人力资源三大支柱体系详解

一篇文章读懂人力资源三大支柱体系

杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。

研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。

一、重新定位人力资源部门

人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。

HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。

二、人力资源部从混合模式向三支柱转型

人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：

像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：

1. 高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；

2. 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；

3. 员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。

HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP（Business Partner）角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。

但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE（center of expertise）。HR

COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。

如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。

三、人力资源转型的价值

总而言之，HR向三支柱转型的价值在于：

1）提升HR效能：

HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；

HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP 服务业务提供技术支持；

2）提升HR效率：

HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率；

四、HR BP：业务的合作伙伴，确保HR业务导向

1. HRBP的角色和职责

战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行

解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案

HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策

变革推动者：扮演变革的催化剂角色

关系管理者：有效管理员工队伍关系

HR BP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP 服务率存在差异，详见下表。

2. 在中国实施HR BP的关键成功因素

一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：

（1）选拔和使能优秀的HR BP：

如前所说，HR BP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，选拔和使能BP有两种路径：一是从HR群体中选拔有全面HR知识，具备咨询技能和影响力的人才，并通过

在岗实践提升业务敏锐度；另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬喜马拉雅山一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。前一种模式在业界更普遍，后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织。

（2）帮助业务主管的做好准备：

HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HR BP时，笔者建议HR BP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够的ownership 来发挥HR BP的作用。

（3）帮助HR BP从事务性工作解脱出来：

HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间，在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。

五、HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性

1. HR COE的角色和职责

设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险

技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持

对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的

战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。

2. 在中国实施HR COE的关键成功因素

COE成功推行的难度不亚于HR BP。HR COE推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如下几点：

（1）HR COE和BP形成沟通闭环：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HR COE和HR BP的沟通不畅，将无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环：

1）年度计划时，和HR BP共同完成规划；

2）设计时，将HR BP提出的需求作为重要的输入；

3）实施时，指导HR BP进行推广；

4）运作一段时间后，寻求HR BP的反馈，从而作为改进的重要输入。

（2）HR COE能力的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能。对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团队的整体素质，笔者建议buy, borrow和build三管齐下，即从业界招募有丰富经验COE专家(buy)，和领先的顾问公司合作(borrow)及选拔有设计经验的专才加以培养(build)。除了人员能力，COE的能力提升还需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT应用等硬件系统的综合改进，这往往是一个漫长的、需要耐心的过程；

（3）HR COE资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE 专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性。因此，必须实现COE资源的共享。Aon Hewitt的全球调研也支持这一观点，和HR

BP不同（几百名员工可以配备1名HR BP），但是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。基于Aon Hewitt2009年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动，需要更加注重质量而非数量。

六、HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性

1. HR SSC的角色

员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求

HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）

HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持 HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题；

第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HR SSC代表将解决涉及领域较为

宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理28%的问题；

第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HR BP可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理5%的问题；

第3层-HR COE：升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%。

2. 在中国实施HR SSC的关键成功因素

（1）逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC无法一夜建成，在过渡期，很多企业的HR COE和HR BP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在HR COE和HR BP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HR SSC业务转移的进程，逐步实现人员转移；

（2）提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服务，主要原因是IT技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体以面对面为主的服务获取习惯；

（3）正确选择SSC服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC（这也意味着并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来HR SSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到HR SSC中运作；

（4）选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下4个因素： 1）规模效益：集中运作的HR SSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；

2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；

3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；

4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度等。

七、人力资源转型实施路径

冰冻三尺，非一日之寒。人力资源部门实现真正的“三支柱”转型至少需要5-8年时间，其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HR IT系统集成和HR能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见下图：

1. 早期更加关注“建立基础”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建设共享服务中心；对于跨国公司来说，需要加强IT系统在区域层面的集成等；

2. 中期更加关注“强化核心”：包括三支柱角色的持续优化，提升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现HR门户系统集成等；

