案例：财务管理理论与实务(案例)

案例名称：海信并购科龙案的动因与启

示

专业领域/方向：财务管理

适用课程：《高级管理会计理论与实务》、《高级财务管理理论与实务》

选用课程：《高级财务管理理论与实务》

编写目的：本案例旨在引导学员进一步关注企业并购理论及其相关操作。根据本案例资料，一方面，学员可以掌握企业并购的类型及其选择，正确区

分横向并购和纵向并购，掌握企业并购的支付方式与融资方式；另一

方面，学员在重点掌握并购动因的基础上，进一步关注其与企业战略

的关系，加深对企业并购的理解。

知识点：企业并购类型、支付方式

关键词：并购动因、并购整合

内容摘要：2005年9月9日，广东格林柯尔企业发展有限公司与青岛海信空调有限公司签署了股份转让协议，将其所持有的科龙电器境内法人股

26221.2194万股（占本公司发行总股本的26.43%)转让给青岛海信空

调有限公司。2006年4月24日,科龙发出了转让补充协议二的公告之

后,作为收购方的海信空调有限公司之母公司，海信集团正式对外宣布,

海信空调有限公司以现金6.8亿元最终完成对格林柯尔持有的科龙股

份的收购。本案例通过海信并购动因的分析，结合企业的发展战略和

并购目的，对海信并购案予以评价并给出启示。

海信并购科龙案的动因与启示

2005年9月14日，广东科龙电器股份有限公司(000921.SZ)就发布了股权转让公告，称广东科龙电器股份有限公司的单一大股东广东格林柯尔企业发展有限公司于2005年9月9日与青岛海信空调有限公司签署了股份转让协议，将其所持有的科龙电器境内法人股26221.2194万股(占本公司发行总股本的26.43%)转让给青岛海信空调有限公司，转让价格约为9亿元人民币(每股3.432元)，首付款5亿元人民币。

一、背景介绍

在西方发达的资本主义市场上,企业并购活动经历了100多年的历史。自19世纪末美国发生第一次企业并购浪潮以来,至20世纪90年代末期,己先后经历了五次企业并购浪潮。西方国家的企业并购实践证明,企业并购是实现企业快速扩张和提升企业价值的重要手段之一,其解决了现实经济中的许多棘手问题,是企业成长和改革的一条有效途径,有着广阔的发展前景。

从二十世纪九十年代中期以来，国家为盘活国有资产、调整行业结构，鼓励企业实行资产重组，一些国有独资公司、国有控股公司开始了企业资本的国退民进和集团化运营等具体措施，由此国内兴起了一股收购兼并的浪潮。尤其是近几年来正是我国企业并购大规模发生的时期。在诸多类型的并购企业中就包括我国的家电行业，如海信收购科龙、长虹收购美菱、海尔并购三洋等。本案例就是围绕海信收购科龙的事件展开。

进入本世纪的最初几年，我国的家电行业正处在产品升级和企业转型时期。一方面，许多大企业集团调整产业策略以适应行业发展的需要。一些原来著名的家电企业在行业洗牌中被迫退出。另一方面，一些大型家电企业，利用原有的资源优势，产品和服务正趋向多元化，生产趋向规模化。TCL、海尔、康佳等著名的家电企业为了在今后的市场竞争中占据优势，纷纷借助收购兼并等方式扩大市场空间与生产规模。海信并购科龙正是在这一背景下进行的。

二、案例概况

（一）并购双方情况介绍

1.科龙公司概况

广东科龙电器股份有限公司总部位于广东顺德，始创于1984 年，是当时国内规模最大的制冷家电企业之一，1996 年和1999 年，科龙电器股票先后在香港和深圳发行上市。

科龙电器主营冰箱、空调、冷柜、洗衣机、小家电等五大类产品。科龙电器冰箱、空调产销量位居全国前列，其中，冰箱市场占有率十一年保持全国第一；空调市场占有率稳居全国前三甲。科龙电器拥有“科龙”、“容声”、“华宝”等知名品牌，其中“科龙”、“容声”是中国驰名商标；“科龙空调”、“容声冰箱”还双双获选中国名牌产品称号。据世界品牌实验室(WBL)公布的2004“中国最具价值500品牌”排行榜显示，科龙品牌价值达346.66 亿元，居家电业第二位，全国第十二位。公司建立有国家级的企业技术中心和博士后科研工作站，在国内同行业中保持技术领先地位。1996 年，科龙因无氟电冰箱技术获得行业内屈指可数的国家科技进步奖，2000 年，公司因碳氢物质替代CFC 制造系统再获这一殊荣。

2002 年，科龙冰箱分立多循环技术在世界上首次成功实现了冷藏室及冷冻室的独立循环和系统分时控制。2003 年，科龙209Ｓ冰箱中标联合国节能明星大奖。2004 年，科龙空调双高效技术以7.0 创造了世界空调能效比的最高纪录。科龙电器在全国各地建立起了庞大的销售网络。随着营销重心全面下移，逐步形成了以县为中心，辐射到全国乡镇的庞大分销网络，为满足消费者的个性化的需求提供了最便捷的服务和支持。科龙电器是中国当时规模最大的制冷家电企业集团之一，电冰箱年产达800万台，空调年产400万台，在国内冰箱及空调市场均占有重要地位，特别是冰箱市场的占有率连续十年全国第一，在白色家电生产中名列前茅。

截止公司被收购前，最大股东是广东格林柯尔有限公司，持有科龙电器股份262,212,194股（占股权比例26.43%）。由于科龙电器前董事长顾雏军等人因涉嫌经济犯罪，科龙于2005 年 5 月初公布科龙电器因涉嫌违反证券法规而被中国证券监督管理委员会立案调查。

2.海信集团概况

海信集团前身是1996 年成立的青岛无线电二厂，次年推出14 英寸和白电视机。1997 年更名为青岛电视机厂，1984 年生产出彩色电视。1994 年海信集团和海信电器股份公司挂牌成立。1997 年 4 月海信电器股份公司 A 股在上海上市。

海信集团作为特大型电子信息产业集团公司，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、商业等领域。公司主营彩电和冰箱产品的生产与销售，其中彩电是公司的主要业务。海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C 产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。已经形成了年产1100 万台彩电、900 万套空调、1000 万台冰箱、70 万台冷柜、470 万部手机的强大产能。2005 年海信集团实现销售收入334 亿元（不含科龙），在中国电子信息百强企业中名列前茅。

（二）海信并购前的环境分析

1.外部环境分析

企业的外部经营环境与企业是相互作用和相互联系的，这些外部经营环境能影响一个企业并购的成败。分析家电行业当时所处的外部环境，主要有以下三个方面。

首先，白色家电尤其是冰箱与空调的市场需求强大，并购能加速家电行业形成强强联合的形式。在当时国内市场的家电行业是青岛海信、海尔、美的、格力、长虹五大龙头鼎力的格局。海信要成为家电市场的龙头之一，必须不断的在原有的规模上扩大对家电生产的投资。并购就是最有效的方式，它能使海信产业发展品牌效应，增强与对手竞争抗衡的实力，加快发展的步伐。

其次，家电市场的竞争性越来越强。我国家电行业经过20多年的发展，一批批小家电企业由于经营不善都已经退出了市场，剩下的都是一批在市场中拼杀而留存下来的精英企业。但是，由于家电企业是一个制造型企业，固定资产在整个资产中的比重相当大，这就使得企业要退出市场的成本非常高，所以家电企业一般都会选择在市场上拼杀，通过并购快速的获取市场份额。在2004年,虽然海信

已经在家电行业排名第三位，还其收入差距巨大。当年青岛海尔的年销售额是1287亿，美的是996亿，但海信只有116亿。所以海信要提高市场竞争力，必须要通过并购扩大其生产规模，迅速的获取市场份额，才能在竞争性越来越强的市场中获得一丝地位。

最后，家电市场当前的市场集中度越来越高。企业对规模经济的追求决定着我国家电行业的市场集中程度越来越高，许多小的企业、规模经济不大的企业会慢慢的被大企业吞并和收购。所以海信要生存发展，不仅需要不断的扩张自己的竞争能力和市场份额，而且要引导企业向一些优势企业集中，最后成为几大巨头企业瓜分家电行业市场的格局。

