Disney战略
迪士尼案例分析
一、Disney的由来
迪士尼公司创建于1923年，当时还仅仅是华特.迪士尼和罗伊.迪士尼两兄弟的 Disney Brothers Cartoon Studio ，而现在迪士尼已经成为全球最大的娱乐公司之一，不断致力于为人们提供最特别的娱乐体验，并且一直秉承着公司对质量和创新不断追求的优良传统。
迪士尼公司拥有世界第一的娱乐及影视品牌迪士尼（Disney），拥有影视娱乐（美国最大的电影发行商之一）、主题乐园及度假区（世界最大的主题乐园集团）、媒体网络（拥有美国三大广播公司之一ABC、体育品牌ESPN）、消费品（世界最大的儿童消费品品牌、世界最大的儿童书籍集团）等。
二、香港迪士尼的案例分析（失败和成功原因）
香港迪斯尼乐园在2005年9月开始营运后，第一年游客为520万人次，低于首年560万人次的预期。第二年这一数字继续下滑至400万人次左右，2008年9月香港迪斯尼乐园开幕3周年，后受益于内地游客的上升，“终于”有望达到560万人次。不过，与当年定下的第三年目标620万人次仍有很大差距。
首先作为全球第5个以迪斯尼乐园模式兴建的主题乐园，香港迪斯尼开幕时只有4个主题园区、21个项目，而美国洛杉矶、奥兰多以及东京和巴黎的迪斯尼乐园则分别有8个、7个、7个以及5个主题园区，项目设施也多于香港迪斯尼。
香港迪斯尼游乐园刚开业的时候，可供游客游玩的项目非常少，每次都要排很长时间的队，且园内人群拥挤。尽管2006-2008年香港迪斯尼陆续增添了新的设施项目，但其总占地面积仍只有126公顷，是全球面积最小的迪斯尼乐园。很少有游客认为“越小越美”，香港迪斯尼乐园的规模极大地限制了客流量，导致园内出现人满为患，而关门拒客的现象。香港迪斯尼只考虑到人满为患，没有考虑到顾客千里迢迢赶到这里浪费的时间，精力，没有及时为顾客做好后续安排，违背了消费者是上帝这一观念。关门拒客，形象大跌，顾客认识价值降低，回头客自然少了。
（一）香港迪斯尼乐园业绩不佳的原因
1.作为世界上最小的迪斯尼乐园，过高的估计了乐园所能容纳的参观人数，盲目乐观；游
乐设施太少，乐园规模太小，服务差；
2.水土不服，来自国外的管理团队不知道如何在香港正确管理乐园，只是照搬美国模式，
不了解中国人的习性；
3.不平等的条约。香港在当初谈判时有意做出巨大的让步，甚至于甘心一直吃亏。香港政
府以投入约90%的资金却只拥有了57%的股权，合约非常不平等，而且以后亏岁越大，其损失也越大；不平等的条约损害了港人的利益，使得港人对其长生反感；
美国文化并没有那么热。美国人过高的估计了亚洲人对美国文化的热度。
（二）香港迪斯尼七年来首次盈利纯利润1.09亿港元。
乐园开业7年以来首次盈利。迪士尼乐园方面认为，适时的扩建、强劲的销售及市场推广策略，加上有效的成本管理，是度假区实现盈利的主要原因。
受益于新景点及内地客增加
为了增加游客量，香港迪士尼行政总裁金民豪认为，去年业绩理想，得益于新景点增加。
内地游客也是“扭亏”功臣。年报显示，2012财年，香港迪士尼游客人数增长13%，达673万人次，其中内地游客为主要客源，总人数达300万人次，占比45%，香港本地居民占33%，其余22%为国际游客。
强劲的销售及市场推广策略，加上有效的扩建管理
目前，香港迪士尼约有10个扩建方案在手，正逐一研究可行方案，暂时没有结论及投资数目。
三、营销理论
一、竞争战略部分
以核心理念打造竞争力
企业的核心竞争力是企业为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术,是组织的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。迪斯尼作为全球最成功的娱乐企业,其基业常青的核心理念就是用创新理念打造自己的竞争力。
(一)创新理念造就永无止境的创新机制
创新理念打造了“欢乐帝国”竞争力,其核心竞争力的构建和提升主要依靠创新,通过“硬件”上的服务创新和“软件”上的组织创新,构筑了企业的核心竞争力。迪斯尼创造了米老鼠、唐老鸭、罗杰、狮子王、米妮、布鲁托、贝儿公主、美人鱼、爱丽儿公主等名角,改写了卡通影片无声的历史,以每月一片的速度推出新片在全球发行。拥有了100多项专利技术,这些技术涵盖了乘骑系统、特技效果、交互技术、现场娱乐、光纤技术和音效系统等领域。1959年,创意公司将美国首个单轨铁路日常操作系统引入迪斯尼乐园; 1963年,公司开发了一套音效特技系统并安装到迪斯尼魔法屋内; 1982年,创意公司开发了先进的三维立体动画投影技术。除此之外,创意公司还策划不同类型的表演项目和节庆活动,都达到了预期的效果。因此,迪斯尼常变常新的创意,不断给全世界的儿童和家长带来了无限的欢乐。
(二)以创新理念造就周到细微的服务
迪斯尼创造快乐和高度人性化的服务体现在创新理念造就的周到细微的服务里。“欢迎进入迪斯尼乐园,祝您在这里拥有一个奇妙的旅程”,每一位进入迪斯尼乐园的人都会听到来自迪斯尼员工由衷的问候;当雨天来临时,迪斯尼特意为游客们提供了印有米老鼠头像的雨具;园中设有多处亭子和长凳,以便游客休息;在游园过程中,如果游客遇到问题,能在自己的视线范围内找到员工求助,而每位员工发现游客看上去需要帮助,就会主动上前询问。
二、营销策略
1、多元化的传播途径
迪士尼所搭建的传播快乐的品牌主要由三个方面构成。
首先，是通过直接的商品销售、卡通玩偶和实用小品。这些看似微小的物件其实是最能凝结快乐元素的，尤其是对于孩童来说。
第二，通过媒介。迪士尼有自己的电影制片公司，在美国有专门的电视频道，想必与使用商品来传递“快乐”的品牌文化，电影、电视这样的大众媒介无疑是可以接触到更多的大众，无论是迪士尼的消费者还是潜在消费群体，都可以通过媒体来感知迪士尼所创造的“快乐”文化。
最后，主题公园。主题公园兼有商品和媒介的双重功能。通过游乐景点和游乐设施以及公园内大大小小的商品零售点，让游客体验快乐、享受快乐。作为媒介，主题公园内塑造快乐区，在此，人们可以充分感受快乐的风味。
2、“体验与合作”双模式营销
迪士尼与其他行业的企业进行合作营销，对主题公园的作用和影响可以总结为以下几点：
●良好的经济效益。合作方的资金投入可以缓解资金链上的压力，另一方面也解决了庞大游乐设施维修方面的费用。
●合作方对于其赞助迪士尼的商品打广告、做宣传时，同时也是为自己在免费打广告。
●与一些大公司、大企业在进行合作营销时，主题公园的品牌形象可以通过联想效应在公众心目中树立良好的市场形象。
与传统的规模营销、差异化营销、整合营销，体验营销是在21实际兴起的一种营销模型，它要求企业以顾客体验为劳动对象，主动地服务为品牌，用商品作为辅导道具，体验就是从个人情感中被剥离出来，成为商业领域的一种经济提供物。迪士尼公园强调顾客的快乐体验，因此，其体验营销策略也从多层次、多角度在公园内展现出来，具体分以下几个方面：
1)感官刺激。迪士尼主要利用游乐设备及声光表演来满足视觉及知觉这两方面的需求及满足。大型的过山车与跳楼机让人体失重与速度的刺激，带上特殊眼睛才能欣赏的四位电影使用高科技手段使人们的眼睛为之一怔。
2)逃避现实。现实世界总有诸多烦心之事，给我们的情感造成巨大压力。为此，迪士尼为我们的情感体验设置了一个世外桃源，在这里，人们可以无忧无虑地和卡通人物共同起舞，可以在古代城堡的顶层观看美轮美奂的烟火表演，充满快乐的童话王国为我们冗杂繁忙的现实生活提供了完美的逃避场所。
