两日试生产计划
长春第一汽车股份有限公司
Feb 17 2018
?外购件管理现状
?管好四要素采购工程师该如何行动？
?达产审核导入
?两日生产（2－TP）审核介绍
?审核知识及达产审核流程
?审核技巧
?达产审核员
?我们的目标
外购件管理框架现状
目前外购件会存在的问题
汽车行业采购件必须达到的目标
差距的原因及其后果
可怕的现状
检讨一下我们给供应商造成的困扰
供应商自身存在的误区
供应商
开发合同
商务合同
质量保证协议
质量保证能力
质量能力
供应商评价选择准则？
质量体系审核？
过程审核？
产品审核？
新零件开发进度和质量
新零件的项目开发计划
APQP
批量成熟
两日试生产
准备和实施
2TP
我们通过“开发合同、商务合同、质量保证协议”建立了与供应商的总合同，实际上已经约定了汽车行业的核心四要素：
技术、质量、交付、价格
在总合同执行过程中，双方都没有严格执行合同要求，为什么？
合同的约定不严格，有疏漏处
双方都没有充分理解学习合同的要求
合同执行中缺少监控、考核
合同没有及时变更，造成与实际不符，缺少执行性
我们没有站在充分关注汽车行业核心四要素基础上
来编制、执行、监督、考核总合同条款，造成合同仅
供参考，执行靠压力的状况！
技术：不能达到设计指标要求
质量：不合格品率高
交付：
1.开发样件的交付延误
2.批量供货发生中断事件
价格：
降不动，可能有时降的不合理
技术、质量、交付、价格是汽车行业关
注的四大核心指标
技术：同步开发能力，成熟的FMEA库
质量：零缺陷战略以PPM计算
价格：逐年下降5%－10%
价格＝成本 +利润
交付：100%按时交付。不多不少，不早不晚
（开发期和批量供货期）
目前必须承认我们存在着较大的差距！
按照汽车行业目标策划是我们的工作方向！
面对现状我们可以做的更好！
差距的原因：部分供应商认识不到自己能力的差距，将
责任推向顾客，不愿学习提高，停滞不前
后果是：
1.技术能力不足影响开发进度目标的达成
2.技术能力不足又导致产品先期策划水平低，不能保证产时的合格率和节拍供货能力
1.质量问题上（合格率偏低）造成价格降不下来
2.节拍供货能力不足又会造成产品质量控制水平低下供应商每天都在加班加点，“鸡飞狗跳”的赶货
供应商不但批量生产合格品同时还批量生产不合格品
部分零部件一直存在着让步接收现象
陷入恶性循环的怪圈！
质量？价格？
过高的技术标准和过低的价格不匹配
设计变更太多且频繁，根本适应不过来
开发进度一次一次的调整，到后来搞不清实
际进度要求
与对接的部门太多，疲于应付，发生异常情
况时没有协调部门，得不到公司的及时对策，
只能等待，延误了宝贵时间
我们没有及时培训我们的供应商――应持续不
断发展
在开发进度上
因为供应商预计设计变更多，担心造成浪费，在规定项
目启动时间，有意识的拖延，我们没有及时发现，实际项目
一开始供应商就延误了
在样件提交阶段，手工样件、第一轮工装样件、第二轮
工装样件、最终工装样件实际状态与我们要求的差一拍或两拍，如：用手工样件替代第一轮工装样件生产时多生产，后面的第二轮、第三轮样件直接用第一轮替代，我们期望的每一轮装车目的实际上没有达到（实现逐步提升），最后造成SOP时间不断地被延误
（也有可能部分供应商并不理解每次提交样件的实际用途，
由于我们培训不足）
在开发费用上控制过度：设备、模夹检具为了节省费用
采用低价战略（包括制造商、材料选取等），不考虑产品实际技术能力，造成量产时不合格率居高不下，实际上是抓到芝麻丢了西瓜
降价时轻易改变材料降成本：样件时使用规定材料
确保通过检测，量产私自降低材料等级
一谈到降价就是削减利润，而不是从成本上下功夫，尤其
是在制造成本上
管理水平低的企业是不能在汽车行业生存的！
二、管好四要素工程师该如何行动？
理念
知识
态度
方法
理念篇
理念在先，成功在望！VDA名言
技术：产品质量水平高低80%因素比例在开发阶段就
已经决定了（8020原则）――APQP
同步工程
质量：零缺陷战略（在开发阶段按照零缺陷目标设计）
好的产品是制造出来的，不是检验出来的
价格：价格＝成本+利润，降价是降成本，不是降利润
新车型的3－5年生命周期决定了竞争的残酷
企业的盈利能力是新车推出速度，而不是拥有的品种多少
交付：100%按时交付代表了供应商能力（开发、量产
阶段），所以选择具备能力的供应商有多么重要
知识篇
知识决定信心！LDS
APQP（同步工程、多方论证）
SPC(CmkCpkPPK、PPM)
PPAP
采购产品的技术特点
精益生产
成本分析
竞争车型零件生产制造水平甚至价格，找出标杆（Toyota/Honda/Ford/GM、SVW等）
态度篇
态度决定一切
QMS八大原则之一：互利的供方关系
虚心学习
积极配合
尊重对方
保持原则
坚守道德
从对方角度思考的方式来说服对方（换位思考）谦虚是最好的老师，因为我们年轻
古人语：你敬人一尺，人敬你一丈（六尺巷）方法篇（一）
强调采购策划认真执行流程就是最好的方法!
采购的策划:用足够的时间进行具体采购项目
的策划
我们常常一开始就已造成了四要素控制的缺失----采购的策划是影响能否控制好四要素80%
结果要因
如:FORD在开发合同阶段就签订三年期的降
价目标
严格执行项目采购控制流程的每一步的监控
不搞走过场(20%影响)
方法篇(二)
正确选择合格的供应商、监控核心二级供应商的确定
负责组织培训提高现有供应商的能力
采购工程师对项目实施“一站式”全程监控，
及时监控车型开发流程的关键节点，督促供应商执行开发进度要求，对发生的异常情况跟踪直到解决为止
成为供应商与公司交流的主导者：做好与供应商对接的掌控，及时解决内部的协调问题
降价时应综合原材料成本降低、不合格率水平提高、生产效率水平提升。管理成本降低等多方面因素，尽可能做到合乎情理
达产审核的地位
从供应商选择和提高阶段划分看达产审核
两日生产与达产审核
采购策划效果的一次全面评估确认
批量生产前的最后一次全面评估实战大演习
四要素中存在的所有问题的第一次全面爆发
是开发阶段和批量生产阶段的重要分水岭
从供应商选择和提高阶段划分看达产审核
供应商选择
潜在供应商分析
过程能力和工艺流程
满足顾客要求、
期望的可能性
新零件质量提高计划（APQP）
对存在问题再次审核（产品、工艺）
过程审核
产品诞生阶段
产品开发、设计
过程开发（策划、落实）
批量生产
供应商、原材料
生产（每一道工序）
顾客关怀、顾客满意度
产品审核
与顾客要求相偏离的特性（已发生的顾客抱怨）尺寸、材料、功能、外观、产品标识
持续质量改进
批量生产
前期质量开发
持续的监控
？体系
？过程
？产品
两日生产2－TP
（是SVW审核供应商的手段）
（是供应商批量生产前的总演习）
＝批量试生产
＝达产试生产
＝PPAP生产
2－TP是一种已经量化的、具体的生产组织过程描述，比
较容易让人们理解接受。
后面教材中将采用“两日生产”的表述
两日生产2－TP的作用
两日生产：重要的说明
两日生产的前提条件
两日生产：确定生产的数量
两日生产：生产线布置的说明
两日生产：几个实用的建议
两日生产：生产过程能力
两日生产：实施过程
两日生产：几个重要的概念
两日生产：审核要点总结
两日生产：几个重要的应用表格
主机厂在批量生产启动之前有必要对供应商的状况进行
检查，来考核供应商上否能确保其在随后的批量生产运行
速度下保持良好的供货状态。这项考核是通过批量试生产
或称两日生产这一方法来完成的。两日生产这一方法同时
适用于外购件和自制件。它是在批量生产条件下进行的。
就是说，所有的设备、工具、装配过程、传输系统、工装器具
包装及质量检验必须符合批量生产状态的！
这种对于生产手段成熟性的检验，实际上涉及到批产前期
所有准备工作的验收。而两日生产则是验收的基本依据。通过
两日生产这一方法，零部件制造过程的可靠运行和产品质量将
得到验证，同时也证实了供应商是否能稳定地按照批量生产所
要求的供货数量来供货。
和主机厂的零批量生产一样，两日生产是供应商手续费王生产前的总演习。
总演习意思是：在批量生产所要求的供货数量条件下，对其整个制造过程的可靠
性和批量的适宜性的最后考核。
两日生产在供应商家成功地通过首批样件认可后才能进行。
两日生产应尽可能在主机厂的零批量生产之前进行，最迟也应尽可能主机厂
的SOP（批量生产启动）之前进行。
对外购件和原材料进行检查并确保所需的数量。
两日生产所生产产品的数量和所需时间要事先商定。
在两日生产期间主机厂的验收专家要在场。
验收时间要事先商定，验收工作要认真准备。
在两日生产期间应记录下与生产过程的可靠性和生产能力有关的数据，并完成
参数评价（如：生产率，Cmk，Cpk，工时定额等）。
一般来说，两日生产这一方法不针对标准件和可靠的原材料。
两日生产所生产产品的数量和所需时间要事先商定。
举例如下：计划每天生产400辆汽车，每辆汽车需用到两个零件。那么，供应商家每天
供应800个此零件。在满负荷生产能力条件下，对这批零件的考核必须针对下述提问进行：
――生产800个该零件需要多长时间？（指正常工作时间，即无加班，不能包含星期六和星
期日）。
――从整个生产系统到零件的包装，运转是否正常？
――哪些方面在一开始时不正常，这些不正常现象将来不应再出现（如停滞、失效、废品、
返工等）。
――员工是否清楚自己的工作和工作程序？
――能否肯定800都是合格的？
两日生产是一种大型检查。它不总是一次就能顺利通过的。人们可以从出现的问题中学习和