2. 内部环境分析

（1）产品的研究开发能力

海信集团经过艰辛的探索和发展,推出了一系列拥有自主知识产权的家电产品,推动了中国家电技术的领先发展。旗下拥有专门的研究机构、研究技术中心及产品研发经营管理中心。

（2）企业对产品的市场营销能力

企业在公司长远规划发展的目标下提出了“顾客至上、公平服务”的服务宗旨，“一日承诺、立信百年”的服务承诺。并在以走大型连锁商场为主的渠道开发道路上，在一、二级城市的直营零售渠道形成密集的零售网点,尝试扩大市场，获取了更大的市场份额。

（3）产品生产设备的使用能力

海信在家电生产方面积累了丰富的经验。已经形成了年产1000万台彩电、300万套空调、160万台冰箱、100万台计算机及防火墙、服务器等数码设备的强大产能，在中国电子信息百强企业中名列前茅。

（4）企业的资源管理能力

海信在2001年就提出具有战略前瞻性的举措即必须培养高技能人才队伍。对于高技能人才的培养，海信建立并完善了激励机制，以动态管理的形式使其员工的技术实力不断提高，并将这些高技能人才推进实行动手、实用、模块化培训,实现向技术技能、复合技能、知识技能型人才推进，最后形成人才培育的终身教育体系。

（三）海信并购科龙的动因分析

1.获取并购对象企业科龙的核心技术

“做大、做强”是每一个家电企业的梦想，但在竞争激烈的市场环境下，不进步就是后退，不发展就不灭亡。因此获取资源技术是家电企业这个技术推动型企业进行并购的动因。谁拥有先进的核心技术，谁就能占领市场，控制这个产业。所以企业能盈利、发展、存续的内在生命力的战略目标就是掌握家电产品更新换代的核心技术能力。要获取企业核心技术能力，可以自主研发，但投资周期长、投建的成本高，而且由于企业自身发展水平有限，失败的可能性也很大。然而如果采用收购的方式，却可以方便快捷的掌握对方先进的核心技术。海信并购科龙是一种非常明智的选择，其并购可以获得科龙的核心技术和优秀的研发团队。海信集团通过并购获取了科龙公司精湛的制冷技术、变频技术等自主知识产权的核心技术，通过控制目标公司进而获取更大的市场占有率。

2.扩大并购企业的生产规模

扩大并购企业的生产规模是海信选择科龙作为战略并购对象的第二动因。中国家电企业竞争激烈，通过自身力量去实现企业规模的扩大相对于并购来说周期长、难度大，过程充满风险。海信集团所涉及的产品相当多，以彩电为主的黑色家电是海信的立业之本，其生产规模在不断扩大。但是，将海信集团整体规模与市场同行业进行比较时，其规模还相差甚远，尤其是在白电行业，其产品起步较晚，市场规模非常的不理想，基本上没有一项指标是处于国内领先地位的。海信并购科龙后，海信将容声冰箱超过300万台的产能、科龙空调超过400万台的产能揽入怀中，海信企业冰箱的产能将达到780万台，空调的产能将达到800万台，一举成为白电行业的第一集团，并且成为国内第一家黑白家电均进入第一集团的企业，这正是包括美的、海尔、TCL、长虹在内众多企业梦寐以求的目标。

3.均衡企业的产业布局，拓展产品市场

均衡企业的产业布局，拓展产品市场是海信并购科龙的又一重要动因。海信并购科龙前，海信集团在北方市场的影响力相当大，已经是北方最大的家电企业，其市场份额很高，在中国的东北、西南和华南都有庞大的生产基地，但是在重要的华南市场，海信集团却只有几个很小的销售分公司，而且销售规模非常小，这种不均衡的产业布局不利于海信战略目标的实现。而并购对象科龙地处广东，曾

经是广东最大的家电企业，虽然后来财务战略出现问题，但是其在华南拥有庞大的生产基地，市场份额大，营销网络健全。海信并购科龙后，能迅速的增强海信在白色家电领域的整体实力，扩大市场份额,尤其可以增加华南的生产与销售网点,从而实现更合理的产业布局。同时，通过并购，一方面海信能进入家电产品主流市场，扩大市场销售规模和客户资源；另一方面，海信能在利用科龙在市场上的品牌效应和销售网络，使海信能迅速占领家电领域拥有一定的地位，有利于海信在家电行业打造出一个真正强大的属于自己高端家电品牌，打造成一个真正有竞争实力的家电企业。

(四)并购过程

2005年4月5日,中国证监会立案调查后,海信就和美的、格力、长虹、中国通用技术进口总公司、诚通、LG、海尔、香港华润、万和、格兰仕、惠而浦、TCL、红马国际等巨头一起涌往科龙,对科龙表达合作意愿。

2005年7月底,海信总裁周厚健就曾亲自率六位海信高管到科龙顺德总部进行前期考察,并与当地政府进行了深入接触,随后派市场总监王瑞吉留守广东,随时向海信集团营销公司总经理杨云铎汇报进展,这时青岛海信空调已基本在各方力量角逐中占了上风。

2005年9月13日广东科龙电器公告,称公司的原单一大股东广东格林柯尔已于9月9日与海信空调签署了股份转让协议,海信空调将以9亿元人民币收购格林柯尔所持有科龙电器的26.43%的股份(共计26221.2194万股),且每股转让价格为3.432元。

2006年4月24日,科龙发出了关于广东格林柯尔企业发展有限公司与海信空调有限公司股份转让补充协议二的公告之后,作为收购方的海信空调有限公司之母公司海信集团正式对外宣布,海信空调有限公司以现金 6.8亿元最终完成对格林柯尔持有的科龙股份的收购。12月14日，海信空调受让广东格林柯尔所持科龙公司26.43%法人股份的股份过户登记手续办理完毕，至此收购尘埃落定。

（五）并购整合

1.供应链的整合

海信和科龙作为我国家电市场中的重要品牌,在黑色和白色市场有着相当大的分量,巨大的产品销量带到这庞大的原材料需求,供应链管理无疑成为了企业管理当中的重要一环。海信并购科龙后,将海信和科龙原有的供应链进行整合,进一步稳固与强化了双方原有供应商,在同类原材料的采购方面通过集中采购模式增强企业与供应商谈判时的话语权,从而有利于降低采购成本,稳定采购渠道,并建立多个企业战略供应商,通过强化企业与战略供应商之间的利益共生关系,构建和谐长效的供应链,从而梳理和完善企业的供应链,为企业的生产提供一个稳定低价的材料供应保障源。

2.营销整合

海信和科龙作为重要的家电品牌,在合并前都已经具备完善的市场营销渠道与高素质的营销人才。本次合并后,海信进一步分析双方营销优势,从营销网络的整合与营销人才的优化两个角度,加速对营销资源的整合。在市场营销网络整合方面,采取互相促进的方式,发挥原来企业在不同营销渠道具备的优势,并对零售渠道与代理渠道进行重新整合,合并重复性的销售网点,从而精简营销网络系统,降低单位产品负担的营销费用。同时,借助海信在国际市场方面的销售渠道,积极培育海信科龙自主产品的出口,加强产品的宣传与推广,逐步扩大产品在国际市场的份额和占有率,提升产品的国际竞争力。在营销人才整合方面,原来两家企业在我国家电市场都有着良好的知名度,都有着优秀的营销团队。合并之后,通过对原有营销人员的优化与培训,加强优秀营销人才的交流,充分发挥原有营销人员的客户资源,不断加强对老客户的维系与新市场的培育,打造更加优秀的高素质营销队伍。

3.管理资源整合

在并购之前,作为被并购方的科龙,其在财务制度、内部控制等方面存在诸多有待不完善支出,企业整体公司状况不佳,甚至被推入ST的窘境。相比较而言,海信的管理制度则更加完善,整体管理水平也比较高。并购之后,新成立的海信科龙公司可充分借鉴和利用海信在管理方面的优势,强化自身内部控制水平和风险控制能力,并逐步完善管理问责制,做到责权利的高度统一。此外,加强公司管理信息化系统建设,为提高公司的信息化水平,先后推进包含SAP在内的多种信息系统，以加强企业管理的信息化和集成化。

4.业务整合

海信并购科龙主要目的之一，是为了利用科龙在白色家电领域的技术、市场等优势和条件,增强海信在白色家电领域的竞争力和知名度,最终实现并购效益。因此，海信在2005年底就将企业的家电产品划分为白色家电和黑色家电两大类。并购行为发生后,为了整合双方原有业务,海信将自身之前在白色家电领域的生产和营销资源融入到新成立的海信科龙中,并在海信的白色家电营销总部移到海信科龙的顺德基地,由其负责整个集团白色家电的统一运营与统筹,从而发挥科龙在白色家电方面的专业化优势,提高并购的整合效益。