3. 后期更加关注“聚焦领先”：包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等。

当然，不同的企业业务紧迫度和HR成熟度不同，实施策略存在千变万化——有的更关注效率提升，有的更关注效能展现——如何平衡业务“速赢”和夯实“基础”是人力资源总监必须把握的艺术。

人力资源三支柱模型

人力资源三支柱模型 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

原创干货|人力资源三支柱之角色与定位初探 企业从传统的管理模式转向三支柱管理模式其目的是实现人力资源中战略性工作和事务性工作分离，通过建立HR专家中心(COE)，集中企业内的HR专家，从政策、流程、方案和最佳实践推广等诸方面努力提升企业人力资源管理的整体水平；通过建立HR共享服务中心（SSC），为企业提供标准化、流程化、专业化的服务，实现管理成本的降低、服务质量和效率的提高；通过HR业务伙伴(HRBP)角色,聚焦于企业和分支机构的特点和业务需求，按需服务，从人力资源的专业化角度，为企业及其分支机构进行诊断和咨询服务，并就存在的问题，提出和推进整体的解决方案。将人力资源的管理重心向战略性转移。在实际工作中，人力资源三支柱的角色与定位往往是企业比较模糊不清的地方，或者是偏于理论，缺乏可操作性，或者是偏于实战，缺乏前瞻性。 一、人力资源三支柱的总体角色与定位 人力资源的三支柱管理模式，是为了更好地协助人力资源管理的重心向战略倾斜，提高人力资源整体服务的质量、效率和效能，因此三个不同的支柱其总体的角色与定位既有区别又有协同。

图一、人力资源：三支柱“的角色与定位 首先，共享服务（SSC）是为了通过专业的人来提供更好的服务、通过规模效应节约服务与管理的成本、通过将日常的操作性事务集中起来，让其它HR人员从繁重的日常事务中解脱出来，因此，共享服务的核心是服务！我们在探讨和定位共享服务的时候，应该更关注共享服务中心与其客户的关系应该是供应商和客户之间的管理，其管理的基础是通过双方协商而形成的服务水平协议（SLA），形成共享服务与其服务客户形成基于契约关系的合作关系。 而专家中心（COE）应该是由企业内的人力资源管理专家来组成，应该有丰富的人力资源管理理论功底和实践经验，他们的主要作用是提升企业人力资源的政策、流程和方案的有效性，同时利用知识和经验为共享服务和HRBP提供专业和技术上的指导与帮助。为了让集团的人力资源战略能够得到有效的推进和执行，专家中心应该是一个集团层面上的权力机构。

HR职能划分三支柱模型

HR职能划分三支柱模型 COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)；SSC(Shared Service Centre共享服务中心)； HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。 Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准定位创造价值。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。 一、重新定位人力资源部门： HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。 二、将HR的角色一分为三 HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么? 从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类： （1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持; （2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具; （3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化;第2类客户介于二者之间。 HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此，HR BP(BusinessPartner)角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。

什么是人力资源三支柱体系

什么是人力资源三支柱体系

一篇文章读懂人力资源三大支柱体系 杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。 一、重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需

要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。 HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。

而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类： 1. 高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持； 2. 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持； 3. 员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。 HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP（Business Partner）角色应运而生。这一

人力资源三支柱

杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 怡安翰威特下一代人力资源研究发现，人力资源部门定位历经三个阶段，即支持业务——成为业务伙伴——成为业务驱动力（见下图），从“支持业务”变为“业务伙伴”，关键是自身要转型。 1. 重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务伙伴，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，需要重新定位，从职能导向转向业务导向。传统的HR团队按功能块划分（例如薪酬、培训等），总部HR和业务线HR各自为政。在这种模式下，总部HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，而业务线的HR难以平衡总部和业务要求，政策和执行割裂；HR流程效率低下，数据缺乏或不准确，IT 应用落后，HR花费大量时间从事事务性工作，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的高价值解决方案。 HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了业务模式变化的需要。 2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型 人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：

像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。 HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP （BusinessPartner）角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE（center ofexpertise）。HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。 如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HR SSC (shared service