3)科普文化。迪士尼主题公园不仅满足人们对于生理及肢体方面的体验需求与快乐享受，在教育与普及知识层面，让人们充分体验求知的快乐。历代美国总统的成列馆、声光技术的演讲室、万国博物馆，使人在激烈的游艺机过后，享受安静的气氛，这也给众多以家庭为出游单位中的家长舒心，他们完全有理由再次带他们的孩子来此一游，来体验迪士尼公园中的科技文化。
通过以上三个方面的体验式营销，迪士尼主题公园赋予了快乐更广阔的含义，拉近了与消费者的距离，给予商品更多的文化附加值。
3、快乐“激励式”绩效考核制度
在现在企业管理当中，企业的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。迪士尼采取360度的考核方式，对员工的评定主体不仅有其上级主管，还包括其他与之密切接触的人员，如同事。下属、客户，以及本人自评，其中客户的评定尤为重要。例如，如果有游客对于某位员工的服务感到满意并将其告知员工的上级人员，那么上级员工会为此员工准备一张梦幻卡，上面会写明收到表扬员工的姓名、缘由、游客姓名，然后由上级签名并支付给受表扬的员工，而员工收到梦幻卡的张数将直接体现到员工的工资收入上，通过游客的快乐体验来激励员工的工作热情是迪士尼绩效考核的一个重要特色。同样，如果哪位游客对于服务质量不满意，那么提供服务的员工将会受到一个警告，虽然不会直接体现在收入中，但如果达到规定的警告数量，那么员工就有被辞退的可能。二、迪斯尼动画与国产动画的对比
（1）米老鼠与喜羊羊（知名度不同）
（2）小矮人与葫芦娃（思维局限、创新意识）
（3）尼莫与泡泡（技术不同）
四、总结迪士尼成为“品牌领袖”的原因
1、创立品牌时，品牌定位清晰：
“I do not make films primarily for children. I make them for the child in all of us, whether we be six or sixty.”（我并非主要给孩子拍摄电影，我拍的电影是献给我们每个人心中的孩子，不管我们是6岁还是60。）“You can dream, create, design and build the most wonderful place in the world...but it requires people to make the dream a reality.”（你可以梦想、创作、设计和建造世界上最奇妙的地方。可是，这些梦想都需要人的努力才能成真。）
---Walt Disney(华特.迪士尼) 从这些话，我们可以看出，迪士尼的创立是面向世界上所有拥有童真、幻想的人群，所针对的目标群非常庞大。俗话说：梦想有多大，舞台就有多大。其梦想之远大，目标之清晰，再加上所有迪士尼人的努力，缔造了迪士尼成为世界第一大梦工厂、世界知名企业、品牌领袖等奇迹。
2、发展品牌时，聚焦核心价值：
“We create happiness by providing the finest in enterainment for people of all ages everywhere.”(我们为来自五湖四海，不分长幼的宾客，提供最佳娱乐，带给他们欢乐。)
---Disney’s Common Goal(迪士尼的共同目标) 任何个人、品牌，在发轫之初，都需要正确回答三个重要的问题：我是谁？我希望做什么？我的核心价值是什么？
越是简单的问题，其实最难以回答。对于这个问题的回答，决定了企业与企业之间的根本差别。德鲁克的名言提供了思考的指引：企业的首先使命就是创造顾客，除此之外，没有其他。对于品牌来说，其发展过程，就是用实际的行动回答本初的思考：聚焦于消费者特定价值，以伟大的产品满足需求。
我们从迪士尼身上可以充分地体会它如何回应品牌的真谛，这个超级品牌在2006年《商业周刊》全顶级品牌100强中，排名第8位，品牌价值为278.5亿美元，拥有如狮子王、米奇老鼠、唐老鸭等无数的品牌符号和资产。我们可以用一个词概括关于它全部价值：欢乐—迪士尼。
其创始人华特.迪士尼先生致力于将书本中的童话故事搬上电影，又把电影故事演绎成游乐园。从银幕的影像到为消费者提供真实娱乐体验，这是一个巨大鸿沟。
对于迪士尼的成功，有经营经验的人，应该能够想象其难度，以及企业家所面对的压力。而华特.迪士尼先生先生克服万难，持续前进的动力是什么？用他女儿的话说：“爸爸以前想做的就是让人们快乐，让他们笑起来。这永远是他生活的意义所在。”
聚焦于欢乐，就是迪士尼的核心价值，也是迪士尼成为“品牌领袖”的关键所在，有关于品牌的一切行为都围绕这个核心来展开，这恰恰是我们此前误以为是虚无飘渺的“魂魄”重要组成部分。
3、扩大品牌时，延伸品牌，向多元化发展：
品牌延伸必须具备一定条件：品牌应当具有强有力的品牌内涵；延伸产品与母品牌之间具有较高的关联度；延伸产品应与原有品牌个性相适应；有助于增强原有品牌的内涵，提高品牌知名度。
而迪士尼正正符合上述要求，看准时机，使其原有品牌得以扩大。作为一个综合性娱乐巨头，迪士尼公司拥有众多子公司，并且业务涉及到的方面也很多，而迪士尼公司将这些众多业务分为4个大的部分，它们就是影视娱乐、主题乐园度假
区、消费品和媒体网络：
A.迪士尼影视娱乐（Studio Entertainment）
整个华特迪士尼公司都是在这部分业务的基础上建立的。这部分业务的核心是
世界著名的华特迪士尼动画长片和真人电影业务。该部门负责包括迪士尼、试
金石、米拉麦克斯等多品牌电影全球发行，公司DVD录像带的发行。并且同时
负责音乐剧、冰上迪士尼等舞台剧的制作、发行以及迪士尼多品牌唱片的发行。
B.迪士尼主题乐园度假区（Parks and Resorts）
该部门负责全球迪士尼主题乐园的运营、设计和建造。
除了全球5个迪士尼度假区，11个主题乐园之外，同样拥有两艘巨型游轮迪
士尼海上巡游线。
C.迪士尼消费品（Consumer Products）
该部门开始于在1929年主要负责迪士尼周边消费品的授权，作为全球最大的
品牌消费品授权商，迪士尼和全球广泛的授权商合作推出包括服饰、玩具、食
品等各种消费品。另外迪士尼全球出版部门也在该部门旗下。而博伟游戏负责
迪士尼互动软件的开发和发行。迪士尼直销业务包括直销网站和迪士尼专卖
店。
D.迪士尼媒体网络（Media Networks）
该部门负责运营迪士尼的各种媒体网络资产，包括迪士尼1996年完成收购的
ABC集团业务，具体包括了电视节目的制作和电视台的运营。同样负责广播的
制作和广播台的运营，具体包括 Radio Disney 等。另一个亮点ESPN，也是
迪士尼控股的。公司的有线网络部分掌控者全球的迪士尼频道（The Disney
Channel）以及一些其他拥有股份的频道。而负责运营迪士尼互联网资产的迪
士尼互联网集团也在此部分当中。
品牌延伸得宜，可带来许多正面效应，如：家族品牌伞效应；可以吸引原有品
牌忠诚顾客，使延伸产品迅速进入市场；增强品牌形象，有利于企业规模的扩
大和经营风险的分散；满足顾客多元化需求；使品牌获得新生；有利于后续的
品牌延伸；有利于品牌保护等等。这一切一切，都可以在迪士尼身上充分体现。
五、迪士尼在中国未来发展方向：
从迪士尼的发展历程来看，2000年新纪元后，由香港迪士尼乐园度假区落成营运，到上海迪士尼乐园度假区宣布兴建，迪士尼把发展路向锁定在神州大地。迪士尼经过上百年的磨炼与洗礼，将会以更加顽强的姿态，继续影响世界。综观以往经验教训，迪士尼在中国发展，应更注重“因地制宜”，与本土的中国文化结合，才能适应市场，品牌才能历久常新，业务才能持之以恒。
迪士尼乐园的全球营销战略