提高。问题应尽快解决和排除。没有通过的两日生产检查应重复进行。这样做也是为了主机
厂的利益。
容器和器具问题。仓库的进出，制造时零件的放置和搬运，将货运至客户的途中等都需要装
零件的器具。没有足够的器具通常是薄弱环节。另外，容器器具应有一定的余量及它们的修
理也要在计划之内。
与首批样件认可的情况相类似，在保证主机厂批量供货中一切顺利，不出问题。成功地通过
两日生产验收，供应商具有批量生产能力。因此，跳过这一栏杆非常重要。同时，两日生产
也是供应商自我保护的一项重要措施。
以批量生产能力的成熟为目标的全部前期准备工作，
制造过程，必要的物流和质保措施，必须在两日生产实施前完成，举例如下：
――批量生产状态下的工装，模具，工位器具和辅助设施
――确定批量生产的机器，设备的参数，包括传送线的参数
――必需的生产节拍和运输路径以及器具
――零件的仓储，包装和操作的有关规定
――质量保证措施和相应的检验手段，专业人员和文件
――满足工作安全性的，环境保护的，整齐和清洁的要求
――供应商和主要厂参加两日生产的负责人员必须早早确定，他们要为此做准备工作并负责
实施
――批量生产能力不单单只涉及制造过程本身。因此，那些在整个批量生产过程中起作用的
因素都会影响批量生产能力。举例如下：实验室、测试室二级供应商的检验，工装器具的保
养和维修，工具磨削有，数据评价，质量问题处理和组织结构，物流，路径的标识，工装器
具标记，零部件、材料的质量反向追踪（可追溯性），产品审核，员工培训，工作岗位（工位，地点）的组织等。
主机厂，有下列计划：
根据计划批量生产数为每天400辆车。按照这样的批量生产计划可以断定，一周将有2000辆汽车生产出来。这也决定了供应商所需提供零件数量。如果一辆车只需该供应商的一个零件，两日生产的供货数量为800个。
进行两日生产是否有意义取决于供应商生产制造产品的尝试。非常简单的生产制造且产品一
定合格就无需进行两日生产。
确定统计上的机器和过程能力指数：要求一定数量的产品，通过能力指数，供应商可以知道
自己的过程是个什么状态，所以调查过程能力指数对供应商是十分重要的。为此应连续生产
00件。
计划用多长时间完成每天400件的指标？人们可以运用80－20原则回答此问题。就是说，生产时间为8 小时的80%，可得出结果，约用6.5小时。剩余的时间首先是生产加工时的准备
时间，故障排除，设备保养所需备用的。其次，返修及为生产准备配件所需折时间。
供应商确信，400件产品可以在6.5小时内完成且基本不出问题，并且实践证明它所生产的零件都是合格品，主机厂就会认可这次两日生产。
所生产的零件足够提供给主机厂零批量生产使用，且一部分还可用于主机厂的助跑曲线阶段。供应商将从这次的两日生产中吸取经验，然后投入下一次的生产批次。
如果400件不能在6.5小时内完成。建议考虑将其生产数量定得高一些，以检查所需时间及
可能发生的情况。
准备生产件并连续生产两天。
如果零件尺寸大且沉重，则应考虑小批量是否能同样说明问题。如早班生产投放一个50件的批量，用一个小时就顺利完成了。晚班也同样这么做。这样就会检查两班的等效性。为两日
生产进行准备时，先采用多次小批量的方法是有益的，因为人们可以从每个批次中发现问题
并进行改进。为主机厂零批量和批量助跑提供足够的零件不是目前的中心问题。
两日生产这一做法是来证明供应商是否能在批量生产条件下满足质量和产量的要求，也就是
说能否确保批量产量。首先应考虑的是如何经济地获得这一证明。
――开工运行4个小时来观察会出现什么情况，然后再重复一遍。
――一个小时运行然后评价。
――完成一个成功的运行后在批量供货前的两周进行半班的全运行或生产出一天要求的产量。如果供货数量是在多条平行生产线上完成的，则应检验每条生产线的能力，
生产线1：有能力？
生产线2：有能力？
如果制造过程是分区设置的，则对所有平等加工的工序进行检验。同时要特别注意可追溯性，什么来自于哪里？
某些生产流程是零件在各自的生产线上制造完成，然后组装在一起。典型的例子是发动机和
变速箱的制造过程。
对于各自的生产线应评估如下分数：
――每台设备的Cmk（机器能力）
――每条生产线的Cpk（过程能力）
――两日生产的批量能力
对于装配线应评价如下内容：
――试生产的计划完成情况（PVS）
――零批量的计划完成情况（OS）
――产品质量审核和按要求的100%的性能终检。
Cmk和Cpk值的确定要按照所要求的规则进行。
为企业的利益供应商也应这样做，由此供应商可以知道自己在什么水平上。
在生产线上检验零部件和生产过程的参数，就是说，在制造流程中检验！
任何事后进行都是不合适的，因为人倍添清楚何时出现问题的及何时又变好了，这样就使正
常的制造过程得不到保证。
注意要有非常明确的零件跟踪和器具的归属：尤其是零件的标识和停放器具的标识，以便在
出现问题时有可追溯性并可查出产生缺陷的地点。
从一开始就保存好的样件和对比样件（特别标识，并写上日期）。首批样件，批量试生产样
件和批量生产开始时的样件能够显示出哪些地方以及如何得到了改善。这些不同阶段的样件
状态可作为证据给主机厂展示。一份样件应放在工作现场用于参考，另一份应存放在样件室
里保存。
来自两日生产的零部件要在一个特定的库内仓储，并且准确地注明其图纸状况和改进状况。
主机厂在正常批量生产前所需的零件都是由这一特定库所提供的。
两日生产同时也是生产过程的验收检查，通过它可以检查生产过程和规划是否按照要求完成。在对此有疑问时，相关的技术规划人员应亲自解释，演示可操作性和可行性。
如果生产过程规划不可靠或不能按照规定完成，那么生产制造部应推迟接收生产线。在这种
情况下，我们建议立即采用质量问题和解决措施单并要求排除这些问题。
应组织那些参加两日生产的员工进行认真的准备，询问他们为完成一天的供货数量的难点所在，或有无问题。现阶段还有时间进行改进和改善，批量生产启动后再来解决这些问题就更
困难了。
两日生产是第一次也是最好的一次获得有关今后指生产过程所需数据资料的机会，可以得到
许多有价值的启示，知道哪些改进措施是必要的，并在批量生产前落实。
两日生产应注意如下事项：
――确定病患的重要控制指标（根据技术文件和主机厂取得一致意见），并落实到检验规程中。
――计划和准备生产过程能力调查（获取数据、明确数据的统计学分布。计算特征值、数据
分析和制定改进措施）。
两日生产只能提供生产过程能力的暂时特性值、因为它不是在今后长期批量生产过程中得到的。只要供应商和主机厂之间没有特别的协议，则采用PPK≥1.67作为标准。这个值越大，
生产过程就越可靠，同时产品质量和生产率也就越高。因而在生产之始就了解每台设备机器
制造过程的Cmk值是非常重要的。最好是通过两日生产来得到这一数值，因这时还没有批量生产供货的压力。
两日生产实施过程一般分为三部分：
在停线状态下检验整个制造过程。
与过程审核相似，使用事先编制的检查表，（只是生产线没有运行）沿着生产流程检查准备
工作的情况。在这一步结束时要作出决定，生产过程是否可以投入运行。
按照预定的节拍启动制造过程，检查组跟随零件生产流程观察出现情况。
在出现没有预见到的故障时，试生产应中断下来。由此产生的不正常零件必须作出标识并运
离现场。试生产观察必须重复进行。
在试生产顺利完成的情况下，应汇总其结果。签了字的验收报告意味着两日生产验收的结束。在正式的两日街道时，主机厂的专业人员要参加。因此，商定好时间是必要的。一般情况下，参加者为主机厂采购工程师和质量保证部人员。
生产平衡率
生产节拍计算：CT＝3600/Q(Q=每小时产量)
生产平衡率=(各工序时间总和/(工位数*CT))*100=Σti/(工位数*CT))*100
平衡生产线目的:
1.提高作业人员及设备工装的工作效率：
2.减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）：
3.减少工序的在制品，真正实现“一个流”；
4.在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔
性生产系统：
5.通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、分析、搬运分析、时间分析
等全部IE手法，提高全员综合素质。
生产前置期
生产前置期＝加工时间+等待时间+搬运时间
采购前置期＝备料时间+生产前置期+交付时间
节拍（Cycle time）
是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。
经济生产批量
是指根据单位产品承当生产费用最小原则确定的生产批量，如一个班次生产数量、一炉产品数量等。
生产纲领：指规划中单班产能，如300台/班的生产纲领。
生产能力：指实际实现单班产能，如300台/班的生产数量。
过程能力：指过程的水平，用Cpk表示。
两日生产审核总结
审核前提
结束批量生产前的开发和准备工作
结束项目规划
生产过程准备就绪
成功地通过了首批样件检验
所有的生产技术设备都已安装调试完毕
所有的物流要求都得到了满足
质保手段可投入使用
人员得到了培训和训练
两日生产审核总结
审核核心
按批量产量负荷来验证过程是否批量生产成熟
在批量生产条件下！
整个生产过程稳定程度和可靠程度是怎样的？
对下列各项获得有价值的数据和经验：
――机器能力
――过程（工序）能力
――生产能力/时间定额
--过程和产品质量
--哪些方面还不完善?
