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XX项目成本管理实施细则

XX项目成本管理实施细则
XX项目成本管理实施细则

中建三局项目成本管理实施细则

第一章总则

第一条为规范全局项目成本管理,提高企业经济效益,根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法,特制定本细则。

第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象,在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理,包括成本预测与计划,成本核算,成本控制,成本分析,成本考核等,是项目管理的重要组成部分,是提高企业经济效益的重要途径。本办法所称“公司”均指“公司或分公司”。

第二章成本预测与计划

第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况,结合企业自身管理水平及资源配置情况,对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测,在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。严禁各单位以低于成本价进行投标报价。

第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库,加强定额管理,为项目成本和企业成本测算提供依据。

第五条项目中标后,公司应进行项目成本策划,确定成本核算对象,明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围,制定总的成本控制措施、方法,并对计划分包的工程内容组织招标。

第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算,确定项目上交比例,如属“三边”工程,应根据类似工程承包情况暂定上交比例,待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》,具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》

第七条项目开工前,项目经理部应对照承包基数,结合项目自身情况,预计各项费用的实际投入,编制总的成本计划,确定总的成本降低目标,制定切实可行的成本控制措施。公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划,确定工程总的毛利目

标。

第八条项目经理部应按月编制月度成本计划,并测算保本点。

第三章成本核算制

第九条项目成本核算对象一经确定不得随意变更,各业务部门所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。

第十条公司、项目经理部实行分级成本管理与成本核算,项目经理部管理和核算项目承包合同范围内的成本,公司核算项目承包范围以外的工程成本,并管理、合并、汇总全部工程成本。

第十一条项目成本制核算的内容

1、人工费:包括从事建筑安装工程施工人员的工资、奖金、工资附加费、工资性质的津贴、劳动保护费等。

2、材料费:包括施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、结构件、零件、半成品的费用和有助于工程形成的其他材料费用以及周转材料的摊销及租赁费用。

3、机械使用费:包括施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费以及施工机械的安装、拆卸和进出场费。

4、其他直接费:包括施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费。

5、间接费用:是指项目经理部为组织和管理生产所发生的各项费用,如:项目管理人员的工资、奖金、办公费、差旅费等。

6、分包工程成本(由公司核算,不在项目核算):是指分包工程的结算支出。

第十二条项目成本核算制的方法

(一)结算收入的核算

1、结算收入的确定

(1)项目应根据业主审定的预算,根据当月实际完成工程量计算当月统计验工报量,作为确认企业工程结算收入的依据,确保项目报量真实性、可靠性。

(2)项目竣工报量前,项目经理应组织项目有关管理人员(如

生产统计、预算、财务、劳资、材料等)召开当月验工报量专门会议,协调一致,做到项目统计验工报量、形象进度、实际报耗三同步。

(3)对于变更签证部分,业主审定后可报量。对业主未审定的变更签证,原则上不予报量,由于实际成本已发生,项目应在每月经济活动分析中予以详细说明、分析。

2、项目承包范围内自行完成部分,项目经理部依据统计人员提供的本期验工报量,由项目成本员按照承包责任书规定的上交比例,扣减相应的上交费用(劳保、计划利润、税金、施工管理费等)后作为项目承包收入计入“工程结算收入”相应子目,项目上交部分由项目成本员转帐给公司作为公司收入,由公司财务计入公司“工程结算收入”相应子目。

2、公司对外分包的工程,由公司财务依据统计人员提供的本期验工报量,作为公司收入,直接计入公司“工程结算收入”相应子目。

(二)实际成本的核算

1、项目成本员应按照权责发生制原则,依据有关业务人员提供的原始凭证(如人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等)按照费用的性质据实进行帐务处理,计入当期项目成本。对于材料已发出,但实际未消耗的应及时办理退料手续。

2、根据内部承包责任书或企业规定不在项目承包范围核算的费用,但又需在项目提取的费用,由公司财务直接计入公司工程成本。

3、公司对外分包的工程,由公司财务依据统计人员提供的本期完成工作量扣除合同规定的总包管理费后直接计入公司工程成本。

第十三条项目应按月登记成本台帐,计算当月及累计盈亏情况,并按月填报有关项目成本管理报表(见第七章)

第四章成本控制

第十四条人工费控制

1、人工费控制实行“量价分离”原则,通过分部分项工程招投标,将人工费单价一次包死,明确劳务班组所承包的工程内容、单价及奖罚,同时月度预结算工作量实行从紧原则,一般情况按月度预算工作量的80-90%进行预结,完工后再根据实际工作量进行兜底结算,

从而避免重复开工、多开工现象。

2、有条件的工程可采取整栋或分部分项工程总价包干的方式,并将零星定额用工、计时工、包估工及所有未预见用工视工程大小、工期快慢及难易程度按一定比例包死,对于因各种原因事先无法计算工程量的项目,采取单价包干的形式预结,在工程量明确后再按总价包干办法调整。

3、计时工指标控制,现阶段执行标准为主体工程3-5%,装饰工程15-20%,并在项目承包责任书中予以明确,实施人工费总价包干办法的项目,计时工、包估工的结算与支付采取包干合同的形式与作业班组单独明确。

4、项目人工费总额实行工资含量控制,并在项目承包责任书中明确,月度及竣工兑现考核奖罚。

5、劳务班组实行风险抵押金制度,项目应扣留劳务班组当月结算额的10%-20%作为风险抵押金。

6、加强现场管理,规范定额工作内容,减少因返工、返修发生的人工费支出,同时对上一工序留下的工程质量问题需下一工序修复的费用,在结算时从上一工序扣除支付下一工序,避免因工程质量、工作内容的变更引发重复结算。