人力资源三支柱体系

人力资源三支柱体系（COE?BP?SSC）

HR职能划分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)， SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。讲，无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。 杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有

些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。 1. 重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。 HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。 2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型

人力资源管理三支柱模式

人力资源管理三支柱模式 最近,人力资源管理三支柱模式流行。什么就是人力资源管理三支柱模式呢？ ——人力资源管理六大模块的变体 “您会操作人力资源管理三支柱模式不？”,这句话代替了以往的“人力资源六大模块您擅长哪几块？”。人力资源管理三支柱模式就是什么,其核心理念就是什么。 人力资源管理六大模块与人力资源管理三支柱模式其实就就是 一回事,就像一块蛋糕,您俯视它就是一块蛋糕,您平视它也就是一块蛋糕。我们把工作内容分为横向纵向两个维度,横向维度就就是传统的六大模块,横向排列为规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系及基础人力资源工作业务内容;纵向维度就就是在每一个模块中做的事情的层面区别,比如做绩效,最上面就是要制定绩效的策略、体系、制度,中间就是要推行绩效体系,发现绩效管理循环中的问题,建议改善;底层就是要做日常的绩效考核表单收集、统计、数据整理等,规划、招聘、培训、薪酬、劳动关系等模块也就是同理,纵向排列而已。 所谓的人力资源管理三支柱模式,其实就就是把蛋糕原来东西南北中的切法换成了上中下的切法,把原来以横向维度职能为主的六大模块换成了以纵向维度职能为主的高中基、上中下,也就就是HR三支柱的COE(高,政策中心,做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等,像专家、顾问);HRBP(中,政策执行,发现运行问题,提出建议,

业务伙伴,更贴近业务了解业务需求,就是更基于业务导向的人力资源解决方案提供与执行者);SSC(基,支持服务,做日常操作事务类工作,就是标准化的服务提供者)。如图所示: ——人力资源管理三支柱模式的本质,就是基于对企业人力资源组织与管理模式上的创新。 传统意义上的 HR 的组织架构就是按专业职能划分的,将常说的六大模块作为不同的职能板块改变为“三支柱”: 一、人力资源共享服务中心(HRSSC):将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来,建立一个服务中心来统一进行处理。 二、人力资源业务合作伙伴(HRBP):就是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域,又了解业务需求,既能帮助业务单元更好的维护员工关系,处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题,协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制

三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么

三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？ 一、三支柱是什么鬼？ 三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。 传统意义上的人力资源管理师的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。 三支柱主要有三个部分： 1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。 比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。 2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。 同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。 3、人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。 包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动等，相当于人力资源共

读懂人力资源三支柱体系

读懂人力资源三支柱体系（COE?BP?SSC） 杰克韦尔奇曾说过人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是秘书，有人说... 杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。 1. 重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。 HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。 2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型 人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：

HR三大支柱模型介绍

"3D"HR职能划分:三支柱模型（COE/SSC/HRBP） HR职能划分三支柱模型： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家) SSC(Shared Service Centre共享服务中心)， HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门

HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。 将HR的角色一分为三 HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）

HR职能划分三支柱模型

HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP） HR职能划分三支柱模型： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家) SSC(Shared Service Centre共享服务中心)， HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。 转一篇介绍三支柱模型的文章。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门： HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。 将HR的角色一分为三 HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类： 1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持； 2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具； 3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化；第2类客户介于二者之间。 HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP（BusinessPartner）角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE（center of

什么是人力资源三支柱体系

【什么是人力资源三支柱体系？】 HR“三支柱模型”概念，由Dave Ulrich 1996年提出来的，大概2001、2002年引入中国。其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值，怡安翰威特下一代人力资源研究发现，人力资源部门定位历经三个阶段，即：支持业务、成为业务伙伴、成为业务驱动力。人力资源部门要想从“支持业务”变为“业务伙伴”，关键是自身要转型。人力资源部成为业务伙伴，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，需要重新定位，从职能导向转向业务导向。人力资源三支柱转型，就是将人力资源的角色一分为三。 其中： HR BP （BusinessPartner）：这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。

