案例2：一个工作分析面谈问题样本

5：一个工作分析面谈问题样本

(了解一些不易观察到的深层次的问题)

某公司在对销售经理这个岗位各项特征进行问卷调查后，觉得还有很多问题没有彻底弄清楚，决定找有关经理进行面谈。在面谈之前，公司人力资源部拟了一个面谈样本，具体内容如下所示。

销售经理岗位面谈样本

（1）了解岗位的目标

这项岗位最终要取得怎样的结果？

这项岗位具有哪些重要意义？

为这项工作投入经费会有何收益？

（2）了解工作的意义

计算用于这项岗位的一年经费，比如经营预算、销售额、用于员工本身的开销。

此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？

岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？

（3）了解岗位在机构中的位置

他直接为谁效力？

哪些职位与他同属一个部门？

他最频繁的对内对外联系有哪些？

他出差吗？去何处？因何故？

（4）了解他的助手

他主管哪些工作？

简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。

他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富等？

他如何管理下属？

使用何种信息管理系统？

经常与哪些下属直接接触？

他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？

（5）了解这一岗位需具备何种技术、管理及人际关系的协调能力。

岗位的基本要求是什么？

岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？

需要哪些专业技术，按重要程序列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。

如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？

公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？

他对下属工作士气的影响如何？

下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？

他在说服级别相同或更高的人接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要费口舌？

他与下属的工作程度如何？

他可向谁寻求帮助？

他的自主权限有多大？

他向哪级主管负责？

他大部分时间在做什么？

日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？

6）了解管理工作中需解决的关键问题以及所涉及的事项

他认为工作中最大的挑战是什么？

最满意和最不满意的地方是什么？

工作中最关切或最谨慎的问题是什么？

在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？

其上司以何种方式进行指导？

他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？

他对哪类问题有自主权？

哪类问题他需要提交上级处理？

解决问题时，他如何依据政策或先例？

问题是否各不相同？具体有哪些不同？

问题的结果在多大程度上是可预测的？

处理问题时有无指导或先例可参照？

以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的惟一途径？

他能否有机会采取全新的方法解决问题？

他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？

着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？

（7）了解他的行为或决策受何种控制

他依据怎样的原则、规章制度、先例和人事制度办事？

他是否经常会见上司？

他与上司讨论什么问题？

他是否改变自己部门的结构？

要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。

在以下几方面他有何种权力：

雇佣和解雇员工。

动用资金。

决定近期开支。

确定价格。

改变方法。

改变岗位设计、政策和薪金。

（8）了解管理工作最终要取得的重要成果

除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？

他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？

用何种标准衡量事情的结果？

是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？

他对事情的成败是否有决定性作用？

可以看出，这个样本所涉及的内容非常广泛，很多问题已触及到销售经理岗位深层次的问题，如工作目标、性质、内容、职责等，特别是销售经理在工作中可能面临的处境及其内心想法。和其他工作分析方法相比，面谈法能够取得更多的有用信息，为未来的科学决策提供更加有力的依据。

职务分析面谈问题样本一

职务分析面谈问题样本（一） ? （1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么 （2）请问你在哪个部门工作请问你的部门经理是谁你的直接上级是谁 （3）请问你主要做哪些职务可以举一些实例。 （4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 （5）请问你对哪些事情有决策权哪些事情没有决策权 （6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人 （7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务其中哪些是常用的哪些只是偶尔使用你对目前的设备状况满意吗 （8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责可以举些实例。 （9）请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平需要哪些知识需要什么样的心理素质 （10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗 （11）你觉得目前的工作环境如何是否还需要更好的环境你希望哪些方面得到改善 （12）你觉得该工作的价值和意义有多大 （13）你认为怎么样才能更好的完成工作 （14）你还有什么要补充的 （15）你确保你回答的内容都是真实的吗

目的： 面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的“面谈提纲”，面谈提纲的内容和“职务分析调查表”的内容基本相同。 面谈法步骤： 1.事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持； 2.在无人打扰的环境中进行面谈； 3.向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容； 4.为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松地话题开始； 5.鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及； 6.职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问； 7.营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言； 8.注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题； 9.在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录； 10.在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录； 11.面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。 （1）岗位的目标是什么 ·这项岗位最终要取得怎样的结果？ ·从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？ ·为何设置这一岗位？ ·为这项工作投入经费会有何收益 （2）工作的意义何在 ·计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。 ·此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支且能否年年如此？ ·岗位主管能否为公司创造不菲的收益且能否保持业绩 （3）岗位在机构中的位置如何 ·他直接为谁效力 ·哪些职位与他同属一个部门 ·他最频繁的对内对外联系有哪些 ·他在哪个委员会供职 ·他出差吗去何处因何故 （4）他一般有哪些助手

个案工作案例分析(本科教学用)