7、各单位劳人科应结合人工费市场价格和项目的具体情况,定期编制、发布内部人工费信息价,实施人工费单价计划指导控制。

第十五条材料费控制

1、材料费控制采取“量价分离”的原则,即材料采购价格的控制和材料消耗量的控制。

2、各单位大宗材料(主要指钢材、木材、水泥、砂、石)按照《中建三局材料采购招投标管理规定》,实行集中招标采购,确保材料采购价格的降低比例。

3、项目所急需零星材料由项目自行采购,公司按季发布五金、电器、低值易耗品等零星材料指导控制价,项目根据指导价实行限价采购。

4、对有消耗定额的主要材料,以消耗定额为依据,实行限额领料制度,通过限额领料,与施工班组签定材料节超奖罚合同进行用量

5、加强计量控制,各种材料进场时,项目材料员、工长、施工班组、保卫等相关人员必须准确计量、验收。

6、对部分小型及零星材料可采取按工作量计算消耗量承包给班组,随同人工费一并结算,由班组自行采购。

7、合理组织施工生产,减少周转材料的使用数量及时间。

第十六条机械费控制

1、合理安排施工生产,减少因安排不当引起的设备闲置。

2、通过加强设备管理,合理调剂,提高设备完好率、利用率。

第十七条间接费用控制

1、制度控制:通过建立健全各项规章制度进行控制,如对通讯费、办公费、交通费等实行包干,实行费用报销二人会签制度,制定项目非生产用车配备管理办法等。

2、项目经理部管理人员实行定编定员管理。

3、公司应加强对项目各项费用开支的检查监督。

第十八条分包成本控制

1、分包成本主要由公司进行控制。

2、公司应严格分包工程招投标程序,建立合格分包商名册,选择多家合格分包商进行招投标,确定合格分包商。

3、根据与业主签订的工程合同条款,在与分包商签订工程分包合同时应约定,双方共同承担资金风险和结算风险,即业主支付工程款后支付工程款,业主办理结算后办理分包结算,以此降低企业风险。

4、严格分包工程进度结算审核制度,建立分包结算台帐,使分包工程进度结算在受控状态下进行。

第五章成本分析与考核

第十九条项目经理部按月进行项目承包成本分析,逐项分析当月及累计各项费用盈亏情况,寻找盈亏原因,并制定相应的成本控制措施。

第二十条公司以财务部门为主,组织项目每季度召开一次经济活动分析会,协助项目分析成本升降原因,解决项目成本管理中存在

第二十一条项目成本分析遵循“量价分离”的原则,运用专门分析方法(如比较法,因素分析法等),找出影响成本的因素及影响程度,将各项费用支出与测算或预算进行比较,使成本活动始终处于有效控制范围内。

第二十二条公司有关部门通过审核项目成本管理资料及项目法施工检查等方式按月对项目成本进行考核,并由公司经理审批项目奖金或岗薪。

第二十三条项目竣工与业主办理结算后,公司预算部门应办理项目承包内部结算,确定项目承包收入,项目经理部整理汇总有关成本管理资料申请兑现审计。

第二十四条公司成立项目兑现审计小组对具备条件的项目进行审计,出具审计报告,报公司经理审核后按规定的审批程序审批。

第六章成本管理报表

第二十五条项目应于次月10日前填报成本管理报表,作为项目管理成本、核算成本、控制成本的主要依据,也作为公司领导及有关部门考核项目成本、审批项目月度奖金的依据。

第二十六条项目应于竣工并办理结算后填报成本管理报表,作为项目申请审计兑现的依据。

第二十七条项目成本管理报表填报方法

1、XC01表:封面

2、XC02表:项目承包奖金审批表。项目成本员填报,公司相关部门审核,公司经理审批。

3、XC03表:项目承包成本表。项目成本员填报,项目经理和公司经理审核。

4、XC04表:项目结算收入费用分析表。项目成本员填报,公司生产部门审核。

5、XC05表:项目经济活动分析。由项目成本员根据项目经济活动分析会分析情况整理填报。主要分析项目成本节超原因,检查项目成本计划执行情况,分析项目潜赢、潜亏情况,提出控制成本的方案

和措施,进行项目资金分析。

6、XC06表:项目人工费结算汇总表。由项目劳资员填报,公司劳资部门审核。

7、XC07表:主材预算与消耗对比表。由项目材料员填报,公司材料部门审核。

8、XC08表:周转材料摊销情况表。由项目材料员填报,公司材料部门审核。

9、XC09表:项目周转材料租赁结算表。由租赁站填写,租赁站长审核,每月25日前送项目经理审核确认。

10、XC10表:项目承包机械租赁结算表。由租赁站填写,租赁站长审核,每月25日前送项目经理审核确认。

11、XC11表:项目承包水电费汇总表。项目成本员填报,项目经理审核。

12、XC12表:项目承包材料消耗汇总表。项目材料员填报,公司材料部门和项目经理审核。

13、项目承包工程材料消耗明细表。项目材料员填写,公司材料部门和项目经理审核。

14、项目承包工程商品砼消耗汇总表。项目材料员填写,公司材料部门和项目经理审核。

15、项目成本计划。由项目财务人员组织填报,项目有关部门予以协助。

第七章附则

第二十八条:本办法适用于局内部各土建、安装、装饰工程

项目,自2002年11月12日起开始执行。

第二十九条本办法由局财务部负责解释。

建筑工程项目经理成本控制经验谈

成本控制的个人体会 我对成本控制的定义:从进场施工的第一天起,直到把工程款全部收回为止的全过程。在整个施工和质保维修过程中,无时不刻地考虑正确合理地降低成本的全过程。 成本控制的核心是管理,管理分为两个方面:一是项目经理成本控制管理;二是管理人员对相关协作单位成本控制管理。首先介绍一下项目经理成本控制的主要工作任务。 一、项目经理成本控制,主要做好以下七个方面的具体工作任务: (一)在施工准备过程中,组织管理人员对中标清单、设计图纸、拟定合同进行分析,主要检查清单漏项项目、综合单价过低项目、项目特征描述与设计要求不一致项目、找出合同中对施工造价不利条款。在施工过程中,及时与甲方监理确认漏项项目费用,施工前对综合单价过低项目可以提前做好铺垫工作,引导甲方进行变更,最终达到成本更改对施工有利的一面。 (二)进场后,根据现场实际环境状况,对施工平面图的布置要反复论证,修改。力争达到设备设施一次性规划到位,避免二次规划,二次施工,造成二次成本。尽量做到既能满足使用功能,又能节约成本。比如:重车道路结构,非机动车道路结构,室内地坪结构、仅为覆盖裸土的地坪结构,应按不同结构层施工;对于用水用电尽量采取自动化装置,避免不必要能耗浪费。 (三)在施工过程中,随时关注工期进度计划与实际工作进展相对比,若有误差,及时进行调整,采取措施纠正,避免造成工期损失。我们施工的工期每节约一天,就少花一天的固定开支。 (四)提前做好资金需求计划和及时回收进度款。提前做好资金需求计