5.技术整合

对于制造型企业来说,技术是其实现产品创新和保持竞争力的关键。在合并之初,确定了创新技术的战略方向,并购后对双方的研发团队做了系统的调整与融合,在巩固原有技术优势的基础上,不断增加研发投入,并通过与其它企业的合作,加强对家电制冷技术前沿知识的研究,以提升产品竞争力。

此外,合并后还成立了专门的家电技术研究中心,一方面通过市场需求的分析加深对前沿技术的研发,抢占技术高地,提高产品技术含量;另一方面,加强技术管理和项目转化,提高技术向产品转化的效率,降低转化时间,最终实现针对客户需求的多梯队产品结构和生产能力。

6.生产整合

海信并购科龙后在生产方面的整合主要是通过对产能的利用和挖掘上。在合并之前,海信与科龙分处青岛与顺德,为了满足异地市场的需求,企业不得不花费高额物流运输成本来实现产品的跨区域调度,这无疑增大了企业的销售费用,影响了企业效益的提升。合并后,集团对双方的产能进行了重新整合,双方实现了冰箱、空调的互相贴牌,在总部的统筹下,根据不同市场的需求,采取就近生产、就近供货的方式,大大缩减产品的运输费用。

7. 机构与人员整合

并购后进行了减员并岗，科龙总部原17个部门减至12个部门，由原来6个层级减为3个层级，由此精简的人员大部分分配到分公司，这一过程客观上造成了人员的大量精简。在科龙集团层面，汤业国刚到科龙时，集团总部管理层就有近400人，配有27部小车和12名秘书。调整之后，仅剩下46人、7部小车

和两位秘书。

同时，科龙成立了国内和国际营销总公司，各自拥有独立的人事权和财权；在各营销总公司内成立了业务部和总经办，掌管发货、预算、人事、费用控制、经营分析等各项核心业务。

8.文化整合

采取的措施有：取消午休2个小时的制度，中午就餐休息时间缩短为1个小时；严格考勤，被并购前科龙没有所谓的考勤制度，一切全凭部门领导监督和员工自觉，但海信进入后先是实行一段时间的指纹打卡考勤，后改为实行签到制度；对于科龙的原有人员存在的一些工作风格进行即兴式挑剔，利用非常手段解除现有区域人员的职务。

后续：

海信科龙将于3月28日公布2013年年报，公司历史包袱已经全部卸下，

目前发展势头良好:份额稳步提升，产品结构不断优化，综合盈利水平显著提高，预计2013年收入240亿元，同比增长26.4%；净利润13.5亿元，同比增长85%。集团高管间接持有海信科龙23%股份，有足够的动力、资源支持海信科龙。

海信科龙行业排名冰箱第二，空调第五。冰箱现有产能1000万台，新建全资子公司海信（山东）冰箱有限公司，产能设计 400万台，布局在青岛平度，

特别是高端冰箱产能不足的问题得到解决，不再成为约束企业发展的瓶颈；目前空调产能约为400万台。

公司旗下品牌有三：容声（定位专业冰箱）、科龙（定位专业空调）、海

信（综合性品牌）。“容声”牌冰箱市场占有率曾十一年获得全国第一，“海信”牌变频空调市场占有率曾连续十三年位居全国第一。海信在电视经营领域的成功，使得“海信”品牌具有广泛的知名度，有利于辐射。2012 年公司成功推出“艾佛尔”和“博纳”两个系列冰箱新产品，空调推出苹果派A8—89 智尊系列柜机新品，受到市场普遍欢迎，销售大幅度提升，后面还将有系列新产品推出。

三、参考资料

本案例的关注重点是海信并购科龙案，与其有关的并购过程、并购后采取的整合措施等方法。此外，与此相关的参考资料还包括案例正文中提供的背景资料

以，以及并购的相关理论、相关行业资料等。本案例的资料局限性主要表现在：缺乏海信并购科龙后并购效果的资料。

与此相关的主要有：海信并购科龙案例研究（经济生活文摘 2012年第15期）；海信科龙电器股份有限公司https://www.wendangku.net/doc/3413824058.html,

四、讨论题目

1.企业并购有哪些类型？海信收购科龙属于什么类型的并购？

2.常见的收购支付方式有哪些？海信采用现金方式进行收购会存在哪些风险？

3. 结合海信的并购动因，对海信的并购整合进行评价

4.通过本案例给企业并购带来哪些启示？

财务管理案例分析范文

(一) 实训一: 案例可口可乐决胜奥运 案例分析题: 1、从可口可乐与百事可乐的市场角逐中,您有何启发？ 答:(1)可口可乐公司在奥运宣传中相当有预见性,把它要做的事情提前做到位 从1928年奥运会,可口可乐就开始提供赞助。2004年雅典奥运会一年之间可口可乐公司就形成了奥运战略。当可口可乐开始“选秀”时,大多数公司连奥运计划都没有开始做,所以抓住了先机就是可口可乐公司成功的关键。 (2)可口可乐没有把风险瞧做自己的负担,而就是把推广奥运作为自己的义务 冒着风险来做奥运纪念罐,就是因为可口可乐公司已经把自身与奥运紧密联系在一

起,不像其她企业一样追逐最大利润,不把推广奥运作为增加业务的筹码,不将其中的利润量化,而将企业的价值最大化作为了最终的财务管理目标。 (3)用最小的成本获得了最大化的商业价值 可口可乐公司在刘翔成为奥运冠军之前,以35万元一年签下她作为可口可乐的代言人,可口可乐公司在这一点上打了时间差,刘翔成为冠军后身价涨到了上千万,可口可乐用最小的成本获得了最大化的商业价值。 (4)重视财务管理环境对企业的影响。随着简介的发展,人们对健康越来越重视,随之而来的就是人们对运动与体育事业的关注。可口可乐早就注意到了这一点,并从1928年阿姆斯特丹奥运会,可口可乐就开始提供赞助,并在近80年的时间里与奥运会同行。 (5)重视处理好财务关系。可口可乐与历届国际奥委会与各国奥组委都保持良好的关系,它甚至知道场馆应该怎样经营、火炬应该怎样做,但从不把自己的角色定位为主办城市的老师,而就是伙伴。它还要告诉其她经验较少的赞助企业:在奥运的高期望值环境下,一定要用细节来决定成败。 (6)细节决定成败 在奥运环境下,大家期望值都很高。可口可乐公司在奥运宣传的整个过程中,注重创新、瞧重细节。奥运给可口可乐公司提供了好的机会,风险就是有的,但就是每一个项目的投资都会有风险,收益就是与风险相均衡的。可口可乐公司每天推出一枚奥运纪念章,这就就是一个很好的商机。 在可口可乐与百事可乐的角逐中,可口可乐公司的成功绝非偶然。虽然,百事可乐曾一度用强大的明星阵容与宣传气势占据上风,但就是可口可乐公司凭借其准确的预见性,成功运用体育营销年,最终取得了胜利。 2、为什么要将企业价值最大化作为财务管理目标？ 答:(1)企业价值最大化考虑了货币的时间价值 在每个时间点上,货币的价值就是不同的。 (2)考虑了投资所带来的风险 案例中,可口可乐公司并不就是没有考虑风险,她在每一个项目的投资前都会进行风险的衡量,只就是在本次奥运推广中她把风险当做了义务。 (3)避免了短期性行为 案例中可口可乐公司从1928年开始赞助奥运会,80年风雨同舟,而且可口可乐公司与奥委会的合作协议还将延长到2020年,这就是一个长期的策划。如果一个企业单单追求利润最大化,考虑到长期的种种不确定因素,在决策时就无法避免短期性行为。

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（一）公司背景 华谊兄弟传媒股份有限公司，英文名为HUAYI BROTHERS MEDIA CORPORATION。 1996年5月15日创建于北京，经过中国证监会核准后，公开发行4200万人民币普通股，发行价格为28.58元/股。2009年10月30日，华谊兄弟正式在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码为300027。华谊注册资本为1500万元，王中军为其法人代表。 华谊兄弟的主营业务为电影的制作、发行及衍生业务；电视剧的制作、发行及衍生业务；艺人经纪服务及相关服务业务。作为国内首家境内上市的民营传媒企业，在业界享有较高的品牌知名度和美誉度。从一家小型广告公司发展到如今庞大的娱乐帝国，华谊兄弟走过了一条不寻常的崛起之路。它的成长路径和运营模式[1]反映出了影视传媒企业从小到大, 不断做强的发展轨迹。多元化的融资渠道、娴熟的人才运用、完整的产业链构成使得华谊兄弟在国内影视传媒业纵横捭阖、名震四方，在公司业绩上赚得盆满钵满，成为娱乐圈的焦点、业界的宠儿、民营影视娱乐公司中的典范和领跑者。 （二）案例内容 1996年5月15日创建于北京，经过中国证监会核准后，公开发行4200万人民币普通股，发行价格为28.58元/股。2009年10月30日，华谊兄弟正式在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码为300027。华谊注册资本为1500万元，王中军为其法人代表。 华谊兄弟的主营业务为电影的制作、发行及衍生业务；电视剧的制作、发行及衍生业务；艺人经纪服务及相关服务业务。时隔不久，华谊兄弟从一个名不见经传的广告公司，摇身变为拥有众多大牌明星的上市公司。公司规模迅速地扩大主要是通过股权融资和股权回购的扩张型资本运营方式实现的。 华谊兄弟财务情况