个案工作案例分析（一）： 案例1：小亮今年读小学三年级，父母一年前因为感情破裂而离婚，小亮被判给母亲抚养。母亲将所有的希望寄托在小亮身上，所以对小亮的管教非常严厉，小亮稍微做错一点事情，张女士就对其严加斥责，渐渐地，对小亮的打骂成为家常便饭。最近，因为单位效益不好，张女士面临下岗的威胁，而小亮的父亲则因为经商失败，开始拖延支付抚养费用。学校班主任老师发现小亮在学校里也开始对同班同学使用暴力对待同班小朋友，并且经常撒谎、不交作业。作为学校的社会工作者，班主任要求你为小亮提供服务。 问题： 1、结合案例说明儿童的需要有哪些？ 2、在上述案例中，小亮主要面临的困境有哪些？ 3、针对小亮目前的困境，社会工作者应采取什么样的介入策略？ 参考： 1、儿童作为人生中的一个特殊阶段，有着多唯的需要，具体阐述如下： （1）获得基本生活照顾和健康照顾的需要。家庭和社会应当满足小亮在成长过程中基本生活和养育方面的需要。 （2）获得良好家庭生活的需要。家庭应该对小亮提供良好的亲子关系和适当的管教环境。（3）满足学习的需要。小亮受教育的基本权利应当得到维护。 （4）满足娱乐与休闲的需要。小亮文化娱乐的基本需要应当被加以考虑。 （5）拥有社会生活能力的需要。家庭和学校应当培育小亮具有人际交往、生活技能、适应能力和学习正确的价值观等多种能力。 （6）获得良好心理发展的需要。家庭和学校应当协助小亮建立自我认同，增进自我成长，促进社会性发展。 （7）免于被剥削伤害的需要。小亮的人身安全、个人权益应当受到保护。 顾老师点评：除了用人类行为与社会环境中关于不同阶段的需要及任务方面的知识外，还可以用马斯洛需要层次理论与儿童的特殊需要结合起来，即可回答此问题。 2、本案例中，小亮主要面临的困境可以从其个体与环境（家庭、学校）方面加以分析：（1）如何改善小亮的自卑、焦虑、暴躁等不良情绪； （2）如何改善离异家庭中小亮与母亲的关系，即改善母亲对他的严格管教与打骂的情况；（3）如何改善家庭拮据的经济状况； （4）如何修正小亮在校的不良学习行为，以及使用暴力对待同学的行为。 顾老师点评：可以将焦点集中在案主及案主所处的关键系统，比如儿童社会化中，对儿童影响大的除了儿童自身的成长外，还有家庭、学校、社区等社会化主体。 3、社会工作者的介入策略： （1）社会工作者对小亮的情绪进行疏导，帮助小亮理解母亲对他的良苦用心，增强小亮的自我认同感和自信心； （2）社会工作者对小亮的在校行为进行修正，帮助他改正撒谎、不交作业的行为，并且改善其与同学发生矛盾时用暴力解决问题的行为； （3）社会工作与小亮的老师进行沟通，教导其家庭养育技能，旨在能够让小亮的母亲认识到打骂的管教方式对小亮造成的身心危害，改正其打骂儿子的管教方式，缓解母子间的紧张关系； （4）社会工作者与小亮的老师进行沟通，为他的不良行为能够得以修正争取老师的理解和帮助； （5）通过合理途径为小亮争取父母的抚养费用，并且鼓励协助小亮的母亲找到一份工作。顾老师点评：这里的介入策略只是大纲性质的，没有具体的操作内容。在实际工作中，社工

HR绩效-绩效沟通案例

业绩考核案例一 经理： 你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。由于项目A的成功，黄刚的销售业绩达到了130%。 但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。 综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。 问题：1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？

业绩考核案例一 员工： 你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及格。然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。功夫不负苦心人，今年出来的项目A，终于签约，你的销售业绩是130%。做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不可。 今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。

业绩考核案例二 经理： 你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的工作要求，甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他事情上。 你决定提前就她的业表现与她谈谈，她5分钟后就会到你的办公室。 问题：1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？

经验分享：我整理的一个工作分析面谈问题样本

我整理的一个工作分析面谈问题样本 关于销售经理岗位工作分析 为了了解一些不易观察到的深层次的问题，就需要先所想了解的所有问题设计好： 2002年我所在公司在对销售经理这个岗位各项特征进行问卷调查后，觉得还有很多问题没有彻底弄清楚，决定找有关经理进行面谈。在面谈之前，我就拟定了一个面谈样本，具体内容如下所示。 销售经理岗位面谈样本 （1）了解岗位的目标 这项岗位最终要取得怎样的结果？ 这项岗位具有哪些重要意义？ 为这项工作投入经费会有何收益？ （2）了解工作的意义 计算用于这项岗位的一年经费，比如经营预算、销售额、用于员工本身的开销。 此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？ 岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？ （3）了解岗位在机构中的位置 他直接为谁效力？ 哪些职位与他同属一个部门？ 他最频繁的对内对外联系有哪此？ 他出差吗？去何处？因何故？

（4）了解他的助手 他主管哪些工作？ 简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。 他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富等？ 他如何管理下属？ 使用何种信息管理系统？ 经常与哪些下属直接接触？ 他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？ （5）了解这一岗位需具备何种技术、管理及人际关系的协调能力。 岗位的基本要求是什么？ 岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？ 需要哪些专业技术，按重要程序列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。 如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？ 公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？ 他对下属工作士气的影响如何？ 下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？ 他在说服级别相同或更高的人接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌？ 他与下属的工作程度如何？ 他可向谁寻求帮助？ 他的自主权限有多大？

个案社会工作案例分析报告(范例)