编号： 学年论文 题目：迪士尼乐园的全球营销策略院系：工商管理系 专业： 班级： 学号： 姓名： 20 年9 月8 日
学年论文写作诚信声明 本人郑重声明: 本次所呈交的学年论文,是本人独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品或成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。如因抄袭造成的后果，本人愿意承担。 论文作者签名: 日期: 年月日
内容摘要 2011年 4月8日，上海迪士尼正式破土兴建，预计2014年完工的上海迪士尼将是中国第二个迪士尼乐园，而同时中国将成为美国本土以外、全世界唯一一个拥有两个迪士尼乐园的国家，这充分证明了中国近年来快速增长的经济实力。自1955年位于加州的第一个迪士尼乐园开幕，到2006年中国香港迪士尼开幕，每个乐园都吸引了爆满的游客；除了乐园本身的生意惊人之外，更带动了外围的酒店与旅游产业同步发展. 本文通过对迪士尼乐园的全球营销战略进行分析,并对迪士尼乐园落户上海进行大胆的分析. 【关键词】:迪士尼乐园全球营销战略旅游 【Key word】: Disneyland global marketing strategy travel 迪士尼乐园的全球营销战略 一：迪士尼乐园简介 迪士尼乐园（英语：Disneyland，正式全名为Disneyland Park），是一个位于美国加州安纳罕市（Anaheim）的主题乐园。由华特·迪士尼一手创办的迪士尼乐园是由华特迪士尼公司（The Walt Disney Company）所创立与营运的一系列主题乐园与度假区中的第一个，目前全世界一共有5个迪士尼乐园在五大乐园中，位于美国佛罗里达州奥兰多的迪士尼面积最大，有12228公顷，香港迪士尼乐园最小，占地126公顷，仅为佛罗里达州的百分之一。论规模，美国佛州的奥兰多最大，分“动物王国”、“魔幻影城”、“科幻天地”和“梦幻世界”4个主题乐园，还有2个水上乐园，全部玩下来，最少要5天；其次是位于巴黎马恩河谷的迪士尼，面积2023公顷，有“迪士尼乐园”和“华特迪士尼影城”两个主题公园；洛杉矶迪士尼为206公顷，拥有传统的“迪士尼乐园”和“加州冒险乐园”；东京迪士尼面积为201公顷，有“迪士尼乐园”和“迪士尼海上乐园”两个主题乐园。佛罗里达州的奥兰多迪士尼主题乐园最多、可玩的项目也最多。 二：迪士尼乐园的市场定位 迪士尼乐园的在市场定位方面也是十分精确的。迪士尼为自己的企业价值进行了准确、清晰的市场定位，即，表演公司。为游客观众提供最高满意的娱乐和
迪士尼人力资源管理
迪士尼的哲学观是：If you can dream it，you can make it. (只要有梦想，你就可以实现。)迪士尼的创始人沃尔特。迪士尼(Walt Disney)经常放在嘴边的一句话就是：“你可以梦想、建造世界上最漂亮的地方，但所有的这些需要有人才能完成，你们就是我们的将来。”迪士尼世界的演艺及服务水准世界一流，迪士尼员工的微笑处处可见，这一切都与这种以人为本的企业文化密不可分。笔者曾经在迪士尼学习并工作一年多的时间，这段经历给我留下了难以磨灭的记忆。在我看来，迪士尼大学培养“制造快乐”的员工主要有六个方面的关键点。 游戏面试 面试前半小时，迪士尼会给每一位应聘者介绍迪士尼的卡通人物，通过问答的方式营造轻松愉快的气氛。迪士尼的工作人员会将小巧的迪士尼卡通玩偶送给回答正确的应聘者，获得玩偶的应聘者更有可能被聘用。接下来是考试，除了必须进行的英文考试之外，一个重要的方面就是微笑。考官会留心观察候选者的面部表情，候选者善于通过微笑表达友善并制造快乐的能力在迪士尼看来可能比英文能力更为重要。 在来到迪士尼的当天晚上，我就收到一份次日在迪士尼大学开始的学习计划及其他培训安排的时间表。时间表上不仅有在迪士尼大学工作技能方面的培训，还包含了一些有关美国文化及佛罗里达地区概
况的讲座。这对于新员工尽快熟悉迪士尼及周边地区的文化非常有帮助。 快乐培训 迪士尼非常注重员工的满意度。迪士尼大学门口有一块很醒目的、嵌着闪亮星星的牌子，上面写着“Welcome to Disney University ——Where you are the star”(欢迎来到迪士尼世界，在这你就是那颗闪烁的星星)。而且在培训期间，迪士尼公司会按照课时付给员工工资。老师授课时也非常注重员工的参与度，并且注重学习的游戏性。这些细节保证了员工拥有快乐的心情，并且最终将这种快乐带给游客。 Disney的培训分三阶段，分别是Tradition(传统)、Discovery Day(探索迪士尼)和On-work Training(岗位培训)。 第一阶段的Tradition是在迪士尼大学完成的。Tradition培训是关于迪士尼文化、历史、现状、迪士尼服务水准、待客之道、各项制度、员工须知等内容。 有一个小细节也许能够说明Tradition这个阶段的重要性。在迪士尼，员工在公园里经常被小朋友问这样的问题：“公园里有几只米老鼠?”问问题的小朋友也许在早上刚进公园时遇到米老鼠，和米
迪斯尼战略分析
迪斯尼的战略分析 1、企业战略 营销策略的本土化在进行全球营销的过程中，需要对各个营销要素根据具体的市场环境进行适当的调整，使用一些本土化决策。 本土化战略1、要研究客户（Ｃｕｓｔｏｍｅｒ）需求和欲望，设计出他们所希望的产品。所谓全球范围内的标准化只是局限在“后屋”方面（如在迪斯尼乐园中的质量控制），但“前线”的员工即使在全球化程度最高的公司，通常也要推行个性化服务以使其更为客观，以满足本土游客的需求。首先是饮食的本土化。欧洲迪斯尼在饮食方面由于不符合欧洲人的生活习惯，导致收入比其他迪斯尼公园低得多。 2、本土化战略要考虑顾客愿意付出的成本（Ｃｏｓｔ）。在发展中国家市场上，产品的定价策略需要在消费者的支付能力和产品的高端定位之间寻找一个平衡，即选择撇脂定价和渗透定价之间的段位。目前，由于内地客源占据了香港入境游客的１／３，香港迪斯尼的门票订价是全球５个迪斯尼乐园中最低的，符合中国国情。另外，在香港的迪斯尼乐园可建立更灵活的价格体系，针对不同的目标消费群体，结合不同的旅游时间，制定多种价格并存的形式来吸引顾客。 3、有效地与顾客沟通（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）也是本土化营销策略所不能忽视的。在战术决策方面，沟通与文化背景相关性最大，在实施计划的时候特别要注意因地制宜，把先进的理念、思想与当地实际相结合，以适应东道国消费者独特的需要，这样才能最大程度地吸引消费者。 2、营销战略 1.品牌经营策略：品牌经营指企业针对市场需求的基本态势，以企业理念为核心，以品牌为手段，通过品牌营销、品牌推广、品牌资产管理等。首先，迪士尼乐园这一品牌在人们心目中就是欢乐的代名词，它树立了良好的企业与产品形象，增强了消费者对迪士尼乐园的认知度，并在世界范围内形成了良好口碑，从而为其带来了广泛的客源聚集效应。其次，品牌经营加速了集团扩张，形成产业聚合优势。品牌经营是迪士尼乐园加速扩张的重要有效手段之一，它可以摆脱地域限制，以品牌拓展企业发展空间、扩张市场规模，从而促进公司走上快速扩张、规模经营的道路。 2.服务制胜策略：迪士尼乐园高质量的服务水准有口皆碑，它的服务理念与水准已成为各类企业争先效仿的榜样。在任何情况下，保障游客安全是迪士尼乐园首要的价值诉求。每逢节假日由于客流量增加导致拥挤混乱时，工作人员为了保证游客享受到应有的服务标准以及出于安全考虑会采取诸如限制入园人数以及游客的移动途径等措施以保障游客安全。对于员工礼貌方面的要求，迪士尼乐园可谓做到了细致入微。它要求员工们要热情、真诚、礼貌、周到 地为客人服务。总之，一切细节的服务都被迪士对于员工礼貌方面的要 求，迪士尼乐园可谓做到了细致入微。它要求员工们要热情、真诚、礼貌、周到 地为客人服务。总之，一切细节的服务都被迪士尼做到了完美。 3.产品创新策略：迪士尼的一个著名的口号是“永远建不完的迪士尼”，它多年长期坚持采用“三三制”，即每年都要淘汰1/3的硬件设备，新建1/3的新概念项目，每年补充更新娱乐内容和设施，不断给游客新鲜感。。“满足顾客需要”是迪士尼乐园创新产品的原动力。为了准确把握游客需求的动态，公司内部专门设置了调查统计部、信访部、信息中心，它们每年要开展数百项市场调查和咨询项目来分析游客需求动态变化，并把研究成果提供给公司其