宏伟公司财务管理目标与利益冲突案例

宏伟公司财务管理目标与利益冲突案例 宏伟公司是一家从事IT产品开发的企业。由三位志同道合的朋友共同出资100万元，三人平均分配股权比例共同创立。企业发展初期，创始股东都以企业的长远发展为目标，关注企业的持续增长能力，所以，他们注重加大研发力度，不断开发新产品，这些措施有力的提高了企业的竞争力，使企业实现了营业收入的高速增长。在开始的几年间，销售业绩以每年60%的递增速度提升。然而，随着利润的不断快速增长，三位创始股东开始在收益分配上产生了分歧。股东王力、张伟倾向于分红，而股东赵勇则认为应将企业取得的利益用于扩大再生产，以提高企业的持续发展能力，实现长远利益的最大化。由此产生的矛盾不断升级，最终导致坚持企业长期发展的赵勇被迫退出，出让持有的1/3股份而离开企业。但是，此结果引起了与企业有密切联系的广大供货商和分销商的不满，因为许多人的业务发展壮大都与宏伟公司密切相关，他们深信宏伟公司的持续增长能力将为他们带来更多的机会。于是，他们威胁如果赵勇离开企业，他们将断绝与企业的业务往来。面对这一情况，企业两位股东提出他们可以离开企业，条件是赵勇必须收购他们的股份。赵勇的长远发展战略需要较多投资，这样做将导致企业陷入没有资金维持生产的境地。这时，众多供应商和分销商伸出了援助之手，他们或者主动延长应收账款的期限，或者预付货款，最终使赵勇又重新回到了企业，成为公司的掌门人。经历了股权风波后，宏伟公司在赵勇的领导下，不断加大投入，实现了企业规模化发展，在同行业中处于领先地位，企业的竞争力和价值不断提升。 思考题： 1. 赵勇坚持企业长远发展，而其他股东要求更多分红，你认为赵勇的目标是否与股东财富最大化的目标相矛盾 2. 拥有控制权的大股东与供应商和客户等利益相关者之间的利益是否矛盾，如何协调 3．像宏伟这样的公司，其所有权和经营权是合二为一的，这对企业的发展有什么利弊 4．重要利益相关者能否对企业的控制权产生影响

企业财务管理案例分析论文

一、步步高商业连锁股份有限公司简介 步步高公司始创于1995年，致力于成长为中国领先的商业及服务业运营商，公司于2008年6月19日在深圳证券交易所上市，股票代码为002251。目前拥有步步高超市，步步高百货，太楚餐饮，汇米巴便利店等业态。截至2014年底，多业态门店已遍布湘、赣、川、渝、桂、滇等省市。步步高多业态、线上线下齐头并进。由国际著名钢琴家、联合国和平使者郎朗代言的商业地产“步步高?新天地”品牌目前已经有十多个大型综合体在动工，其中70万方纯商业，拥有太空飞行馆、真冰滑冰场、云顶星河乐园等体验性极强的项目的长沙梅溪湖新天地是集团旗下最大的综合体。2013年12月26日成立的云猴网（步步高商城），致力于打造中国第一的O2O生活平台。 二、四大财务指标分析 （一）盈利能力分析 净资产收益率是指净利润与平均股东权益的百分比，是公司税后利润除以净资产得到的百分比率。净资产收益率越高，说明企业所有者权益的盈利能力越强。由表1可知，步步高的净资产收益率逐年下降，可见该公司投资者投入资本盈利能力减弱了。 净资产报酬率是指企业一定时期内获得的净利润总额与净资产的比率，是反映企业资产综合利用效果的指标，也是衡量企业利用债权人和所有者权益总额所取得盈利的重要指标。该指标越高，表明企业的资产利用效益越好，企业盈利能力越强，经营管理水平越高。由表1可知，步步高的净资产报酬率有所下降，虽然在14年上升了，但是幅度并不大，且15年又急速下降了，达到最低值。说明该公司总资产获取收益的能力有待提高。 销售净利率是指净利与销售收入的百分比，反映每1元销售收入带来的净利润是多少，表示销售收入的收益水平。由表1可知，步步高的销售净利率有所下降，尤其在15年达到1.39%的最低值。说明该公司的净利润下降了，应在扩大销售业务，注意改进经营管理，提高盈利水平。 售毛利率是指毛利占销售净值的百分比，表示每1元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以用于各项期间费用和形成盈利。由表1可知，步步高的销售毛利率从12年到14年略有增长，虽变化不大，且在15年有所下降，说明该公司补偿期间费用后的盈利水平有待提高。 基本每股收益是指企业应当按照属于普通股股东的当期净利润，除以发行在外普通股的加权平均数从而计算出的每股收益。由表1可知，步步高的基本每股收益逐年下降，可见该公司的净利润也逐年下降了。 （二）营运能力分析 总资产周转率是指企业在一定时期业务收入净额同平均资产总额的比率，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，也反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。由表2可知，步步高的总资产周转率虽变化不大，但有所下降，可见，该公司的销售能力并不强，资产利用效率也不高。该公司可通过薄利多销的办法加速资产的周转，从而增加利润额。 流动资产周转率是指企业一定时期内主营业务收入净额同平均流动资产总额的比率。要实现该指标的良性变动，应以主营业务收入增幅高于流动资产增幅做保证。由表2可知，步步高的流动资产周转率虽变化不大，但有所下降，可见该公司流动资产利用的效果并不高。该公司应着手改善生产经营状况，加强内部管理，如降低成本、调动暂时闲置的货币资金用于短期投资创造收益等，还可以促进企业采取措施扩大销售，提高流动资产的综合使用效率。 存货周转率是指企业一定时期销货成本与平均存货余额的比率，反映存货的周转速度，即存货的流动性及存货资金占用量是否合理，促使企业在保证生产经营连续性的同时，提高资金的使用效率，增强企业的短期偿债能力。由表2可知，步步高的存货周转率从12年至14年有所下降，但在15年上升了，且达到最大值，可见该公司在15年存货管理水平和变现能力提高了。 应收账款周转率是指企业一定时期内主营业务收入净额同应收账款平均余额的比率，说明一定期间内公司应收账款转为现金的平均次数。由表2可知，总体来说，从12年至15年，步步高的应收账款周转率下降了，可见该公司资信度低，增大了坏账损失的风险。 固定资产周转率是指企业销售收入与固定资产净值的比率，主要用于分析对厂房、设备等固定资产的

经典财务管理小案例答案

1．该公司流动比率和速动比率月平均为2.1和0.98，说明该公司资金周转灵活，资产流动性好，生产经营效率高。流动比率和速动比率的不同是由存货引起的，该公司产品销售季节性强，第2、3季度为旺季，第1、4季度为淡季。为迎接旺季来临，淡季里提前几个月就开始生产创造了大批存货。资产净利率的大幅波动和相对稳定的销售净利率说明淡季资产周转率低，生产规模变小，或者有闲置资产。 2．（1）主要受存货影响。该公司产品销售季节性比较明显，夏季销量上升，库存减少，冬季库存增加。为应付销售高峰的来临，该公司于淡季增加库存，所以该公司的流动比率与速动比率的变动趋势才会产生差异。（2）受预付款和待摊费用的影响。旺季原材料紧缺，为保持原材料的稳定来源，购买材料的预付款增多。待摊费用则有一定的人为因素。... 消除差异的办法：（1）减少存货，建立需求导向的管理体制，例如及时采购、及时送货，实现“零库存”，但需要冒产品短缺的风险；（2）建立稳定的供货渠道，或者产品链向下延伸，减少预付款。 3．资产负债率从1月至12月呈不断变化趋势，12、1-5月相对较高，6-11月相对较低，最高点在3月份，最低在7月份。资产负债率变动与流动比率呈正相关关系。资产负债率的这种变动说明该公司债务总额和资产总额相对来说是不断变化的，特别是流动资产和流动负债的变化。流动资产一般包括现金、有价证券、应收账款、存货及预付款等。流动负债主要包括短期借款、应付票据和应付账款等。这些项目在一年内不断变化，流动资产和流动负债变化的比例不同，所以资产负债率也在不断变化。