--哪些方面在批量供货前还需改进来确保批量供货
两日生产审核总结
审核要点
合同(开发、商务、质量)
生产过程流程图、控制计划执行
二级配套件的供应能力
瓶颈工序的产能
物流情况
不合格品的处置和流转情况
合格品率水平
试运行中的实际动作状况
几个重要的应用表格
两日生产检查表（2TP表2）
生产能力调查表（2TP表3）
两日生产审核报告（2TP表4 ）
审核的定义
审核的类别
达产审核流程
审核技巧
为获得证据并对其进行客观地评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程。
达产审核的设计并非用以进行批判或责备
无一过程是完善得要任何时也不需作出改变的
达产审核确立了基础以
――验证零部件制造过程的可靠运行和产品质量
――证实供应商是否能稳定地按照批量生产所要求的供货数量来供货
――采取纠正措施以改善过程
从审核对象分：
1.质量管理体系（QMS）审核
2.产品质量审核
3.过程质量审核
从审核方式分：
1.内部审核（第一方）――组织自身：
2.外部审核（第二方）――顾客：
3.外部审核（第三方）――认证机构
审核准备
首次会议
现场审核
结束会议
不合格报告
不合格整改跟踪
审核结束
要求建立“一站式”服务思想
安排审核员
审核员安排通常于事前已由管理层代表或主任审核员
编排妥当
审核小组应根据其审核经验及对被审核范围知识程度挑选。
负责采购工程师必须参与审核组
编制审核计划
审核组长分配每名审核员的审核范围，审核组长与被审核方协议审核日期及时间。
审核组长编制正式审核日程计划（明确静态、动态审核的具体时间安排），经过批准后在正式审核前一周下发到被审核方。
收集工作文件
小组搜集和开发所需工作文件；
――与供应商签订的开发、商务、质量协议（现行有效版本）
――生产流程图、控制计划
――2TP检查表
――2TP审核报告表
――前期的审核报告（如果有）
如果不能在到访前取得所需文件，审核员应于审核开始时预留足够时间检查文件的符合性及预备检查表。
编制检查表
每位审核员应预备检查表以作为审核时的指引。
首次会议
在第二方或第三方审核中，开始会议是严肃正规的，审核仍需要一些简介引言，但可以较为轻松。
由审核组长主持会议。
议程应包括：
――简介：
――确认审核准备情况（重点动态审核生产准备）；
――确定具体审核时间表及工作分派；
――确保对方主要人员在场；
――验证组织内职员是否获得通知，审核即将进行；
――说明总结会议的日程；
――自由发问。
现场审核总要求
寻找符合要求的证据
――审核员按照（两日生产检查表）内容寻找客观证据以证实供应商符合。
――确保整个审核范围已如计划般被涵盖。
――试生产进行中，寻找客观证据时，应确保实际监视到所有过程，并实际观察到所生产产品的状态。
――确保发现的不合格项清楚及准确并有客观证据支持。
――在审核时及时让被审核方确认证据。
记录不合格项（稍后详加讨论）
计算结果并讨论结果（生产能力调查表）、（审核小组会议）
审核小组应于结束会议前集合，讨论结果。
静态审核阶段
在停线状态下检验整个制造过程。
与过程审核相似，使用事先编制的检查表，（只是生产线没有运行）沿着生产流程检查准备
工作的情况。在这一步结束时要作出决定；生产过程是否可以投入运行。
动态审核阶段
按照预定的节拍启动制造过程。检查组随零件生产流程观察出现情况——并及时统计完成的
数量及产品状态，记录制造过程中发生的异常情况。
在出现没有预见到的故障时，试生产应中断下来。由此产生的不正常零件必须作出标识并运
离现场。试生产观察必须重复进行。
现场审核计算和总结阶段
在试生产顺利完成的情况下，审核小组应按照（两日生产审核报告）要求总结所得结果。
签了字的验收报告意味着两日生产验收的结束。
最好的报告是没有模棱两可的描述，直接清楚地指出事实，并提出充分的证据来支持这些事实，个人意见应保留至结论时才提出，并对于该情况有用时才提出。
重要的趋势需要写出来，以作为提出长期的改进措施的依据。
结束会议
在预备结束会议时，审核员成员需评估及评审所得的结果。然后举行最终会议结束此次审核。结束会议由审核组长控制，并包括：
――向被审核单位及配合部门提供协助及合作致谢
――对审核范围作简短总结
――做出声明，指出整个审核过程中并非所有存在的不合格均被发现，期望各部门能够举一
反三。
――做出整体总结及结论
――要求与会者对审核宣布的结果提出问题讨论
――协议回复处理不符合及提出纠正措施行动的日期
――提交不合格报告及其他适用报告副本
不合格报告编写
审核组成员针对审核过程中发现的问题重点编制（不合格项报告）和（改进机会报告）应由
被审核单位领导签字认可，并明确落实整改期限。
不合格分类
――现状与合同要求严重不符
――造成系统性失效的不合格（可能需由多个轻微不合格去说明）
――可造成严重后果的不合格
――区域性实施严重失效（可能需由多个轻微不合格去说明）
――需花较长时间和较多的人力才能纠正的不合格等
轻微不合格
――孤立的人为错误
――文件偶尔未被遵守，造成的后果不太严重
――对系统不会产生重要影响的不合格等
观察项或改进建议
――证据稍不足，但估计存在问题，需提醒注意的事项
――已发现问题，但尚不能构成不合格，如发展下去就有可能构成不合格事项
――其它需提醒注意的事项
达产审核的另一个重要目的促进供应商的提高，因此对所发现的不合格项及改进机会都需要监督其整改结果：
1.确认其提出的纠正措施的有效性
2.确认其实最终整改实施结果的有效性（关闭问题点）
审核组长在不合格项及改进措施都得到整改并确认证据有效后，召开小组内部结束会议（或直接到供应商现场召开）。
达产审核的整改结束表明稳定批量供货的开始。
达产审核问题点整改状况作为供应商能力评估的重要指标之一。
时间管理
提问技巧
调查方法
事先通知（审核通知单）
事先准备（检查表控制）
茶水及用膳休息时间
对彼此关心的话题作友善的交谈
避免错误的追踪与“过多琐碎”
注意虚假的线索和“并不重要的细节”
刻意的干扰时间应排除
浪费时间的讨论应避免
重点检查及抽样检查
审核吊球审核时间获取资料（来回追踪）
――开放式提问
答案需要说明解释来展示的问题。例如：5W1H（WhyWhatWho，WhenWhereHow）之类的问题，再加上“请给我看：”可以引导比“是”或“不是”更多的回答，但要控制时间。
例如：“请你谈谈不合格品处理要求。”
“说到测试软件，你们慢如何校准的？”
“你为什么觉得有必要……？”
“你将怎样着手（这项工作）……”？
“你对这方面有什么想法？”
“如果出现停电怎么办？”
“如果合格供方未能及时供货怎么办？”
――封闭式提问
可以用“是”或“否”就能回答的问题。它可以用来获取专门的信息，并节约时间，但信息量较小。
――引导型提问
将开放式和封闭式提问结合起来，带有主观导向的含义。例如：“你是按主管的要求进行这项工作的吗？”
要善于提问
基本上按检查表提问，但应自然、和谐。切忌生硬刻板。要耐心。礼貌和保持微笑。
要注意倾听
注意听取谈话对象的回答，并作出适当的反应，首先应表现出兴趣，保持眼光接触与口头反应。谈话时应注意观察回答塲表情。如有答非所问时，应客气地引导不要粗暴打断。
要仔细观察
审核员要仔细观察现场环境、设备、产品和标记，查看有关记录包括：时间、地点、人物、事实描述、凭证材料、涉及文件及各种标识。准确具体，易于再查。
善于追踪验证
善于比较、追踪不同来源所获得对同一问题的信息，从差别中判断体系运行状况。
达产审核员应具备的能力
达产审核员道德修养要求
达产审核员职责
审核组长职责
达产审核员应具备的能力
具体工作能力
从事审核准备工作的能力
从事现场审核的能力
编写审核报告的能力
从事监督和跟踪的能力
基本能力
交流的能力
合作的能力
分析判断的能力
独立工作的能力
应变的能力
善于学习的能力
正直诚实
客观、公正
尊重对方。尊重别人
冷静的态度和坚毅的精神
1.遵守相应的审核要求
2.传达和阐明审核要求
3.有效的策划和履行被赋予的职责
4.将观察的结果形成文件
5.报告审核结果
6.验证所采取纠正措施的有效性
7.收存和保护与审核有关的文件
8.按要求提交这些文件
9.确保这些文件的机密性
10.谨慎处理特殊的信息。
11.配合并支持审核组长的工作
审核所有阶段的工作均由审核组长全权负责，审核组长应具备，管理能力和经验，应有权对审核工作的开展和审核观察结果作最后决定。
1.协助选择审核组的其它成员。
2.制定审核计划
3.代表审核组同受审核方的管理者接触
4.提交审核报告
努力成为专家，塑造公司达产审核员形象；不断学习提升，从现在开始向专家、同行、供应商学习。
坚持“一站式”服务理念，抓住问题直到处理满意：
我们可以也应该成为教授；
说“不”容易、做“对”难、我得到的成就是最大的！
班组计划管理word版本