个案社会工作案例分析报告(范例) 一、基本资料 案主姓名：吴某 性别：男 年龄：73 岁 二、个案来源 个案是院舍照顾机构管理人员转介，社工经过与案主面谈，确定初步问题后接案。 三、个案背景资料 (一)重要引发事件 近日案主因心脏病住进深圳某医院，这次在检查、护理、用药过程中处处抱怨其儿子，还经常无故对儿子发脾气，跟病房的医生、护士甚至病房的其它病人家属说他儿子的坏话。案主的父子关系一度非常紧张，他的儿子也在一气之下说了要放弃案主，在医院案主的儿子要和案主脱离父子关系，案主父子关系面临一个大挑战。案主需要心脏搭桥，手术费最少要用 6 万块，手术费用如果筹不够，案主将无法顺利进行手术。最坏的打算就是案主“有钱看病，没钱等死”。 (二)曾做出的调试和成效 1.自我调试。 案主入住老人颐养院之后，因与子女关系都不好，感情上面缺乏沟通，得不到家人的温暖和关爱，案主有被遗弃的

感觉，时刻认为自己没有依靠，没有归属感，对生活非常消极、自卑。 案主曾经意识到自己的心理状况，也想通过一些日常活动来摆脱这种困境，比如通过给希望小学的学生定期捐款，给有需要的人编织毛衣送温暖等，但是由于得不到大家的认同和理解，案主变得更加自卑敏感。 2.院舍照顾层面。 老人颐养院的领导曾经与案主儿子多次面谈，与其共同探讨案主目前的状况，希望改善案主与儿子之间的关系，并尽量通过安排文娱活动让案主融入院舍生活。 (三)行为表现。 案主住院后，由于对疾病的害怕甚至恐惧，而导致心理上的紧张和敏感，容易对身边的人产生种种误会。只要身边的人说了一句不当的话，或者一个不合适的行为，就会引起案主的猜疑和否定。 (四)人际关系。 案主在入住养老机构后，案主失去自身的角色而与他人交往，使案主在与工作人员交往和满足工作人员的期望时常常感到羞辱和没有自尊，这引起个人认知出现误区，在他的眼中，只看到别人的缺点，看不到优点，眼中容不下一粒沙子的性格，喜欢挑别人毛病，导致了案主与家人、与院舍照顾机构的工作人员和其它老人之间缺乏稳定的沟通，案主人

职位分析的方法和步骤

职位分析的方法和步骤

在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。一、问题的根源 每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个根源： 1．没有职位分析 一些企业从来没有进行过职位分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样地照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多是基于管理者的主观意愿进行的调整。这样草率的做法，肯定不会的作出符合企业实际情况的岗位职责。2．职位分析没有更新 有些企业也曾经做过职位分析，但"一稿定终身"，企业并没有根据企业的变化来重新进行职位分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。职位职责当然不会起到它的作用了。3．缺乏认真的工作态度 一些企业在进行职位分析时，起初可能充满了热情，但由于工作烦琐，职位量大，渐渐对职位分析失去了认真的态度。这样就使职位分析职位变得形式化了，并没有真实地反映出职位内容的信息，定出了不符合实际的职位描述和职位资格要求。4．缺乏一定的技术和经验 职位分析并不是一件简单的事务性职位，它要求职位分析人员有一定的专业素质和专业背景。这样工作并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有的职位职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位责任中只有工作内容，而没有工作责任。5．缺乏对职位资格要求的使用

绩效面谈案例

管理心理学~绩效面谈~

12/25序幕 一年又结束了，又开始进行一年一度的绩效评估。张大华目前担任YOYO 公司厂长一职，他的部属包括有二位副厂长、七位课长、三位专员及二位厂务助理，绩效评估完成，张大华预计在年底前，为他的部属进行个别的绩效面谈。 今年绩效面谈重点是面谈成品课课长陈小志，陈小志做事非常的认真负责，对于工作非常的执着，且拥有专业的仓储管理能力，对工作十分的有使命感，因此上级主管十分的赏识，但今年因陈小志情绪控制不佳，常与同事起冲突，也因过于执着，不懂得采纳别人的意见、体谅别人，造成属下与其他部门员工的不满，上级因此有意将他冷冻平息众怒。 张大华此时倍感压力，因陈小志是不可多得的人才，若冷冻陈小志，公司将折损一名大将，所以希望可以藉由这次的面谈，可以与他做一个良好的沟通，让他了解到与同事之前关系的重要性，协商出做有效的沟通才是他未来发展的规划与目标，这样才来替公司带来最大的效益，达到双赢的绩效面谈。 1/2绩效面谈准备中 张大华不敢轻忽这次的面谈，谨慎安排了适当的时间与地点，预先发出了面谈通知书，也详细的阅读了陈小志的职务说明书(附录一，职务说明书)，并私下与各同事询问他的状况与个性，详尽了解他的绩效考核表内容(附录二，考核表)，详细的计划这次的面谈，与陈小志协调出空档时间，希望可以将面谈时间控制在一个小时内结束。 面谈通知书 陈小志收到面谈通知书后，用心的准备今年度的面谈资料，仔细确认自己的职务说明书，并填写自我评估表以了解自己的工作，事先演练与检讨，希望给主管一个好的印象。 陈小志自我评估表