3月份流动比率最高，说明此时存货也最多，公司销售不利，应收账款增多。存货占压了公司大量的流动资金，负债增多，短期借款和应付账款增多，所有该公司3月份资产负债率最高。 4．全年中资产净利率波动幅度很大，最低（12月）2%，最高（7月）18%，4-8月份资产净利率相对高出其它月份很多；全年的销售净利率的波动幅度相对，相差仅5个百分点，最低（1、12月份）7%，最高（7月）12%。总体来讲，二者变动趋势相同，反映了企业的获利能力旺季高，淡季低。 资产净利率不仅与销售净利率有关，而且与资产周转率有关，两者相互依赖。由于该公司产品具有比较明显的季节性，旺季时（夏季）销售收入大幅增加，资产周转率提高，从而使资产净利率相应提高。而该公司产品的销售利润率受销售季节影响小，虽然销售数量减少，但价格变化不大。 5．筹资方面：A公司全年各月的流动比率均值为2.1，速动比率均值为0.98，说明该公司财务比较稳健，但也暴露出一定问题，由于该公司产品销售旺季时资产净利率和销售净利率都很高，所以可以适当增加负债比例，充分发挥财务杠杆的作用。结合公司生产经营性质为周期性的，所以应该依靠短期融资来解决生产高峰期间资金短缺问题。银行短期借款相对成本较低，所以应该以银行短期借款为主要筹资渠道。 投资方面：在投资项目的选择上，注意选择投资品种结构问题以及多元化问题，同时要注意新产品的季节性差异，最好与现有产品形成季节性互补，以弥补本产品淡季资产周转率低的不足和资产净利率低的问题。产品多元化也有利于降低单一产品的现金流风险。

案例：财务管理理论与实务(案例)

案例名称：海信并购科龙案的动因与启 示 专业领域/方向：财务管理 适用课程：《高级管理会计理论与实务》、《高级财务管理理论与实务》 选用课程：《高级财务管理理论与实务》 编写目的：本案例旨在引导学员进一步关注企业并购理论及其相关操作。根据本案例资料，一方面，学员可以掌握企业并购的类型及其选择，正确区 分横向并购和纵向并购，掌握企业并购的支付方式与融资方式；另一 方面，学员在重点掌握并购动因的基础上，进一步关注其与企业战略 的关系，加深对企业并购的理解。 知识点：企业并购类型、支付方式 关键词：并购动因、并购整合 内容摘要：2005年9月9日，广东格林柯尔企业发展有限公司与青岛海信空调有限公司签署了股份转让协议，将其所持有的科龙电器境内法人股 26221.2194万股（占本公司发行总股本的26.43%)转让给青岛海信空 调有限公司。2006年4月24日,科龙发出了转让补充协议二的公告之 后,作为收购方的海信空调有限公司之母公司，海信集团正式对外宣布, 海信空调有限公司以现金6.8亿元最终完成对格林柯尔持有的科龙股 份的收购。本案例通过海信并购动因的分析，结合企业的发展战略和 并购目的，对海信并购案予以评价并给出启示。

海信并购科龙案的动因与启示 2005年9月14日，广东科龙电器股份有限公司(000921.SZ)就发布了股权转让公告，称广东科龙电器股份有限公司的单一大股东广东格林柯尔企业发展有限公司于2005年9月9日与青岛海信空调有限公司签署了股份转让协议，将其所持有的科龙电器境内法人股26221.2194万股(占本公司发行总股本的26.43%)转让给青岛海信空调有限公司，转让价格约为9亿元人民币(每股3.432元)，首付款5亿元人民币。 一、背景介绍 在西方发达的资本主义市场上,企业并购活动经历了100多年的历史。自19世纪末美国发生第一次企业并购浪潮以来,至20世纪90年代末期,己先后经历了五次企业并购浪潮。西方国家的企业并购实践证明,企业并购是实现企业快速扩张和提升企业价值的重要手段之一,其解决了现实经济中的许多棘手问题,是企业成长和改革的一条有效途径,有着广阔的发展前景。 从二十世纪九十年代中期以来，国家为盘活国有资产、调整行业结构，鼓励企业实行资产重组，一些国有独资公司、国有控股公司开始了企业资本的国退民进和集团化运营等具体措施，由此国内兴起了一股收购兼并的浪潮。尤其是近几年来正是我国企业并购大规模发生的时期。在诸多类型的并购企业中就包括我国的家电行业，如海信收购科龙、长虹收购美菱、海尔并购三洋等。本案例就是围绕海信收购科龙的事件展开。 进入本世纪的最初几年，我国的家电行业正处在产品升级和企业转型时期。一方面，许多大企业集团调整产业策略以适应行业发展的需要。一些原来著名的家电企业在行业洗牌中被迫退出。另一方面，一些大型家电企业，利用原有的资源优势，产品和服务正趋向多元化，生产趋向规模化。TCL、海尔、康佳等著名的家电企业为了在今后的市场竞争中占据优势，纷纷借助收购兼并等方式扩大市场空间与生产规模。海信并购科龙正是在这一背景下进行的。 二、案例概况

财务管理目标案例分析

实验一：财务管理目标案例分析 1、【案例背景】宏伟公司是一家从事IT产品开发的企业。由三位志同道合的朋友共同出资100万元，三人平分股权比例共同创立。企业发展初期，创始股东都以企业的长远发展为目标，关注企业的持续增长能力，所以，他们注重加大研发投入，不断开发新产品，这些措施有力地提高了企业的竞争力，使企业实现了营业收入的高速增长。在开始的几年间，销售业绩以年60%的递增速度提升。然而，随着利润的不断快速增长，三位创始股东开始在收益分配上产生了分歧。股东王力、张伟倾向于分红，而股东赵勇则认为应将企业取得的利益用于扩大再生产，以提高企业的持续发展能力，实现长远利益的最大化。由此产生的矛盾不断升级，最终导致坚持企业长期发展的赵勇被迫出让持有的1/3股份而离开企业。但是，此结果引起了与企业有密切联系的广大供应商和分销商的不满，因为他们许多人的业务发展壮大都与宏伟公司密切相关，他们深信宏伟公司的持续增长将为他们带来更多的机会。于是，他们威胁如果赵勇离开企业，他们将断绝与企业的业务往来。面对这一情况，其他两位股东提出他们可以离开，条件是赵勇必须收购他们的股份。赵勇的长期发展战略需要较多投资，这样做将导致企业陷入没有资金维持生产的境地。这时，众多供应商和分销商伸出了援助之手，他们或者主动延长应收账款的期限，或者预付货款，最终赵勇又重新回到了企业，成为公司的掌门人。 经历了股权变更的风波后，宏伟公司在赵勇的领导下，不断加大投入，实现了企业规模化发展，在同行业中处于领先地位，企业的竞争力和价值不断提升。 1.赵勇坚持企业长远发展，而其他股东要求更多的分红，你认为赵勇的目标是否与股东财富最大化的目标相矛盾？ 2.拥有控制权的大股东与供应商和客户等利益相关者之间的利益是否矛盾，如何协调？ 3.像宏伟这样的公司，其所有权与经营权是合二为一的，这对企业的发展有什么利弊？