问题型案例——班组计划管理制度 公司及车间背景介绍 集团某事业部生产空调产品，该产品为全国名牌产品，产销量连续多年均稳居全国同行前列。电控装配车间是公司中一个重点骨干的部门，作为该空调厂的电控装配车间，它分为柜机班、分体机班和MDV班，现拥有员工267人。主要进行空调电控盒的装配、接线、检验等工作，直接为整机厂提供装配好的电控部装件，生产量大，同样存在着明显的生产季节性。2003年上半年该车间在制造本部及分厂的指导下，主要围绕提高电控产品质量及工作效率，培养成本控制意识，加强和完善基础管理以及培养车间人力资源体系等几个方面开展了卓有成效的工作。公司在培训人力资源专业队伍和学习、运用现代人力资源管理方法上要求比较高，各分厂之间竞争力很强，想要保持竞争的优势，必须不断的加强班组管理建设。 车间存在的问题 作为电装车间的第一负责人，该电控装配车间主任发现，进入9月份以来，作业生产效率较低，集中体现在一些关键生产指标的持续下降上，如当天作业完成率低、当天生产三天完成情况等。 问题的原因 为此，车间主任立刻召集车间班组长及管理人员会议，讨论以上问题产生的原因。经过充分讨论后，大家分析出： 一、导致生产效率降低主要原因有以下几个方面： 1、车间对作业完成率的重视程度不够，班组长跟进不力； 由于旺季生产刚过去，转入淡季生产后，许多班组长或管理人员思想上放松了对生产进度的要求。对此车间已开会讨论并安排专人跟进作业完成情况，加强考核力度。 2、物料跟不上，齐套率低； 物料的生产组织存在问题，经常发现原来安排的生产作业计划，在上线时才发现物料不齐，缺料情况严重。这样，直接使得生产的计划性不强，直接导致了当天生产完成率的下降。如9月10号的计划作业是68个作业号，总产量为7539台，而齐料作业只有22个，总量仅为为1479台，齐套率不到20%。
班组长生产作业流程标准范本
编号：QC/RE-KA8762 班组长生产作业流程标准范本 In the collective, in order to make all behaviors have rules and regulations, all people abide by the unified norms, so that each group can play the highest role and create the maximum value. （管理规范示范文本） 编订：________________________ 审批：________________________ 工作单位：________________________
班组长生产作业流程标准范本 使用指南：本管理规范文件适合在集体中为使所有行为都有章可偱，所有人都共同遵守统一的规范，最终创造高效公平公开的的环境，使每个小组发挥的作用最高值与创造的价值最大化。文件可用word 任意修改，可根据自己的情况编辑。 源自物业管理资料 班组长生产作业流程 7:50-8:00 1、上班前准备(8-10分钟) 更换工作服后进入车间，确认需提前预热的设备、电源、材料配件、标签、工作区5S等，为一上班就能正常生产做好准备。 8:00-10:00 2.1、召开晨会(5-10分钟) 集合班组内所有人员，检查员工穿戴及出勤情况，互相问候。总结昨天工作、
安排今天的工作任务，说明基本要求和注意事项，如质量、交期要求、安全事项等；传达公司的指示等。 2.2、确认、布置生产任务(3-5分钟) 确认今日生产计划，确定要生产的产品品种、型号规格、批量、交货日期等及半成品数（在管理看板上显示）、或模具加工等任务。 2.3、现场巡视(分层审核) 1) 查看上班次的生产记录，关注上班生产过程出现的问题及遗留的问题；（3-5分钟） 2）确认员工操作情况、生产进度、纪律、废品，特别是重点岗位(8-10分钟) 3)查看各机台设备保养、润滑和预
试生产流程_SC
试生产流程 1.总则 1)制定目的 为了规范新产品从开发样机-试产-量产的过程，以及对新产品出现的质量问题能够及时得到处理，明确相关部门的职责，从而确保新产品进入量产时的产品质量及工艺可制造性。 2)范围 适合于本公司所有新产品试产的管理活动。 3)权责单位 生产部：配合工程技术中心进行样机制作及组织新产品的试产，参与样机评审。 采购部：试产样机的物料采购，样机物料的确认，参与样机评审（物料可采购性及性价比）。 质检部：参与样机评测与评审。 技术部：参与样机制作，为样机提供相关的工艺接线图、作业指导书初稿，及软、硬件测试报告等、收集整理试生产过程中的问题与建议。 工程技术中心：新样机的物料确认，提供相关的技术资料。 2.新产品试产流程 1)工程技术中心在新产品具有生产可能性时，通知采购、技术、生产等部门提前做准备。 2)根据样机评审流程中《样机制作评审报告》的评审结果（必须是同意），由工程技术中心经理下达《试产通知单》，进行少批量的试产。 3)工程技术中心应提前把物料清单给采购部，采购部对于物料采购周期大于2周的物料应提前备料。 4)根据工程技术中心提供的相关技术资料（包括原理图、机械设计图、PCB物料清单、电气原理图、PCB调试技术要点、产品检测技术要点、产品软件调试要点、软件产品），技术部开始制作《样机BOM》表，根据《样机BOM》表，制作《物料需求表》，并发给采购，采购按照《物料需求表》进行物料采购。 5)在试产物料全到齐后，仓库管理员通知生产部与工程技术中心。工程技术中心组织样机（成品样机）试制1台（以此确认物料是否正确），此样机经工程技术中心确认OK后，挂上“样机卡”作为标准的样机，转入样品柜并建立档案（由工程技术中心保
卓越班组长如何制定班组生产作业计划
1.团队生产计划 团队生产运营计划是指生产计划的具体执行计划，即将企业和车间的生产计划下达给团队，并具体分配给每个工作场所，职位和每个工人。指定了月，十天，星期，天和班次。数小时的任务，并按日历顺序安排生产时间表。 团队生产运营计划是团队每个员工的生产活动的基础，是团队中公司生产技术和销售计划的体现，也是团队组织日常生产活动，进行生产指挥和调度的基础。 团队生产计划的准备工作是一个复杂而细致的生产，技术和经济组织。组长要进行深入细致的调查研究，掌握各种原材料和生产趋势。 2.团队工作统计和工作核算 1.团队工作统计 团队工作统计是指对团队的生产过程以及每个生产环节的生产活动进行记录，汇总，整理和分析的统计工作，以获得各种相关的数据和信息。团队生产运营统计是车间和部门统计工作的重要组成部分。重要的依据。
进行生产运营统计必须满足以下三个要求： ①，及时性 系统中必须规定严格的时间要求，按小时或班次记录记录，并且每天都有摘要统计信息。团 队生产过程中出现的主要问题应及时报告车间，工作部门和轮班安排。 ②，准确性 生产运营统计数据提供的所有数据均应保证与实际生产条件完全一致。（天行健咨询的家庭 专注于管理，六西格码管理培训咨询和项目咨询管理咨询公司）团队必须加强责任制的实施，教育工人如实记录，并严格执行统计工作制度。 ③可比性 团队生产运营的统计对象应与团队生产运营计划的统计对象兼容，内容应完整准确。同时， 该报告不仅应反映许多方面的内容，而且还应简明扼要。
2.团队工作核算 团队工作核算是指团队对生产任务完成的核算。其作用是及时反映团队工作计划的执行情况，掌握实际情况是否偏离计划，并及时处理问题。作业核算是团队进行生产控制的一种手段。（天健健咨询是一家专注于精益生产管理，六西格玛管理培训咨询和项目咨询的管理咨询公司。）家庭作业会计数据也是公司会计和统计会计的原始数据。
试生产方案
第一章目标与任务 1．总则 保证五个落实： 安全工作落实、文明生产落实、节点目标落实、技术保障落实、规章制度落实。 2．目标 8000tpd线试生产与集团部室通力合作，合理利用池州公司资源，根据“国际大型化水泥生产线管理规范”严格要求试车程序，及时发现规范处理试生产中出现的各种问题，全面打通池州公司物流，在较短的时间内完成达产达标任务，为集团发展培养一批万吨级管理人才。 3．任务 总降受电 6月6日前完成 给排水贯通 6月15日前完成 压缩空气供气 6月16日前完成 破碎系统 6月30日前备料40000t 生料制备系统7月16日开磨，7月18日均化库备料10000t 煤粉制备系统7月12日开磨 回转窑点火7月10日点火烘窑 回转窑投料7月18日投料 熟料发运7月28日前发运至码头中转库
第二章组织与部门职责 1．试生产领导组 1.1 组织结构 组长：何承发 副组长：师美高李大明杨波李鑫 柯秋璧张应中朱智平 成员：罗美玖周保良赵鹏陶磊夏友好王德年黄晔汪忠明尹有江胡延文尹长远孔取和 杨卫星 机械技术总负责：尹有江 工艺技术总负责：孔取和 电气技术总负责：夏友好 自动化技术总负责：王秋旗 专业交叉协调及信息传递：杨卫新 1.2 领导组主要职责: 负责试生产方案的审定； 负责重大技术问题的攻关； 负责池州公司外部资源的调配； 负责主机设备的验收。 负责安装、调试及试生产方案的落实工作； 协调解决安装、调试及试生产期间的重大问题； 组织调配公司内部资源（人、财、物）。 2 按照专业性质，成立四个专业组