迪斯尼乐园经营管理模式浅析
迪斯尼乐园经营管理模式浅析 【摘要】：通过对邮斯尼乐园独特的经营管理模式的分析，概括出了它的五个特点，即严密、独特的主题策划，身临其境的场景和欢乐融洽的氛围，与游客需求的紧密结合，持之以恒的创新，以及科学的人力资源管理。 【关键词】：迪斯尼;创新 目前世界上大型主题公园的数量超过400个，中小型的更是数不胜数。然而，在半个世纪的发展过程中，象迪斯尼那样如此成功，具有强大生命力的主题公园却寥寥无几。2004年，全球的五个迪斯尼乐园共接待游客7千2百多万，”迪斯尼”已成为世界主题公园的典型代表，它独特的经营管理模式也成为世界上众多主题公园学习的对象。 1.迪斯尼乐园经营管理模式的精髓 ⑴严密、独特的主题策划 成功的主题公园往往选择人们十分熟悉、亲切的主题形象，迪斯尼使用的就是米老鼠、唐老鸭这些家喻户晓的卡通人物作为其主题形象，这样，迪斯尼乐园在成立之初就树立了独特而又鲜明的主题形象，具有很高的知名度。主题对于市场的意义和产品品质的优势对主题公园的生命力具有影响。符合游客现实需求，能带来可观的经济效益。 ⑵别占其境的场景和欢乐融洽的氛围 迪斯尼始终贯彻着”给游客以欢乐”的服务理念，由游客和员工共同营造迪斯尼世界的欢乐氛围。这一理念的正向推论为，园区的欢乐氛围是游客和员工的共同产品和体验，也许双方对欢乐的体验角度有所不同，但经协调是可以统一的。逆向推论为，如果形成国区欢乐融洽的氛围是可控的，那么游客从中可得到的欢乐也是预先可度量的。 ⑶与游客需求的紧密结合 为了准确把握游客需求，迪斯尼致力研究”游客学”（Guestology）。其目的是了解谁是游客。在这一理念指导下，迪斯尼站在游客的角度，审视自身每一项经营决策。在迪斯尼公司的组织构架内，准确把握游客需求动态的工作。调查统计部每年要开展200余项市场调查和咨询项目，管理上层则经常进行现场走访，直接同游客和员工交谈，以获取第一手资料。这些都体现了迪斯尼乐园对游客需求的重视程度，并切实建立起一整套科学合理的游客需求研究体系。 ⑷持之以恒的创新
迪士尼案例分析：
案例分析： 从DISNEY揭示企业发展战略 主题： 1、分析娱乐业发展趋势与行业利润的关系。 2、理解一个企业相关多元化战略的不同阶段的实施和绩效的关系。 3、理解一个企业如何保持创造性和控制力，实现持续发展。 结构： 一、介绍美国娱乐业现状和发展趋势 1、规模广大的跨媒体联盟的出现，使过去不相关产品间的界限渐渐隐退。 娱乐业从传统的主题游乐场，扩大到电影、电视、音乐出版、有线电视节目制作、无线电视网、有线电视网络的经营，以及录音器材、通话技术等。 2、大型媒体联盟的盈利能力，随着涉及领域的扩大，不断提高。 虽然单个行业的盈利水平，随着竞争的加剧而减少。但Disney、Warner Communi- cations、Gulf+Western、MCA的净收入和股东权益回报率从1984年到1987年都实现了大幅度的增长，如下表： 单位：亿美元 企业名称1984年/1987年/1987年比净收入股东权净收入股东权净收入增减（%）股东权益回报 1984年增长幅度益回报率(%) 益回报率(%) 率增减（%） Disney 1 9.3 4.5 21.3 350 129 Warner Communications 0.1 3.9 2.6 18 1500 361 Gulf+Western 1.4 14.2 3.6 16.9 157 19 MCA 0.9 7.8 1.4 8.5 55.5 8.9 如在未来的10年里，有线网络传输能力的大幅加强，将从现有的顾客创造出较高的利润，并创造新事业吸引新客户。 3、形成了若干个大型联盟体的竞争局面。从各联盟体涉及的领域来看，如Disney涉足的领域达18个，MCA涉足的领域达20个，Gulf+Western涉足的领域达12, Warner Communications涉足的领域达15个，都采取了相关多元化发展的战略，随着技术的进步而扩张。 4、面对娱乐业发展的变革，Disney抓住机遇，树立明确的战略方针，确立了在娱乐业的领导者地位。Walt Disney公司的股票价格从1988年起持续上升，远高于标准普尔500指数的上涨。（见EXHIBIT4） 二、概括Disney的业务及其发展。 1、主题公园和渡假地：主题文化突出，难以替代。在国内竞争立于不败之地的同时，实行国际化战略的扩张。 （1）将主题公园与旅游业、运动场地有机地连结起来。当主题公园成为Disney的主体业务后，旅游业快速成长，在1992年此项收入占了主题公园和渡假地部门总收入的三分之一。这个部门的营业利润在1993年占了总营业利润的43%。 （2）接受和适应不同文化差异，推动主题公园在欧亚地区的发展。虽然位于巴黎的Euro Disney在1993年受欧洲文化的制约和美元走弱、票价高昂的影响，出现了9亿美元的亏损，但Disney及时作出调整，相应采取有效措施。并接着在日本东京的Disneyland取得了空前成功。 国际业务收入从1987年仅占Disney总收入的10%，上升至1992年的19%。造就了一个24
上海迪士尼战略管理分析
上海迪士尼公司分析 2上海迪士尼乐园简介 上海迪士尼乐园（Shanghai Disneyland Park），是中国第二个、亚洲第三个，世界第六个迪士尼主题公园，迪士尼乐园向来是全球建造成本最高的主题乐园之一。 2011年3月9日，上海国际旅游度假区核心区控制性详细规划（草案）已上网公示，上海迪士尼乐园也在此规划中，乐园主体工程于2011年4月8日正式破土动工。 2009年11月4日，上海市人民政府新闻办公室授权宣布：上海迪士尼项目申请报告已获国家有关部门核准。上海迪士尼乐园项目启动。 2009年11月23日，国家发改委在网站上发布，“2009年10月，经报请国务院同意，我委正式批复核准上海迪士尼乐园项目。该项目由中方公司和美方公司共同投资建设。 项目建设地址位于上海市浦东新区川沙新镇，占地116公顷。项目建设内容包括游乐区、后勤配套区、公共事业区和一个停车场。” 2011年4月8日，上海迪士尼乐园，正式动工。 预计2015年完工。 : 在这个筹划中的项目，上海市政府下属的企业将持股57%，迪士尼公司则持股43%。 上海迪士尼乐园规划图 上海迪士尼前期发展会存在的问题 发展过程中，往往存在着①前期准备不足，项目盲目建设②主题重复，重游率低③规划设计简单，建设施工粗糙④经营方式单一，收入结构守旧⑤缺乏“再投资”，对市场研究不足， 迪士尼成功原因 - 在全球范围都十分受大家欢迎，主要便在于①打造主题强化品牌②突出特色体现个性③适当引导强调创新④加强可持续性。 4.上海迪士尼乐园的发展分析 1）产品消费者 消费群体：对于迪士尼来说，中国是个充满诱惑力的市场，因为中国不满14岁的人口有2亿多，比美国全部人口还要多，他们都是迪士尼的潜在发展动力。 消费行为：迪士尼乐园使主题公园这一游乐形式在世界各地普及推广。迪士尼落户上海，美国华特迪士尼公司将打造一个涉及服务、制造、特许经营等多个产业的超大规模综合娱乐品牌。中国经济实力的不断提升以及人们收入水平的不断提高，使得国民对娱乐方面的需求不断提高。 2）现有竞争者 香港迪士尼成为上海迪士尼最直接的竞争对手。香港迪士尼乐园则于05年正式开放以来，经营稳定，发展势头良好，目前正谋划扩建，再加之香港回归以来，内地去香港更加方便，因此，竞争实力非同小可。但是，香港和上海各有自己的优势，不存在谁取代谁的问题。存