划,让公司对资金的安排有充分时间进行准备协调,短时间准备资金可能会造成成本增加。及时回收进度款,让公司的垫资成本降低。 (五)组织项目管理人员进行相互学习、交流、总结管理过程中的成本控制经验,对发现不足的地方及时指出并采取措施纠正。比如:常规锚环一次性预埋,不但浪费钢材,且拆除时费时费工。我们学习模范工地采用的工具式锚环来固定外架工字钢、卸料平台,使锚环可以反复重复使用,可以达到节约成本的目的。 (六)对项目管理人员的工作提出具体要求,跟踪落实情况,随时进行提醒。让管理人员工作有目标,有方向,最终形成一种有条理,有规律地工作,让管理人员少走弯路。 (七)工程竣工后,最重要的工作就是以最短的时间上报竣工资料和竣工结算,督促甲方早日办理结算,以便缩短最后一次付款的时间。 二、管理人员对合作单位的成本控制管理具体工作内容: (一)、工长: 1、严格控制施工质量。提高工程质量,可以合理节约材料成本,也可以避 免返工造成材料浪费。比如:砖砌体的平整度和垂直度就直接影响墙体的抹灰厚度,钢筋的绑扎搭接长度超过规定长度必须将多余部分切割,否则造成浪费。 2、时刻关注每个工序的施工进度,合理要求每个工种的完成时间,避免因 个别工序影响整个施工进度,因为时间就是成本,节约时间就是节约成本。 3、监督班组合理领用材料,避免现场材料过剩并被破坏造成材料浪费。监 督机械使用的合理性,提高使用机械的效率。随时检查现场周转材料的使

项目成本管理教材(DOCX 41页)

项目成本管理教材(DOCX 41页)

项目成本管理 1 总则 1.1 成本是项目经营思想的量化结果,通过执行实现。 1.2 所有开发项目的成本管理必须明确目标成本,并进行成本动态统计分析,确保项目成本控制在规定的范围内。 1.3 为保证对实际发生成本的有效监控,所有与项目开发相关的工程成本必须经成本控制部门审核,非工程成本必须经财务部门审核。 1.4 项目开发运作过程中,项目部(下属项目公司)应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作,统计分析项目成本变化,调整成本细项,及时发现、纠正异常成本情况,以保证对项目成本的有效控制。 2 目标成本确定 2.1 目标成本的编制必须按规定进行,在不同阶段形成相应的目标成本,并完成规定的报批程序,包括: 1) 可研目标成本:项目可研阶段,丽江金林置业投资有限公司(集团总部)成本控制部依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算,作为项目可研目标成本。原则上,以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。 2) 目标控制成本:项目经营策划书中间稿阶段,依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件,丽江金林置业投资有限公司(集团总部)所属项目部(下属项目公司)编制可研目标成本或计划目标成本,形成目标控制成本,由丽江金林置业投资有限公司(集团总部)成本控制部组织审核。如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本,报丽江金林置业投资有限公司(集团总部)领导层联名签署意见后批准。 3) 目标成本:项目开工前,确定目标成本中非工程成本部分,依据已确定的目标成本中的工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入,确定非工程成本,形成项目实施的目标成本,由丽江金林置业投资有限公司(集团总部)成本控制部和财务部组织审

关于工程项目成本管理的思考

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利的目的。 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说,其内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。 1搞好成本预测、确定成本控制目标 成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本控制,首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。 1.1工、料、费用预测 ①首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。 ②材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料费,在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 ③机械使用费:投标施组中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。 1.2施工方案引起费用变化的预测 工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实 施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实作出正确的预测。 1.3辅助工程费的预测 辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如 混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线,高压进洞等,也需根据实施性施组作好具体实际的预测。 1.4大型临时设施费的预测

(完整版)建筑工程项目成本管理

目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 (一)建筑工程项目成本管理的内涵 (二)建筑工程项目成本的构成 (三)建筑工程项目成本管理的作用 (四)当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 (一)建筑工程项目成本管理的具体流程 (二)建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 (一)项目管理人员成本控制意识薄弱 (二)企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制(三)材料管理不严,浪费现象严重 (四)忽视工程项目"质量成本"的管理 (五)忽视工程项目"工期成本"的管理 (六)成本核算流于形式,指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 (一)增强项目管理人员成本管理意识 (二)实行全程成本控制,建立成本核算管理体系 (三)加强项目实施过程中的成本管理 (四)加强质量成本管理 (五)完善工期成本管理 (六)加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献

摘要:近年来建筑市场的竞争日益激烈,建筑施工企业获利空间也越来越小,工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中,成本管理工作在很多方面并没有到位,并且不同程度地出现了一些问题,这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程,是实现企业经济效益最大化的必由之路,是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用,重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题,有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词:建筑工程项目成本管理

建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展,尤其是最近几年房地产市场的繁荣,建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响,建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益,一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用,通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程,施工企业如何以建筑工程项目管理为中心,提高工程质量,保证进度,降低工程成本,提高经济效益,这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以,项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 (一)建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本?其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为:“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲,它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是:“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出,包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出,直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用,分配计人生