财务管理案例分析

（一）

实训一： 案例可口可乐决胜奥运 案例分析题： 1、从可口可乐与百事可乐的市场角逐中，你有何启发？ 答：（1）可口可乐公司在奥运宣传中相当有预见性，把它要做的事情提前做到位从1928年奥运会，可口可乐就开始提供赞助。2004年雅典奥运会一年之间可口可乐公司就形成了奥运战略。当可口可乐开始“选秀”时，大多数公司连奥运计划都没有开始做，所以抓住了先机是可口可乐公司成功的关键。 （2）可口可乐没有把风险看做自己的负担，而是把推广奥运作为自己的义务 冒着风险来做奥运纪念罐，是因为可口可乐公司已经把自身和奥运紧密联系在一起，不像其他企业一样追逐最大利润，不把推广奥运作为增加业务的筹码，不将其中的利润量化，而将企业的价值最大化作为了最终的财务管理目标。 （3）用最小的成本获得了最大化的商业价值 可口可乐公司在刘翔成为奥运冠军之前，以35万元一年签下他作为可口可乐的代言人，可口可乐公司在这一点上打了时间差，刘翔成为冠军后身价涨到了上千万，可口可乐用最小的成本获得了最大化的商业价值。 （4）重视财务管理环境对企业的影响。随着简介的发展，人们对健康越来越重视，随之而来的是人们对运动与体育事业的关注。可口可乐早就注意到了这一点，并从1928年阿姆斯特丹奥运会，可口可乐就开始提供赞助，并在近80年的时间里与奥运会同行。 （5）重视处理好财务关系。可口可乐与历届国际奥委会和各国奥组委都保持良好的关系，它甚至知道场馆应该怎样经营、火炬应该怎样做，但从不把自己的角色定位为主办城市的老师，而是伙伴。它还要告诉其他经验较少的赞助企业：在奥运的高期望值环境下，一定要用细节来决定成败。 （6）细节决定成败 在奥运环境下，大家期望值都很高。可口可乐公司在奥运宣传的整个过程中，注重创新、看重细节。奥运给可口可乐公司提供了好的机会，风险是有的，但是每一个项目的投资都会有风险，收益是与风险相均衡的。可口可乐公司每天推出一枚奥运纪念章，这就是一个很好的商机。 在可口可乐与百事可乐的角逐中，可口可乐公司的成功绝非偶然。虽然，百事可乐曾一度用强大的明星阵容和宣传气势占据上风，但是可口可乐公司凭借其准确的预见

财务管理案例分析范文

（一） 实训一： 案例可口可乐决胜奥运 案例分析题： 1、从可口可乐与百事可乐的市场角逐中，你有何启发？ 答：（1）可口可乐公司在奥运宣传中相当有预见性，把它要做的事情提前做到位从1928年奥运会，可口可乐就开始提供赞助。2004年雅典奥运会一年之间可口可乐公司就形成了奥运战略。当可口可乐开始“选秀”时，大多数公司连奥运计划都没有开始做，所以抓住了先机是可口可乐公司成功的关键。 （2）可口可乐没有把风险看做自己的负担，而是把推广奥运作为自己的义务 冒着风险来做奥运纪念罐，是因为可口可乐公司已经把自身和奥运紧密联系在一起，不像其他企业一样追逐最大利润，不把推广奥运作为增加业务的筹码，不将其中的利润量化，而将企业的价值最大化作为了最终的财务管理目标。 （3）用最小的成本获得了最大化的商业价值 可口可乐公司在刘翔成为奥运冠军之前，以35万元一年签下他作为可口可乐的代言人，可口可乐公司在这一点上打了时间差，刘翔成为冠军后身价涨到了上千万，可口可乐用最小的成本获得了最大化的商业价值。

（4）重视财务管理环境对企业的影响。随着简介的发展，人们对健康越来越重视，随之而来的是人们对运动与体育事业的关注。可口可乐早就注意到了这一点，并从1928年阿姆斯特丹奥运会，可口可乐就开始提供赞助，并在近80年的时间里与奥运会同行。 （5）重视处理好财务关系。可口可乐与历届国际奥委会和各国奥组委都保持良好的关系，它甚至知道场馆应该怎样经营、火炬应该怎样做，但从不把自己的角色定位为主办城市的老师，而是伙伴。它还要告诉其他经验较少的赞助企业：在奥运的高期望值环境下，一定要用细节来决定成败。 （6）细节决定成败 在奥运环境下，大家期望值都很高。可口可乐公司在奥运宣传的整个过程中，注重创新、看重细节。奥运给可口可乐公司提供了好的机会，风险是有的，但是每一个项目的投资都会有风险，收益是与风险相均衡的。可口可乐公司每天推出一枚奥运纪念章，这就是一个很好的商机。 在可口可乐与百事可乐的角逐中，可口可乐公司的成功绝非偶然。虽然，百事可乐曾一度用强大的明星阵容和宣传气势占据上风，但是可口可乐公司凭借其准确的预见性，成功运用体育营销年，最终取得了胜利。 2、为什么要将企业价值最大化作为财务管理目标？ 答：（1）企业价值最大化考虑了货币的时间价值 在每个时间点上，货币的价值是不同的。 （2）考虑了投资所带来的风险 案例中，可口可乐公司并不是没有考虑风险，他在每一个项目的投资前都会进行风险的衡量，只是在本次奥运推广中他把风险当做了义务。 （3）避免了短期性行为 案例中可口可乐公司从1928年开始赞助奥运会，80年风雨同舟，而且可口可乐公司与奥委会的合作协议还将延长到2020年，这是一个长期的策划。如果一个企业单单追求利润最大化，考虑到长期的种种不确定因素，在决策时就无法避免短期性行为。 2、财务管理的基本环节有哪些？核心环节是什么？ 答：财务管理的基本环节有财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析等。其中，核心环节应该是财务决策。案例中可口可乐公司进行了奥运选秀活动，他对本次的奥运

财务管理—实务与案例(第三版)陈玉菁 课后习题答案(1-6章)

第一章案例思考题 1．参见P8-11 2．青鸟的财务管理目标经历了从利润最大化到公司价值最大化的转变 3．最初决策不合适，让步是对的，但程度、方式等都可以再探讨。 第二章练习题 1．可节省的人工成本现值=15000*4.968=74520，小于投资额，不应购置。 2．价格=1000*0.893=893元 3．（1）年金=5000/4.344=1151.01万元；（2）5000/1500 =3.333，介于16%利率5年期、6 年期年金现值系数之间，年度净利需年底得到，故需要6年还清 5． A=8%+1.5*(14%-8%)=17%，同理，B=14%，C=10.4%，D=23%(51页） 6．价格=1000*8%*3.993+1000*0.681=1000.44元 7． K=5%+0.8*12%=14.6%，价格=1*（1+3%）/（14.6%-3%）=8.88元 第二章案例思考题案例1 （1+1%）1 ．6? 365?7 7

21 ?（1+8.54%） ?1267.182亿元 2．如果利率为每周1%，按复利计算，6亿美元增加到12亿美元需要70周，增加到1000 亿美元需要514.15周 案例2 2．可淘汰C，风险大报酬小 3．当期望报酬率相等时可直接比较标准离差，否则须计算标准离差率来衡量风险 第三章案例思考题 假定公司总股本为4亿股，且三年保持不变。教师可自行设定股数。计算市盈率时，教师也可自行设定每年的股价变动。 趋势分析可做图，综合分析可用杜邦体系。 第四章练习题 1. 解：每年折旧=（140+100）?4=60（万元） 每年营业现金流量=销售收入?（1?税率）?付现成本?（1?税率）+折旧?税率 =220?（1?40%）?110?（1?40%）+60?40% =132?66+24=90（万元）

财务管理案例分析实验报告

实验报告 课程名称：财务管理案例分析系部名称：经济管理学院 专业班级： 学生姓名： 学号： 指导教师：

实验项目财务管理案例分析实验 日期 2011.07.04— 2011.07.15 一、实验目的 1、了解财务管理在企业管理中的地位和作用，掌握财务管理的目标。 2、掌握资金的时间价值，掌握风险的含义、风险的衡量与风险报酬。 3、掌握企业的各种筹资渠道，筹资方式的特点以及优缺点。 4、了解和掌握资金成本的含义以及资金成本的计算，掌握杠杆原理。 5、了解和掌握投资管理的要求，掌握现金流量的计算以及各项投资决策指标的含义。 6、了解和掌握证券的含义、种类，掌握各种投资的估值方法。 7、了解营运资金含义，掌握现金、存货、应收账款的日常管理。 二、实验用材料 财务管理案例分析教材 计算器 三、实验内容 财务管理案例分析教材分两部分，一部分是案例分析，一部分是综合练习题。在案例分析中，根据所给的企业资料，对相关的财务案例进行分析，以了解财务管理在企业管理中的地位和作用。在综合题部分，计算资金时间价值、筹资方案的资金成本、净现金流量、投资指标、固定资产是否更新决策、收账政策的选择等。通过分析和计算对财务管理所学习的方法进行应用，以加强理解。 四、实验中存在的问题 1、在案例分析部分，对案例分析不透彻，有些本质问题看不到。 2、计算资金时间价值时经常弄错折现的年数，需要画出现金流量图，有助于分析。 3、对于股票的一些问题理解不好，做题时经常遇到困难，要到教材中看看相关知识点，分析教材给出的例题。 4、计算资金成本时对公式记忆不深刻，用到公式时经常不确定对不对，要到教材中去查找相关公式。 5、对企业进行财务分析时，需要计算相关财务比率，对于那些财务比率属于偿债能力分析，哪些属于营运能力分析、获利能力分析、发展能力分析不太清楚，要到书中看公式来计算。 6、对经济订货批量和相关总成本的计算不熟悉。、 7、选择收账政策时不仅要计算信用成本，还需要计算各方案的收益，有些方案信用成本高但其信用成本后收益也高，所以不能只根据信用成本的高低来选择方案。

