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戴尔公司战略分析

戴尔公司战略分析
戴尔公司战略分析

戴尔公司战略分析

授课时间:2015-2016 秋季学期

所属课程:战略管理

授课教师:黎群

目录

1.戴尔公司的企业介绍和使命定义 (3)

1.1戴尔公司的企业介绍 (3)

1.2戴尔公司的使命定义 (4)

1.3戴尔公司的战略目标 (4)

2.戴尔公司的外部环境分析2.1. 一般环境因素分析 (4)

2.2竞争分析:波特的五力模型 (6)

3.DELL 内部环境分析 (7)

戴尔公司内部的 SWOT 分析 (7)

4.DELL总体战略 (9)

5.DELL经营单位战略 (11)

5.1专业化战略 (11)

5.2多元化战略 (12)

6.重要的职能战略 (14)

6.1市场营销战略 (14)

6.1.1销售模式:大规模定制直销模式 (14)

6.1.2客户关系管理方法:三级客户管理体系 (16)

6.2生产战略 (16)

6.2.1“高产能与零库存并存” (16)

6.3人力资源战略 (18)

6.3.1人力资源理念 (18)

6.3.2人力资源的选拔 (19)

6.3.3人力资源的激励 (20)

6.3.4人力资源的开发 (21)

1.戴尔公司的企业介绍和使命定义

1.1戴尔公司的企业介绍

戴尔(Dell),是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业,由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名,不过它同时也涉足高端电脑市场,生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。

每天,戴尔向180多个国家和地区的用户提供12万台以上的产

品,相当于每秒出货量1台以上。https://www.wendangku.net/doc/3b7595370.html,创建于1996年,是全球最大的电子商务网站之一,目前可以支持的语言已经达到了34种。

戴尔每年与客户进行近20亿次网络互动,全球超过350万的用户通过社会媒体以及在线服务商与戴尔进行联络,这些网络社区包括https://www.wendangku.net/doc/3b7595370.html,,以及戴尔在Twitter、LinkedIn、新浪和其它社交网站上的专区。2007年,戴尔推出了思想风暴,人们分享创意,并评选出他们喜欢的创意。迄今为止,戴尔已经采纳了其中400多个创意。

作为全球领先的系统与服务提供商,戴尔为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。

1.2戴尔公司的使命定义

通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务,不断地致力于提供最佳的客户体验。

1.3戴尔公司的战略目标

通过降低成本和复杂度,为客户简化信息技术的应用,从而使他们能够部署更简便易行、卓有成效的解决方案,享受到更卓越的价值。

2.戴尔公司的外部环境分析

2.1. 一般环境因素分析

(1)政治-法律环境因素分析。进入新世纪后,我们从全球总体和未来发展趋势上来看,国际间局势相对和平稳定。这对经济的发展

提供了较好的发展环境,有利于戴尔公司的发展。各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用,这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。

(2)经济环境(Economic)分析。我们知道,2009 到 2010 年各方对全球金融危机自身走势和影响的看法存在严重的分歧。据李向阳经济学博士的基本判断是,基于政府干预经济的能力提高,大国经济政策的协调性增强,发展中国家整体经济增长。而对于中国,得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划,2009 年中国经济快速企稳回升,发展势头趋好,这不仅对国内企业有着刺激作用,也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。

(3)社会文化环境(Social)分析。随着全球化的大势所在,全球各地区人们的生活方式越来越相似,价值观也越来越贴近。由于互联网的普及与广泛应用,人们能够更加方便地了解世界各地的信息,有利于这样的国际企业(如戴尔)了解目标市场的文化,消费观念等,可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择。

(4)科学技术环境(Technological)分析。随着科技水平的不断发展,电脑等产品更新换代的频率越来越高,技术周期越来越短。科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高,加上不断提高的科学管理方法,企业的劳动生产率大大提高,减少了生产成本,提高了利润空间。戴尔公司要应对宏观环境的不确定性,应该做到:主动把握趋势,使企业战略顺应趋势;积极寻找商机,准确判断经营风险,为企业制定战略目标和措施提供依据。

2.2竞争分析:波特的五力模型

(1)现有企业间的竞争。电脑行业如今竞争无比激励,无论是戴尔,惠普,苹果,Gateway 还是联想,华硕等品牌电脑都在“争抢”这中国这个潜力巨大的市场。据 2010 年 5 月 7 日媒体报道,市场研究机构Gartner和IDC发布的最新报告称,全球PC市场再次重现强劲增长势头。在亚洲市场中,中国本土品牌电脑其市场份额不断扩大,戴尔在同这些亚洲竞争对手对决中有不断丧失市场份额的趋势。另一方面,据《卓越管理》杂志介绍,惠普,联想和宏基等竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿,采取了更灵活的销售模式,以及将供应链周期缩短至两周,从而使得戴尔在库存方面的优势遭到了威胁。可见,现有电脑企业间的竞争实在是太激励了。

(2)潜在替代品的开发。现在电脑行业(台式机和笔记本电脑为主)的潜在替代品主要是平板电脑,最新的即是苹果的iPad。比之笔记本电脑,平板电脑除了拥有其所有功能外,还支持手写输入或者语音输入,移动性和便携性都更胜一筹。据国外媒体报道,一项针对iPad 用户的调查显示, 44%的iPad 用户购买 iPad 作为笔记本电脑的替代品,41%的用户由于购买了iPad 将不再购买 iPod touch。而中国的华硕也在策划着推出自己的平板电脑,暂名为Eee Pad,与苹果的平板电脑极为相似。

(3)潜在竞争者的进入。我们知道,最早戴尔通过开拓性的“直线订购模式” ,戴尔公司和大型跨国公司,政府部门,教育机构,中小型企业以及个人消费者建立了直接联系,而从1996年起。随着

网络的兴起,戴尔转到网络直销上来,成为电子商务的一个良好范本。对于戴尔直销的模式,很大的潜在竞争者莫过于组装机营销,特别是在各大卖场的组装机商铺,给消费者提供各种详尽的电脑配件指导,这无疑与戴尔网络直销在某种程度上有异曲同工之妙,且更适合与喜欢 DIY 的青年们,对戴尔的网络直销产生一定的威胁。

(4)供应商的讨价还价能力。戴尔最受瞩目的是其网络直销模式,从 1999 年起,戴尔从在华直销范围 13 个城市到 2004 年的100 多个城市,惠及广大的中国消费者。之所以采取网络直销模式,直销抛弃了中间渠道,采取点对点的销售方式,因而大大加速了周转,降低了成本,据称,直销产品要比同类产品价格低 15%--20%,这给戴尔带来了较好的效益。直销是厂家直接面对客户,从而获得对供应商的控制,与供应商的谈判中达成较多的有利条款。

(5)顾客的讨价还价能力。由于在中国 PC 行业有着太多的电脑品牌,因而顾客也有着众多的选择,有着较强的讨价还价能力。对于较强的顾客讨价还价能力,戴尔遂选择较好的售后服务和亲民的价格等方式赢得顾客。