案例分析：东京迪斯尼乐园员工培训
案例分析：东京迪斯尼乐园员工培训 一、案例名称：东京迪斯尼乐园员工培训 二、案例适用：人力资本投资 三、案例来源：上海企业培训网，2008年12月 17日 四、案例内容： 世界上有 6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了 25 年，有 2 亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到 1，700 万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。 重视员工培养，引客回头 开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗?他会带他的男朋友或女朋友再来吗?将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗?如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 1．从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花 3天时间。 ◆学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有 3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来?怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好?怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来?这些看似简单的
迪斯尼主题公园落户上海优势分析
迪斯尼主题公园落户上海优势分析 发表时间：2010-07-22T15:43:02.500Z 来源：《中小企业管理与科技》2010年3月上旬刊供稿作者：柏秀杨明博[导读] 品牌优势迪斯尼通过品牌经营为赢得了全世界范围内的忠诚顾客，形成了所有权特定优势。 柏秀杨明博（山东经济学院） 摘要：迪斯尼主题公园落户上海成为焦点，美国迪斯尼作为跨国公司在华投资设厂值得我国学习，基于国际生产折衷理论对跨国公司迪斯尼集团落户上海的对外直接投资动因、目的、条件以及能力进行分析，指导我国企业对外直接投资优势。 关键词：迪斯尼主题公园国际生产折衷理论对外直接投资 0 引言 上海迪士尼乐园项目经过中美双方多年接触和谈判，本着互惠互利的原则，于年初签订了合作框架协议，并按有关程序向国家有关部门上报了项目申请报告。该项目的谈判已历经十余年。今年1月9日，美国迪士尼公司总部曾通过媒体发表声明称，迪士尼与上海市政府正式签署上海主题公园的框架协议，并按有关程序向国家有关部门上报了项目申请报告。10月底，这一项目正式获批，标志着下一步将进入实质性启动阶段。2009年11月4日上海市人民政府新闻办公室授权宣布：上海迪士尼项目申请报告已获国家有关部门核准。 1 国际生产折衷理论分析 英国里丁大学邓宁教授综合了垄断优势论、内部化理论和区位优势理论，提出了国际生产折衷理论。根据国际生产折衷理论，决定一个企业进行对外直接投资主要有三个因素:所有权优势、内部化优势和区位优势。这三种优势也是促使企业进行对外直接投资的动因。 1.1 所有权特定优势所有权特定优势，亦称之为竞争优势或垄断优势。它是指企业独占无形资产以及拥有规模经济所产生的优势，是核心必要条件，决定企业是否具有对外直接投资的能力。 1.1.1 品牌优势迪斯尼通过品牌经营为赢得了全世界范围内的忠诚顾客，形成了所有权特定优势。迪斯尼乐园这一品牌在人们心目中就是欢乐的代名词，它树立了良好的企业与产品形象，增强了消费者对迪斯尼乐园的认知度，并在世界范围内形成了良好口碑，从而为其带来了广泛的客源聚集效应。品牌经营是迪斯尼乐园加速扩张的重要有效手段之一，它可以摆脱地域限制，以品牌拓展企业发展空间、扩张市场规模，从而促进公司走上快速扩张、规模经营的道路。 1.1.2 新产品开发能力迪斯尼的一个著名的口号是“永远建不完的迪斯尼”，每年补充更新娱乐内容和设施，不断给游客新鲜感。“满足顾客需要”是迪斯尼乐园创新产品的原动力。为了准确把握游客需求的动态，公司内部专门设置了调查统计部、信访部、信息中心，它们每年要开展数百项市场调查和咨询项目来分析游客需求动态变化，并把研究成果提供给其他各职能部门。公司根据对相关信息的分析来把握游客需求的动态变化，从而针对性地创新产品、更新设施设备。 1.1.3 营销管理迪斯尼乐园在营销管理方面独具特色，它首先强调企业对员工的“内部营销”，然后才是企业对消费者的“外部营销”。迪斯尼以内部营销管理为员工营造“享受工作、快乐工作”的工作氛围，以激励员工为顾客提供高质量的服务，造就了快乐的员工为顾客提供快乐服务的良性循环。并且迪斯尼乐园的员工对企业的忠诚度一直保持在很高的水平上。在外部营销方面，迪斯尼乐园多样化的营销策略也十分成功，迪斯尼乐园花费大量资金用于电视、广播、报纸、橱窗等宣传媒介。 1.2 内部化优势内部化优势是指跨国公司将其所拥有的资产加以内部化使用而带来的优势。在国际投资中，资产使用的内部化意味着跨国公司利用其所拥有的资产发展对外直接投资。企业使其优势内部化的动机是避免世界资源配置的外部市场不完全性对企业经营的不利影响，保持和利用企业创新的垄断市场，获取最大利润，邓宁强调跨国公司在进行国际生产时，不仅要拥有一定的所有权优势，而且要使其内部化。 内部化优势由于外部市场不完全，故通过内部化可以克服市场不完全，并降低市场交易成本。邓宁认为市场不完全不仅仅在中间产品市场上存在，而且在最终产品市场上也存在，决定企业以怎样的方式进行对外直接投资，也就是决定了对外直接投资的目的和形式。 迪斯尼公司拥有特定知识产权，包括迪斯尼乐园主题产品的研发技术，电影角色原型的制作和设计以及独特的品牌理念等，这些不仅赋予了迪斯尼集团所有权优势，而使企业克服了外部市场的不完全性而导致的较高的贸易成本和交易风险，以及有可能失去的对独有资源的控制。这样一来，即为迪斯尼乐园跨国经营采纳许可贸易或直接投资提供了可能。 1.3 区位特定优势区位特定优势是指东道国固有的、不可移动的要素禀赋优势，如自然资源丰富、地理位置方便等；另外东道国的政治经济制度，政策法规灵活等形成的有利条件和良好的基础设施等都会直接影响着跨国公司投资项目的选址及其跨国经营的战略布局区位优势是充分条件，决定企业到哪个地方进行对外直接投资，正是由于各国不同的区位优势，对外直接投资才能在不同的国家和地区之间流动。 