会瓦解。 重新定位的核心能力要求领导者始终对初期的警示信号保持警觉并加以正确的解读，不管它们表明市场变化的出现时一种反常现象、一种机会，还是一种威胁。

专业技术岗位名称及等级参照表

专业技术岗位名称及等级参照表（已发布部分） 岗位等级 岗位名称对应国家 专业技术 岗位级别图书资料科研出版编辑卫生技术档案工程技术实验技术会计（审计） 小学（幼儿 园）教师 中学教师高校教师 正高级研究馆员一级研究员一级编审一级 特级主任医(药、 护、技）师 研究馆员一 级 教授一级一级研究馆员二级研究员二级编审二级 主任医(药、护、技） 师一级 研究馆员二 级 教授二级二级研究馆员三级研究员三级编审三级 主任医(药、护、技） 师二级 研究馆员三 级 教授三级三级研究馆员四级研究员四级编审四级 主任医(药、护、技） 师三级 研究馆员四 级 教授四级四级 副高级副研究馆员一 级 副研究员一 级 副编审一 级 副主任医(药、护、 技）师一级 副研究馆员 一级 高级工程师 一级 高级实验师 一级 高级会计（审 计）师一级 中学高级教师 一级 副教授一级五级副研究馆员二 级 副研究员二 级 副编审二 级 副主任医(药、护、 技）师二级 副研究馆员 二级 高级工程师 二级 高级实验师 二级 高级会计（审 计）师二级 中学高级教师 二级 副教授二级六级副研究馆员三 级 副研究员三 级 副编审三 级 副主任医(药、护、 技）师三级 副研究馆员 三级 高级工程师 三级 高级实验师 三级 高级会计（审 计）师三级 中学高级教师 三级 副教授三级七级 中馆员一级助理研究员 一级编辑一级 主治（主管）医(药、 护、技）师一级 馆员一级工程师一级实验师一级 会计（审计）师 一级 小（幼）高级教 师一级 中学一级教师 一级 讲师一级八级 111

级馆员二级助理研究员 二级编辑二级 主治（主管）医(药、 护、技）师二级 馆员二级工程师二级实验师二级 会计（审计）师 二级 小（幼）高级教 师二级 中学一级教师 二级 讲师二级九级 馆员三级助理研究员 三级 编辑三级 主治（主管）医(药、 护、技）师三级 馆员三级工程师三级实验师三级 会计（审计）师 三级 小（幼）高级教 师三级 中学一级教师 三级 讲师三级十级 初级 助理馆员一级 研究实习员 一级 助理编辑 一级 医(药、护、技）师 一级 助理馆员一 级 助理工程师 一级 助理实验师 一级 助理会计（审 计）师一级 小（幼）一级教 师一级 中学二级教师 一级 助教一级十一级助理馆员二级 研究实习员 二级 助理编辑 二级 医(药、护、技）师 二级 助理馆员二 级 助理工程师 二级 助理实验师 二级 助理会计（审 计）师二级 小（幼）一级教 师二级 中学二级教师 二级 助教二级十二级管理员医(药、护、技）士管理员技术员实验员会计（审计）员 小（幼）二级、 三级教师 中学二级教师 三级 十三级1． 国家相关文件规定： 一、人事部教育部《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》中规定： 高等学校正高级教师岗位名称为教授一级岗位、教授二级岗位、教授三级岗位、教授四级岗位，分别对应一至四级专业技术岗位； 副高级教师岗位名称为副教授一级岗位、副教授二级岗位、副教授三级岗位，分别对应五至七级专业技术岗位； 中级教师岗位名称为讲师一级岗位、讲师二级岗位、讲师三级岗位，分别对应八至十级专业技术岗位； 初级教师岗位名称为助教一级岗位、助教二级岗位，分别对应十一级、十二级专业技术岗位。 （高校工程实验、出版编辑、图书档案等其他专业技术岗位名称和岗位等级参照上述标准） 二、人事部教育部《关于义务教育学校岗位设置管理的指导意见》中规定： 义务教育学校中学教师岗位共划分为9个等级。 其中高级岗位分3个等级，分别对应事业单位专业技术岗位等级的五级、六级、七级； 中级岗位分3个等级，分别对应事业单位专业技术岗位等级的八级、九级、十级； 222