成本管理实施细则

在建工程项目施工成本管理实施细则 (试行) 第一章总则 第一条为加强施工成本管理工作,提高经济效益,保证“事前预测,过程控制,事后考核”的成本管理机制有效运行,根据集团公司提出的关于在建工程项目施工成本管理的指导性意见,结合本公司的实际情况,特制定本实施细则。 第二条工程项目成本管理是根据企业所制定的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目施工过程中,对其进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低经营管理成本、实现利润、创造良好的经济效益为目的的过程。 第三条工程项目成本管理的原则应遵循:开源与节流相结合、全员全方位全过程控制、中间过程动态管理、责权利相结合、目标管理的原则。 第二章成本管理职责 第四条建立成本管理体系,实行总经理领导下,总会计师、总经济师分工负责,经济责任制管理办公室、工程管理处、财务处牵头,工程技术、质量安全、财务、法律、设备、物资、人力资源等各部门参与的成本管理领导小组。 第五条在成本管理体系中,应体现全员、全过程、全方位的全面成本管理思想,明确每一个部门、班组成本目标和成本管理的职责、权限及其相互关系。 第六条工程项目成本管理的内容包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。 第七条通过成本的预测和决策,争取企业项目经营效益的最优化。 第八条根据成本预测,制定目标成本,编制成本计划,作为企业降低成本、费用的努力方向,作为成本的控制、分析和考核的依据。 第九条根据成本计划、相应的消耗定额和有关的法规、制度控制成本、费用,防止浪费和损失,促使企业执行成本计划,节约费用、降低成本。 第十条正确地、及时进行成本核算,反映成本计划的执行情况,为企业生产经营决策提供成本信息。 第十一条分析和考核各项消耗定额和成本计划的执行情况和结果,调动企业职工

(项目管理)项目成本管理方案

项目成本管理规定 为规范项目成本管理工作,建立健全以项目前期核算、运行期控制、项目结算为重点的成本管理体系,结合公司实际情况,特制定本规定。 一、组织机构 二、工作职责 (一)成本合约部: 设经理一名、副经理一名,按成本管理、合同履约管理及投标管理的工作业务各设主管一名,各项目商务经理由成本合约部及项目负责人双线管理。原则上合同额两亿元以下的项目只设商务经理、两亿元以上的项目另配备项目预算员,协助商务经理开展工作。 1、成本管理小组主要工作职责: (1)已中标项目按照市场价或内部定额编制项目内部控制价既“成本红线”。“成本红线”为项目考核主要指标,一旦确定,除项目部按照合同约定在业主方办理了签证手续(项目商务经理办理),其他一律不予调整。

(2)对公司招采部、项目经理、商务经理及项目班子其它成员进行成本交底(包括但不限于:原始数据来源、可能的风险点、可能的索赔点、可能的利润点),各相关人员须在交底单(附件一)上签字确认。 (3)督促各项目部填报月度报表,监督项目成本红线落实情况,并将各自营项目月度产值、成本报表汇总整理后抄送各部门。 按成本科目或按工程分部分项核算成本。 2、合同履约管理小组主要工作职责: (1)负责各种总/分包合同的起草、及评审工作。全部合同评审需经过法务部审核;总包合同需召开合同评审会,各副总裁参加,并在在评审表(附件二)上签字。 (2)负责项目执行过程中的全部商务资料的收集,详见资料清单(附件三),负责关键节点资料的追踪索要。 (3)跟进项目收款情况,提醒项目经理办理计量、上报产值、催收工程款。 (4)监督项目分包商、供货商的合同履约情况。 为明确工作职责、梳理工作流程,所有项目的成本合约管理实行项目负责人制度,项目负责人由部门经理或部门主管担任。 3、投标小组主要工作职责: (1)编制各类投标文件范本。 (2)招投标过程的报价。 4、项目商务主要工作职责: (1)项目商务经理作为项目成本管理第一责任人,对项目集中采购材料数量及价格、项目自行采购的零星材料数量及价格、材料损耗指标、项目索赔及签证、专业分包合同价负责。以上工作所

浅谈工程项目成本管理

浅谈工程项目成本管理 浅谈工程项目成本管理 摘要:工程成本的管理是在一个工程项目项目中,对所有发生的成本费用支出,科学合理的进行预测计划、控制、核算等进行科学管理。企业最终的目的是实现经济效益最优化,然而成本是最终效益的决定因素,在这种情况下,企业要想获得利润,实现企业价值最大化,只有通过加强对工程项目成本的控制来实现。 关键词:工程项目;成本控制;经济效益 中图分类号: F406.72文献标识码:A 在我国,工程项目成本管理一直是项目管理的弱项。成本是项目施工过程中各种耗费的总和,始终贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面。对项目成本管理是在保证满足工程质量、工期、合同要求等的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。一下内容是从工程的实际出发,从而阐述了对项目成本有效快控制措施。 一工程费用的构成要素 按照工程项目中的各项组成来看,工程费用在投资中分为几大类:包括直接费用、间接费用、利润和税金四个部分,在工程建设中占最大比例的就是直接费用。 1.直接费用是由工程费和措施费构成的,然而工程费又在当中占最大比例,包括人工费、材料费、机械费等费用。 2.间接费用是构成成本费用的一部分,是后期进行管理与安装的各项费用。 3.利润是完成建设工程任务后获取的利润,是减去成本和税费后剩余的部分。 4.税费是由建设单位向国家上缴的费用,是由国家政策决定强制性上缴的费用。