2.1 总降给排水专业组 2.1.1 人员组织 总降负责：胡济成 供水负责：徐仲毅 岗位人员：张召峰（电）柏荣辉（水） 2.1.2 主要职责 参与供电供水设备安装及调试工作； 负责试生产期间供电供水工作； 负责供电供水系统操作规程编制。 2.2 质量控制专业组 2.2.1 人员组织 负责：陶磊 成员：张永胜黄义国顾红杰 2.2.2 主要职责 制定前期试生产质量控制方案； 制定粘土开采方案； 现场取样点及取样设备的设臵； 做好三线质控人员的培训工作。 2.3 安全督查组 2.3.1 人员组织 负责：杨念九 成员：胡文钊朱元友陈安启 2.3.2 主要职责 负责安装、调试及试生产期间的现场安全、消防检查；
班组工作计划表(共7篇)
班组工作计划表（共7篇） 班组工作计划表（共7篇） 第1篇： 水暖工班组工作进度计划表水暖工班组工作进度计划表7.月30日前所有排水安装完毕。 8月1日-8月15日给水、热水主干管、立管安装。 8月15-8月25日给水、热水干支管安装。（PPR管安装）8月25日-8月30日给水、热水干支管打压试验。 9月1日-9月15日暖气主干管安装。 9月10日-9月20日雨水管安装9月15日-9月25日暖气立管安装。 9月25日-9月30日暖气干立管打压试验。 10月1日-10月10日卫生间安装蹲便。 10月6日-10月15日地下车库压力排水及污水泵安装。 10月10日-10月25日暖气片安装打压试验。 10月25日-10月30日地下水箱间配管。 11月1日-11月15日管道保温11月15日-11月25日小便器及其它洁具安装。 11月25日-11月30日维修调试清理。 以上进度要看土建进度表江苏建安劳务有限公司水电安装队年7月
第2篇： 工作计划之班组学_计划表班组学_计划表班组学_计划营业厅：新田中路班组：概述随着我国市场经济的不断完善和高新技术设备的广泛应用，市场竞争日益激烈，企业要在竞争中重获优势，谋求安全发展，就必须建设一支掌握高新技术，能适应多方位需求的高素质的职工队伍，从而为企业可持续发展提供强有力的人才支持。建设一支素质过硬、精干高效、善打硬仗的职工队伍，在企业改革发展的进程中更好地服务安全生产，是每个企业必须考虑的问题。员工培训就是企业常采取的方法，而班组培训是企业培训工作的基础，班组人员的基本素质决定于班组培训。 1、如何做好班组培训培训工作与其它工作一样，需要根据需求制定合理的实施计划。员工是设备的直接使用者，员工掌握基本技能是班组培训重点。班组的培训计划应切合实际，因人而异、量化到人，让每个员工都能在培训中找到自己的位置，学到对自己、对企业有用的新知识、新技术。培训计划要有针对性，提高员工的学_积极性。 因人制宜。就是根据每个人的具体情况制定详细的培训计划。 比如说，一个员工的理论水平较高，实际操作水平欠缺，那么制定培训计划时，就要加大实际操作、事故处理等方面的内容，使这位员工的整体素质大幅提高；在培训计划上要体现出具体培训对象、培训内容、培训时间、培训目标，也就是班组培训
(完整版)制造业创业计划书1
创业计划书 一. 项目简介 纸质易拉罐是1999年我国独创的新技术，第一条纸易拉罐生产线是2002年由北京前导新技术研究所研究成功并开始投入使用。该技术以廉价的草浆为原料，经特殊处理可压制成强度，硬度，韧性都具有良好性能的新材料。这一技术除可以生产纸易拉罐外，还可以生产纸盘，纸碗等容器以及纸连杆，纸轴承，纸齿轮，纸机箱和需求量很大的筷子等，它们可部分代替铁，铜，铝，木材等。这项技术获多项国家专利并得到国家技术检测部门的严格检验，被认为是环保和材料领域的一次革命。 本创业计划书就是针对此项目的推广和实践。通过引入风险投资创建公司，进行生产运作，管理并销售出去，以实现企业的存在价值。 二．产品和服务介绍 1.产品的特性 随着经济的发展和人们生活水平的提高，饮料产品正以前所未有的速度发展。对饮料的包装，人们的要求也越来越高。首先对卫生标准，人民的自我保护意识增强很快，对重复使用的玻璃瓶，由于有清理不清交叉污染，造假屡禁不止的现象，人们不敢放心。塑料瓶不美观实用，且污染环境，国家明令禁止。铝易拉罐虽好，但80%的钱是买一次用包装，人们觉得不划算。本产品是一种新研究成功的一种纸易拉罐，它一扫以往饮料包装的缺点和弊病，在国内外，在科技界和工商界引起了巨大震动。纸易拉罐由纸浆高压压铸成形，造型美观同铝易拉罐，不污染环境，是国际推广的最优绿色包装，它使用安全卫生，生产工艺简单，投资少，尤其是成本低的特点最突出。它将以其包装无法比拟的优势很快占领包装市场，成为饮料界的优选包装。 2.市场前景预测 据业内人士统计，我国易拉罐市场年需求量达到600亿只。一条铝易拉罐生产线需投资1700万元，而纸易拉罐仅为200万元，铝易拉罐每只成本约1元，纸易拉罐仅为0.3~0.4元，铝易拉罐最小批量为2000万只，中小企业难以承受，纸易拉罐2万只以上即为经济批量。纸易拉罐还可以扩展到油漆、化工、医药、食品等包装领域，利用该技术还可以生产各类高中低档饭盒、纸杯、纸碗、纸桶等。且铝易拉罐因原材料需进口，加之价格贵，能耗高
班组长工作计划书
班组长工作计划书 引导语：班组长工作的开启离不开计划书，那么怎样写一份班 组长的工作计划书呢？接下来是为你带来收集整理的文章，欢迎阅读！ 20xx年，班组年度安全工作计划书是为加强安全管理，完成安全管理目标，强化安全意识，有效控制各类伤亡和其它重大安全事故，预防或减少一般安全事故，服从上级部门有关安全生产规定，强化监管，深化整治，夯实基础，细化责任，严格执行。以法制化、标准化、规范化、系统化的方式推进安全生产，进一步完善职业健康安全管理体系，不断提高企业本质安全水平，建立安全生产长效机制，确保班组安全高效运行。 20xx年班组的安全管理工作重心：安全第一，预防为主，综合治理;安全生产方针：全员、全过程、全方位;安全管理原则：健全和落实各项安全生产责任制和安全管理制度，做到有章可循，违章必究，奖罚分明，杜绝违章、违纪现象，确保安全生产，以取得最大的经济效益。 一、20xx年安全管理目标： 1、无人员重大伤亡和矿井安全生产事故。 1)、无因工死亡事故; 2)、无重大瓦斯事故; 3)、无重大火灾或爆炸事故; 4)、无重大机电失爆事故; 5)、无重大运输安全事故;
6)、无重大顶板事故; 7)、无重大水害事故 2、直接经济损失上万元事故为零。 3、人员轻伤和其它一般安全事故率不超过2%。 4、做好职业健康监护，职业健康体检100%，无职业病事故发生。 二、20xx年班组安全工作要点 1、强化安全生产责任和意识，建立安全生产长效机制; 2、扎实做好安全基础工作 3、继续抓好安全工作四个关键 4、全方位推行安全日志、执行班前安全会制度 5、认真开展安全标准化工作，采取各项措施，加强安全检查和治理隐患的力度 6、深化过程控制，有效推进安全管理体系。 三、班组安全生产工作任务及实现方案 1、认真学习安全生产管理规定完善班组安全生产责任制。 2、认真贯彻执行各种安全生产会议文件精神，班组长、安全员要及时将公司有关安全会议精神贯彻落实到班组，传达到每一位职工，增强班组职工安全生产意识。 3、健全班组安全生产责任制，班组长、负责工序流程，在生产工作时要负责相应的安全问题。职工在自已的岗位上要认真履行各自的安全生产职责。
实施细则生产一致性控制计划及执行报告编制要求
. 附件4 生产一致性控制计划及执行报告编制要求 1. 生产一致性控制计划编制要求 生产一致性控制计划是工厂为保证批量生产的认证产品的生产一致性而形成的文件化的规定。应包括： 1.1 工厂为有效控制批量生产的认证产品的结构及技术参数和型式试验样品的 一致性所制定的文件化的规定。 1.2 工厂按照不同的产品类别，并针对不同的结构、生产过程，对应《实施规则》中各项相应标准制定下列文件: （1）COP试验/检查计划 企业应对于认证标准中规定的产品各项安全质量特性进行识别，并在生产的适当阶段对产品安全特性进行必要的试验或相关检查，以确认持续符合标准要求。对于检验或检查的内容、方法、频次、偏差范围、结果分析、记录及保存均应编制文件化的规定，并报CCAP认可后按计划实施。 认证标准中对生产一致性控制有规定的项目，工厂的检测规定不得低于标准的要求。对于每类燃油箱（按箱体的材料分为金属和塑料两类），生产一致性检测项目为本细则第2条中依据标准的全部适用条款，频次为每年每类至少进行一次。（2）关键零部件/材料控制计划 企业应依据认证标准，识别外购的关键零部件和材料，制定关键零部件/材料清单，对清单中的零部件和材料应明确控制要求。对于自制的关键零部件和材料，纳入关键生产过程进行控制，确保其持续符合认证标准要求。 （3）关键制造过程、关键装配过程、关键检验过程控制计划 根据产品特性和生产工艺，识别出关键制造过程、关键装配过程、关键检验过程，并确定其工艺参数和产品特性的控制要求。 对于不在工厂现场生产的部件、材料、总成，以及不在工厂现场进行的制造过程、装配过程、检验过程，均视为关键部件或关键过程，应在计划中特别列出， 1.3 工厂对于产品试验或相关检查的设备和人员的规定和要求。 包括试验/检查用设备的型号规格、精度、检定或校准要求以及试验/检查人. . 员能力和培训要求。 1.4 工厂对于生产一致性控制计划变更、申报与执行的相关规定。 当上述企业生产一致性控制计划变更，应事先向CCAP申报，填写《认证变更申请表》，说明变更情况，经CCAP认可后实施。在对变更进行说明的同时，企业还应另提供一份新版本的生产一致性控制计划。 1.5 强制性产品认证证书和认证标志的控制的规定 1.6 工厂在发现产品存在不一致情况时，所采取的追溯和处理措施的规定，以及如何落实在认证机构的监督下采取一切必要措施，以尽快恢复生产的一致性的相关规定。 对于上述第1.1、1.3~1.6条的各项管理要求，企业可以单独形成文件，也可以在