1/10绩效面谈当日 (暖场，使部属放松心情) 当日，陈小志准时到场，张大华立即起身，以微笑向他打个招呼，然后再从桌子后面走出来迎接他，伸出手与他诚恳的一握，并感谢他来这一趟。张大华挑选了一个理性并可缓和气氛的坐位法，面谈坐位表： 张大华：『听说你上星期带家人去露营啊，我也很喜欢露营，是去哪露营啊?』陈小志：『去苗栗山上，那边风景优美，有溪流和瀑布，小孩子还可以在那边烤肉，我还在那里钓鱼哦，收获还不少咧!』 张大华：『真的吗?我也很喜欢钓鱼耶，假日时常会带小孩老婆出门，享受天伦之乐的假日时光。』 陈小志：『嗯，而且钓鱼还可以修身养性，使心情平静，练就忍耐能力。』 张大华：『是啊~我也认为忍耐力是工作上重要的因素，工作一定会受到各方的压力，若没有坚强的忍耐力，工作上若有争执，一定会起冲突。』

社会工作个案案例

一、来访者一般资料 来访者姓名：F （为了保护来访者隐私，故在此隐去真实姓名）。来访者性别：女。 来访者年龄：21岁。 来访者职业：在校大学生，大二在读。 来访者主要症状：白天昏昏欲睡，晚上睡眠不好。食欲不振。对生活失去兴趣，不愿意与同学、老师、家人交往，对学习也失去兴趣。自我评价低。 二、个人陈述 我和我男朋友L是高中同学，高三的时候我们不顾老师和双方家长的反对恋爱了。高中毕业以後，虽然没有考进同一所学校，但都在这座城市，我们俩都很高兴。我们的父母也基本上默许我们之间的来往了。” 虽然我们学校之间距离很远，但刚上大一的时候L每个星期都会来我的学校找我两、三次。每天晚上都会通电话。但是这种状况并没有持续很久，後来他来找我的次数慢慢变少，到大一下学期的时候，他半个月才来找我一次，基本上都是我去找他，但是我找他的时候他显得很不耐烦，於是我们就经常开始争吵。” 随著吵架的次数越来越多，我就越来越觉得累。很多时候想到了分手，但是又真的舍不得这段将近两年的感情。” 後来有一次我偷偷查了L的手机通话清单，发现他跟一个女生来

往很密切，我给那个女生打电话，骂了她。我当时真的控制不住 自己，我完全想象不出来自己会像个泼妇一样骂人！他知道这件事情以後，说我是无理取闹，跟我提出了分手。我追问他和那个女生的关系，他说是学校社团的事情才联系的。我不相信，继续追问，他就根本不解释了。我去找他，他也总是找藉口不想见我。” 到 现在，我们已经半年多没有联系过了。但是我心裏面还是放不下他。我知道这样不好，可我控制不住自己啊！分手之後，他并没 交其他的女朋友，所以我想那件事情是我误会他了，我很後悔。 如果当初我能冷静些，就不会和他分手了。每天我都会不由自主地这样想，越想越放不下他，越想越难受。每天心情都很不好，睡觉也睡不好，总是会梦见与L重归于好。什麽都没有心情做：也不想上课，也不想和同学交往。我觉得自己很失败，什麽都做不好。我已经变得完全不象自己了！这真的很恐怖，我不想这样。” 三、诊断 根据来访者敍述，以及了解其既往病史、家族病史。诊断为：一般情绪障碍。 四、咨询方案与策略 对本案例中来访者的问题，咨询师采用以人为中心治疗方法。相信来访者有很大潜能理解自己并解决自己的问题，咨询师只 是通过咨访关系来引导来访者

绩效面谈案例——失败的绩效面谈 和 成功的绩效面谈

绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。绩效面谈工作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。对于许多已经导入绩效管理理念，对初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式，没有起到其应有的作用。先来看看失败的案例：你中枪了吗？ 案例：人物：刘经理，小张。 刘经理：小张，有时间吗？ 小张：什么事情，头？ 刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。 小张：现在？要多长时间？ 刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦。 小张：…… 刘经理：那我们就开始吧。 （于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来） 刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？ 小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ 小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！ 秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！ ” 刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。 小张：可是头，去年年底评估的时候…… 刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室。 ————分析———— 上面的案例显然是一次失败的绩效面谈。你们的企业是不是也出现过类似的状况呢？那么，为什么绩效面谈失败了呢？ 第一，管理者不重视绩效考评。 就如同刘经理表示的那样“HR部门总给我们填麻烦！”一方面，企业的管理者对人力资源管理不重视是当下中国企业的常态。其实，企业是有不同的人员组成的，人力资源管理是确保企业高效运转的重要保障，是非常重要的。但是，正是由于企业管理者没有意识到这一点，反而觉得做绩效考核之类的行为是HR给自己添加了无用的工作，进而消极对待，造成当下企业中人力资源部门的尴尬处境。另一方面，也正是由于管理者对绩效管理、对绩效考评不重视，进而发挥不了绩效管理的作用，更无法引起领导的重视，从而形成恶性循环，最终让绩效考评沦为“鸡肋”一般。 第二，管理者没有做好充足的准备。