去年迪斯尼的海外业务销售额只占他们总销售额的两成。因此迪斯尼在未来几年的发展重点肯定是在海外市场的拓展。迪斯尼目前的海外业务七成来自于缓慢增长的欧洲市场，两成来自于日本市场，其他地方加起来只有一成。迪斯尼未来将快速发展亚洲市场。在这其中，中国和印度是真正的两块蛋糕。 而上海的区位优势很明显，上海处于东海之滨，长三角及其周围地区的辐射范围比较大，消费水平高，上海是一个纯商务城市，有了迪士尼会让旅客的平均逗留时间延长，这就是一笔不小的收益。 1.3.1 劳动力要素成本在劳动力总量规模和变动趋势方面，中国劳动年龄人口呈稳步增长的趋势，而且劳动参与率保持着高位运行态势并有比较明显的稳定趋向；从劳动力的供给质量方面，劳动者的素质有了较大幅度的提高，各级各类学校毕业生仍是新增就业群体的主体，占我国城镇新增就业群体人数的71.8%，劳动者劳动技能训练的条件有了改善，培训人数有了较大幅度增长，上海投资环境好，是我国人才最为密集的地区，R&D非常集中，拥有大批高素质的员工；从劳动力工资成本方面，我国劳动力成本逐步在增长，但是与其他国家和地区相比，这种低成本现象不会在短期内改变。 1.3.2 市场潜在购买力截止到2008年11月底，根据上海旅游局统计资料显示，全市接待入境旅游者人数为5983960人，受外部经济影响，人数较2007年同比增长为负 2.50%；但其中国际旅行社组团出境旅游人数中上海市民出行香港游的就占到137500人，其中相当大一部分人群是冲着香港迪斯尼而去。早在1995年，迪斯尼就在东京兴建了第一座海外乐园。尽管它是所有迪斯尼乐园中最成功的，但由于日本物价昂贵，其95%以上的客人都来自日本。而亚洲其他国家和地区——韩国、新加坡、台湾、香港，尤其是中国大陆可能很难去香港，如何满足这部人的迪斯尼梦呢？上海迪斯尼定价约为300元人民币，价位低于日本、香港，这就让足以吸引大批游客。
解析星巴克的人力资源管理
解析星巴克的人力资源管理
解析星巴克的人力资源管理 有一类公司，在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼，以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。比如在迪士尼乐园，所有工作人员都叫演艺人员；在苹果专卖店，有一部分店员是genius；而在星巴克，从ceo霍华德·舒尔茨到普通店员，相互之间则是一个奇怪的称呼：伙伴，对除门店以外的其他公司部门，则一概统称星巴克支持中心。 在星巴克，“伙伴”被看做是“销售美好体验”的最关键环节，也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分，而另一个星巴克文化的成分，就是员工的薪酬福利措施。 星巴克有一个特别的豆股计划，它从1991年（中国内地是1999年）开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会，即便你是兼职员工，在满足了最低工时要求的条件下也同样能够享受，此外还有为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外
最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右，而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。星巴克计划未来两年将在全球新开2400家门店，在中国内地的计划是两年内将门店增加到1200家—这将带来更多的工作机会。 星巴克门店和支持中心的人员是双向流动的。比如说，一位具备意愿的门店员工在得到经理的推荐之后，可以参加支持中心的空缺职位面试。余华说，每一年星巴克都有超过20%的门店员工进入支持中心。 二、星巴克的招聘 1、招聘方式 校园招聘—管理培训生项目：在星巴克2013年面向校园的管理培训生招聘计划中，开放职位的部门均为门店，到目前为止招聘的管培生数量约为400名。 毕业生在提交求职申请之后，还要完成星巴克的在线测评和面试。管培生进入星巴克之后与社招员工的发展机会基本相同，但前者通常能够在9到15个月的时间里成长为门店副理。
我国中小企业战略管理存在问题及对策
我国中小企业战略管理存在问题分析 一、中小企业战略管理问题概述 （一）中小企业战略管理的内涵 中小企业就是指从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，营业收入2000万元及以上为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。1这类企业目前在我们国家大量存在，并成雨后春笋的态势不断发展壮大，在我国经济发展中逐步居于主要地位，影响国民经济的发展。 战略管理是管理科学中一个较新的分支。战略管理就是制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术与科学。战略管理包含方方面面的内容，主要有市场营销、财务与会计、企业内部管理、生产与运作等多个方面。战略管理通常包括三个方面：战略制定、战略实施、战略评价，因此构成一个整体的部分缺一不可。 （二）中小企业的战略管理相关研究概述 随着国家对中小企业的不断重视，中小企业的战略管理也越来越系统化完善化，学者的相关研究也在不断完善。学者们作了大量有关中小企业战略管理方面的研究，并取得了丰厚的研究成果。这些研究从不同的视角对中小企业战略管理问题进行了分析，如：20世纪60年代美国著名管理学家钱德勒《战略与结构-工业企业史的考证》拉开了对中小企业战略管理研究的序幕。在此基础上学者们不断深入，得出了许多新的观点，这些核心思想是中小企业战略管理的基础。20世纪80年代初，中小企业的战略管理又被提到了一个新的高度，由原先的经典战略变为了竞争战略，是战略管理史上的一个大跨越。同时这个时期的中小企业发展特别迅速，在竞争战略的引导下，优先考虑内外部环境，使中小企业发展得到了新的契机。近些年来，随着科学技术的不断发展，战略管理体系也在不断完善。这一阶段的研究要求中小企业从自身资源和能力出发，发挥自己的优势，进行资源整合，得到最优匹配。同时也从中小企业战略制定的影响因素展开了分析，认为影响企业战略制定的因素有很多，首当其冲的就是内外部环境的因素。对中小企业战略环境的分析的重要性有所提高，注重行业整体分析。 二、我国中小企业战略管理现状 （一）我国中小企业战略管理现状 我国中小企业在发展过程中，呈现良好的态势，增长速度迅猛，但是随着经济的不断发展，每年因经济危机亏损面临倒闭的中小企业也不再是少数，因此中小企业的发展现状仍面临严峻的挑战。究其原因，是因为这些企业缺乏战略管理 1江宁，《我国中小企业的定义和现状》，《经济论坛》，2007年第19期
迪斯尼的企业战略简析