项目试生产安全管理规定(标准版)
When the lives of employees or national property are endangered, production activities are stopped to rectify and eliminate dangerous factors. （安全管理） 单位：___________________ 姓名：___________________ 日期：___________________ 项目试生产安全管理规定(标准 版)
项目试生产安全管理规定(标准版)导语：生产有了安全保障，才能持续、稳定发展。生产活动中事故层出不穷，生产势必陷于混乱、甚至瘫痪状态。当生产与安全发生矛盾、危及职工生命或国家财产时，生产活动停下来整治、消除危险因素以后，生产形势会变得更好。"安全第一" 的提法，决非把安全摆到生产之上;忽视安全自然是一种错误。 一、总则 1．为贯彻安全生产方针，加强对焦化项目试生产的安全管理，保障人员安全及生产装置的正常运行，特制定本规定。 2．本规定适用于二期焦化项目试生产。 3．试生产包括单机试车、联动试车和投料试车以及相应的物料贮备。 4．与本规定相关的工程质量、职业卫生、消防安全、环境保护、特种设备及化学品管理，按焦化项目部相关管理制度执行。 二、术语和定义 1．单机试车：现场安装的驱动装置空负荷运转或单台机器、机组以水、空气等为介质进行的负荷试车，以检验其除介质影响外的机械性能和制造、安装质量。 2．联动试车：对规定范围内的机器、设备、管道、电气、自动控制系统等，在各自达到试车标准后，以水、空气等为介质所进行的模
企业班组工作计划表格
企业班组工作计划表格 今年是公司班组建设夯实基础，提升管理水平，深化发展之年。为进一步巩固公司班组建设工作成效，着力打造特色班组文化，推动品牌班组建设，在努力完善和健全公司各班组基础工作上，带动职工队伍整体素质的提高。现制订公司XX年班组建设工作计划，各基层工会按照有关要求认真贯彻实施。 一、目标要求 1、巩固与夯实公司“六好六型”班组建设工作模式基础，深化班组建设发展，丰富班组建设内容； 2、着力建设品牌班组； 3、进一步突显公司各类班组建设工作的特色与活力，稳步推进建立和发展公司特色班组文化。 二、工作主题 XX年公司班组建设的主题：夯实基础、提升水平、深化发展、创立品牌。 三、工作内容 1、四月份制订公司XX年班组建设工作计划和修改完善XX年公司“星级”班组评比考核标准； 建立和完善公司全年班组建设工作的年度目标要求及工作任务。 2、五月份在全司组织开展一次班组长专题培训工作；
进一步加强对班组长的班组管理意识和管理水平的教育培训，推进班组文化建设。 3、六月份在全司组织开展一次“公司班组建设经验交流会”； 营造公司班组建设工作浓厚氛围，形成班组建设的品牌示范效应，推动班组建设以点带面工作格局，促进公司各班组建设工作的交流，推进班组管理水平提升。 4、全年组织开展一次班组建设特色主题活动； 各单位结合工作实际，以推动安全、质量、效益、节能减排等工作为目标，以推进“六好六型”班组建设工作，提升班组管理水平为特点，组织开展好一次班组建设特色主题活动。 5、十一月份组织开展公司班组建设“星级”评比申报工作； 根据公司班组建设“星级”考核达标要求开展自评，组织开展好“六好六型”班组的“星级”申报工作。 6、十二月份组织开展公司班组建设“星级”评定工作； 根据公司班组建设“星级”考核达标要求，组织开展好“六好六型”班组的“星级”评定工作。 7、年底组织开展公司班组建设表彰工作。 根据“六好六型”班组的“星级”评定工作结果，组织做好公司“优秀班组”的评比表彰工作
生产管理周计划表模板汇编
【篇一】 一、全年目标 全年实现无死亡、无重伤、无重大生产设备事故，无重大事故隐患，工伤事故发生率低于厂规定指标，综合粉尘浓度合格率达80%以上(如下表)。 二、指导思想 要以公司对201x年安全生产目标管理责任为指导，以工厂安全工作管理制度为标准，以安全工作总方针“安全第一，预防为主。”为原则，以车间、班组安全管理为基础，以预防重点单位、重点岗位重大事故为重点，以纠正岗位违章指挥，违章操作和员工劳动保护穿戴为突破口，落实各项规章制度，开创安全工作新局面，实现安全生产根本好转。 三、牢固树立“安全第一”的思想意识 各单位部门要高度重视安全生产工作，把安全生产工作作为重要的工作来抓，认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，进一步增强安全生产意识，出实招、使真劲，把“安全第一”的方针真正落到实处，通过进一步完善安全生产责任制，首先解决领导意识问题，真正把安全生产工作列入重要议事日程，摆到“第一”的位置上，只有从思想上重视安全，责任意识才能到位，才能管到位、抓到位，才能深入落实安全责任，整改事故隐患，严格执行“谁主管，谁负责”和“管生产必须管安全”的原则，力保安全生产。 四、深入开展好安全生产专项整治工作 根据工厂现状，确定出20xx年安全生产工作的重点单位、重点部位，完善各事故处理应急预案，加大重大隐患的监控和整改力度，认真开展厂级月度安全检查和专项安全检查，车间每周进行一次安全检查，班组坚持班中的三次安全检查，并要求生产科、车间领导及管理人员加强日常安全检查，对查出的事故隐患，要按照“三定四不推”原则，及时组织整改，暂不能整改的，要做好安全防范措施，尤其要突出对煤气炉、锅炉、硫酸罐、液氨罐等重要部位的安全防范，做好专项整治工作，加强对易燃易爆、有毒有害等危险化学品的管理工作，要严格按照《安全生产法》、《危险化学品安全管理条例》强化专项整治，加强对岗位现场的安全管理，及时查处违章指挥，违章操作等现象，限度降低各类事故的发生，确保工厂生产工作正常运行。 五、继续加强做好员工安全教育培训和宣传工作 工厂采取办班、班前班后会、墙报、简报等形式，对员工进行安全生产教育，提高员工的安全生产知识和操作技能，定期或不定期组织员工学习有关安全生产法规、法律及安全生产知识，做好新员工上
班组生产工作计划doc
班组生产工作计划 篇一：班组工作计划 班组工作计划 班组安全管理是一项综合性的工作，只有在保证安全的前提下，才能有效地实施生产管理。企业安全生产目标的保证，实施的落脚点最终要分解到班组，班组是企业安全生产最前沿阵地。为了加强班组安全生产管理，夯实班组安全生产基础，特制定如下计划： 一、安全生产方面： 1. 副班长应在各级领导的指挥下，组织全班职工在开展好安全生产工作的前提下，组织开展好班组的各项工作。 2. 建立健全班组安全生产管理的各种制度和台帐。班组安全生产管理的结果要靠安全规章制度、安全生产记录体现出来，必须做到有法可依、有据可查。健全执行各种安全生产管理制度是加强班组安全管理工作的重要保障：健全和完善安全生产管理台帐，是加强班组安全生产管理工作的有利依据。要在班组内形成有章可循，有规可依，违章必罚，执规必严的良好安全运行机制。 3. 认真学习安全生产管理制度、缺陷管理制度、会议管理制度、培训管理制度、“两票三制”及其相应的考核细则。 4. 认真开展执行电气倒闸操作标准化作业及风险预控
制度。 5. 开好班前会和总结好班后会，要做到安全工作“五同时”。每天对安排的各项安全工作进行揭示，并交待详尽的安全生产 技术措施与安全措施，每天下班前要对一天的安全工作进行总结，积累经验，提高安全管理水平。 二、技术培训方面： 1. 认真开展安全生产技术工作。开展好班组安全生产技术培训工作，是抓好班组安全生产管理工作的基础工作和重要环节，是预防事故发生，保证安全生产必不可少的重要措施，采取一系列行之有效的安全技术培训方法，是提高班组安全生产管理工作水平的重要手段。 2. 每轮班对班组的安全情况进行小结，及时指出班组内存在的不安全现象，每月对安全生产情况进行考核。 3. 按计划每轮班第一个早班下班全班进行安全活动学习，提高职工安全思想意识。 4. 班组除进行每轮班第一个早班一次全班人员参加的安全活动外，在每轮班第二个早 班进行技术培训及仿真机培训学习。 5. 利用设备检修时的有利时机进行现场学习。 6. 必须严格执行“两票三制”，所有作业实施标准化、规范化程序。