3.DELL 内部环境分析

戴尔公司内部的SWOT 分析

1、机会:客户群扩大,业务扩张进入新市场,扩展产品线的宽度,为更大客户群服务,更快的市场成长速度。

2、优势:良好的竞争技能,良好的声誉,市场的领导,功能性地区战略优势,规模经济,专利技术,成本优势,强大的广告和促销能力,零库存管理。

3、威胁:强大的新竞争对手可能进入,市场汇率的不利变动,国外政策的不利变动,购买者砍价能力增强,供应商谈判能力提高。

4、劣势:公司机构庞大,管理困难,盈利能力变弱,盈利空间变小,内部运行问题。

优势S:良好的竞争技能,良好的声誉,市场的领导,功能性地区战略优势,规模经济,专利技术,成本优势,强大的广告和促销能力,零库存管理劣势W:公司机构庞大,管理困难,盈利能力变弱,盈利空间变小,内部运行问题

机会O:客户群扩大,业务扩张进入新市场,扩展产品线的宽度,为更大客户群服务,更快的市场成长速度SO战略:开发低端市场,改

进销售模式

WO战略:强强联手,与新市

场的已有强大企业联手开发

优势:良好的竞争技能,良好的

声誉,市场的领导,功能性地区战略优势,规模经济,专利技术,成本优势,强大的广告和促销能

力,零库存管理劣势:公司机构庞大,管理困难,盈利能力变弱,盈利空间变小,

内部运行问题

机会:客户群扩大,业务扩张进入新市场,扩展产品线的宽度,为更大客户群服务,更快的市场

成长速度威胁:强大的新竞争对手可能进入,市场汇率的不利变动,国外政策的不利变动,购买者砍价能力增强,供应商谈判能力提高

DELL

威胁T:强大的新竞争对手可能进入,市场汇率的不利变动,国外政策的不利变动,购买者砍价能力增强,供应商谈判能力提高ST战略:利用已有优势巩固

现有市场;建立客户资料库,

与客户和供应商保持良好合

作关系

WT战略:调整自身发展策

略,与顾客保持良好关系

从戴尔公司的 SWOT 分析可以看出,戴尔公司目前依然是机遇和优势强于威胁和劣势。通过外部分析和内部分析,我们清楚地发现,目前不管是外部环境还是内部环境,戴尔的优势都比较明显。

4.DELL总体战略

如图,是针对戴尔公司所做的SPACE矩阵分析,从分析中可以看出,戴尔公司在SPACE矩阵的右上方象限,即攻击矩阵象限,这就表示产业优势可以克服竞争上的劣势,财务优势可以面对环境的变动,因此我们认为戴尔整体战略应选择竞争性战略,实行水平一体化战略和产品开发战略。

5.DELL经营单位战略

5.1专业化战略

戴尔的直接商业模式,即去除中间人,直接向客户销售产品,使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品,并保证送货上门。此外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出,即是先有订单,之后才按客户要求组装电脑。直销模式是戴尔企业运营成功的一大专注点,戴尔的市场聚焦在目标客户方面,戴尔根据客户人员数

量、用户的行业、用户区域等情况的不同,进行分类配备相应的市场部门和直销人员——戴尔建立了一个以客户为中心的组织结构,而不是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”。戴尔的销售部门是戴尔最庞大、最重要的部门,也是员工人数增长最快、数量最多的部门。戴尔根据直销模式及目标市场的细分程度将简单的“事业部”调整为按照不同的目标客户的不同特点、喜好、采购习惯等建立了三个大销售部门:大客户部(LCA)、重要客户部(PAD)、小型企业及家庭用户部。

5.2多元化战略

戴尔根据不同标准对客户群体进行细分,针对其不同的需求和行为进行销售和服务,这是市场营销的一个基本策略,这是因为“物以类聚,人以群分”,根据消费者在年龄、性别、收入、职业、居住、受教育程度、心理、行为等细分变量可以将消费者划分成有一定共同特征的不同小分着群体,最终得到细分市场,这样有助于是企业的生产、销售、服务针对不同的客户群体集中力量有的放矢的收到良好的效果,并发现和掌握更多的商机。在用户需求呈现多样化、电脑市场走入细分或超细分的时代,对PC厂商提出了更为“精细”的要求,市场细分的变量有许多,一般认为主要细分依据是地理因素、人口因素、心理因素和行为因素等四大类。戴尔公司据此推出了多元化的产品,主要产品包括:

适合中小企业/大型企业使用的产品,主要强调较长的产品周期、

耐用以及相互配合的服务方案。这些产品系列包括:

OptiPlex(办公室台式机)

Vostro(小型企业台式机以及笔记本电脑)

n系列(内置Linux或是FreeDOS的桌面型以及笔记本电脑)Latitude(商用笔记本电脑)

Precision(工作站以及高性能笔记本电脑),[33]

PowerEdge(商用服务器)

PowerVault(直接附加存储以及网络链接存储器)

PowerConnect(网络交换器)

Dell/EMC(存储局域网)

EqualLogic(大型企业等级的iSCSI SANs)

Force10(网络万兆交换设备)

戴尔的家用/消费系列产品,强调价值、性能以及高扩充性。这些产品系列包括:

Inspiron(超值型入门款台式机以及笔记本电脑)

Studio(主流级桌面型及笔记本电脑)

XPS(高级级桌面型及笔记本电脑)

Studio XPS(高级XPS设计款系统以及高级多媒体运算能力)Alienware(高性能游戏系统)

Adamo(顶级奢华系统)

智能手机/平板电系列产品:

Streak(智能手机/平板电脑)

Venue Pro(平板电脑)

戴尔的相关商品包括USB,U盘,LCD电视,以及打印机;戴尔屏幕包含LCD电视,等离子电视适用于HDTV以及屏幕的投影机。戴尔的UltraSharp系列是一个高级屏幕产品系列。

戴尔由于其特殊的直销方式,并且低库存,大大降低了成本,因此在产品价格上和其竞争对手相比有一定的竞争优势,戴尔一直奉行着以“客户为老师”的生产和服务理念,因此在用户中有着良好的口碑和品牌形象。

6.重要的职能战略

6.1市场营销战略

6.1.1销售模式:大规模定制直销模式

DELL以直销模式见长。直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系,厂商接收到消费者的订购信息后,快速组织生产、安装(协助客户进行安装)并送货,,并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户,大多数是通过电话进行直接销售;针对大型行业用户,则通过基于现场的实地销售,与其建立面对面的直接关系。无论面向哪类客户,戴尔均强调直面客户的购物体验。

直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商,实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”,从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行,并且确保了统一的价格体系,避免

了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱,并实现按需和个性化的定制。

戴尔一直坚持以客户为中心组织企业内部的架构,忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号,从市场、销售到后勤、客户服务部门都以统一的面貌出现在客户面前,客户找到任何一个部门,都能得到统一的答复。在提高客户体验的同时,戴尔的市场、销售成本却大量缩减,这就是戴尔公开的秘密。

针对不同类型的客户,戴尔在安排内、外销售人员方面的资源分配也不同,可能以外部销售为主,内部销售为辅;也可能是以内部销售为主,外部销售为辅,甚至不要安排外部销售人员。