岗位分析访谈常见问题

岗位分析访谈常见问题 一、基本信息类 1．您所在的岗位名称是什么？ 2．本岗位属于哪个部门？部门主管是谁？ 3．您从事本岗位多长时间？您在本单位工作多长时间？ 4．在本部门内与本岗位平级的岗位还有哪些？ 5．您本人参加工作多长时间？是否一直从事本岗位？ 二、岗位职责类 1．您所负责的日常工作有几大方面？ 2．这几块工作中最核心的工作是什么？ 3．这几块工作难度最大限度的是什么？ 4．您所在的岗位还管辖哪些岗位？ 5．除了对本岗位工作负责外，哪些工作出了问题也需您负责？ 6．您的工作是定时的还是不定时的？是否存在负荷不均？ 三、任职条件类 1．您认为从事本岗位工作需要什么样的学历水平？ 2．您认为从事本岗位工作需要什么样的经验水平？ 3．您认为从事本岗位工作需要什么样的专业技术水平？ 4．您认为从事本岗位工作还需要什么样的能力特点？ 5．您本人在学历、经验、专业技术水平及能力方面的现状是什么？ 四、沟通关系类 1．您对谁直接负责，对谁间接负责？ 2．您管理的人员和岗位有哪些？ 3．在本部门内部，与您合作密切的岗位是什么？ 4．在本单位内，与您合作密切的跨门岗位是什么？ 5．您否需要与本单位以外的单位发生直接联系，双方关系是什么？ 五、工作条件类 1．您从事本岗位工作在室内外工作时间的比例如何？ 2．您在工作中能否采用比较舒适的工作姿态？ 3．您主要使用脑力还是体力劳动？ 4．本岗位工作使用什么样的设备？

5．本岗位工作环境中存在什么样的不良因素？ 6．从事本岗位工作是否会患职业病？ 3．某访谈记录。下面是对北京市某建筑工程公司劳资员岗位任职者的访谈记录。 （1）基本信息 访谈对象：张××访谈主持者：汪×× 访谈时间：2003年8月3日下午2:30~3:30 访谈地点：北京市某建筑工程公司第二工程处会议室 （2）访谈主要内容： 汪：请您简单介绍一下自己。 张：我是公司二处第一工程队劳资员张××。 汪：您知道本次谈话的目的吗？ 张：知道一些，好像是为了工资改革。 汪：是的，为了设计新的工资制度，我们需要进行工作分析，与您的谈话是收集岗位信息的重要工作之一，希望您能配合我们的工作。您在本岗位工作多长时间了？ 张：三年。 汪：之前在什么岗位工作？ 张：我中专毕业后参加工作就在公司二处，开始在工地熟悉工作，定岗后就是劳资员，可以说一直从事本岗位工作。 汪：您的部门主管是谁？ 张：一队队长曹××。 汪：您工作是对他负责吗？ 张：不是，我行政上直接对一队书记负责，业务上对二处人事劳资部负责。 汪：请具体说明一下。

个案工作案例分析报告文案

十七社区“暖夕阳”社会工作助老服务 项目个案工作案例 一、个案的基本情况及分析 （一）基本资料 侯某，男，1939年7月17日出生，小学文化，丧偶，退休前系122团退休工人，现居住在17小区44栋431室。 （二）背景情况 1、家庭情况：老伴于2010年12月28日去世后，独自一人生活。夫妻二人育有3个女儿，经济情况尚好。大女儿在122团防疫站工作，现在天富名城购买房屋；二女儿在122团医院工作，；小女儿现在132团团场种地。三个女儿因工作、路途遥远等原因无法经常回家陪伴。 2、个人工作经历：1956年从河北老家参军入伍，1960年2月至1961年9月从张掖转到工农兵司令部服役。退伍转业后自流到122团在机务上工作。1999年退休后于2004年与退休的老伴在17小区购房并搬来居住。2003年3月老伴查出患有肝癌，到12月去世期间一直由侯某悉心照料。 （三）独居老人面临的问题分析有： 1、社会交往方面的问题：独居老人由于丧偶，且子女因工作长期在团场工作，又因为现在社会转化——“单位人”转化为“社会人”，居民楼中居住人员比较混杂，相互之间不认识。人与人交流较少。 2、日常生活方面的问题：老人独自生活多年，因腿部疾病以致入厕时蹲起困难，有自卑感，不愿与社会接触，生活中出现的问题，经常是得过且过、消极面对。子女成家后自立门户，不再与老人居住在一起。老伴的去世、家庭的分

化对老年人的生活和心理会产生一定的影响，子女与老人的分居不仅使老年人的日常生活难以得到子女时时无微不至 的照顾和关心，更重要的是老年人期望的是热闹的家庭氛围，这种分居难免使老年人不时感到寂寞孤独。 3、心理方面的问题：由于长期独居他常常感到孤独无助。心里渴望有人能够陪伴。 （四）老人自身的优点和资源： 独居老人侯某爱好吹口琴，可以让老人发挥人生余热，帮助别人；年轻时喜欢跳交谊舞，以此为媒介鼓励老人多参加社区文化娱乐活动。融入到社区大家庭的生活中来。 （五）、处理原则 应该遵循：了解老年人的生理与心理特点、尊重老年人的对事物基本看法和态度、与老年人建立信任关系，耐心、积极地倾听老年人的谈话等原则。 二、制定计划 社会工作者多次上门探访独居老人侯某，通过多次交谈首先建立信任关系，了解他的基本情况和实际困难，开展个案工作，制定个案工作方案如下： （一）方案目标 近期目标： 1、帮助老人调整自身心理情绪，使精神得到抚慰，并能积极参加社区组织的各项活动，有积极向上的生活态度。 2、排解独居老人因为身体的病痛而导致的情绪的低落，让独居老人多回忆一些生活的乐趣。鼓励独居老人积极面对疾病，以良好的心态对待疾病。在这个阶段，可以利用的方法有社会工作者与独居老人的个案访谈，以及通过家庭会谈