企业战略管理分析——迪斯尼的成功 一、迪斯尼集团的全景介绍 迪士尼全称为The Walt Disney Company，取名自其创始人华特·迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。皮克斯动画工作室(PIXAR Animation Studio)，惊奇漫画公司（Marvel Entertainment Inc），试金石电影公司(Touchstone Pictures)，米拉麦克斯(Miramax)电影公司，博伟影视公司(Buena Vista Home Entertainment)，好莱坞电影公司（Hollywood Pictures），ESPN体育，美国广播公司(ABC)都是其旗下的公司（品牌）。 作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第9位。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构－－世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，迪士尼凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登童装品牌类“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。 二、迪斯尼集团的企业远景和使命 1、迪斯尼的企业远景 英文表示为VISION,又称为企业愿景,是企业未来希望达到的状态,概括了企业的未来目标,使命及核心价值,是企业为之奋斗的愿景和远景.具有清晰,持久,独特和服务精神的特点。
企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划---实行---评价---反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度。 迪斯尼的企业远景是：在世界范围内，成为集主题公园、影视娱乐、动漫周边产品以及网络传媒于一身的行业领头企业，在现有基础上，进一步扩大企业的影响力以及品牌知名度，成为全球娱乐业的领军者。 2、迪斯尼的企业使命 英文表示为MISSION,在企业远景的基础之上,具体的定义企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次,具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色.它包括的内容为企业的经营哲学,企业的宗旨和企业的形象。 企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存
迪斯尼人力资源管理案例
迪斯尼人力资源管理案例 迪斯尼公司的成功，不只是因为有了米老鼠或兔子罗杰。这个王国在1984年到1989年5年时间内经营业绩增长了3倍，创造了一个商界的神话。但是，这个王国并不只是建立在他们宏大的旅游设施、授权产品以及少数卡通人物的基础上，而是奠基于传统风格和良好的顾客服务以及对员工的欢乐培训上。 一、创造欢乐的殿堂 地点是迪斯尼，产品是欢乐。迪斯尼有许多的高中生和大专学生，受过专门训练，有合理的待遇，他们在代表公司形象的同时，执行重复而例行的工作。迪斯尼把他们变成幻想世界的一部分，他们整天创造着欢乐。他们就是那些为了吸引游客注意力而在立体公园里扮成美国拓荒英雄或是卡通人物的迪斯尼员工。。 这件看起来不起眼的工作做起来却绝非易事。由于迪斯尼公司工作人员来源广泛，使得这项工作更加复杂。迪斯尼公司现有24个工会，各有各的难处，公司必须面面俱到。随着迪斯尼公司兼并旅馆及其他休闲设施的事业不断发展，新事业的员工更加五花八门，人事部门的工作因而更加棘手。人事部门要应付不同专业和不同文化程度的计时员，还要训练、培养专业人员，这些人员包括设计主题公园的设计师以及构想新计划的理财专家。 迪斯尼公司以杰出的人事管理原则、良好的生意眼光，编织出精致的公司观念，以此网罗所有的员工，而“迪斯尼礼节”则是贯穿各部门员工的准绳。此外，迪斯尼大学则是迪斯尼经营理念的支架。在这里，它教授迪斯尼礼节、传播公司政策、训练员工。 “你不可能刚刚被上司臭骂一顿，接着就笑脸迎人，好像什么事情都没发生一样。这就是沃尔特的观点。”迪斯尼大学的莎伦·哈伍德如是说，“沃尔特确实能抓住要害，知道公司需要什么。”“他懂得，你要员工如何对待顾客，你就必须同样地对待员工。” 在1955年的时候，沃尔特先生就萌发了创办迪斯尼大学的构想。他想要创办的是一个安全而又亲切的乐园，这个与众不同的娱乐公司可以让人乐意一再光顾。因此，他认为迪斯尼乐园需要一个训练基地，可以把他的理想传播给新来的员工。沃尔特曾说过：“你能梦想、创造、设计与建造世界上最神奇的地方，但每一步都需要人来实现。” 20世纪60年代，迪斯尼大学正式成立。第一个训练课程就是观看长达1小时的录像片《你创造欢乐》。除了训练员工之外，该大学还负责研究与分析公司员工的需要，并提出计划来满足这些要求。其他的训练内容包括：员工的社交、休闲及士气动员，训练与发展以及员工之间的沟通等。 员工的需要是多种多样的，因此必须针对不同的需要来开设不同的培训课程。例如，迪斯尼制片厂聘用了经验丰富的装片技师，这种人的需要当然不同于主题公园及旅馆所聘用的年轻的计时员。各训练基地就针对不同的工作人员设计训练课程。而迪斯尼下属的各个大学则通过相互间非正式的渠道进行交流。迪斯尼大学校长巴巴拉·邓肯表示：“我们随时分享信息，一个基地创造出一种新的东西，别的基地就可以分享。”每个基地研究该地区的人员需求，然后予以公布。
中小企业战略管理现状及分析
中小企业战略管理现状及分析 随着学习科学进展观活动的持续深入，按照"活动"领导组的安排，市中小企业局分组深入县区和部分中小企业进行了调研。通过调研，同步全市中小企业在进展战略治理模式上存在如此或哪样的缺陷。而今由西方国家引起的金融危机正席卷全球，各国贸易封锁日趋加重，我过东南沿边沿海地区贸易出口型企业近半数纷纷关闭过听产，内陆中西部地区专门象朔州依靠煤炭工业“一枝独秀”的能源型都市，同样受到了严肃的冲击和考查。面对危机，我市中小企业必须持续加大战略谋划和战略治理，才能更好地镇定应对，迎接挑战，从而持续地提升战略治理的能力。 一、中小企业战略缺陷和根源 1、中小企业的战略缺陷的特点 一是认识不高，意识淡薄型。许多企业认为，战略是国家经济的一部分，是政府的情况，企业专门是中小企业只有是国家经济的一个小分子，只要一发经营，按照政府的要求做就足够了；还有企业认为战略是大型企业和国有垄断企业的专利，中小企业连生存都成咨询题，还讲什么战略。 二是经济不够，能力不足型。许多企业差不多认识到战略治理的重要性，还制定了企业的进展战略、经营战略或者叫长远规划、近期目标，但是由于缺乏能力和体会，使战略反反流于形式，并没有经企业竞争力带来预期的成效。
三是一哄而上，重复建设型。调查发觉，最典型的确实是奶站建设。一个，全村养奶牛不足200头，产奶牛不达120头，产奶量前后不达5000斤，全村就有4个奶站，什么古城站、蒙牛站、伊利站、雅士利站。形成了站多奶少，狼多肉少，恶性竞争的哄战局面。 四是机专营、依靠政策型。 五是投资不够，先天性营养不足型。 六是科技含量低，租放经营型。 七是矿产资源型。 2、中小企业战略缺陷产生的根源 我国中小企业在改革开放和建立社会市场经济体系并与国际接轨过程应运而到社会的认同和重视。由于县最初由社队企业、乡镇企业、民营企业、国有中小企业改变而形成，构成中小企业主体规模小，涉及的创业广泛、地理布局分散、科技含量低、短平快项目多，因此企业的核心竞争力弱、投资风险高、成低、进展空间窄等，一但遇到挑战或政府性调整总有部分或相当部分企业要倒下，确实是更根源来讲要紧是中小企业缺乏战略支撑。“人无远虑、必有近忧”，企业的进展依旧如此。 二、中小企业如何战略治理 任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在猛烈的市场竞争中以生存，同时持续进展壮大。我市中小企业若想取的长足进展，必须持续提升战略治理能力和水平。 （一）中小企业战略的制定与选择