Dell利用先进的计算机技术建立起采的销售网络使得戴尔公司能够迅速地按顾客的具体要求订做产品。消费者可向戴尔公司说明他们从戴尔告诉网址上选定的声卡、显像卡、显示器、喇叭以及内存容量的电脑产品。戴尔公司每天通过其网址销售的产品价值为600万美元。其效率来源于营销的创造、服务的创新。戴尔公司的大规模定制和直销模式是营销理念的一次革命

传统的大批量生产商支配着“一对多”的关系,以戴尔为代表的大规模定制和直销模式则要求不断与用户对话,大批量生产商成本低效益高,但大规模定制和直销模式可以减少库存,提高服务质量,同每一个顾客进行“一对一”的对话,确切了解他们的爱好并做出反应,这是市场分割越来越细的必然结果。

大规模定制和直销模式有两大优势:能够充分利用最先进的技术;能够最大限度地满足顾客的要求,真正实现个性化服务。

6.1.2客户关系管理方法:三级客户管理体系

戴尔公司是做客户关系管理的一个成功典范。戴尔的系统实际上很简单。先通过直邮这种方式让客户找上门来,然后根据客户的状况,把客户分成几类。

第一类是被称为T形的客户,就是公事公办的这种类型,或者价格型。这种人,由公司最基层的人处理。戴尔在这类客户上面不花费资源,我告诉你价格和条件是什么,不过分迎合顾客的购买条件。

第二类是R形的客户,这些客户通常规模要大一些,他不仅仅注重价格,而且注重关系。他们把高级一点的人,放在管理这类客户上面,这类客户得到的好处会更多。

第三类是从R型里选出的大客户,一个顶几十个或者几百个T 型客户或者R型的客户。对这样的大客户,戴尔会派一个人甚至一个小组去管,专门为这个大客户服务。

6.2生产战略

6.2.1“高产能与零库存并存”

戴尔公司在中国建设的第二家工厂于 2006年在厦门竣工,厂房占地面积约5万5千平方米,新工厂的建立将使戴尔在中国的生产能力扩大一倍。新厂生产的产品将凭借戴尔独特的按单定制流程,面向

日本、香港和韩国客户提供领先的服务器、存储系统及系列笔记本电脑和台式电脑等。而原本就设立在厦门的旧厂生产的产品则将主要面向中国大陆市场。现在,中国已经成为戴尔全球业务发展的重要组成部分,销售收入增长了29个百分点,是业内平均水平的两倍。在库存的数量管理上,戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播,其平均物料库存只有约5天。在IT业界,与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存,业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。戴尔的库存管理通过双向管理其供应链,通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力,使二者的配合达到最佳平衡点,实现“永久性库存平衡”,这才是戴尔库存管理的最终目的。

戴尔成功的库存管理模式:

1、注重物料管理,提高物料的利用效率。

从上面的论述中我们可以知道:戴尔的物料管理水平是全行业最高的,而他的物料管理成本却是最低的,用管理方法提高物料的生产和利用效率,为企业减少生产成本,从而使竞争力得到提高。

2、选择合适的供应商

戴尔在生产过程中慎重选择供应商,使各供应商为戴尔的销售提供良好的支持。这是提高效率的重要保障。

3、注重产品质量,赢得消费者的信赖

4、提高技术,为行业技术的发展进步做出贡献

戴尔在发展过程中不断提高自己的技术水平,掌握了足够的市场竞争力。并不断向同行业提供支持,从而实现互利双赢的良好效果。

5、信息技术在管理上应用广泛

因员工素质普遍较高,Dell将ERP、排程管理、生产管理等系统成功应用在企业管理的各个方面,加快了信息反馈的速度。

6.3人力资源战略

戴尔公司作为一家典型的科技公司,身处竞争激烈的PC行业,其人力资源战略有着明显的企业自身文化特征和竞争导向特征,是一种以成本和业绩为导向的战略模式,它特别强调员工的创新意识﹑适应能力和发展潜力。

6.3.1人力资源理念

以竞争为导向,有着明显的竞争意识和忧患意识,一切管理理念都围绕着如何取得成功,如何保持行业领先、保持竞争优势这个目标来思考,具体有以下三方面特点:

1)乐观面对失败

戴尔的企业文化不屑于只满足现状,总是试着训练员工,去寻找突破性的新观念,让他们在公司面对挑战时可以根据实际状况迅速提出最佳解决方案。戴尔经常训练员工提问的能力,要他们思考:可以用什么方式改变游戏规则?哪些做法可以达到新的日标?

2)直接面对问题

“自我批判”的态度,己深植戴尔公司的文化中,戴尔随时质疑自己,随时寻找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行

为模式,聘用具有开放观念的人员,并把他们培育为领导者。公司要求,这些人在犯错的时候,必须能够接受他人公开的反对或纠正,以促进公开的辩论,鼓励理性的“能人治理制度”。

3)时刻寻找接班人

戴尔定下规矩,所有人都必须寻找并发展自己的接班人,这是工作的一部分,而不是在准备移调到新工作时才做此事,而是工作绩效中永续的一环。

6.3.2人力资源的选拔

戴尔公司特别注重创新型人才的选拔,并且在选拔方式上不拘一格。主要有以下三方面特点:

1)自由的招聘方式

一个公司从创业到发展,需要不断地招聘与公司工作需要相适应的优秀人才,这一点对戴尔公司也不例外。戴尔公司的招聘原则,按一位戴尔中国人力主管的说法,就是在最需要的时机寻找最合适的人选。。戴尔挑选的是具有高度冒险性格而又变通能力强的人。除了在财务、制造、信息技术等领域必须招聘专业人士外,戴尔其他领域的人事聘用上,则以较自由的方式挑选有经验的合适人才。

2)招聘认同企业文化的人才

戴尔认为,对公司构成最大威胁的不是竞争者,而是自己的员工,因为决定公司兴衰存亡的创新精神是由团队来维持和发展的。因此戴尔要求:无论一般员工还是管理阶层,都必须完全与公司的哲学和目

标一致。戴尔公司在招聘人才时,对应聘者不仅要考察其知识、经验、技能等条件,而且还要通过面谈和提问来考察他是否认同本公司的价值观、信念、目标和策略。考核应聘者与他人沟通、协作的能力,看其是否具有团队精神等。

3)重视员工潜力与创新能力。

戴尔公司在招聘人才时,把考察应聘者“能否超越目前业务定位的发展潜力”作为一个重要标准。戴尔认为创新型人才才能成为未来的接班人,那是一类善于质疑并愿意学习新事物的人。在对应聘者在业务技能、团队合作、正直诚信等核心能力的考核中,戴尔特别看重应聘者业务技能的可扩充性,也就是看一个应聘者有没有跨部门或跨地区工作的能力,他的业务技能在转到其他部门后能否继续发挥,以及与其他部门的合作能力等等。

