关于职业发展通道体系设计的五个关键问题

关于职业发展通道体系设计的五个关键

问题

人力资源是勘察设计企业最核心的资源。结合企业及员工的特点，建立合适的员工职业发展通道，成为勘察设计企业人力资源的重要管理手段，为越来越多的企业所采用。建立职业发展通道体系，对企业和员工个人都具有十分重要的意义，对企业来讲，企业必须要充分发挥对员工职业发展的主导作用，使员工朝着有利于企业战略目标的方向不断发展;对员工个人来讲，员工希望通过职业发展的引导，实现个人的职业生涯目标。

一个完整的职业发展通道体系方案，应该主要包括通道的设置、通道内部层级的划分、各层级职数或比例控制、各层级的任职资格标准确定、职业发展路径管理等几个方面的内容。笔者拟从上述五个关键问题入手，结合管理咨询的实践，对上述问题进行探讨。

一、职业发展通道的设置

就职业发展通道体系方案本身而言，如何设置一个企业的职业发展通道，是首先需要考虑的问题，事实上，职业发展通道的设置没有统一的标准，需要从企业的实际情况出发，因势利导。所谓从实际出发，笔者认为，主要应从四个方面去考虑：

1. 该企业设有哪些岗位，根据这些岗位的工作特点，

大致可以分为几类?这是职业发展通道设置的基础，只有在了解企业的岗位设置以及每个岗位的特点之后，才能根据经验和专业判断，给出初步的归类。

2. 岗位的重要程度。在对一个企业的岗位进行初步归类之后，还需要考虑各类岗位对于企业的相对重要程度，一般而言，如果某类岗位是实现企业阶段战略目标的关键类别岗位，就应该单设一个通道，反之，如果某类岗位的重要程度不高，则可以与其他类似的岗位类别放在一起管理，增强职业发展通道的针对性，降低管理成本。

3. 岗位数量的多少。在考虑上述两个方面并给出初步的归类之后，还需要比较一下各类岗位数量的多少，是否足以设置一个通道。现实情况是某些岗位具有独特的工作特点，而且相对企业的重要性也比较高，但有可能岗位数量非常少，在这种情况下，不宜单设一个通道。

4. 各通道间的岗位是否能够保持相对的独立。如果是设置不同的通道，那么通道间应尽量避免岗位重合，避免某些岗位既可以归入A通道又可以归入B通道的情况，如果有这种情况出现，那么在通道设计的时候就要考虑是否放在一个通道抑或对这些岗位的归属给出明确的界定。

以勘察设计企业为例，同样性质的企业，业务特点类似，但根据企业的实际情况和具体需求，笔者在实际咨询实践中有过多种不同的设计：如三通道的设计，分为企业管理通道、

项目管理通道、工程技术通道;四通道的设计，分为企业管理通道、项目管理通道、技术管理通道、工程技术通道;六通道的设计，分为行政管理通道、经营管理通道、项目管理通道、技术管理通道、设计咨询通道、研究开发通道等。

二、通道内层级的划分

在通道设置基本确定后，就需要考虑另外一个问题，即单个通道内层级如何划分。一般来讲，在这个问题上需要考虑通道内岗位的特点、各岗位上岗人员的情况等，不同的通道在通道内部大的层级划分上会有一定的区别，如企业管理通道，公司级的领导可以划为一个层次，部门级的领导可以划为另一个层次，一般员工可以根据资历、经验等划为几个不同的层次。通过层级的划分，目的就是为了给所有的员工一定的上升空间，以利于员工自身的职业发展，同时企业也可以通过员工所在的层级，有效区分关键岗位和骨干员工，为日常的员工管理和制定与员工发展相关的政策制度时提供依据。

三、通道内各层级的职数/比例控制

在通道内划分层级的同时，各层级的职数/比例也需要有一个大致的规划，职数/比例的提出也与通道内岗位的特点以及对岗位的定位有关。

职数控制常见于通道中某些层级有严格的定编限制。如企业管理通道中，通常的做法是公司级、部门级的领导有严

格的职数限制，这跟这些岗位本身有严格的岗位编制有关，如公司总经理一般就只有一位，各部门负责人一般也是一个部门设一名，这种情况是不能通过职业发展通道的设计来突破的，因此，一般在这些具有严格定编的岗位上，职业发展是具有职数限制的，即员工虽然具备了这些岗位层级的任职要求，但如果没有岗位空缺或新的类似岗位层级需求，就不能继续往上晋升。