HRBP的定位是业务部门的“伙伴”，其主要时间应该聚焦在在战略性、咨询性的工作。HR BP 需要贴近业务进行配置，确保管理人员得到有效支持——因此，BP需要沿着公司决策层、BU管理层和中层管理者等层级逐级配置。通常扮演如下几个角色： ? 战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行； ? 解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方； ? HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策； ? 变革推动者：扮演变革的催化剂角色； ? 关系管理者：有效管理员工队伍关系。 HR COE（center ofexpertise）：这一角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HRCOE需要为不同的地域和业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域和业务线COE则负责结合地域和业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。通常扮演如下几个角色： ? 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性； ? 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险； ? 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。 HR SSC (shared service center)：HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。通常扮演如下几个角色： ? 员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求； ? H R流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）；? HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。 【哪些企业适合推行人力资源三支柱模式？】 三支柱模式将HR的角色一分为三（BP, COE, SSC），这意味着专业分工加深，因此，更适合规模较大、业务复杂度较高的企业，这些企业需要通过专业分工，提升事务性工作标准化和自动化，让HR团队更多聚焦增值性工作；对于规模较小的企业，HR团队人数较少，更需要通才，分工过细反而带来麻烦；当然，三支柱的理念在中小企业依然可以贯彻，笔者服务过的一个快速成长的中小企，公司规模几百人，HR团队十几人，为了确保HR运作模式具备可延展性，已经开始在HR团队中划分一个小团队，负责发薪、入职等事务性工作；并挑选比较优秀的人才同时兼政策制定和关键部门BP的角色。

人力资源三支柱

杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该就是第二号人物”,但在中国,99%得企业都做不到。原因很简单,人力资源部没创造这么大得价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部就是“秘书”,有人说人力资源就是“警察”,在中国,真正认为人力资源部就是“业务伙伴”得,真就是凤毛麟角。 怡安翰威特下一代人力资源研究发现,人力资源部门定位历经三个阶段,即支持业务——成为业务伙伴——成为业务驱动力(见下图),从“支持业务”变为“业务伙伴”,关键就是自身要转型。 1、重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务伙伴,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此,需要重新定位,从职能导向转向业务导向。传统得HR团队按功能块划分(例如薪酬、培训等),总部HR与业务线HR各自为政。在这种模式下,总部HR往往只对上不对下,政策缺乏业务所需得针对性与灵活性,而业务线得HR难以平衡总部与业务要求,政策与执行割裂; HR流程效率低下,数据缺乏或不准确,IT应用落后,HR花费大量时间从事事务性工作,不能对业务主管进行有针对性得辅导,不能提供业务需要得高价值解决方案。 HR要提升效率与效能,就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术,有人负责服务交付,这就出现了业务模式变化得需要。 2、人力资源部从混合模式向三支柱转型 人力资源转型,简单来讲就就是将HR得角色一分为三。实践证明,这种运作模式能够显著提升HR得效率与效能,这就就是在领先公司中常见得HR三支柱模式,见下图:

像业务部门一样运作,人力资源部首先要回答得就是我得客户就是谁,需求就是什么？从上图来瞧,人力资源部门通过满足内部客户(业务部门)得需求,从而间接实现外部客户需求得满足。借用营销得客户细分理论,HR可以把自己目标客户分成三类:1)高层管理人员:她们得需求主要围绕在战略执行所需得组织、人才、文化及变革管理等方面得支持;2)中层管理人员:她们得需求主要围绕在人员管理所需得咨询、辅导及工具、数据支持;3)员工:她们得需求主要围绕在解答政策方面得疑问,并提供便捷得服务,例如劳动合同,入职手续、薪资发放等。其中第1类客户得需求高度定制化,第3类客户得需求高度标准化,第2类客户介于二者之间。 HR得运作模式要服务于客户需求得满足。同服务外部客户一样,最难满足得就是定制化需求,为此HR BP (BusinessPartner)角色应运而生。这一角色定位于业务得合作伙伴,针对内部客户需求,提供咨询服务与解决方案。她们就是确保HR贴近业务需求得关键。 但就是,提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通得人才就是不现实得。在这种情况下,就出现了专业细分得需要,这就就是HR COE(center ofexpertise)。HR COE得角色定位于领域专家,借助本领域精深得专业技能与对领先实践得掌握,负责设计业务导向、创新得HR得政策、流程与方案,并为HRBP提供技术支持。 如果希望HR BP与HR COE聚焦在战略性、咨询性得工作,她们就必须从事务性得工作中解脱出来。同时,HR得第三类客户——员工,其需求往往就是相对同质得,存在标准化、规模化得可能。因此,这就出现了HR SSC (shared service