6.3.3人力资源的激励

首先,戴尔把公司分为不同的团队,并且把团队调整到共同的目标,在全公司建立起同样的奖励系统。其次,戴尔公司的360度评估系统也能让整个管理团队在个人的范畴内共同合作,追求进步。要求员工全心关注彼此的成长,从其它员工身上找出自己的不足与差距,从而能够发现自己的缺点,不断学习,让自己被身边更好的团队、更好的员工激励着,即公司总是致力于员工的个人成长。最后,戴尔公司认为留住优秀人才的最好方法就是让他们的工作可以随着他们的状态而改变,有时候,减轻他们的责任,能让他们有足够的空间追求

戴尔dell公司战略分析

目录 一、公司简介—————————————————————3 二、戴尔关键战略要素分析———————————————5 三、产业结构分析———————————————————9 四、外部环境分析———————————————————13 五、内部能力分析———————————————————14 六、业务组合分析———————————————————16 七、SWOT综合分析—————————————————17 八、发展战略—————————————————————20 九、竞争战略—————————————————————24 十、产品战略—————————————————————25

一、公司简介 总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商,其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是:通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务,不断地致力于提供最佳的客户体验。 戴尔公司于1984年由迈克尔?戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单:按照客户要求制造计算机,并向客户直接发货,使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求,继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商,这样就减少了不必要的成本和时间,让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位,为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新,戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者,而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 致力于倾听客户需求,提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益于独特的直接经营模式,戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商,在财富500强中名列第25位。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位,是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务,并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中,公司营业额达到了574亿美元。戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。 戴尔首创技术支持热线,并使之成为业内标准。"亚太客户中心"内精通多种语言的技术支持工程师,能够通过电话解决75%以上来电客户的技术问题。这一切之所以成为可能,是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。 戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。其亚太区网址目前采用4种语言,包括汉语、英语、韩语和日语,支持亚太地区16个国家的站点。 戴尔公司看到了互联网的优势并在业界同行意识到这一点以前就开始研究如何利用互联网。早在1996年7月,戴尔公司的客户就能够通过公司的站点直接配置和订购计算机。在6个月内,戴尔公司每天通过互联网络销售价值达100万美元的计算机产品。几个月后就翻一番。戴尔公司凭借这种创新的根据定单进

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戴尔企业案例分析 ——戴尔公司网络销售模式分析 摘要 随着社会信息化步伐的不断加快,大力发展电子商务,对于国家以信息化带动工业化的战略,实现跨越式发展,增强国家竞争力,具有十分重要的战略意义。戴尔是最早实施电子商务的电脑公司,靠着其开创的“戴尔模式”创造了一个PC 产业的神话,缔造了一个规模庞大的IT企业。“戴尔模式”的成功为我国企业开展电子商务销售提供了宝贵的经验。本文从销售理念、供应链管理、细分市场三个方面进行分析,结合中国国情,提出了自己的几点建议,指出企业应开展有中国特色的电子商务销售。 本文主要运用分析-决策型分析方法,通过对戴尔公司网络销售策略进行分析,结合中国的现状,提出方案与对策。 关键词:企业网络销售戴尔模式 一、戴尔公司网络销售模式概述 戴尔是世界上最早实施电子商务网上直销的电脑公司。戴尔公司最初实施电子商务网上直销战略是在英特网刚刚开始发展阶段,PC机也刚刚进入人们的生活。当时美国最大的电脑生产厂家要数苹果和IBM了,他们都应用的是传统的销售模式,戴尔的网上直销模式给人以全新的购买方式。戴尔也凭借自己的创新营销模式—戴尔模式,很快由一家小公司变成全球最大的电脑销售公司。 (一)戴尔公司简介 戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商,同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。在全球技术支出日益萎缩的市场里,戴尔的财务业绩可说是骄人的。公司2012年一个财政年度(截止12月31日)的销售增长14%,达5500亿美元。其净收入跳升70%,达41亿美元。2013第一季度(截止4月)的业绩同样令人鼓舞:销售额上升18%,达95亿美元;预期利润增长31%,达5.98亿美元。与此同时,其竞争对手捷威(Gateway)和惠普同期的个人电脑销售均呈下降之势。

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戴尔公司案例分析 公司概况 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立,总部位于美国德克萨斯州奥斯汀(Austin),是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商,其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构,从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。为配合公司业务飞速发展的需要,戴尔(中国)有限公司大连分公司---戴尔国际服务(中国)中心(DIS China)于2002年10月在高新技术园区落成。戴尔国际服务(中国)中心(DIS China),主要支持戴尔日本,韩国以及部分中国公司的客户服务运营,进行着个人电脑及外部设备的销售,销售支援业务和其附属的一切的业务,还包括客户服务,帐目清算、信息系统等相关工作, 竭诚为不同领域(从个人用户到大型跨国公司及公共机构)的客户提供各种专业的、优质的客户服务 业务发展 主要按照客户的要求制造计算机,并向客户直接发货使公司能够有效和明确的了解客户要求,继而做出回应。 实施以客户为中心的市场战略,竭诚的为客户提供优质服务,并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务,如:企业,政府,金融,教育科研等。拥有准确的市场定位。 自1998年以来,戴尔已三次在Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅;并曾在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。戴尔出色的股市表现很大程度上取决于其上个世纪90年代的惊人表现,其间戴尔取得了97.3%综合年平均回报率的骄人业绩。受益于独特的直接模式和产品定制模式,戴尔在20世纪90年代的出货量年增长率持续保持在业界平均水平(15%)的两倍以上。在市场份额稳步提高的同时,公司营业额和利润也随之飞速增长。 2001年以来,戴尔中国在市场份额、销售和利润方面取得了巨大的增长。营业额翻了三倍以上,以份额来看,戴尔已成为中国第三大计算机系统公司。而中国也成为戴尔公司在美国以外第一个具有战略地位的市场。戴尔在中国取得了标准服务器出货量第一名的好成绩,在过去四年中,戴尔在中国的份额翻了一番,达到10%,其中中国是戴尔在亚太地区的第二大市场。 目前,戴尔已经不仅仅把眼光放在大企业客户身上,它正逐步进入消费电子市场,并开始销售液晶电视以及数码音乐播放器。强势进军打印机市场也将是戴尔本年度的一个大手笔。戴尔旗下的任何一项新业务的增长都会给为戴尔今年的整体表现增光无限。 案例分析

管理学案例分析(戴尔公司成功之道)教学提纲

管理学案例分析报告 直接面对客户—戴尔公司的直销模式 案例陈述 1998年末,美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业,戴尔公司(DELL)被评为第一名。它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业,就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。一个创立于1984年的公司,何以能够取得如此大的成就?答案在于,戴尔的直销模式发挥了威力。 与IBM竞争 19岁的时候,迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学,这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师,而是要成为一名企业家,创办一家计算机公司,用他自己的话说是要“与IBM公司竞争”。 戴尔出售计算机的方式有些特别,他没有在大街上租赁铺面,而是通过电话直接将计算机卖给客户。有人戏称,戴尔是在家里从事销售工作,他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。事实上,戴尔开创了直接面对消费者的商业模式,这就是直销。过去,顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。而戴尔则提出了一个大胆的想法,即“消费者可以通过电话购买计算机”。 戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机,他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理。他想,为什么不能开辟一条直接的供货渠道呢?即客户打电话过来,销售者将计算机用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。但戴尔却认为,直接