绩效面谈案例

绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： ?部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 ?个别员工对待考核无所谓 ?员工不认账 ?考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 ?上下级不认同 ?对HR部门不认同 ?准备不充分 ?面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 ?对过程的关注和辅导欠缺 ?面谈中缺少工作中的实际例子--- 【案例1】 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。 分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不明白主管的期望，因此形成对立的局面。 【案例2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理绩效面谈时怎么谈？ 【案例3】 某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好，但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？ 分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。 绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。

访谈法——工作分析

访谈法 一.访谈法的概念 访谈法就是访谈人员就某一岗位与访谈对象，将事先拟定好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论，从总收集岗位信息的一种方法。访谈对象包括该职位的现任者、对该岗位较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。访谈法收集信息资料是通过研究者与被调查对象面对面直接交 谈方式实现的，具有较好的灵活性和适应性。访谈广泛适用于教育调查、求职、咨询等，既有事实的调查，也有意见的征询，更多用于个性、个别化研究。 二.访谈法的特点 1.访谈者与被访谈者相互影响，相互作用。 2.由于访谈者和被访谈者都是有意思，有思想、有感情、有 心理活动的活生生的人，而且整个访谈过程是通过口头交流的方式获取有关研究资料的方法，因此，访谈过程首先是人与人之间的交往过程。 3.访谈法具有特定的科学目的和一整套的设计、编制和实施 的原则。 综上所述，在一定程度上，访谈法能比观察法获得有关研究 对象更多、更有价值、更深层的心理活动情况和心理特征方面的信息，同时，也比观察法更复杂、更难以掌握。事实上，大量的心理学研究表明，通过访谈法获得的有关人的心理活动的信

息，常常比其他传统心理学方法更加丰富、完整和深层。 三.访谈法的类型 1.结构访谈和非结构访谈 结构访谈又称标准化访谈，指按照统一的设计要求，按照有一定结构的问卷而进行的比较正式的访谈。结构访谈对选择访谈对象的标准和方法、访谈中提出的问题、提问的方式和顺序、被访谈者回答问题的方式、访谈记录的方式都有统一的要求。结构访谈的好处在于访谈结果便于统计分析，对于不同访谈对象的回答易于进行对比分析。 非结构访谈又称非标准化访谈，指只按照一个粗线条式的访谈提纲而进行的非正式的访谈。非结构访谈有利于发挥访谈者和被访谈者的主动性、创造性，有利于适应各被访谈者的具体和特殊情况，有利于拓宽和加深对问题的研究，也有利于处理原来访谈设计方案中没有考虑到的新情况、新问题。 2.直接访谈和间接访谈 直接访谈又称面对面的访谈，即访谈者与被访谈者进行面对面的交谈。直接访谈的突出特点是访谈双方直接发生相互影响、相互作用。其最大的好处在于，访谈者不但能广泛、深入地探讨问题，了解被访谈者的思想、态度、情感和其他各种情况，而且还能亲自观察被访谈者的有关特征和他们在访谈过程中的很多非语言信息，从而加深对谈话内容的的理解，利于判断访谈结果的真实可靠性。 间接访谈就是访谈者通过一定的中介物和被访谈者进行非面对面的交谈。目前，间接访谈的主要方式是电话访谈。其优点是收集数据

个案工作案例

协助服务对象走出自我封闭的困境 ——社会支持理论视角下的个案介入 一、案例背景 （一）基本资料 服务对象姓名：王颜（化名） 性别：女 年龄：31 （二）个案背景资料 1、接案原因：2012年3月，工作员深入趵突泉社区进行社区探访，在与社区居民聊天的过程中得知：社区居民王颜家境比较凄惨，其母亲在她初中阶段因家庭矛盾自杀身亡，父亲再婚重组家庭后，她与爷爷奶奶一起生活，与父亲一家的关系基本中断，今年3月份她父亲因病过世。青少年时期不愉快的家庭生活经历和父亲的去世给她的心理造成了极大的影响，再加上她一直没有稳定的工作和收入来源，迫切需要政府和社会给与关注。工作员在听到这个故事之后，觉得非常有必要通过专业社会工作的介入协助她面对及解决生活的困境。在社区居民的引荐下，工作员主动联系王颜向其道明为其提供个案服务的想法，最后在王颜的同意下与其建立了专业服务关系。 2、人际关系：服务对象与其父亲关系疏离，在父亲重组家庭后基本中断了与父亲的交往；由于长时间与爷爷、奶奶和姑姑生活，所以与近亲属的关系比较密切；服务对象与其丈夫关系亲密，视丈夫为自己生活的唯一支柱；服务对象曾在多家公司打工，由于频频更换工作，很难与同事建立较为深层次关系，没有知心朋友。目前辞去工作住院治疗，与外界联系比较少。 3、情绪状况：情绪低落，精神萎靡不振。每次提起家庭情况均情绪波动较大，对母亲的思念感很强，对父亲再婚的愤怒难以克制。 4、精神病记录：无精神病史。 5、健康状况：身体状况较差，患骨结核、盆腔积水、甲亢等疾病，6月份病发后开始进行住院治疗。 7、经济状况：一直没有稳定的工作，曾在多家公司打工，收入长期处于较低状态，加之住院治疗开支较大和丈夫经济收入的一般化，因此经济压力比较大。