读《领导者核心能力》心得体会

读《领导者核心能力》心得体会读心得体会 一书，久负盛名，早想深读细研。这次借参加中国石化“三强”年轻干部能力强化培训的机会，见缝插针地对原著进行了反复研读。读罢掩卷，心情久久不能平静，感到触动很大、启发很大、收获很大。该书内容丰富、富有创意，语言精辟、深入浅出，行文朴实流畅、内容环环相扣，理论与实践相得益彰、浑然一体，具有很强的系统性、科学性、指导性、针对性和可操作性，为领导干部在工作实践中不断提升核心能力提供了许多有益的启示和借鉴。 读好书如饮甘露，榜样力量最无穷。一书，是作者多年来呕心沥血、披肝沥胆的成果，是作者发扬“生命不止、思考不止、实践不止”精神，志存高远、博览群书、身体力行、坚定求索、深钻细研、锐意进取、创新实践的生动写照。书中字里行间，无处不闪耀着实践、真理、标准的光芒，无处不蕴含着榜样、标杆、模范的力量。这种力量深深地感染着我、鞭策着我，使我在今后的人生道路上不敢懈怠、不能懈怠、不想懈怠，激励我必须时刻高标准、严要求自己，必须拼搏进取、不懈奋斗、追求卓越、止于至善，以实际行动诠释对党和国家事业、对中国石化事业的绝对忠诚和责任担当。 书中彰显了坚定执着的信念力量。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”惟求索之路最为艰难，这是亘古不变的

道理。早在10多年前，作者萌发研究领导者核心能力课题时，曾经引发过学术界的许多质疑。但是，他并没有气馁，凭借求解实际问题的启蒙，凭借干部管理实践的启示，凭借企业核心竞争力研究兴起的启发，凭借哲学层面思考的启迪，坚信领导者核心能力是提升企业竞争力的关键和根本，坚定不移地走上了领导者核心能力研究探索的艰辛之路，成为了领导者核心能力理论的创立者和我国领导科学研究领域的实践型理论专家。如果没有坚定执着的信念，就不会有这本好书的问世。正如作者所说：“思考的痛苦、失眠的折磨、视力的下降，都未能使我打‘退堂鼓’。是国有企业领导班子建设中亟待解决的问题和组织人事工作者揭示本质、把握规律的使命要求，给了我克服一切困难的勇气和力量。”“我深知，领导者核心能力研究探索是一项开创性事业，永远只有逗号没有句号，任何成果对于长远的奋斗目标而言，只是万里长征的一步。不懈追求、持续创新、勇攀高峰，永远是我坚定的信念。”书中展现出来的是一种咬定青山不放松、不达目的不罢休的劲头，是一股不屈不挠、勇往直前的强大气魄。这种坚定执着的信念力量，是我们年轻干部学习的好榜样。 书中彰显了创新创造的拓荒精神。该书完全打破了我国对领导者能力定义、评定、考核、实践的传统，创造性地提出了先有领导力、后有竞争力的概念。书中非常形象地将领

员工核心能力模型库(101页)

核心能力模型库 本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。 督导能力（） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。 行为示范： 1．给出非常具体的指导方向。 2．清楚解释支持目标的原理/理论。 3．提出要求时提供清晰的目标和参数。 4．检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。 行为示范：

1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 4．分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范： 1．设立可测量的员工绩效优良标准。 2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。 3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级 采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。 行为示范： 1．抓住对质量负责的员工。 2．告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。 3．采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。 4．在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。

《核心能力模型(胜任力模型)》

人力资源总监 HR 工具书 核心能力模型(胜任力模型)

本书工具说明 核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。 目录 核心能力模型库之一（20个competency） 核心能力模型库之二（19个competency） 核心能力模型库之三（52个competency） 技术人员职务管理、晋升制度 核心能力模型库（之一） 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。 行为示范： 1．给出非常具体的指导方向； 2．清楚解释支持目标的原理/理论； 3．提出要求时提供清晰的目标和参数； 4．检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”） 行为示范： 1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配； 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉； 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配； 4．分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范： 1．设立可测量的员工绩效优良标准； 2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度； 3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级 采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。 行为示范： 1．抓住对质量负责的员工； 2．告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题；