销售对厂商来说可以减少管理费用,获得更多的利润,对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。戴尔直言:“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商!我现在还对此大惑不解。”结果证明,直接销售使戴尔公司声名大噪,戴尔的营业额以火箭般的速度上升。1984年,戴尔公司的营业额为600万美元,3年后增加到6900万美元,而到了1991年,这一数字已达到了5.46亿美元。1995年,戴尔占据了全球3%的市场份额,1996年上升到4%。虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司,但据国际数据公司统计,戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。1996年,戴尔的股票价格翻了5倍,营业额达到53亿美元,1997年更是创下了120亿美元的纪录。戴尔现有20 800名职工,在全球33个国家设有办事处,其产品和服务范围覆盖170个国家和地区。 1996年,32岁的迈克尔·戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一。在1999年7月5日出版的《福布斯》杂志中,戴尔以165亿美元的净资产名列全球第7大富翁(第一名是比尔·盖茨,其净资产达到900亿美元)。目前,戴尔的资产以平均每天1000万美元的速度增长。 网上直销 通过开拓性的“直线订购模式”,戴尔公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系,戴尔公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机,还为他们提供技术咨询,并于次日到现场服务。目前戴尔公司每天能够接到50 000个这样的电话。 1993年的时候,戴尔曾试图恢复传统的销售方式,但很快就发现自己“撞到了墙上”,消

戴尔 Dell 公司战略人力资源模型

戴尔(Dell)公司战略人力资源模型 企业概况:全球领先的IT产品及服务提供商,通过计算机网络和电话网络直接面向全球客户提供广泛IT产品与服务。 企业经营战略目标:通过减少配件时间和库存时间,直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务,致力于提供最佳的客户体验,从而使企业盈利。 企业文化:流程导向类型,客户满意度最大化,强调服务和成本控制。 人力资源管理策略:与企业精减流程、提高客户满意度的战略目标相适应,反映企业流程导向的企业文化。具体表现在: ⑴流程和组织结构 通过价值链分析,我们发现Dell公司的价值创造主要环节在市场、营销、产品装配、派送方面,它的核心业务流程围绕“接受订单-装配-安装软件-测试和打包-产品运输”来设计的。企业的组织结构要能及时快速地响应市场和客户,为适应核心流程的需要,因此,没有自己的很强的研发机构,生产上以装配为主,基本不制造自己的零部件。相对而言,它的价值链有别于行业价值链,以突出自己的优势。因此,他的组装、销售、售后机构比较庞大,研究机构很小。同Intel 公司一样,它的组织结构具有“扁平化”特征。 ⑵职位管理:它的职位体系也是同其“扁平化”的组织结构相对应的。根据价值创造的需要,它的员工职业生涯规划主要是针对产品装配、安装、测试等方面技术人员和销售和售后服务人员来设计的。 ⑶绩效管理:Dell公司是重视客户流程,以提高客户满意度,进而提高企业收益为目标,因此,Dell公司的绩效管理的重点应落在怎样提高客户的满意度上,它关注客户满意度、内部成本控制、服务方面的指标。它对创新的要求主要不是

体现在技术先进性和领先性方面,而是对客户服务、客户关系、供应链管理等方面。 ⑷薪酬管理:它的薪酬更多地向市场、销售人员倾斜。 ⑸能力评估:Dell公司重视员工为客户提供高质服务的能力。具体来说,这种能力包括为可以提供相应的技术支持的能力和快速响应客户、合理管理对客户服务的能力。也因此,更加强调按照既定流程操作,并不要求寻找市场上最高技术的人才。 Dell公司的战略导向是提高客户满意度,其企业文化以流程为导向,那么,它的人力资源战略的内在精神也体现了“规则、服务”。Dell公司的各项人力资源管理具体功能也都能表现出流程改善和提高客户满意度的情有独钟。

戴尔公司供应链管理案例分析

戴尔公司供应链管理案例分析 戴尔公司供应链管理案例分析 在网络和信息技术迅速发展的今天,面对电子商务的出现和兴起,企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题. 戴尔计算机公司于1984年创立,戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商,同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式. 戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂,包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中,交给其中50家,但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库,就近供货,不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时,接到订单后,再通知供货商送零件来,从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存,降低库存成本,不用为库存堆积而蒙受损失. 二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商,等于是帮它管理库存,必须很清楚戴尔未来的出货计划,以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说,也必须随时掌握整条供应链上的库存情形,确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整条神经活得好好的,一小段出问题,整条神经就会瘫痪,在供应链的运作上,换供货商的成本很高,因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技,架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干,并要求供货商配合. 三是找到最短的到达客户路径,也就是说,用户对DELL直接提出需求.这种最短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求,最“懂”市场.戴尔计算机因采取直销方式,库存量低于同业,可将成本下降迅速回馈给消费者. 四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本,包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发,也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就会趋于更加合

DELL供应链管理的分析

DELL 供应链管理的分析 一、定义供应链是围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开 始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 二、戴尔 简介Dell 戴尔公司(Dell Computer)(NASDAQ: DELL)(港交所:4332), 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。创立之初公司的名称是PC's Limited,1987 年改为现在的名字。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名,不过它同时也涉足高端电脑市场,生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括 了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。因戴尔公司一名高管利用欺诈性的会计做账方法, 使得公司的业绩达到预期目标,2010 年7 月27 日戴尔被罚款 1 亿美元。DELL 公司现状1984 年戴尔公司成立,直销模式使其声名大噪。1998 年进入中国市场后,戴尔以其价 格优势和个性化定制服务,很快就占领了部分市场,并在2003 年 1 月24 日I DC公布的全球第四季度PC零售排行榜的数据显示中,戴尔公司在台式机市场占据15 . 8%的市场份额,排名全球第一,这是戴尔首次超过竞争对手HP,一跃成为台式电脑的领头羊。然而,从2005 年起,戴尔的利润大幅度下滑,将PC 的“宝座” 拱手让给惠普。2007 年,随着戴尔三家体验中心的落成,其直销政策发生了松动。此后,戴尔与沃尔玛、国美等企业的合 作,更是标志着它坚持了20 多年的单一直销模式正式终结,并吹响了向零售渠道进军的号角。 2009 年10 月15 日,宏碁以单季1095.6 万台电脑的出货量超越戴尔,一跃成为仅次于惠普的全球第二大PC 厂商。这个在三年前还是全球头号PC 厂商的巨头,现在不 得不接受目前“位居第三” 的现状。经营理念:戴尔公司取得辉煌业绩的黄金三原则是:“压缩库存,倾听顾客意见和直接销售” ,精华在于“按需定制”。关于DELL 成功的原因,可以分为以下两大方面: 1、DELL 公司通过供应链管理平台整合外部资源。DELL 公司的高层负责将DELL 公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的 高效供应链,认为这个供应链管理平台使DELL 公司在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”, 保证整个供应链的无缝集成。DELL 公司前期本希望通过实施ERP 来达到这一目的。在投入了 2 亿美元巨资,经历了2 年努力之后,发现ERP 项目并不能帮助DELL 公司实现外部资源整合的目标,于是毅然决定中止ERP 项目,转而投巨资建设了全球著名的供应链 管理平台。目前超过50%的客户订单是通过互联网发出的,在客户发出订单50 秒内,供应链管理平台控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管理平台,把收到的订单信息迅速传递 给各个配件供应商,通知他们DELL 公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输,供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂,从而保证在最短的时间、最少的开支制造出更好的 产品。通过供应链管理平台,DELL 公司已经把客户、配件生产大家、供应商、装配线等连 结成一个整体。2、DELL 公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。DELL 公司的供应链管理为什么成功,根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策 略。具体表现在以下三个方面: 第一,直销原则。直销(Direct BusinessModel)在DELL 公司具体体现为基于最终客户需求的模式, 就是由DELL 公司建立一套与客户联系的渠道,由客户直接向DELL 公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置,然后公司“按单生产”。这是DELL 公司供应链管理的第一个特点,实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。虽然大