在以上所有费用中,工程成本费是工程中最多的费用,只有降低成本费用,才能更好的对工程费用进行管理与控制。 二.工程项目成本控制的一般原则 降低工程项目成本必须遵循以下几个原则: 一是成本最低化原则。对项目成本的控制必须注重降低成本的可能性和合理的成本最低化,一切要从实际出发,挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实,通过主观努力达到合理的最低成本水平。 二是全面成本控制原则。项目成本控制始终贯穿于施工的整个过程,它是一项系统性工作,应对各部门、各单位班组进行经济核算。另外它必须是随着项目施工进展的各个阶段进行控制,应确保施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。三是动态控制原则。施工项目成本是一项动态性工作,从对施工前期成本的控制、施工中成本的控制、及竣工阶段的成本控制都是一个动态的过程,因此必须实行动态控制。 四是责、权、利相结合原则。在项目施工过程中,项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力;同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,实行有奖有罚。 三降低成本费的措施 3.1优化设计方案 在设计阶段,我们一定要认真会审图纸,积极提出意见并修改,这是在设计阶段对工程造价成本的控制。在现阶段,市场经济逐步完善,人们把对建设工程的投资效益放在了最关注的位置,这就要求我们在对工程造价成本上进行严格的控制与管理,我们需要对建设单位的人力、物力、财力提出合理化的方案,优化选择。要想降低工程造价成本,首先必须从设计入手,合理降低成本造价。另一方面,要对图纸严格审核,对于复杂高难度的工程要从降低资源消耗,在保证质量的前提下方便施工方面进行管理。 3.2加强合同预算管理 在增加工程预算收入之前,首先要对合同内容、施工图预算、

工程项目成本管理制度

工程项目成本管理制度 第一章成本控制 1 总则 1、1 为了增强成本控制力度,降低公司成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合成本管理的要求与经验、教训,使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路,最大限度的发挥成本管理部的工作职能,控制好公司的工程成本特制定本制度。 1、2 成本管理的基本原则就是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节规范操作为手段,提高经济效益为目的。 1、3 成本监控的任务就是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。 2 成本管理职责 2、1 成本管理部的成本管理职责 2、1、1 制定、修正成本管理制度、编制项目成本测算、编制施工图预算、审核工程进度款并申报支付、编制与审核工程结算、编审设计变更、签证及委托工程造价、结算造价分析、督促、指导,建立完善本部门成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、1、2 进行市场调研,对市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给企业管理层作决策参考; 2、1、3 参与对拟建项目实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,做好项目前期策划中的成本控制。 2、1、4 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编成本报表;分析、总结项目成本控制情况。 2、1、5 组织成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广内外成本管理经验.寻求降低成本的有效途径,促进成本管理水平的提高。 2、1、6 根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计与决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。

建设工程施工项目成本管理

施工项目成本管理 8.1 一般规定 8.1.1项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报表。 8.1.2 8.1.3项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系,进行成本目标分解,明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。 8.2 成本控制管理程序 8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行: (1)建设公司经营部进行项目成本预测,制定下达项目成本控制目标。 (2) (3)项目经理部实施成本控制。 (4)项目经理部进行成本核算。 (5) (6)收集、保存成本资料。 8.2.2 项目经理部施工项目成本控制程序框图: 建设公司下达的经营指标 项目经理部成本责任目标 目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标 目标成本分解 横向分解到各部门、岗位,纵向分解到分部分项工程,落实到作业队 反复测算修订平衡 编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准 编制项目总成本计划、各级各部门成本计划 工程施工(工程项目的进度、质量、安全、成本控制) 建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出 反馈整改 检查成本计划完成情况,监测成本费用变化 核算已完工施工成本,发现超支,分析原因,条取措施,纠正不利偏差

中间考核 按月(季、年)度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚,及时信息反馈 竣工工程成本考核、总结 为以后的同类施工项目提供预测资料 8.3 目标成本的测算和下达 8.3.1根据建设公司下达的经营目标,测算: 目标成本降低率=目标成本降低额/预算成本 目标成本降低额=预算成本-目标成本 预算成本=工程结算收入-税金 目标成本=人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本+管理费计划-物资供应利润计划 8.3.2目标成本测算依据 (1) (2)该项目的预算成本。 (3)项目施工组织设计及成本降低措施。 (4) (5)企业内部的施工定额。 8.4 成本控制 8.4.1施工项目成本控制对象 8.4.2施工项目成本控制内容 施工项目成本内容 即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括: 直 接 成 本 外租机械的租赁费,施工机械的安装、拆卸进出场费等。 括:材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费,检验 试验费,工程定位复测费,工程交点费,场地清理费,冬雨季施工增加 费,夜间施工增加费,仪器仪表使用费等。

项目部责任成本管理实施细则.doc

XX项目部责任成本管理实施细则4 中铁XX集团XX公司XX项目8标XX项目部 责任成本管理实施细则 第一章总则 第一条为全面推进责任成本管理工作,规范项目成本管理行为,提升项目成本管理水平,根据上级有关文件申请,结合项目部实际情况,制定本细则。 第二条本细则所称“责任成本”,是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者承担的成本。它划清了成本管理中的经济责任,体现了责权利一体、分级控制的思想。 第三条本细则所称“责任成本管理”是指通过建立、落实成本责任制,对构成项目成本的各个要素实施有效控制的一种管理方式。 第四条项目责任成本管理坚持“目标管理、过程控制、规范考核、责任兑现”的管理方针,遵循施组为纲、预控先行、均衡生产、节支与增收并举等原则,合理统筹物管、财税筹划及二次经营创效。 第五条项目责任成本管理为“一把手工程”,项目经理为第一责任人,对项目部责任成本管理工作负总责。 第二章组织体系与职责 第六条项目部成立以项目经理、党工委书记为组长,总经济师为副组长,其他领导班子及相关职能部门负责人为成员的责任成本管理领导小组。 第七条项目部计划合同部为责任成本管理工作的牵头部分,其他相关职能