HR三支柱岗位职责

三支柱角色适合什么人来做？ 1、BP是高效的沟通者形象：招BP的时候就看他想不想说，如果面谈过程中有70%他在说，那这个人还不错。问一句答一句就别做BP了。BP在人群里面讲话最多。BP喜欢聊天，就找业务伙伴聊，多了解他们想什么。 2、COE是工具狂：他愿意把事情做到完美、精致到极致，但是做过了也不行。 3、SSC是稳定的服务者：心态要平和，在家庭各方面都足够稳定。

HR工作价值链的关键逻辑： 1、发现问题：根据业务伙伴需求，主动发现，挖掘出真问题。 2、解决问题：问题分解，找到解决方案，推动执行。 3、形成流程：跟进问题，形成并固化解决问题的流程。 HRBP岗位职责： 1、深入业务部门，了解业务战略与目标，主动获取业务部门的人力资源工作诉求； 2、根据公司制定的招聘计划，分析业务部门人员结构，并给予人员配置优化建议； 3、负责招聘实施面谈，监控招聘过程，并对招聘效果进行评估； 4、与部门业务保持紧密联系，熟悉业务特点，掌握人员动态，执行部门人才盘点； 5、主动与管理层、员工互动，多形式有效沟通，确保内部信息的有效传递，并逐步建立良性的内部沟通机制； 6、负责人力资源各项制度在部门的落地执行； 7、参与完善人力资源制度、流程、体系，提升人力资源运作效率； 8、配合完成公司培训及企业文化活动的组织，推动部门文化建设，营造积极向上的组织氛围，传承公司文化，发扬价值观，保证组织的持续健康成长。 COE岗位职责： 1、根据公司战略及业务发展需要参与公司人力资源规划制定，持续推进人力资源管理体系优化及落地； 2、持续审视并优化人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），不断提升公司现有人力资源管理体系的有效性；

人力资源三大支柱体系详解样本

一篇文章读懂人力资源三大支柱体系 杰克·韦尔奇曾说过”人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”, 但在中国, 99%的企业都做不到。原因很简单, 人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快, 但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是”秘书”, 有人说人力资源是”警察”, 在中国, 真正认为人力资源部是”业务伙伴”的, 真是凤毛麟角。 研究证明, 人力资源部能够成为业务驱动力, 关键是HR自身要转型。 一、重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务的驱动力, 首先要把”人力资本”当成一项业务来经营。为此, 人力资源部需要重新定位, 从职能导向转向业务导向。当前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分( 例如薪酬、培训等) 的——每个职能块同时负责政策制定, 政策执行以及事务性支持( 例如发薪、入职手续) 。在这种模式下, 公司越长越大, HR却高高在上, 离业务越来越远; 中基层业务主管和员工需要HR支持, 却很难获取; HR往往只对上不对下, 政策缺乏业务所需的针对性和灵活性, 业务主管更多感受到的不是价值而是管控; HR大量时间聚焦在事务性工作上, 不能对业务主管进行有针对性的辅导, 不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。 HR要提升效率和效能, 就要像业务单元一样运作。在这个业