IT行业五大企业愿景使命和战略目标分析

IT行业五大企业愿景使命和战略目标分析IT行业巨头品牌公司企业愿景使命与战略目标分析 经团队讨论,我们一致选择IT行业中的苹果、惠普、联想、索尼、戴尔五大巨头品牌公司进行企业愿景使命与战略目标分析。这五大公司都有涉及消费类电子、游戏和娱乐这三大核心业务领域,比如PC计算机领域的设计生产销售。下面我们分别来分析它们的企业愿景使命与战略目标。 苹果电脑公司 愿景——让每人拥有一台计算机 使命——藉推广公平的资料使用惯例,建立用户对互联网之信任和信心。、战略目标——是企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力,取得满意的战略绩效的目标。 愿景是人们对未来的憧憬,是渴望实现的愿望,是毕生为之奋斗的梦想。企业愿景是可以唤起人们的一种希望。企业中的企业愿景会改变成员与组织间的关系。企业愿景更具有强大的驱动力。拥有企业愿景的企业可以有效协调各经营单位之间的关系。企业使命是企业生产经营的哲学定位,也就是经营观念。企业使命是企业认定的追求境界、发展方向和信念柱石,体现着一个企业崇高的目标和实现目标的执着的信念,是企业理念的重要组成要素之一。战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定,同时也是企业宗旨的展开和具体化,是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定。 惠普公司 使命——为人类的幸福和发展做出技术贡献。 企业目标——利润、顾客、专业领域、成长、员工、管理、企业公民。

公司的愿景可以集中企业资源、统一意志、振奋企业精神,从而指引、激励企业取得出色的业绩。企业使命体现了企业向社会作出的公开承诺,体现了企业的社会责任感,反映企业存在的社会价值。更为企业的发展指明方向,是企业战略制定的前提,是企业战略的行动基础。 战略目标——企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 联想公司 愿景——未来的联想应该是高科技的联想,服务的联想,国际化的联想 使命——为客户的利益而努力创新; 创造世界最优秀,最具创新性的产品; 像对待技术创新一样致力于成本创新; 最低的总体拥有成本,更高的工作效率。 战略目标——立足中国市场,并为国际市场的开拓做好准备; 把握并创造客户需求,实施中强调冻死整体的对客户体验的满足 以产品带动服务,以服务开拓市场;以外延式有选择地发展新业务 积极采用合作,联盟等策略投资的方式加快业务发展速度; 在公司层面建立竞争力保障体系,并在业务群复制; 贯彻人才意识,建立科学系统的人力资源体系;加大研发投入,建 立产品开发能力,并使之支持业务群及公司的战略需求。评价与分析——联想懂得牢牢抓住基础,为将来的发展做好基石。同时它不满足现有的顾客,在不断地为自己创造更多的顾客。而且它强调内外兼修,注重人才系统的开发索尼公司 愿景——为包括我们的股东,顾客,员工,乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会

戴尔:配合低成本战略的人力资源管理措施

戴尔:配合低成本战略的人力资源管理措施戴尔:配合低成本战略的人力资源管理措施公司背景 戴尔公司是一家充满传奇的公司~它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元~16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元~19岁的Dell 用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。1992年~Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO。 Dell谈到他的成功秘诀时说:“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式”。这个商业模式就是著名的戴尔模式~以“直接与客户建立联系”的创新理念经营~按照客户要求制造计算机~向客户直接发货~从而能够最有效地了解客户需求~并迅速做出反应。取消中间商可以有效地降低成本、压缩时间、了解客户、及时反应。坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”~低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。Dell发明了一种全世界都想模仿的商业模式~但成功效仿的公司却是寥寥无几。正是凭借着这个神奇的模式~成立于1984年的戴尔公 司在20多年的时间中成长为全球领先的IT产品及服务提供商~年营业额高达近500亿美元。 戴尔公司于1993年5月进入中国市场~1998年8月在中国九大城市开展直销业务~如今~戴尔已成为中国人家喻户晓的国际品牌。2001年戴尔公司在中国市场上的份额只占到4%~而2005年已达到9%~中国市场已成为戴尔公司海外仅次于英国的第二大市场。 戴尔公司号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法引入中国~但实际运作时也采取了和其他IT生产商一样的渠道分销法~这已是IT业内半公开的秘

戴尔公司的直销模式分析

戴尔公司的直销模式分析 陈宏糜祖慧 戴尔公司自公司创立,就以直销模式在电脑界异军突起,迅猛成长为全美第一,全球第二的计算机跨国集团。1999财政年度以283亿美元的营业收入位居《财富》杂志美国500强企业中名列第56位,在《财富》杂志全球500强企业中名列第154位,并在《财富》杂志美国最受敬仰的企业中名列第3 本文将对戴尔公司的直销模式的优势进行分析探讨。 戴尔的产品不停地更新换代。它有一个全球性的新产品战略,由其全球的六大生产厂商向相应的市场不断地推出新产品,无论是PC机、服务器、网络设备、存储设备,还是软件产品都会在这个战略部署下不断的推陈出新。一个企业如果没有新产品,在激烈的市场竞争中终将丧失其原有的优势而被淘汰。戴尔公司深谙此道,所以,在旧的产品尚处于成熟期,其替代产品的推出已在蕴酿之中。位于美国的产品研发中心会将新产品的性能、测试要求、涉及的物料等信息通过相应协调人员发往六大生产厂。各生产厂的市场部门根据其相应市场的需求预测决定是否要在其目标市场推出这种新产品。如果要,综合各方面信息,会定下新产品推向市场的时间计划(见图1)。 然后,相应的一些部门,如商务计划、物料采购、工程部等等会首先行动起来。商务计划部门根据原有产品的历史销售情况以及市场部门对新产品的市场估计对由工程部提供的产品物料作出半年之内需求量预测。物料采购部门会根据这些预测在网上寻求供应商(一般都是相对固定的供应商),通过比较供应商的商品质量、价格和供应商的信誉,选择供货渠道,并根据商务计划部门的需求量预测,定购一定时期内的采购量。Austin总部会将新产品的样机(主要用于供工程部新产品引进工程师学习以培训制造部门生产人员)及新产品配套的软件CD母盘(GoldMaster)等通过DHL(DHL会提供托运货物的airway Bill#供戴尔公司进行物流跟踪查询)等物流公司在很短的几天时间空运到六大生产厂。对于软件CD,各厂物料采购部门立即将母盘提供给各供应商。供应商在最多十天内要保证供应,以满足戴尔新产品的上市计划。(见图1) 同时,工程部要进行新产品的测试工作。如果新产品出现问题,要及时反馈给总部,以寻求解决方案。在新产品投产之前,工程部门要负责产品数据库的更新,以保证客户定购、物料采购、产品生产的顺利进行。