绩效面谈案例两则.doc

案例1：绩效面谈之争 看完客户服务部员工李小茹发来的邮件，人力资源经理李若兰感到无地自容。 李小茹向HR投诉：每月都要做绩效考核，但从来就没见考核结果起过作用，对自己的工作质量提升没有任何影响。她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为例，认为这纯粹是浪费时间。 “事实上，公司的绩效管理体系非常注重KPI指标的细化，也的确把考核结果与员工年终奖金挂钩的。”李若兰说，“但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核，而不是一个从年初到年终的贯穿始终的年度管理。此外，在绩效面谈的环节，各个部门经理都没有给予应有的重视，才会引发这一次的冲突。” 改变考核形式化的努力 XXXX年2月21日上午，客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她。同时，吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。 出乎吴静的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她，所得的自评分数均介于70-80分之间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。更让她哭笑不得的是，有3名员工在自评后，即在上司评分栏里签下了自己的名字。也就是说，不管上司给予什么样的评分，员工在事前就已经表示了同意。 在下班前，吴静召集员工开了一个简短的通气会，就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出的信任表示感谢。但她同时指出，这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理，是不合理的。她要求员工重新拿回表格，再做评估与衡量后，合理地打出自己的分数后再返回给她。同时吴静再次强调：HR已经明确发文，考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据！ 第二天下午，吴静顺利地回收了7名员工的考核表格。结果却让她非常为难：员工自评还是全都在80分以上！这意味着，部门员工的绩效表现均为优，而这不符合HR制定的强制分布原则：每个部门只有20％的员工得优。 吴静根据月初制定的KPI指标，逐一对7名员工进行了评分。最后，她和往常一样，把考核表格发还给员工，交代员工如有异议，可找她做绩效面谈。 绩效面谈起冲突 由于在过去，考核结果并没有与收入直接挂钩，中层经理及员工一直都不重视考核结果的应用，绩效面谈也一直流于形式化，最后是如果员工对上司的评分没意见，就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了。但这一次，却因为李小茹的面谈，让吴静尴尬得差点下不了台。李小茹主动找吴静要求面谈时，吴静是有心理准备的，因为入职4个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都不是非常理想，这个月吴静给了她一个最低分。 李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的KPI指标完成情况的确不够理想，也遭到了几个客户的投诉，得了部门的最低分，她心里非常难过。但她希望知道自己如何做，才能避免这种情况？ 面对充分准备的李小茹，缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措，一时无言以对。她只是简单地安慰李小茹，她会考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做得更好，也会动员其他同事给她提供一些帮助。至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助，吴静表示自己正在考虑中。 李小茹对吴静的态度感到不满，认为自己在这种情况下非常无助，的确希望自己的直接

人力资源工作分析访谈提纲

人力资源工作分析访谈提纲 一、打招呼，简单地介绍自己，明确访谈目的。 如“你好，我是人力资源部的***，在这次我们公司的工作分析项目中，我担任访谈员的角色，我的任务是对整个公司的岗位任职者全部访谈过来！用以制定工作岗位说明书，从而能有效地指导新员工的工作以及为人力资源管理的其它活动奠定基础，（我的访谈不是对员工进行评价，也不会对员工的工资产生任何影响），您是否有充分的时间接受访谈（访谈时间可能会在半个小时以上），好了，现在我们开始吧！ 二、请问您目前正在从事什么工作，它的岗位名称是什么？（）它隶属于哪一个部门？（），在本部门从事相同工作的岗位共有（）个？ 您的直接上级主管的岗位名称是（），您是否有直接的下属，有几个，它们分别是（）三、请您用一句话来概括一下您目前的工作在贵公司中所起到的作用？ （如果困难，请做如下提示，如某公司财务经理的工作是“科学地进行公司的融资和投资活动”；某公司材料采购经理的工作是“经济地为公司进行原材料的采购活动，并对材料的运输、保管进行相应的管理活动”） 四、请您详细地描述一下您工作岗位的各项职责 ．．．．和为完成职责所进行的各项工作 ．． 活动 ．．，包括您所采取的方法，使用的辅助工具或设备等等，以及您认为的工作标 ．．．准．，（这是我们访谈的一个主要内容，请您尽可能按照活动发生的时间顺序或活动的重要性程度来详细地、慢慢地描述！） 主要工作职责为完成职责所进行的 工作活动或任务以及 时间比例工作设备 辅助工具 工作标准

五、为了有效地完成上述工作，在公司内部，您要在哪些方面接受谁的指示和受谁的直接监督？ 接受指示或命令的方面由谁 您又在哪些方面或领域监督别人的工作或给别人发布指示 发布指示或命令的方面向谁 您的日常工作需要哪些同级部门和人员的配合与协作，您的工作又配合了哪些部门或人员的工作？ 您工作中哪些方面需要经常与哪些公司外部的机构或人发生联系？ 联系方面与谁