班组安全生产工作计划
班组安全生产工作计划 篇一：班组年度安全生产工作总结及下年度工作计划 班组年度安全生产工作总结及下年度工作计划 一、2012年全年工作总结 12年是个不平凡的一年，在这即将过去的一年里，在领导的正确带领下，我们班组的各项工作均顺利进行，我们坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，全面落实隐患治理排查工作，在班组内部全面推行安全生产目标管理，加强“四个重点”的控制力度，确保现场作业的监督，努力打造合格班组实现了工伤事故为零，火灾事故为零，危险源点控制及整改控制的完成。 1、深入开展“隐患排查、辩识工作”、时刻加强各项规章制度和安全操作规程学习，使班组内部人员的危险源辨识能
力加强，使班组内危险源点始终处于在安全可控的范围内。 2、为了取得合格班组的成功验收和班组安全工作建设情况，全班人员齐具智慧，共同努力，使得两项工作均取得不错的成绩。 3、对于12年我们班组新分的人员我们认真落实班组级教育，同时加强节假日期间人员的安全教育。 4、加强班组安全建设，强化班组安全管理，因为班组是安全生产的基础，只有健全班组“安全生产五项制度”及班组岗前5分钟安全交底工作，才能使每个人每天对安全有深刻的认识。 5、加强重点作业的监督及落实： 由于所涉及的危险区域多而杂、例如为保证职工及身体健康，防止沼气、噪音等介质对人员的伤害，出入作业区域正确佩戴防护用品，禁止吸烟或动用明火，离心机岗位操作时必须佩戴耳塞。同时班组长、安全员还会加强现场作业的监督，从根本上杜绝事故的发生。二、
2013年安全工作安排 2013年是我厂保生产、严管理、增产减排的一年，也对我们班组提出了更高的要求，在日常工作中我们要抓住现场作业的控制、提高对重点作业的监督。 1、深入开展危险源点辩识排查整改工作，强化班组内部隐患的整改，做到有隐患必整改、减少隐患的存在，提高职工作业前的辩识能力。 2、加强13年安全工作目标的实现： 12年安全生产中的安全生产事故给我们敲响了警钟，为了切实加强现场重点作业，应做好以下几点： ⑴加强现场监督和防范措施的落实。 ⑵针对12年事故，教育职工严格遵守规章制度及操作规程。 ⑶做好新工人的安全教育，切实有效杜绝“四个重点”中的重点人的教育监督。 3、加强班组内部控制的危险源点的日常管理，确保全年安全生产目标的实
生产计划与进度控制培训教材(附表格)
生产控制篇 第一章生产与计划控制概论 ●什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到： 1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 ●PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经 常停工待料。 2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时 间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来 的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套， 生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产 计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循 环。 第二章生产管理的组织结构与职能 第一节生产管理人员的工作职责 ●生产控制部门的作用有哪些？
生产计划作业流程图
生产计划作业流程图 序号作业流程责任人表单作业内容 1 业务员/ 工厂经理 《订单确认书》业务员将经总经理审核后的《模具订单确认书》、《产品订单确认书》转 工厂经理进行确认,确认OK后由工厂经理转工程部。 2 PMC主管/ 工程主管/ 业务员 《订单确认书》工程部根据客户产品要求，确认订单中内容是否与客户要求相符，PMC 部根据现有产能负荷状况，评估产品开发与生产周期是否合理，不合理 时及时反馈给业务员与客户进行协商、沟通处理。 3 PMC主管/ 工程主管 《生产指令单》PMC主管负责接收经工程主管审核后的《生产指令单》，审核产品要求、 交期是否与订单评审时相符。 4 PMC主管/ 车间主管 《订单总计划 表》 PMC主管根据《生产指令单》中订单交期，制作《订单总计划表》，发 放到各部门，并跟进产品开发、模具生产、放产等进度。 5 工程师/ 品质部/注塑 部/PMC 《放产内容》 《放产会议记 录》 工程师召集PMC、品质部、注塑部召开放产会议，并发放《产品零件表》、 《啤件图》、《功能说明书》、《生产指令单》、啤件样板、零件看板,并要求 做《放产会议记录》。 6 工程师 /PMC/品质 部/工艺部 《放产内容》 《放产会议记 录》 工程师召集PMC、品质、工艺部召开放产会议，并发放《装饰工艺表》、 《生产注意事项》、《功能说明书》、《产品零件表》、《生产指令单》、颜色 看板，装饰样板,并要求做《放产会议记录》。 7 工程师 PMC/品质部 /包装部 《放产内容》 《放产会议记 录》 工程师召集PMC、品质部、包装部召开放产会议，并发放《包装物料表》、 《包装注意事项》、《组装作业指导书》、《包装作业指导书》、《生产指令 单》；并要求做《放产会议记录表》。 8 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计划 表》 PMC于每周六制作下周生产计划并发行，生产计划制作时需精确到生产 机台、生产线；需依订单交期要求产品投产、完工日期；依产品标准工 时及人力配置要求每天完成数量等并分发各部门。 9 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计划 表》 若客户增加、减少或取消订单生产量时；原物料、工模具无法配 合产品投产日期时；制程及其它异常因素变动导致生产计划无法实施时， PMC应通知各生产单位重新调整、编制生产计划并发行。 10 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计划 表》 相关部门签收《周生产计划表》，工程部对产品生产需求的模具、治具、 夹具进行准备、试产；仓库依生产计划上线时间提前将物料备好；生产 部依生产计划提前领料，依计划生产秩序安排产品上线生产，随时跟进 各工序生产产量，避免生产欠数。 11 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《入库单》《生 产日报表》、《订 单进度跟踪表》 PMC随时到车间查看各生产线生产是否按生产计划安排实行，了解产品 生产进度、品质是否正常；了解各工段是否按表单交接和制作台账；并 根据每个车间的《入库单》和《生产日报表》，每天将生产产量录入《订 单进度跟踪表》中，以掌控生产进度。 12 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《生产日报 表》、《产品标准 工时表》 PMC随时到各生产线了解产品每小时生产数量，是否符合计划产量，根 据生产部提交的《生产日报表》和《入库单》，参照《产品标准工时表》 评估生产效率是否达标，不达标时要求及时改善。 13 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《品质异常单》对发现的问题或不良现象，PMC应会同相关单位查找原因，并要求相关 单位整改并落实责任人，PMC应对所有阻碍生产计划执行的问题点，都 要一跟到底，必要时报上一级处理，确保计划实现。 14 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《会议签到 表》、《执行力跟 进表》 PMC主管于每周一、五组织相关部门，对各订单产品生产进度、各生产 线生产状况、物料进度状况（有欠料时，相关单位应提供欠料表）及生 产订单后续安排进行检讨，并形成决议，由会议记录员制作《执行力跟 进表》，并由PMC主管监督决议执行状况。 15 生产部/ 品质部 PMC 《成品检验报 告》、《成品入库 单》 PMC跟进各生产车间是否按计划完成日期完成生产，并进行交接、入库； 品质检验是否合格；若产品未能按时生产完成，应追查问题所在并监督 解决；入仓成品通知业务员按客户要求出货。 16 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《生产计划达 成率统计表》 PMC每天统计各车间生产计划达成率，每周进行小结，每月进行一次生 产计划达成状况整体分析，总结未达成原因，并制定改善对策，监督并 跟进改善方案落实，以不断提高生产计划达成率。 NG OK 工艺放产 周生产计划制作/ 交接/检验/入库 生产计划执行 生产计划变更 生产进度控制 客户F/C、订单 生产总计划制作 接收生产指令单 订单审核 注塑放产 组、包装放产 生产效率控制 生产异常协调 生产协调会议 生产计划总结