戴尔公司战略分析

戴尔公司战略分析 授课时间:2015-2016 秋季学期 所属课程:战略管理 授课教师:黎群 目录 1.戴尔公司的企业介绍和使命定义 (3) 1.1戴尔公司的企业介绍 (3)

1.2戴尔公司的使命定义 (4) 1.3戴尔公司的战略目标 (4) 2.戴尔公司的外部环境分析2.1. 一般环境因素分析 (4) 2.2竞争分析:波特的五力模型 (6) 3.DELL 内部环境分析 (7) 戴尔公司内部的 SWOT 分析 (7) 4.DELL总体战略 (9) 5.DELL经营单位战略 (11) 5.1专业化战略 (11) 5.2多元化战略 (12) 6.重要的职能战略 (14) 6.1市场营销战略 (14) 6.1.1销售模式:大规模定制直销模式 (14) 6.1.2客户关系管理方法:三级客户管理体系 (16) 6.2生产战略 (16) 6.2.1“高产能与零库存并存” (16) 6.3人力资源战略 (18) 6.3.1人力资源理念 (18) 6.3.2人力资源的选拔 (19) 6.3.3人力资源的激励 (20) 6.3.4人力资源的开发 (21)

1.戴尔公司的企业介绍和使命定义 1.1戴尔公司的企业介绍 戴尔(Dell),是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业,由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名,不过它同时也涉足高端电脑市场,生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。 每天,戴尔向180多个国家和地区的用户提供12万台以上的产

品,相当于每秒出货量1台以上。https://www.wendangku.net/doc/3b7595370.html,创建于1996年,是全球最大的电子商务网站之一,目前可以支持的语言已经达到了34种。 戴尔每年与客户进行近20亿次网络互动,全球超过350万的用户通过社会媒体以及在线服务商与戴尔进行联络,这些网络社区包括https://www.wendangku.net/doc/3b7595370.html,,以及戴尔在Twitter、LinkedIn、新浪和其它社交网站上的专区。2007年,戴尔推出了思想风暴,人们分享创意,并评选出他们喜欢的创意。迄今为止,戴尔已经采纳了其中400多个创意。 作为全球领先的系统与服务提供商,戴尔为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。 1.2戴尔公司的使命定义 通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务,不断地致力于提供最佳的客户体验。 1.3戴尔公司的战略目标 通过降低成本和复杂度,为客户简化信息技术的应用,从而使他们能够部署更简便易行、卓有成效的解决方案,享受到更卓越的价值。 2.戴尔公司的外部环境分析 2.1. 一般环境因素分析 (1)政治-法律环境因素分析。进入新世纪后,我们从全球总体和未来发展趋势上来看,国际间局势相对和平稳定。这对经济的发展

戴尔公司运作管理案例及分析

戴尔公司运作管理 财政0801 林晓亮 U0 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单:按照客户要求制造计算机,并向客户直接发货,使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求,继而迅速做出回应。 这个直接的商业模式消除了中间商,这样就减少了不必要的成本和时间,让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位,为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新,戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者,而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。致力于倾听客户需求,提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。 受益于独特的直接经营模式,戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位,是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务,并提供最佳的客户体验。 运作是企业的一种竞争力,运作采用新的实践并开发独特的管理运作方式和能带来竞争优势的新工艺技术。戴尔公司本身并不生产电脑零件,它通过向2000多家生产商采购零件,根据顾客的需要再组装成电脑,再加上它的直销模式,这两点构成了戴尔的独特的管理运

作方式,是企业的核心竞争力! 1、总成本领先战略 成本领先要求企业必须建立高效的生产设施,在经验的基础上全力以赴地降低成本,加大对成本及管理费用的控制,并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。为了达到上述目标,企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段,但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手,“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。 1983年,为了不辜负父母对他的一片期望,戴尔进入了德克萨斯大学,成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣,很想大干一场。他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的IBM的PC电脑,开始做起了二手商。下课后,他宿舍门口总是排满了来买他装的电脑的人。由于他丰富的电脑知识和敬业精神,他组装的电脑质量好,但更重要的原因是价格便宜。同样一台电脑,IBM当时卖2000美元,他只卖700美元。因为IBM电脑最后售价中的2/3让中间商、代理商给赚走了。后来,戴尔回忆说:“由于批发商的高价与用户得到服务有差距,这给我做直销创造了机会。”不到一年的时间内,戴尔在组装、升级电脑方面已是名声远扬,并屡屡获得合约。从这件事上,这个虽然年轻但已经有好几年市场经验的人看到了商机,针对传统销售组织的不足之处,戴尔开始自己的事业:把电

戴尔营销渠道分析word版本

戴尔营销渠道结构分析报告

目录 1.戴尔公司简介 (3) 2. 戴尔的营销渠道 (3) 2.1 营销渠道的概念 (3) 2.2 营销渠道的特征 (3) 2.3 戴尔的营销渠道模式 (3) 3. 戴尔的渠道结构 (4) 3.1 渠道结构 (4) 3.1.1 长度结构(层级结构) (4) 3.1.2 宽度结构 (5) 3.1.3 广度结构 (5) 3.2 戴尔的渠道结构 (5) 4. 戴尔的"黄金三原则" (5) 4.1 坚持直销 (5) 4.1.1 直销分析 (6) 4.2 摒弃库存 (7) 4.2.1 以信息代替存货 (7) 4.2.2 摒弃库存的问题 (7) 4.2.3 与客户(包括顾客和供应商)结盟 (8) 5. 戴尔公司渠道调整(双渠道模式) (9) 5.1 “入乡随俗” 戴尔电脑放弃零库存 (9) 5.2 电器卖场市场关系的建立 (9)

1.戴尔公司简介 戴尔(Dell),是一家以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名的世界五百强企业,由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以IT直销享誉全球,主要产品包括家用笔记本,家用台式机,商务电脑,服务器存储, 不过它同时也涉足高端电脑市场,生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等,为个人及企业用户提供更专业的支持。 2. 戴尔的营销渠道 2.1 营销渠道的概念 营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说,营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。 2.2 营销渠道的特征 1)起点是生产者,终点是消费者(生活消费)和用户(生产消费) 2)参与者是商品流通过程中各种类型的中间商 3)前提是商品所有权的转移 4)系统性 2.3 戴尔的营销渠道模式 戴尔的模式习惯被称为直销,所谓戴尔直销方式,就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道,由客户直接向戴尔发订单,订单中可以详细列出所需的配置,然后由戴尔"按单生产"。戴尔所称的"直销模式"实质上就是简化、消灭中间商。 戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式,使其处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了Dell网站。戴尔基于微软公司Windows NT操作系统,运