比例限制则常见于虽然没有严格的定编限制，但出于企业整体考虑，在通道内设置层级时对各个层级有比较严格的定位。在勘察设计企业中，比较常见的是设计人员，这部分人员是勘察设计企业完成生产设计任务的主要力量，一般在勘察设计企业中都会单独设置技术通道或设计咨询通道等，为设计人员提供成长空间，从实际情况看，因为设计人员大多具备专业职称，因此很多企业是通过职称来区分设计人员的，问题是职称并不能完全反映一个员工的真实能力水平，尤其是职称制度实行这么多年后，很多设计人员取得职称已经变成了一个熬年头的行为，而且我国目前实行的职称制度层级有限，真正能力水平高的设计人员不能通过职称反映出来，评到一定的职称等级后(如高级工程师或研究员级高级工程师)往往失去了继续发展的阶梯，职业发展通道则可以通过增加层级设置，严格任职资格，实现设计人员在企业内部的等级划分。增加层级设置后，对每个层级的定位也变得

非常重要，如某设计企业，将设计人员分为了专家设计师、资深设计师、高级设计师、中级设计师、初级设计师、设计员等层级，其中对专家设计师、资深设计师的定位非常高，一般都是相关领域的权威技术专家，是企业在这一领域的最高技术水平的代表，因此，该企业就规定专家设计师不得超过全体设计人员的2%，折算下来基本上一个主要专业只有1-2人能够评上专家设计师的层级。

四、任职资格标准的确定

任职资格是职业发展通道设计中非常重要的一个工作，所有的层级划分、职数/比例控制等都不是凭空想象的，需要结合企业实际，对哪些员工能够进哪些通道哪个层级有一个大致的预期，进而分析每个通道每个层级上员工的基本情况，包括学历、职称、工作年限、知识技能、业绩、能力水平等方面，并进行提炼归纳，形成企业的任职资格标准。

在制定任职资格标准时，需要考虑三个方面的内容：

首先，结合企业实际情况，确定每个通道从哪些方面规范任职资格标准。通道划分的重要依据是岗位的特点，因此，笔者认为不同的通道间其任职资格考虑的方面应该是有差异的，如企业管理通道，可能更强调员工的学历、专业、管理经验等，而针对设计人员的技术通道，则应该更强调员工的专业、业绩完成情况及所体现的专业技术水平(如技术创新、设计优化等)。

其次，通道内任职资格的确定。在制定通道内的具体标准时，要考虑其晋升管理的可操作性，上一层级和下一层级之间任职资格有哪些差距，员工是否能够通过在下一层级的努力工作，逐步达到上一层级的任职要求，如果中间出现断层，那么实际操作中，员工的晋升操作将会变得困难。

最后，通道间任职资格的比较。在现实情况中，往往会出现员工从一个通道向另一个通道发展的情况，那么在这种情况下，任职资格应该为员工在不同通道间的转换提供一定的依据，这就需要在制定任职资格时考虑通道间的层级相互如何去对应，不同通道的任职资格是否能够体现一定的衔接等问题。因此，在制定完各个通道的任职资格后，往往需要在通道间做个对比，避免通道间任职标准差异过大。

五、职业发展路径管理

企业设置职业发展通道的目的是为员工提供个人发展的通道，员工可以根据企业的需求和自身的发展意愿，选择在本企业的发展路径。一般来讲，职业发展路径可以从纵向和横向两个维度去考虑。

纵向发展：一般指员工在岗位所在的通道内由低层级岗位向高层级岗位发展。

员工要实现纵向的发展，一般需要满足以下几个条件：1)任职资格是否达到上一层级的基本要求;2)员工的业绩表现，通常企业会通过绩效考核来反映员工的业绩表现，并不

是所有符合上一层级任职资格要求的员工都有晋升的机会，往往是从符合条件的员工中选取业绩比较好的员工给予晋升;3)上一层级是否有职数 /比例的限制，如有，那么在员工晋升时是否有职数/比例的空缺，也是决定员工是否能够晋升的重要条件。

横向发展：一般指员工从本通道的岗位上往其他通道的岗位上发展。

员工要实现横向的发展，一般需要满足以下几个条件：1)通道间岗位是否具有一定的相似性，体现在任职资格上即是任职标准是否类似，一般来讲，横向发展主要是针对相关岗位的发展，如从纯技术人员转为技术管理人员，如果通道间任职资格标准差距过大，则表明通道间岗位特性差异较大，特别是对于一般员工，实现这样的横向发展比较困难;2)员工的业绩表现及个人意愿，与纵向发展类似，业绩表现也是决定员工是否能实现横向发展的重要条件，与纵向发展不同的是横向发展可能还会涉及到个人意愿问题，如在实际中会出现做技术的员工不愿意去做管理岗位的情况;3)其他通道岗位是否有职数/比例限制，与纵向发展类似，在限制许可的范围内，横向发展才有可能。

员工职业发展通道管理制度

XX证券有限责任公司员工职业发展通道管理制度

目录 第一章总则 ............................................................................................................................................. - 3 -第二章组织机构与参与主体................................................................................................................... - 3 -第三章职业发展通道管理 ...................................................................................................................... - 4 -第四章职位晋升条件 .............................................................................................................................. - 7 -第五章职业发展机制 .............................................................................................................................. - 8 -第六章附则 ........................................................................................................................................... - 11 -附件 ................................................................................................................................... 错误!未定义书签。