务单元里, 有人负责客户管理、有人负责专业技术, 有人负责服务交付, 这就出现了人力资源转型的需要。 二、人力资源部从混合模式向三支柱转型 人力资源转型, 简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明, 这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能, 这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式, 见下图: 像业务部门一样运作, 人力资源部首先要回答的是我的客户是谁, 需求是什么? 从上图来看, 人力资源部门经过满足内部客户( 业务部门) 的需求, 从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论, HR能够把自己目标客户分成三类: 1. 高层管理人员: 她们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持; 2. 中层管理人员: 她们的需求主要围绕在人员管理所需的

人力资源三支柱体系

人力资源三支柱体系(COE?ＢP?SSC)

HR职能划分＃三支柱模型:CＯE(Centｒe oｆ Exc ｅｌlｅnｃe or Ｃｅnteｒ oｆＥxpertｉｓe人力资源专业知识中心或人力资源领域专家),SSC(Sharｅd Ｓervice Ceｎtｒｅ共享服务中心),BP(BusｉnesｓPartener 人力资源业务合作伙伴)。Dａｖe Ｕｌr ｉch 19９６年提出此概念,大概01、02年引入中国。＠Ｓmall＿ｂean滴窝讲,无论就是HR三支柱还就是“跨界"＆“混搭”,目得都就是“Aｌignmｅnt”

& “Segmenｔation”。“Ａlｉgnmｅnt”与公司业务一致;“Segmentａtion”精准定位创造价值。 杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该就是第二号人物”,但在中国,99％得企业都做不到。原因很简单,人力资源部没创造这么大得价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部就是“秘书”,有人说人力资源就是“警察”,在中国,真正认为人力资源部就是“业务伙伴”得,真就是凤毛麟角。 研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键就是HR自身要转型。 1、重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务得驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此,人力资源部需要重新定位,从职能导向转向业务导向。目前中国企业得人力

资源部得运作模式就是按功能块划分(例如薪酬、培训等)得——每个职能块同时负责政策制定,政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。在这种模式下,公司越长越大,ＨR却高高在上,离业务越来越远;中基层业务主管与员工需要ＨＲ支持,却很难获取;HＲ往往只对上不对下,政策缺乏业务所需得针对性与灵活性,业务主管更多感受到得不就是价值而就是管控; HＲ大量时间聚焦在事务性工作上,不能对业务主管进行有针对性得辅导,不能提供业务需要得客户化、集成得解决方案。 HR要提升效率与效能,就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术,有人负责服务交付,这就出现了人力资源转型得需要。 ２、人力资源部从混合模式向三支柱转型

人力资源三支柱模型

原创干货| 人力资源三支柱之角色与定位初探 企业从传统的管理模式转向三支柱管理模式其目的是实现人力资源中战略性工 作和事务性工作分离，通过建立HR专家中心(COE)，集中企业内的HR专家，从政策、流程、方案和最佳实践推广等诸方面努力提升企业人力资源管理的整体水平；通过建立HR共享服务中心（SSC），为企业提供标准化、流程化、专业化的服务，实现管理成本的降低、服务质量和效率的提高；通过HR业务伙伴(HRBP)角色,聚焦于企业和分支机构的特点和业务需求，按需服务，从人力资源的专业化角度，为企业及其分支机构进行诊断和咨询服务，并就存在的问题，提出和推进整体的解决方案。将人力资源的管理重心向战略性转移。在实际工作中，人力资源三支柱的角色与定位往往是企业比较模糊不清的地方，或者是偏于理论，缺乏可操作性，或者是偏于实战，缺乏前瞻性。 一、人力资源三支柱的总体角色与定位 人力资源的三支柱管理模式，是为了更好地协助人力资源管理的重心向战略倾斜，提高人力资源整体服务的质量、效率和效能，因此三个不同的支柱其总体的角色与定位既有区别又有协同。 图一、人力资源：三支柱“的角色与定位