迪斯尼主题公园战略分析_战略管理
迪斯尼主题公园战略分析_战略管理
迪士尼主题公园的战略分析 学校：上海交通大学 学院：管理学院 专业：会计硕士（MPACC） 作者：罗成高 学号：1131202028 班级：Z1312021 日期：2014年6月27日
目录 一、迪士尼集团的全景介绍 (3) 二、迪士尼关键战略四要素........................................................................... (3) 2.1）业务组合 (3) 2.2）资源配置 (4) 2.3）竞争优势 (4) 2.4）协同优势……………………………………………………
(5) 三、主题公园产业环境分析 (5) 3.1）产业竞争强度分析 (6) 3.2）退出障碍和转移成本 (7) 3.3) 产业供应方 (8) 3.4) 买方 (8) 3.5) 潜在进入者 (9) 3.6) 替代品……………………………………………………
(10) 四、迪士尼SWOT分析……………………….…….……………………... ........……………...… .10 五、迪士尼业务组合分析 (11) 六、迪士尼的战略选择分析 (14) 6.1) 迪士尼公司层战略-集中化战 略.......................................................... . (15) 6.2) 迪士尼业务层战略-差别化战略.......................................................... . (17) 6.3) 迪斯尼职能层战略分析............................................................. (19)
Disney电影公司_战略分析
Disney电影公司战略与风险管理 :苏悦 学号：10581046 班级：国会101班
目录 一、公司简介 (1) 二、产品策略 (1) (一)核心产品 (1) (二)新产品的开发与组合 (2) (三)品牌策略 (3) 三、价格策略 (4) 四、分销渠道策略 (4) 五、促销策略 (5) 六战略选择 (5) 七企业风险 (5) 八风险结论 (6)
一、公司简介 沃尔特·迪士尼公司（The Walt Disney Company）成立于1923年，由沃尔特·迪士尼和其兄长洛伊·迪士尼创立，是世界上第二大传媒娱乐企业。公司名称取自创始人沃尔特·迪士尼，总部设在美国伯班克，是一家集娱乐节目制作、主题公园、玩具、图书、电子游戏和传媒网络等多项业务为一体的跨国公司。作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）中排名为第9名。凭借深入人心的卡通动画形象和品牌文化，迪士尼品牌创立近一个世纪以来伴随一代又一代人的成长，成为家喻户晓的国际知名品牌。 主要电影作品：《白雪公主》，《阿拉丁》，《爱丽丝梦游仙境》，《美女与野兽》，《狮子王》，《花木兰》，《阿拉丁》，《风中奇缘》 二、产品策略 2.1核心产品 迪士尼电影迪士尼公司成立之初，是一家以影视娱乐产品为支柱的企业。当20世纪30年代初，无声电影逐渐被有声电影所取代这一趋势引起了对市场很敏感的沃尔特·迪斯尼的注意，在色彩拍摄方法的运用上，华特又坚持自己对市场的预见和把握，将色彩加入到动画片中。1933年，迪士尼公司拍出了第一部彩色动画片《花与树》，引起了巨大的市场反响，为迪士尼公司奠定了技术创新的地位。娱乐传媒企业需要不断开发新的产品，迪士尼公司的转折点和成功都从华特构思出“米奇”这一新的动画形象开始。动画片中那正直勇敢的小老鼠形象
企业战略管理案例分析——麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式
企业战略管理 案例分析 班级：09电子商务 任课教师：李富明 小组成员：贾萌张玖玲郭瑞侠郭振宏 马小龙郜科举董大伟 日期：麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式 【摘要】：以麦当劳、可口可乐、迪斯尼“三剑客”为例，通过与传统的企业并购、联盟作比较，研究分析其结盟方式，并探讨其对中国现在餐饮、饮料企业在竞争协作方面的影响。【关键词】：松散联盟企业并购、企业联盟发展策略
一、背景介绍：“三剑客”以温情相逐相随 在世界各地的迪斯尼乐园外面，时髦漂亮的麦当劳餐厅形影相随。又累又饿的孩子与大人们鱼贯而入麦当劳，“巨大霸”、“麦香鱼”或“麦香鸡”等以及可口可乐就成了他们美餐。这真是一个绝妙的组合。 可口可乐公司也向其他餐馆供应饮料，但它与麦当劳的关系却不仅仅是卖方与买方的关系。由于可口可乐公司在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比有麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的“快车”，麦当劳也迅速向世界各国进发。 1997年，麦当劳公司和迪斯尼公司开始了长达10年的正式联盟。到目前为止，联盟已取得了初步的胜利。迪斯尼公司推出一部没有任何新意、且制作粗糙的电影《会飞的橡胶》，然而多亏麦当劳的大力推销，该儿童片的标房收不菲。迪斯尼还时不时给麦当劳的员工们以意想不到的温情与惊喜。在奥兰多一座还没有对公众开放的迪斯尼动物王国乐园内，麦当劳的员工们被给予提前参观的特权。 相比之下，可口可乐与迪斯尼的联系可能是这个三角关系中最薄弱的一环。但他们仍然有不少密切的合作。从1995年以来，可口可乐一直是迪斯尼乐园的唯一的饮料供应商。可口可乐还帮助迪斯尼开拓海外市场。虽然迪斯尼有包括柯达和IBM在内的十几个大公司伙伴，以及无数的小公司伙伴，但是这并不影响与可口可乐的合作。 英国权威的《经济学家》杂志认为，横扫世界市场的“三剑客”麦当劳、可口可乐和迪斯尼被一只看不见的手拉在了一起。这只手无所不在，触及联合使用商标协议、联合开拓市场、联合开发新项目等领域。但这只手随时可能消失，一切全由利润决定。 二、新结盟方式评析 麦当劳、可口可乐和迪斯尼公司这种新结盟方式与传统的企业间并购、结盟相比，有很大的不同之处。 （一）传统企业并购战略分析 企业并购战略是指企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。其动因主要是时间与风险压力、实现协同效应、加强对市场的控制力、获取价值被低估的公司、避税、目标产业稳定且存在进入壁垒。 传统企业并购战略的优点主要有以下几点： 1、能够形成规模经济，成为市场的领军者规模经济是指合理扩大经济规模从而引起经济效益增加的现象。通过企业并购，优势企业可以以规模与效益实施并购战略，从而使企业规模扩大，市场占有率提高，利润率提升，竞争力增强，资源优化配置，从而成为市场的领军者。 2、可以实现资源优化配置，达到资源共享，从而实现强强联合当今社会，资源(人力、物力、财力)日益短缺，作为企业经营的主要对象，这就造成企业对资源占有的排他性和资源经营的长期性，再加上自然资源的不可再生性，致使资源紧张和短缺问题日益突出。这就要求企业通过企业并购的形式，充分利用社会上的存量资源，利用相关企业拥有的资源，提高资源的使用效率和产出效率，从而实现企业间的资源优化配置、达到资源共享，从而实现强强联合。