部门参与,各司其职,纵横联动。 第八条项目部责任成管理小组的主要职责 1.执行、落实上级相关管理制度,建立健全项目责任成本管理体系。主要是制定项目责任成本管理实施细则,明确分管领导和牵头部门,确定责任中心和成本管控责任;制定符合项目实际的简明扼要的合同与采购管理、创誉管理(确保安全、质量、进度等目标的措施)、验工计价与拨款控制、二次经营创效、奖罚兑现等操作细则。 2.在深入现场调查、吃透合同(招投标文件、专用条款、清单、图纸等)的基础上,以确保项目安全、质量、进度等目标为前提,以最大限度地降本增效为目的,编制、报审项目实施性施工组织设计,合理配置生产要素,优化施工方案和工艺流程,细化临时工程设计,确保各项措施的针对性、实施性。 3.按“谁管什么就控制什么”的原则确定项目成本责任中心,管理层的责任中心为各职能部门;作业层的责任中心为劳务队、专业队、砼拌合站、成品或半成品加工场等独立核算单元。 4.以公司批复的责任成本预算为依据,按“量价分控”原则,分解、量化各责任中心的劳务、材料、机械设备、临时工程、现场管理费等的成本控制目标,并与各责任中心签订责任书或责任合同。 5.负责劳务、材料(周转材料)、设备等的采购、合同与结算管理,履行上报审批手续。 6.负责劳务、材料、设备、现场管理费等成本要素的过程控制。 7.负责健全合同与过程控制台账,定期进行成本核算与分析,上报成本报表。

项目全过程成本管理方案(终)

西藏文化广电艺术中心建设项目全过程成本管理方案 西藏文化广电艺术中心项目商务部 2019年06月01日

西藏文化广电艺术中心建设项目 全过程成本管理方案 项目成本管理:承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。 为了指导和规范西藏文化广电艺术中心建设项目的成本管理工作,控制项目成本增加项目效益,项目部根据本项目的特点和合同特点,特制定本项目的工程全过程的成本管理方案。 第一部分成本管理组织架构、基本要求及目标 一、成本管理组织架构 项目部要建立以项目经理为组长的成本管理工作小组,全面负责本项目的成本管理工作。 组长:张金运 副组长:陈新群、高文博 成员:商务、技术、工程、物资、安质、机械、财务等职能部门领导。 二、成本管理基本工作要求 1、建立健全制度和流程,明确责任,加强管理考核和奖罚。 2、工作人员要熟悉合同文件、成本管控相关文件、施工图纸并定期进行沟通交流。 3、注重策划,大胆立项,统筹考虑工期、质量技术及变更索赔的获利,综合权衡,明确重点,以不影响整个项目全过程成本管理目标为原则。 4、建立成本管理的相关表格及证据台帐,并注意对外保密。

5、注重原始资料的保留、归档和相关资料的有效传递。 6、重视反变更、反索赔的不利影响。 7、及时上报,跟踪审批,争取同期或尽快得到计量,降低风险,缓解资金压力。 8、严格合同履约,为变更索赔创造良好的环境,加强与业主、设计、监理多层次的沟通,注意沟通方式和沟通技巧。 9、对一些合同条款约定有失公平或者模糊、有歧议或者比较敏感的变更索赔事项,宜先收集资料,留下原始证据(文字、影像等); 10、以合同为准则,以事实为依据,,经得起审查和审计。 三、成本管理的目标 1、根据投资估算、工程概算相关数据分析,确定项目的合理目标利润,在目标利润基础上,尽可能多的实现利润。 2、以管理为核心,核算为手段,效益为目的,对成本进行事前测定、日常控制和事后考核总结,根据本项目的特点及对重大变更的前期分析,应该更加侧重降低成本导向及利润增量的思路。 第二部分成本管理工作的开展思路 以进度计划为主线、成本管控为核心,做好现场安全质量管理,全员参与、全过程控制的一项系统工程。 一、项目总投资估算阶段成本管控 1、研究投资估算所含具体内容,逐项分析各项与现场、招标文件、合同存在的缺项、漏项,并采取补救措施。 如近期通过对投资估算与现场的比较发现:

浅谈工程项目成本管理与控制

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/3b16545815.html, 浅谈工程项目成本管理与控制 作者:赵晓芳 来源:《科技创新与应用》2013年第36期 摘要:经济的发展带动了工程项目规模的不断增加,工程项目的实施过程中其管理是十 分重要的,当前一种全新的工程项目管理模式即工程总承包应运而生,并在建筑领域中予以广泛的应用,其不仅有效的缩短了工程建设的周期,同时对降低工程造价、减少纠纷,实现资源的优化配置起到了积极的作用。文章分析了工程总承包项目成本管理的内容,并进一步对工程项目成本控制的主要内容和要点进行了具体的阐述。 关键词:项目管理;成本管理;成本控制 前言 任何一项工程的建设,都是为了谋求其经济效益和社会效益的实现,而要保证其良好的经济效益,就要做好工程项目的成本管理和控制工作。这就需要在工程项目实施过程中,在保证工程质量的前提下采取各种组织、技术、经济、合同等措施,从而将成本有效的进行控制,使其不脱离成本的计划,并在控制成本的基础上,再进一步寻求节约成本的途径,从而保证项目的经济效益得以实现。 1 工程总承包项目成本管理的内容 工程实施过程中,其项目管理是十分必要的,其是保证工程能否顺利进行,及取得预期经济效益的关键。而在项目管理系统中最为重要的一个系统即为工程成本管理系统,其做为项目管理系统的子系统,包括了成本预测、计划、控制、核算、分析和考核的全过程,并在施工中以成本控制为核心,发挥着各自的作用,并在运转中有效的结合为一个统一的整体。 1.1 工程成本预测 通常在项目进行决策和计划时需要做好成本预测工作,这是项目决策和计划的科学依据,工程成本预测是通过对计划工期内的对成本的影响因素进行分析,并与近期已完工或即将完工的项目成本进行相互对比,从而预测出这些因素可能对工程成本所造成的影响程度,并对工程的总成本和单位成本进行预测,估算出工程项目所需要的总成本及单位成本。通过对工程成本预测,可以有效的满足施工企业和业主要求的前提下,尽可能的选择最佳的成本控制方案,并在施工中针对方案中较为薄弱的环节进行成本控制,使施工中成本控制具有科学的计划性和可预性,提高了控制的水平。 1.2 成本计划

关于工程项目成本管理的思考(1)