首先，共享服务（SSC）是为了通过专业的人来提供更好的服务、通过规模效应节约服务与管理的成本、通过将日常的操作性事务集中起来，让其它HR人员从繁重的日常事务中解脱出来，因此，共享服务的核心是服务！我们在探讨和定位共享服务的时候，应该更关注共享服务中心与其客户的关系应该是供应商和客户之间的管理，其管理的基础是通过双方协商而形成的服务水平协议（SLA），形成共享服务与其服务客户形成基于契约关系的合作关系。 而专家中心（COE）应该是由企业内的人力资源管理专家来组成，应该有丰富 的人力资源管理理论功底和实践经验，他们的主要作用是提升企业人力资源的政策、流程和方案的有效性，同时利用知识和经验为共享服务和HRBP提供专业 和技术上的指导与帮助。为了让集团的人力资源战略能够得到有效的推进和执行，专家中心应该是一个集团层面上的权力机构。 HRBP对于企业的整个HR团队来讲相当于大客户经理或者说是销售。他们应该贴近业务，利用其HR的专业知识为所服务的客户提供专业的诊断和咨询，同时，他们也会负责集团人力资源战略在本机构的推进与落地，配合共享服务中心在本地实践的支持，所以他们扮演的是企业人力资源与本机构沟通的桥梁。应该是咨询顾问的角色。 二、实战中角色与定位的创新还是异化？ 人力资源三支柱模式已经在国内得到了广泛的应用，在实战中，我们看到有不少困惑我们企业的地方，其中有不少是创新，也有不少是变异。 1）没有专家的专家中心 人力资源管理专家对于企业来讲往往是稀缺资源，他不仅需要深厚的理论知识，精通人力资源的某一个或多个领域，而且还需要有丰富的实战经验，同时还需要具有战略性和前瞻性，对我们很多企业而言可望而不可及。有些企业为了实现所谓的三支柱模式，即使内部没有人力资源专家也要设立专家中心，形成没有专家的专家中心；还有些企业就将人力资源内部的某个功能（如招聘）统一的划归或改名为专家中心。这种形象化的面子工程，降低了专家中心的权威性，对业务和人力资源内部都造成了不容忽视的负面影响。 企业的人力资源专家中心对于很多已建立三支柱体系多年的全球性企业来讲，目前不少也还处于搭建和完善的过程中，我们完全没有必要为了面子工程，建立没有专家的专家中心，如果实在是想要建立的话，也可以考虑采用国外常用的方

coe-hr三支柱模型

coe-hr三支柱模型 人力资源专家中心(COE):用技术推动变革 2012年11月刊专题 随着企业不断发展壮大，人才对企业未来可续高速发展的影响日益凸显。然而，很多企业管理者还未意识到人力资源管理在企业发展过程中的重要意义，而一味追求业务的繁荣，这为企业未来的发展埋下了巨大的隐患。相比之下，优秀的企业则是能够在企业转型的关键时期把握住人力资源管理变革与发展的脉搏，建立有效吸引、使用、培育、保留优秀人才的组织系统。因此，建立完善的人力资源体系成为企业未来发展的第一要务，而人力资源管理者需要不断变革，在企业内部发挥更大的影响力，为企业的未来发展提供战略支持。 人力资源变革的价值 在传统的人力资源管理中，人力资源部门缺乏对业务的认识，因此也未能对部门经理和员工提供及时的支持。同时，人力资源部门所制定的政策也缺乏针对性和灵活性。此外，人力资源管理者主要聚焦于事务型工作，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。由于人力资源部门不能够像业务部门那样给企业利润带来直接影响，因此一直被视为企业的成本中心。事实上，人力资源管理者要提升效率和效能，就需要不断转型，从职能导向转向业务导向，针对不同层级管理者的基层员工提供有针对性的支持，才能真正塑造人力资源部门在企业内部的战略地位。 IBM的研究认为:在全球领先的企业中，人员不再仅仅被视为企业的消费成本，即人力资源，而上升为企业实现战略目标的致胜利器，即人力资本;人力资源部门不再是无足轻重的后台管理和支持部门，而升级为企业的业务战略伙伴，帮助企业更快更好地做出正确决策。企业的人力资源组织必须向人力资本管理全面转型，才能提高自身的能力、有效性和效率，帮助企业实现战略目标。企业对于人的投资就