生产班组建设工作计划
生产班组建设工作计划 导语：班组是企业最基本的生产单元，是企业管理工作的最终落脚点、实践点。下面，是生产班组建设工作计划，提供给大家学习参考！ 生产班组建设工作计划一为了进一步夯实安全基础，不断提升班组职工素质，推动我局班组建设管理水平上新台阶，按照建设“一强三优”现代企业的发展目标，根据“三抓一创”的工作思路，针对我局班组建设的实际，根据省公司班组建设计划，特制订湘西电业局班组建设工作计划。 (一)指导思想 坚持以“一强三优”为统领，按照求真务实、开拓创新的要求，围绕“三抓一创”的工 作思路，贯彻以人为本和全面协调可持续的科学发展观，全面落实班组建设管理规定和考核 实施细则，为强化班组管理，增强企业活力，确保电网安全、经济、稳定运行，创建“一强 三优”现代企业打下坚实基矗 (二)总体要求 求真务实、力求实效。求真，就是要制定和落实符合“一强三优”发展目标，符合我局生产经营特点，符合班组管理工作需要和电网安全稳定的班组建设管理办法和考核标准。务实，就是要坚持以人为本，从有利于加强班组管理的实际
出发，实事求是，摒弃班组管理上的形式主义，加强班组制度建设，强化班组基础管理，不断提高班组职工的综合素质，实现班组管理工作程序化、班组作业标准化。力求实效，就是要通过两年的努力，强化对班组建设的领导，减轻班组的负担，改进班组管理的方法，落实班组管理的责任，完善公司系统班组建设管理体系，实现安全、服务、效益、管理同步强化，使班组建设工作步入良性发展的 快车道。 (一)工作目标 按照“三抓一创”的工作思路和班组建设的指导思想、总体要求，在两年之内，我局班组建设工作的目标是：组织动员广大职工，通过治理整顿班组管理，一年打基础见成效，二年迈大步上台阶，达到班组安全基础牢固、生产管理规范、现场作业标准、营销服务优质、工作业绩优秀，彻底改变班组管理薄弱、安全生产基础不牢、违章违纪屡禁不止、工作作风 自由散漫、基础管理滞后的被动局面，全面实现我局安全生产目标，圆满完成各项经济技术指标。 (二)工作步骤 第一步：组织领导 首先必须充分认识班组建设的重要意义和作用，做到思想认识到位、组织措施落实到位。厂成立有企业一把手任组
班组活动计划
南京xxx有限公司 2018年生产部门/班组安全活动计划 班组是生产作业的基本单位，是企业完成各项经营目标的主要承担者和直接实现者。班组安全生产的管理水平是企业综合管理水平的重要体现。班组能否长期保持安全生产的局面，决定着企业整体的安全生产形势。因此，必须正常开展形式多样的安全活动。 一、活动要求 班组安全活动每月不少于2次，每次活动时间不少于1学时。班组安全活动应有负责人，有计划、有内容、有记录。管理部门安全活动每月不少于1次，每次活动时间不少于2学时。企业负责人应每季度至少参加1次班组安全活动，基层单位负责人及其管理人员应每月至少参加2次班组安全活动，并在班组安全活动记录上签字。HSE部门安全生产管理人员应每月至少检查1次安全活动记录，并签字。 二、活动内容 1、开展安全学习和培训 班组要运用多种形式和方法，提高班组全体成员对安全生产方针的认识，加强贯彻落实安全生产方针的责任感，把安全生产思想教育与安全技术训练结合起来，提高班组成员安全生产技能，增强自保互保能力。 2、组织班组危险预知活动 在班组长主持下进行班组工作中的危险预测。活动目的是控制人为失误，提高员工安全意识和安全技术素质，落实安全操作规程和岗位责任制，提前发现危险因素，制定预防措施，并重点落实。活动中要求全员参与，班组长对所讨论主题进行初步准备，以便活动时心中有数并进行引导性发言，调动员工积极性，发挥集体智慧，让所有组员有充分发表意见的机会，使大家在活动中受到教育。 3、班组长应结合当前具体生产（检修）任务及工作环境，详细布置安全注意事项并指定负责人。 4、组织开展隐患排查和治理 班组长组织开展现场的事故隐患排查和治理工作，对查出的隐患及时整改到位。属地负责人每天应进行安全生产情况检查验收，检查验收结果
煤矿生产作业计划表范本
***煤业有限责任公司 二O一九年六月份 生产作业计划编制：审核：总工程师：矿长： 2019年5月24日
一、主要生产计划指标 二、重点工程 1、原煤生产：煤壁片帮、顶板破碎，需加强采场支护，作业期间加强顶板支护及煤质管理，加强通风瓦斯管理。 2、掘进、维修：加强7412补切眼、7413运输巷、720西底板抽放巷等巷道掘进、7413回风巷巷道维修期间顶板、运输安全管理工作；加强7412补切眼、7413运输巷防突安全管理；维修点必须外向里逐段依次进行，必须使用好临时支护，加强敲帮问顶及背帮接顶工作。 3、机电工作：加强供电系统日常维护及设备检修工作，确保井下供电、设备运转正常，最大限度减少对生产的影响；加强各采掘头面缆线吊挂及机电设备防失爆检查；加强监测监控维护管理工作。完成水泵、排水管路检修工作，清理主要巷道水沟，确保水沟排水畅通。
4、运输工作：加强斜坡提升及平巷运输安全管理，加强地面机车检修和配件供应工作，合理调度各线运输，最大限度地保障采煤工作面原煤运输和各掘进碛头的空车供应，抓好所辖区域内的斜坡提升安全工作；加强地面运输安全管理，加强矿车检修工作。 5、一通三防灾害治理：加强7412补运输巷、7411-2工作面、7413运输巷通风瓦斯及防突管理工作。加强一通三防人员管理，加强职工操作技能培训；加大对矿井通风系统的管理工作，完成对全矿井测风工作，各头面按需配风，杜绝漏风现象，确保采掘工作面的风量满足要求，同时加强对全矿井通风设施的维护工作，确保通风系统可靠。 三、原煤计划 四、掘进、维修计划 五、灾害治理计划 1、掘进工作面治灾计划
7412补切眼、7413运输巷防突预测预报，瓦斯抽放钻孔施工。 2、瓦斯抽采计划 3、钻孔施工计划 4、通风工程计划 六、机电运输工作计划
化工项目方案工程计划试生产方案模版
xxxx公司生产装置 总体开车方案 xxxx公司 2015年10月26日
目录 第一章工程概况 (3) 第二章总体开车方案的编制依据和原则 (4) 第三章开车的指导思想和应达到的标准 (6) 第四章开车应具备的条件 (6) 第五章开车的组织与指挥系统 (6) 第六章开车方案与进度 (7) 第七章设备、物料、燃料、动力检查情况 (14) 第八章安全、职业卫生及消防 (18) 第九章环境保护 (30) 第十章开车过程中可能出现的难点、对策 (30)
第一章工程概况 介绍企业的成立时间，位置，人员，《危险化学品安全生产许可证》，取证时间，许可范围。 本公司主要产品为（），同时副产（），中间产品为（），生产规模如下表： 表1-1 生产装置及生产规模一览表 表1-3压力容器、特钟设备一览表
表1-4 储存罐区一览表 生产装置工艺描述及工艺流程图： 第二章总体开车方案的编制依据和原则
第一节编制的原则 因本公司生产装置停止运行4个月进行了装置的年度检修，为保证本公司生产装置安全设施满足危险化学品生产、储存的安全要求，并处于正常适用状态，提高我公司技术管理的水平，保证顺利开车和安全、稳定、连续运转，特制定本开车方案。 第二节编制的依据 1.《中华人民共和国安全生产法》中华人民共和国主席令第13号 2.《危险化学品安全管理条例》中华人民共和国国务院令第594号 3.《中华人民共和国劳动法》中华人民共和国主席令第28号 4.《中华人民共和国消防法》中华人民共和国主席令第6号 5.《特种设备安全监察条例》中华人民共和国国务院令第373号 6.《使用有毒物品作业场所劳动保护条例》中华人民共和国国务院令第352号 7.《山东省安全生产条例》山东省人民代表大会常务委员会公告第80号 8. 《生产经营单位安全培训规定》国家安监总局令第3号，国家安全生产监督管理总局令第80号修改 9.《危险化学品建设项目安全监督管理办法》国家安全生产监督管理总局令第45号 10.《爆炸危险场所安全规定》原劳动部发【1995】56号 11.《山东省化工装置安全试车十个严禁》 13.《山东化工装置安全试车工作规范》 14.《生产经营单位安全生产事故应急救援预案编制导则》