关于工程项目成本管理的思考(1) 项目成本治理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过打算、组织、操纵和和谐等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的治理活动,它要紧通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和治理(如施工组织治理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利的目的。 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本治理的内容专门广泛,贯穿于项目治理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工预备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本治理工作,就成本治理的完整工作过程来讲,其内容一样包括:成本推测、成本操纵、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本推测、成本操纵、降低成本的有效途径三方面引以阐述。 1搞好成本推测、确定成本操纵目标 成本推测是成本打算的基础,为编制科学、合理的成本操纵目标提供依据。因此,成本推测对提升成本打算的科学性、降低成本和提升经济效益,具有重要的作用。加大成本操纵,第一要抓成本推测。成本推测的内容要紧是使用科学的方法,结合中标价按照各项目的施工条件、机械设备、人员素养等对项目的成本目标进行推测。 1.1工、料、费用推测 ①第一分析工程项目采纳的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,按照工期及预备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

②材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采纳的材料规格的不同,对比实际采纳配合比的水泥用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料费,在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 ③机械使用费:投标施组中的机械设备的型号,数量一样是采纳定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得运算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对要紧机械重新核定台班产量定额。 1.2施工方案引起费用变化的推测 工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情形制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情形,比较实施性施组所采纳的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实作出正确的推测。 1.3辅助工程费的推测 辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如 混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线,高压进洞等,也需按照实施性施组作好具体实际的推测。

建筑工程项目成本管理措施

项目成本管理是对项目施工中所发生的成本费用进行预测、计划、控制、核算、考核及分析,以正确反映公司工程项目施工生产的经济成果,不断降低工程项目成本,提高公司经济效益。 一、项目制造成本分类 A:直接成本 B:间接成本 二、项目成本管理原则 1.项目经理部是项目成本控制中心,公司财务部是项目成本核算中心。 2.公司合约部是项目成本管理的主管部门,对项目成本管理进行监督和指导。 3.项目经理部承担部分市场风险,即项目在实施过程中,由于外部市场的变化(含政府政策变化)而导致钢筋、商品混凝土、水泥、木材总体采购价格变化超过一定幅度(+ %,根据项目实际情况和当时市场价格浮动情况在项目管理责任书中明确),由此产生的赢利或亏损不应由项目部承担,其它材料、机械、人工等因市场变化产生的风险由项目部承担。 4.项目经理部须承担管理风险,即在项目施工过程中,因项目经理部自身管理不当或决策失误而导致的项目成本的增加,应由项目经理部承担。 三、项目成本管理主要内容 1.项目成本目标预测 2.项目成本计划的编制 3.项目成本控制的实施 4.项目成本目标调整 5.项目成本核算 6.项目成本分析 7.项目成本考核 四、项目成本管理要求 1.项目成本目标测算 1.1.公司合约部会同项目部根据项目实施方案在与业主正式合同签订后三个月内完成项目目标成本测算。 1.2.项目成本目标的测算依据为: 1.2.1.中标预算书(包括“决算书”) 1.2.2.经批准的施工图 1.2.3.总承包合同

1.2.4.项目实施方案 1.2.5.选定的分包价格 1.2.6.已确定的施工组织设计 1.2.7.施工预算定额 1.2.8.工程所在地造价管理有关文件规定 1.2.9.市场价格信息 1.3.项目经理部配合合约部编制以下测算表,确定项目成本目标 1.3.1.项目分包成本预测表(BG-XM-71) 1.3. 2.项目材料成本预测表(BG-XM-72) 1.3.3.项目机械及措施费成本预测表(BG-XM-73) 1.3.4.项目现场管理费成本预测表(BG-XM-74) 1.3.5.项目目标成本汇总表(BG-XM-75) 1.4.编制注意事项 1.4.1.项目分包成本预测表:扩大劳务分包成本按照分包方案中规定的范围计算扩大劳务分包成本总价;专业分包成本按照分包方案中规定的范围参照中标预算书中的数量、单价、取费等因素综合测算。 1.4. 2.项目材料成本预测表:按照中标预算书中的材料定额用量结合当季材料价格信息计算,其中暂估材料(设备)按照招标文件提供的暂估价计算(以后按实际采购将调整),实际采购价与暂估价产生的价差不进行考核;主要材料(钢筋、商品砼)同时参考物资部提供的价格信息;周转材料使用费按照施工组织设计中的脚手架体系和模板体系以及投标承诺的质量、工期目标进行计算。 1.4.3.项目机械及措施费成本预测表:中、大型机械使用费按照施工组织设计中的大型机械使用方案参考物资部提供的租赁价格信息进行计算,中小型机械使用费和工具用具使用费暂时按照中标预算书中的数量计算,措施费参照投标预算书中的项目划分,根据施工组织设计以及以往的经验数据测算,原则上不突破投标报价金额。 1.4.4.项目现场管理费成本测算表:按照现场管理方案测算,项目经理部负责协助进行;其中管理人员工资由人力资源部提供指标;办公费、低值易耗品摊销费和固定资产折旧修理费由行政部、财务部提供指标。 1.4.5.项目目标成本测算汇总后,得出项目成本目标具体数值,经审核批准后,作为项目管理目标之一,在《项目管理目标责任书》中明确,具体规定见本手册第三章项目管理策划。 2.项目成本计划的编制 2.1.项目经理部负责按照施工组织设计和项目成本目标编制《项目产值、成本计划

施工单位成本控制实施细则.pdf

施工单位成本控制实施细则 成本管理控制是企业生存和发展的基础与核心,贯穿于招投标和工程项目实施全过程,其包括施工前的对工程成本进行预测和预控;项目实施过程中,按照拟定方案做到事中控制;项目结束后,要进行事后分析,为下一个循环周期的成本分析打下良好基础。为此,进公司研究决定,特制定本办法。 项目进行成本控制工作,能够有效地进行成本控制(该赚的钱一定要赚到,通过控制的措施想方设法去赚钱),提高项目的盈利水平,提升项目的管理水平,堵塞管理漏洞。 公司进行成本控制工作,是强化管理,提高管理水平,加大对项目的监管、服务和指导,保障各项管理制度真正落到实处,加大各层面的执行力,规范项目日常管理行为,提高公司整体盈利水平,减少效益的流失,在施工过程中控制项目风险,提高项目自觉管理成本和员工积极性、主动性、责任心的需要;同时是为考核评价项目成本、履约管理成绩提供量化依据的需要。 公司进行成本控制是提高公司整体盈利水平,提高公司抗风险能力的需要;是保证公司持续、更好更快发展的需要;是公司落实各项管理制度和强化执行力的需要。 一、成本信息收集 要求公司各部门、项目部,对市场工料机价格进行摸底,筛选出优质的价格信息,为企业提供一手资料,满足企业内部管理需求,提高决策正确性,争取企业最大利润,不断壮大企业。 各项目需及时将有关造价信息反馈公司,包括新签合同信息、当地造价机关公布造价信息,公司所需相关信息等。将反馈信息收集整理,形成一套分类明确的成本信息。具体实施如下: 1、人工劳务费