戴尔公司战略分析 战略管理

DELL公司战略分析 一、戴尔公司简介 戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立,他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单:按照客户要求制造计算机,并向客户直接发货,使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求,继而迅速地作出回应。这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商,跻身业内主要制造商之列。目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司,全球有超过40,000名雇员。在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式",与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持,以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服务形式现在已成为全行业的标准。戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系,为顾客带来更多好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案:系统配置强大而丰富,性能表现绝对是物超所值。同时,也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。 二、戴尔公司的外部环境 1.宏观环境因素分析 (1)政治-法律环境因素分析 进入新世纪后,我们从全球总体和未来发展趋势上来看,国际间局势相对和平稳定。这对经济的发展提供了较好的发展环境,有利于戴尔公司的发展。 各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用,这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。 (2)经济环境分析 对于中国,得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划,2009年中国经济快速企稳回升,发展势头趋好,这不仅对国内企业有着刺激作用,也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。 (3)社会文化环境分析 随着全球化的大势所在,全球各地区人们的生活方式越来越相似,价值观也越来越贴近。由于互联网的普及与广泛应用,人们能够更加方便地了解世界各地的信息,有利于这样的国际企业(如戴尔)了解目标市场的文化,消费观念等,可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择。 (4)科学技术环境分析 随着科技水平的不断发展,电脑等产品更新换代的频率越来越高,技术周期越来越短。 科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高,加上不断提高的科学管理方法,企业的劳动生产率大大提高,减少了生产成本,提高了利润空间。 戴尔公司要应对宏观环境的不确定性,应该做到:主动把握趋势,使企业战略顺应趋势;积极寻找商机,准确判断经营风险,为企业制定战略目标和措施提

戴尔公司的战略分析

戴尔战略 犯的错误愈多,学得就愈快。 ——戴尔 1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素,许多差不多上在初期形成的。在进展初期,公司还在风险颇高的时期,因此戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面,因此会延聘专业人士负责,假如聘用了好的人员,他们在有所作为后,会带进更多的优秀的人才。戴尔从一开始就以特不务实的方式动作。戴尔常问:“完成这件情况最有效率的方式是什么?”如此一来,戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性,这种作法出提供了学习的机会。 把产品卖给大企业与卖给一般消费者,是截然不同的事。因此戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员,其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。 这一切都源自于“消除中间人”的差不多设想。 2、在一次电脑展中,戴尔领悟到产品功能和上市时刻的重要性。戴尔自己都还没搞清晰,就已成为众人的焦点,这全是因为戴尔做出创新的机器,一举在竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能

会被放在《PC周刊》不起眼的第87页,一跃成为封面故事的主角。 3、库存流通不仅是致胜的策略,更是必要措施,它有助于抵抗原料的快速贬值,而且现金需求较少,风险较低。 4、不管在哪一个产业,都应该及早找出潜在的问题,然后尽快修正;另外,在进展的过程中尽早让顾客参与,他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见,而且要认真听。 5、和竞争对手比较起来,5%的获利事实上偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得,在进展过程的那个时期,戴尔比较需要的是一个成长策略,而非一个扩大利润的策略。 6、一旦现金善重新上轨道之后,便能够赚进利润,重新加速成长的脚步。因此,戴尔公司新的营运顺序不再是“成长,成长,再成长”,取而代之的是“资金流通,获利性,成长”,依次进展。 一旦建立起明确的制度与评量方式,就能够一眼看出哪一个项目营运不佳,进而视情况需要来改变策略。 要推动利润和亏损的治理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后,戴尔才明白,事实和数据在治理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司,成为一家特不重视数据和损益表的公司,而数据和损益表,可讲是戴尔进行所有情况的核心。 7、能从错误中重振旗鼓,最重要的工具之一确实是沟通。

戴尔的分销渠道研究

戴尔分销渠道分析组长:黄冰俏 组员:赵国龙、张杨、李长城、严子垚、吴兴蒲亚梅、张涛、张云龙、于俊

目录 1 戴尔创业史 (1) 2 戴尔渠道分析 (2) 2.1 分销渠道的优劣势 (2) 2.1.1 分销模式的相对优势分析 (2) 2.1.2 分销模式的相对弱点分析 (3) 2.2 渠道选择因素分析 (4) 2.2.1 市场因素 (4) 2.2.2 产品因素 (4) 2.2.3 公司因素 (5) 2.2.4 环境因素 (7) 2.2.5 消费者因素 (10) 2.3 波特五力分析 (11) 2.4 SWOT分析 (12) 2.4.1 优势分析 (12) 2.4.2 劣势分析 (13) 2.4.3 机会分析 (13) 2.4.4 威胁分析 (14) 2.5 戴尔直销的优劣性 (14) 2.5.1 戴尔直销的优势 (14) 2.5.2 戴尔直销的劣势 (16) 3 戴尔的直销管理 (17) 3.1 按单生产 (17) 3.1.1 高效的“虚拟整合” (18) 3.1.2 细化消费者需求 (18) 3.2 存货管理 (18) 3.2.1 准确预测 (18) 3.2.2 监测存货速度 (19) 3.2.3 实施两级JIT存货管理 (19) 3.3 供应链管理 (19) 3.3.1 “零库存高周转” (19) 3.3.2 供应链的运输 (19) 3.3.3 供应链下的信息管理 (19) 4 戴尔直销管理的冲突 (20) 5 戴尔在中国 (21) 5.1 发展简述 (21) 5.2 戴尔中国面临的问题 (21) 5.3 戴尔的措施 (22)

5.3.1 戴尔2007 (22) 5.3.2 戴尔2008 (22) 5.3.3 戴尔2009 (23) 5.3.4 戴尔设计部 (23) 5.4 戴尔直销和代理的冲突 (23) 5.4.1 冲突形成的原因 (23) 5.4.2 冲突的影响 (24) 5.4.3 直销和传统代理的协调 (25) 5.5 戴尔与联想的渠道之争 (26) 6 戴尔的分销困局 (27) 6.1 人才与组织架构挑战 (27) 6.2 供应链的挑战 (28) 6.3 代理商管理的挑战 (28) 6.4 双重营销下的渠道争斗挑战 (28) 6.5 价格与利润挑战 (28) 7 戴尔的渠道建议 (29) 8 戴尔的成功之处 (31) 8.1 “戴尔模式”的具体内容 (31) 8.2 戴尔直销成功的主要因素 (31) 9问题讨论 (32) 9.1问题一: 直销+分销=成功? (32) 9.1.1讨论记录: (32) 9.1.2讨论总结: (33) 9.2问题二:哪些产品可以复制戴尔模式? (34) 9.2.1讨论记录: (34) 9.2.2讨论总结: (35)

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