财务管理案例分析复习题-给学生(1)教学内容

《财务管理案例分析》复习题 一、单项选择题 1．理想的财务管理目标应该是 2．IPO的优势不包括 3．IPO的不利之处不包括 4．债务融资方式不包括A 5、管理协同效应理论不包括 6．经营协同效应理论不包括 7、财务协同效应不包括 8、下列风险中，（）不属于企业并购风险 9．内部利益相关者不包括 10．外部利益相关者不包括 11. 巴菲特的投资精髓不包括 12．证券投资基本分析方法不包括 13．财务管理效率高，便于实现资源共享，降低产品成本的财务管理模式是 14．有利于调动各子公司的积极性和创造性，财务决策周期短的财务管理模式是 1．现金作为一种资产，它的特点是（）。 A．流动性强，盈利性强 B.流动性强，盈利性差 C．流动性差，盈利性强 D.流动性差，盈利性差 2．下列财务比率反映资产管理效率的是（）。 A.资产负债率 B.流动比率 C.存货周转率 D.资产报酬率 3．在杜邦财务分析体系中，被称为龙头的指标是（） A . 权益报酬率 B.总资产报酬率 C.资产净利率 D.销售净利率 4．在下列财务关系中，属于债权债务关系的是（）。 A.企业与政府之间的财务关系 B.企业与投资者之间的财务关系 C.企业与受资者之间的财务关系 D.企业与债务人之间的财务关系 5．下列哪一种筹资方式是集融资与融物为一身，具有借贷性质，是企业筹集长期负债资金的一种特殊方式。（） A．吸收直接投资 B.发行债券 C. 商业信用 D.融资租赁 6．按投资者的出资形式分类，下列不属于吸收直接投资的种类的是（）。 A.现金投资 B.劳务投资 C.实物投资 D.无形资产投资 7．当债券的票面利率小于市场利率时，债券应（）。 A.等价发行 B.溢价发行 C.折价发行 D.向外部发行 8．当净现值为零时，可说明（）。 A.投资方案无收益 B.投资方案只能获得平均收益 C投资方案只能收回投资 D.投资方案亏损，应拒绝接受 9．对信用期限的叙述，正确的是（）。 A．信用期限越长，坏账发生的可能性越小 B．信用期限越长，表明客户享受的信用条件越优越 C．延长信用期限，将会减少销售收入D．信用期限越长，收账费用越少

公司财务管理案例分析报告

《公司财务管理》案例分析报告： 中国亏损公司是否无踪可循？ 运用统计方法预测中国上市公司的亏损研究

运用统计方法预测中国上市公司的亏损研究 郑宝山蔡虹燕李爱民 胡南牛淑霖邵虹 （对外经济贸易大学北京 100013） 【摘要】本文应用统计分析方法，分析上市公司 的财务状况。通过单变量分析，得出亏损企业的 主要特征是其获利能力指标的下降。通过多变量 分析建立数学模型，计算上市公司的盈亏点。 1.引言https://www.wendangku.net/doc/3413824058.html,资料搜索网 中国10年股市，一直处于不断规范中。于1998年推出“上市公司预亏公告制度”。实施3年来，已经有多家公司发布预亏公告。但正是由于中国股市尚不规范，通常公司发布预亏公告时，已经严重亏损。因此，如何从上市公司历年公布的年报抓住蛛丝马迹，分析上市公司的财务状况，预报公司的亏损，以防范和减少投资风险。本文试图运用统计分析的方法，选取典型的行业，通用单变量分析和多变量分析的方法，寻求反映公司盈利或亏损状况的主要财务指标，并希望得到一个数学模型，得到公司的盈亏点。 2.研究程序及方法 2.1.上市公司样本的选取 为了集中资源分析亏损公司的特征，我们对我国上市公司

重点亏损行业，选择了两个行业，即商业和家电行业。在每个行业，选取10家公司，其中10家亏损公司，10家盈利公司。在亏损公司的选择上，既有连续3年以上亏损的ST公司，也有2001年中期亏损的公司，以分析和预测其亏损的特征。 为了得出上市公司亏损的数学模型，我们有一条假设：即假设上市公司披露的报表数据是真实的，在此基础上进行我们的分析。 由此原则，我们不选取被证监会所查处的严重造假的公司，以及遭证券交易所公开谴责的公司。最后，我们选取的公司分别为： 1 2001年中期亏损

财务管理习题与案例分析参考答案

参考答案 第1章总论 一、单项选择题 1. B 2.D 3.D 4.B 5.B 6.C 7.D 8.C 9.D 10.B 二、多项选择题 1. ABCD 2. ABCDE 3. BC 4. AC 5. ACDE 6. CD 7. ABC 8. ABCD 9. ABCD 10. BD 三、判断题 1.√ 2.× 3. √ 4. √ 5. √ 四、思考题 略 五、案例分析 案例分析要点： 1．赵勇坚持企业长远发展目标，恰是股东财富最大化目标的具体体现。 2．拥有控制权的股东王力、X伟与供应商和分销商等利益相关者之间的利益取向不同，可以通过股权转让或协商的方式解决。 3．所有权与经营权合二为一，虽然在一定程度上可以避免股东与管理层之间的委托一代理冲突，但从企业的长远发展来看，不利于公司治理结构的完善，制约公司规模的扩大。 4．重要的利益相关者可能会对企业的控制权产生一定影响，只有当企业以股东财富最大化为目标，增加企业的整体财富，利益相关者的利益才会得到有效满足；反之，利益相关者则会为维护自身利益而对控股股东施加影响，从而可能导致企业的控制权发生变更。 第2章时间价值和风险报酬 一、单项选择题 1. C 2. B 3. A 4. D 5. A 6. A 7. D 8. A 9. B 10. C 二、多项选择题 1. AB 2. ACD 3. ABCD 4. BC 5. ACD 6. ACD 7. CDE 8. BCD 9. ABD 10. AD 三、判断题 1. × 2.× 3. × 4. × 5. √ 四、思考题 略 五、计算题 （1）F=P(F/P,i,n)=100×(F/P,7%,3)=100×1.2250=122.5(万元) （2）P=A/i=50 000/8%=625 000（元） （3）F=P×(F/P,i,n)=P×FVIF i,n=123 600×(F/P,10%,7) =123 600×1.949=240 896.4(元) （4） PVA n=A．PVIFA i,n 500 000= A．PVIFA12%,5 A=500 000/ PVIFA12%,5=500 000/3.605=138 696（元） 由以上计算可知，每年还款138 696元。 (5) 先利用先付年金现值的计算公式计算出10年租金的现值 PVA=A·PVIFA i,n·(1+i)=200×PVIFA6%,10×(1+6%)

几个非常经典的财务案例分析

几个经典的财务管理案例分析

兰陵借壳上市 中国人有句骂人的话:披着羊皮的狼.虽是骂人的话,但用在本案例中说明兰陵借壳上市却有入骨三分之妙,.整个案例讲是山东环宇股份有限公司自1992年上市以来虽逐年有盈利,但呈下滑趋势,到1997年中期已亏损441万,公司面临破产,与环宇同处一地的兰陵集团发展呈现一片大好形势,经济效益连续6年居中国500家最好工业企业之列,并连续6年居山东省同行业第一.公司为谋求更大发展,吸收更多更广泛的股份融资有上市的需要,而考虑到不浪费壳资源,避免花费巨额上市费用,当地政府积极撮合下,兰陵集团借环宇公司上市的成功事件. 以下来分析兰陵借壳上市的必要条件: 一,谋求更大发展,吸收更多更广泛的融资,提高知名度. 二,壳资源的存在.作为上市公司的山东环宇股份有限公司自92年上市以来虽说有盈利,但到97年中期已有441万元亏损,有面临破产的趋势,为兰陵集团提供了宝贵的壳资源. 三,直接上市巨额费用,以及上市对公司的条件要求. 四,当地政府的积极撮合. 借壳上市的优势: 首先,节约巨额的上市费用,为公司提供了更多流动资金. 其次,与直接上市相比,借壳上市同样达到了上市的目的—提高企业知名度,吸收更多股份投资. 再次,保证了壳资源的不浪费.使面临破产的企业有了更广泛的途径. 从案例中我们可以得到以下启示: 第一,市场竞争要求企业合理生产经营,否则就会被市场所淘汰. 第二,市场经济体制下,要求企业充分合理利用市场资源. 第三,企业的经济效益下滑时,企业管理人员应该分析总结生产经营的决策,更好的完成资本收益的最大化,破产不是唯一的路. 03会本组员：杨建章德央桑吉白玛郭泱娥朱莉婉 许乃忠次仁群培王旭程翼徐元龙