人工劳务费根据各地签署的分包合同做相应的搜集,以及政府造价部门公布的人工价格。收集各地区近年来综合包干单价、人工单价等,评定信誉好的分包方,达成长期合作,优先推荐等为投标、工程分包实施提供参考依据。 2、材料费 材料费一般占工程直接费的60%~70%,搜集时需将量大、价高的材料作为关键项加以研究,大宗材料和地材重点关注,详细了解各地产量、价格以及近些年相关的价格浮动信息,预测其市场价格的可变、可控幅度。材料价格是降低材料成本的关键。要确定材料价格,必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分调查,货比三家,争取找到供货或提供服务的源头,找到价格最优惠的供应商。各项目部需将材料合同单价等信息提交给公司。 3、机械费 机械费方面分自有设备和租赁设备两方面。自有设备要加强计划、调度和使用管理,做好设备的维修、保养工作,测算相应的机械使用成本,设法提高设备的利用率,提高设备的台班产量,做到降低成本的最终目的。租赁的设备需要做相应的信息收集充分利用社会闲置机械资源,优选价廉的租赁机械,努力做到降低成本,并有效满足施工需求。根据各项目提供的租赁合同收集相应机械租赁单价,为项目提供较好的租赁来源。 二、成本测算 经营部在投标报价阶段要如实地报告成本,以利报价决策。最终报价形成后,经营部要对总价合同和单价合同的投标报价情况进行说明:如定额消耗量、定额取费费率、措施费、预算包干费等方面的调整情况;项目单价(不平衡报价)的调整情况、调整依据及风险情况;主要盈利项目或可能潜亏项目;项目投标报价时预期利润率等。 为规避项目风险,避免盲目性和随意性,同时为中标后项目的成本

建筑施工成本管理教材

2Z102000 施工成本治理 2Z102010 建筑安装工程费的组成与计算 一、知识点讲解 (一)建筑安装工程费的组成 建筑安装工程费按构成要素划分为人工费、材料费、施工机具使用费、企业治理费、利润、规费和税金。 建筑安装工程费按工程造价形成划分为分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金。 (二)人工费 ※人工费中的人工工资是指生产工人的,而治理人员的工资则在企业治理费中; ※操作施工机械的人工工资计入施工机具使用费,而不在人工费中。 人工费包括: ⑴计时工资或计件工资; ⑵奖金; ⑶津贴补贴; ⑷加班加点工资; ⑸专门情况下支付的工资。

人工费=∑(工日消耗量×日工资单价) (三)材料费 ※材料费除了包括工程材料外,还包括工程设备。 ※运输损耗是指场外运输损耗。 ※材料的检验试验费计入企业治理费中。 材料费包括: ⑴材料原价; ⑵运杂费; ⑶运输损耗费; ⑷采购及保管费。 材料费=∑(材料消耗量×材料单价) 材料单价=[(材料原价+运杂费)×〔1+运输损耗率(%)〕]×[1+采购保管费率(%)] 工程设备费=∑(工程设备量×工程设备单价) 工程设备单价=(设备原价+运杂费)×[1+采购保管费率(%)]【例题1】下列费用中,属于建筑安装工程材料费的有( )。A.材料运输损耗费 B.材料工地保管费 C.材料原价 D.新材料检验费 E.对构件做破坏性试验的费用

【答案】ABC 【解析】材料费包括:⑴材料原价;⑵运杂费;⑶运输损耗费;⑷采购及保管费。材料的检验试验费计入企业治理费中。 【例题2】施工中墙体砌筑所用的砂子在运输过程中不可幸免的损耗,应计入()。 A.企业治理费 B.二次搬运费 C.材料费 D.措施费 【答案】C 【解析】材料费包括:⑴材料原价;⑵运杂费;⑶运输损耗费;⑷采购及保管费。材料的检验试验费计入企业治理费中。运输损耗是指场外运输损耗。 【例题3】某施工企业采购一批材料。出厂价3000元/吨,运输费是材料采购价的5%,运输中材料的损耗率为1%,保管费率为2%,则该批材料的单价应为()元/吨。 A.3150.00 B.3240.00 C.3244.50 D.3245.13 【答案】D 【解析】材料单价=[(材料原价+运杂费)×(1+运输损耗率)]×(1+采购保管费率)=3000×(1+5%)×(1+1%)×(1+2%)=3245.13。

项目成本管理论文

浅谈工程量清单计价下的施工项目 成本管理 十六项目部吴宇辉 一、项目成本管理常见问题 目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法,但由于长期受计划经济思路的局限,特别是定额计价方式的影响,施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足,如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一 项目成本管理体系中应以项目经理为核心,通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配,建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中,各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来:一种情况下,项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管,而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标,造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题,造成经济损失时责任就不明确,处罚没有针对性;又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案,往往奖励又不能到位,在一定程度上挫伤技术发明人的积极性,不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下,项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任,而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约,给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路 长期以来,项目技术人员只负责技术和工程质量,工程生产人员只负责施工生产和工程进度,这样表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本的责任控制,结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下,即使在施工阶段技术和措施制定得再完美,也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计,沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本,而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求;简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理,而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理,不利于成本管理可持续性发展。

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