老年社会工作案例分析

案例分析一 案主赵某，女，年龄68岁，高中文化，年轻时是单位会计，性格内向。有一儿一女，儿子在上海某外资企业工作，女儿在本市从事教育工作。儿子和女儿都很孝敬，时常回家探望父母。赵某退休后与丈夫每天早晨到社区附近的广场打太极拳，晚上老两口到社区散步，老两口还经常到全国各地旅游，邻居和亲戚都十分羡慕张某老两口，赵某也十分满意这种生活。可是天有不测风云，一天老两口去散步回来，赵某的丈夫突然胸口不舒服，案主扶丈夫上床休息，没有想到过了一会案主的丈夫就快要不行了，案主急忙拨打了急救电话，120救护车将案主丈夫送到医院以后已晚，赵某亲眼目睹了丈夫的猝死，后来得知丈夫死于心肌梗塞，案主后悔不已，极端自责，性格变得更加沉默寡言，每天将自己关在家中，以泪洗面，吃的少睡得少，身体日益虚弱。儿子要接赵某去上海居住也被拒绝，案主认为去子女家居住会给子女带来不必要的麻烦,不愿意去；女儿和外孙女有时来陪伴和劝说母亲也未能让母亲的情况有所好转。赵某每天思念和丈夫在一起的点点滴滴，觉得生活没意思，在亲友面前经常流露出随丈夫而去的想法，经常拒绝进食。赵某的儿子和女儿担心母亲的状况，求助社区服务中心，服务中心在了解赵某的情况后，决定让社工小李负责处理该个案。 问题： 1.案主目前面临的主要问题是什么？ 2.以危机介入的基本原则为依据，如何对案主进行危机干预？ 3.除了危机介入，社工小李还应从哪些方面介入？ 答题要点： 1.案主的主要问题如下： （1）案主的自杀危机：案主目前有自杀倾向，经常拒绝进食。 （2）案主的身体问题：目前案主进食差，加上每天睡眠不足，身体虚弱，对身体已经造成危害。 （3）案主的自我认知：案主认为丈夫的病逝与自己有不可推卸的责任，自我封闭，极端自责，对未来生活缺少自信，觉得活着没意思。 （4）案主的家庭沟通问题：家人的沟通和交流状况不佳，案主认为去子女家居住会给子女带来不必要的麻烦。 （5）案主的人际交往问题：性格变得更加沉默寡言，每天将自己关在家中，与平时交往

案例：绩效面谈之争

案例：绩效面谈之争 https://www.wendangku.net/doc/3513894641.html,/manage/ 2008-4-11 金融界 看完客户服务部员工李小茹发来的邮件，人力资源经理李若兰感到无地自容。 李小茹向HR投诉：每月都要做绩效考核，但从来就没见考核结果起过作用，对自己的工作质量提升没有任何影响。她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为例，认为这纯粹是浪费时间。 “事实上，公司的绩效管理体系非常注重KPI指标的细化，也的确把考核结果与员工年终奖金挂钩的。”李若兰说，“但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核，而不是一个从年初到年终的贯穿始终的年度管理。此外，在绩效面谈的环节，各个部门经理都没有给予应有的重视，才会引发这一次的冲突。” 改变考核形式化的努力 2006年2月21日上午，客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她。同时，吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。 出乎吴静的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她，所得的自评分数均介于70-80分之间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。更让她哭笑不得的是，有3名员工在自评后，即在上司评分栏里签下了自己的名字。也就是说，不管上司给予什么样的评分，员工在事前就已经表示了同意。 在下班前，吴静召集员工开了一个简短的通气会，就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出的信任表示感谢。但她同时指出，这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理，是不合理的。她要求员工重新拿回表格，再做评估与衡量后，合理地打出自己的分数后再返回给她。同时吴静再次强调：HR已经明

管理类岗位面试问题及答题对策【精选】

管理类岗位面试问题及答题对策 应聘管理人员职务的时候，面试官肯定会问到你的管理经验和方法，该如何回答这类面试问题呢？下面就给大家提供一些对策。 1. you may be overqualified for the position we have to offer. 对策：strong panies need strong people. a growing, energetic pany is rarely unable to use its employees talents. emphasize your interest in a long-term association, pointing out that the employer will get a faster return on investment because you have more experience than required. 2. what is your management style? 对策：（if youve never thought about this, its high time you did.）“open-door management” is best… and you get the job done on time or inform your management. 3. are you a good manager? give an example. why do you feel you have top managerial potential? 对策：keep your answer achievement- and task-oriented; emphasize management skills -- planning, organizing, interpersonal, etc. 4. what do you look for when you hire people? 对策：skills, initiative, adaptability. 5. did you ever fire anyone? if so, what were the reasons and how did you handle it? 对策：give a brief example of a time when you faced this, and stress that it worked out well. 6. what do you see as the most difficult task in being a manager? 对策：getting things planned and done on time within the budget. 7. what do your subordinates think of you? 对策：be honest and positive…they can check your responses easily. 8. what is your biggest weakness as a manager? 对策：be honest and end on a positive note, “i dont enjoy reprimanding people, so i try to begin with something positive first.”