《财务管理实务》陈老师案例答案

第1章案例参考答案： 该投资有利于大众汽车公司扩大规模、占领市场，该计划引进新车型和开发替代驱动器，能提升公司竞争力，增加公司的盈利和促进可持续增长。该投资占营业收入的比率将维持在平均6%的水平，不会占用公司过多的资金，而且该投资分散在工厂、设备和物业上，有利于分散投资风险，所以该计划可行。 第2章案例参考答案： 由于利率提高，供房者应该是会多还贷款给银行。以办理100万元的贷款为例，贷款期为20年，采取等额本息还款方式。按照老利率（6.4%）的基准利率来计算，月供为7397元，20年总共需要支付的利息总额为77.53万元。按照新利率（7.05%）来计算，月供为7783元，20年总共需要支付的利息总额为83.79万元。也就是说，采用新利率政策比老利率政策每月要多供386元，20年总共要多付6.26万元的利息额。这是由利率提高引起的。 第3章案例参考答案： 此案例需关注的要点： 1．存货资金必须用短期资金筹集方式； 2．各种短期资金筹集方式在数量和偿还期上是否能满足需要； 3．各种短期资金筹集方式成本要和企业的资产报酬率比较，企业举债的基本条件是企业的资产报酬率大于等于资金成本率； 4. 各种短期资金筹集方式成本的计算； 5．产品销售利润率和资产报酬率谁大，取决于资产周转率和负债情况； 6．各种短期资金筹集方式带来的后果。 方案一： 实际可动用的借款= 200×（1-20％）=160（万元）＜200万元 实际利率=8%÷（1-20%）×100%=10％＞产品销售利润率9％ 故该方案不可行。 方案二： 贴现息=220×9%÷12×3=4.95（万元）

贴现实得现款=220－4.95＝215.05（万元） 该方案通过票据贴现获得的资金数量满足企业生产所需。虽然贴现率等于企业产品销售利润率，但三个月贴现利息总额并不高，同时加大了企业资金周转速度。 方案三： 企业放弃现金折扣的成本=2%÷（1-2%）×360÷（30-10）=36.73%＞9％若企业放弃现金折扣，则要付出高达36.73％的资金成本，筹资期限也只有一个月，而要享受现金折扣，则筹资期限只有10天。 方案四： 安排专人催收应收账款必然会发生一定的收账费用，同时如果催收过急，会影响公司和客户的关系，最终会导致原有客户减少，不利于维持或扩大企业销售规模，因此该方案不可行。 综上所述，恒丰公司应选择票据贴现方式进行融资为佳。 第4章案例参考答案： 此案例需关注的要点： 1．发行股票和发行公司债券筹资的的优缺点。 2．采取每股收益无差别点分析法确定无差异点。 3．注意资产负债率限制（60%）； 4．发行公司债券的成本、资产净利率（或资产利润率）和权益净利率指标的计算和分析，新筹资后资产净利率（或资产利润率）和权益净利率指标能否估计（本案例不能）。 分析两种筹资方案的优缺点如下： 方案一：采用增发股票筹资方式的优缺点 1．优点： （1）公司不必偿还本金和固定的利息。 （2）可以降低公司资产负债率。以2012年8月31日的财务数据为基础，资产负债率将由现在的50％降低至42.45％((27×50％)÷(27＋4.8))。 2．缺点：

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财务管理案例分析 院系：工商管理学院会计系 班级：会计12-2班 组长： 成员：_ _ 工商管理学院 2013年12月 财务管理案例分析报告 这学期学校组织财务管理综合实训，主要目的在于强化我们的创新能力、实践能 力以及对知识的灵活应用能力。这次的实验课程采用案例分析的方式，在解决案例中 面临的各种不同的财务管理问题的同时，培养和提高我们理论联系实际，运用财务管 理的理论和方法解决企业财务管理过程中存在实际问题的能力，为我们进一步走向社 会打下坚实的基础。下面就实训的具体内容进行总结： 1案例分析实验内容简介 财务管理目标的设置必须要与企业整体发展战略相一致，符合企业长期发展战略的需要，体现企业发展战略的意图。案例分析也主要是围绕财务管理的基本目标来展 开的。这次的实验课程是以自由选择案例分析的形式，这令我们的自由选择性更大了， 可以做自己喜欢的案例，这是对同学们的激励，更能发挥我们每个人的长处了。在自 由选择案例分析的课程中，根据要求我的小组选择如下几个案例进行了案例分析，并 做出分析报告： 案例一：迪士尼公司融资行为的实例分析； 案例二：彬彬集团资本扩张与资本结构问题分析； 案例三：美多印刷公司对于激光印刷机新旧设备的项目投资问题分析； 案例四：巨人集团多元化经营的战略失误分析； 案例五：B上市公司为扩大经营面临的收益分配问题分析；

2案例分析具体内容 案例一 企业融资的质量标准是什么？在和变化的下，融资决策和管理需要按照自身的业务战略和竞争战 略，从和为股权资本长期角度来考虑。其基本准则为：融品的现金流出要求及法定责任必须与预期现金 流入的风险相匹配；平衡当前融资与后续持续融资需求，维护合理的水平，保持财务灵活性和持续融资 能力；在满足上述两大条件的前提下，尽可能降低。不同，现金流出期限结构要求及法律责任就不同， 对经营的、、后续投资融资约束和也不同。例如，对来说，与股权资本相比，具有三个主要特点：首先， 债务资本的还本付息现金流出要求固定而明确，法律责任，因此，它缺乏；其次，债务资本收益固定， 不能分享企业投资于较高风险的投资机会所带来的超额收益；再次，债务在税前列支，在账面盈利的条 件下，可以减少。尽管和资本结构管理的基本准则对所有都是一致的，但在实际中，由于企业产品市场 的竞争结构不同，企业所处的成长阶段、业务战略和竞争战略有别，企业融资方式与资本结构也存在差 异。 就融资角度而言，企业集团如何规避融资风险？通过迪斯尼公司的融资案例分析，我们可以得出一 些启发。首先，上市公司的经营必须本着股东权益最大化的原则进行。在此原则下，公司的一切投资决 策，必须与公司的战略发展密切相关，必须满足公司发展的战略需要。迪斯尼公司的两次战略性并购行 为，都是与迪斯尼公司多媒体集团的战略定位相关的，都是能够满足公司在有线电视领域发展的迫切需 要的。其次，公司的融资行为，是为投资需求服务的，从维护股东权益的角度，必须在时间上、金额上 同投资需求相匹配。迪斯尼公司由于经营业绩良好，因此日常性投资项目可以从经营现金流中获取，不 需要用净的融资现金流来补充投资，这就使公司掌握了融资的主动性，既能够主动借债、享受债务优惠，又可以控制债务比率、降低经营风险。同时，在面临较大的并购需求时，能够主动改善债务结构，使公 司可以进行低成本的、有效率的融资，来满足投资行为的需要。 形成迪斯尼公司上述长期融资行为特点的原因？首先，迪斯尼公司有优良的业绩作支撑，经营现金 流和自由现金流充足。因此公司有能力减少债务融资，控制债务比率，降低经营风险。而且，并购行为 又进一步推动业绩上升。其次，迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一种风险偏大的经营 策略，为了避免高风险，需要有比较稳健的财务状况与之相配合。最后，由于迪斯尼公司的收益良好， 从股东权益最大化的角度，降低债务比率可以使更多的收益留存在股东手中。值得注意的是，迪斯尼公 司也没有走向完全依赖股权融资的极端，它谨慎的保持着一个稳定的债务比率，既有效的留存了股东权 益、减少债务人对公司自由现金投资的约束，又可以享受到债务的税盾效应，尤其在大规模并购中，使 投资风险在债务人和股东之间得到了分散，保护了股东的权益。