职业生涯发展的路径有

个人职业发展路径规划方案 综合自己的综合特征，内外部环境与行业发展方向及地域，确定本人的职业发展路径是：从基层做起，步步为营，在实践中锻炼自己的综合素质和管理能力，直至到职业财务总监的管理路线。 具体路径是：第一步，在校期间努力学习科学文化知识，专业知识，专业技能，参加专业实践活动，利用在校职务培养领导与管理能力。第二步，毕业后，从基层做起，找一份适合自己综合能力与实际自身状况的工作，踏实工作，在实践中磨炼自己，建立关系网，学习作为领导应具备的能力，争取早日成为领导的得力助手。第三步，在成为领导得力助手之后，努力学习并在实践中培养自己的管理能力、搞好同事关系、学习专业技能、争取在自身条件与外部条件都允许的情况下，取代领导的职位，并且，不忽视工作与家庭的关系，保持家庭和睦。第四步，在担任领导工作之后，继续学习专业理论与技能。并发挥自己的领导才能、关注下属工作和生活情况、使自己成为一名企业骨干、称职领导、并逐步成为企业的财务总监。第五步，尽量发挥自己的轴心作用，为企业制定合理的财务投资计划与决策，编制各种分

析报告，成为企业不可缺少的"顶梁柱"。 2、职业发展策略 无论做一件什么事，哪怕是非常简单的事，都要讲究策略，因为它是通向成功的捷径，并能取得事半功倍的效果，只有这样才能"运筹帷幄之间,决胜于千里之外"。 俺的职业发展策略是深渗透中国经济最发达的"长三角"地域，因为那里发展速度快、投资环境最佳、经济内在素质最好、交通便利、已成为世界区域性金融、航运、贸易和制造业中心。号称"科技之城"的苏州，是我的目标发展区域。那里是以高新技术产业为主导的现代制造业区，苏州工业园区更是高新产业的发展基地，该地区有国家政策支持，科技底子雄厚，为自己的职业创造了得天独厚的条件。另外哥哥也在那里工作，同学也有的到那边发展，这为自己提供了强大的精神后盾。 六、具体行动计划 1.短期计划 1在校期间 1)积极准备英语及计算机等级考试。 2)合理安排、分配自己的学习时间，有计划的学习各方面知识，像计

公司员工职业发展通道设计

课程设计 题目：《**公司员工职业发展通道设计》

目录 1.公司简介 (3) 2.调研过程 (4) 2.1 准备阶段 (4) 2.2 实施阶段 (4) 2.3整合阶段 (4) 3.员工职业发展通道现状 (4) 3.1文职类 (5) 3.2非文职类 (5) 4.存在的问题 (5) 4.1存在“一腿长，两腿短”的现象 (5) 4.2 技术与管理岗位混淆 (5) 5.职业发展通道设计 (5) 5.1 岗位分析与层次结构设计 (6) 5.2 岗位等级（职级）评价及标准设定 (6) 5.3 职业发展通道信息管理系统设计 (6) 5.4员工个人职业发展通道设计 (6) 5.5多元化通道设计 (6) 6.总结 (7) 7.参考文献 (7) 8.附件 (8) 8.1附件一：调查问卷 (8) 8.2附件二：访谈提纲 (9)

德邦物流公司员工职业发展通道设计 【摘要】：员工职业发展通道是员工获得工作满意，并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径，企业推行科学有效的员工职业发展通道设计与管理，是企业人力资源管理的一项重要内容，也是企业形成核心竞争力的主要途径之一。目前，国内已经开始重视对员工职业发展通道的设计及其相关问题的研究，本文通过相关调研活动，对德邦物流公司员工职业发展通道进行了方案设计，以达到提高员工满意度和企业核心竞争力的效果。 【关键词】：员工职业发展通道体系设计多元化通道设计 职业发展通道一般是指组织中员工职业发展和职业晋升的路线，是员工获得工作满意，并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。20世纪90年代中期，我国部分企业就开始了这方面的具体研究和实践尝试，尽管目前国内开始重视对员工职业发展通道的设计及其相关问题的研究，但一方面由于没有系统的理论作为指导，较少有可供充分借鉴的对象，缺少规范有效的操作技术；另一方面，研究和实践主要集中在提供所有员工通行的职业发展通道，较少针对员工个人设计符合其特点的职业发展通道，所以我们应积极开展职业发展通道设计问题的研究，下面就德邦物流公司的员工职业发展通道设计进行相关研究。 1.公司简介 德邦物流股份有限公司是国家5A级综合服务型物流企业，主营国内公路零担运输和空运代理服务。公司创始于1996年9月，截止2013年5月，公司已开设直营网点3200多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆6000余台，全国转运中心面积超过88万平方米。 公司始终以客户为中心随时候命、持续创新，始终坚持自建营业网点、自购进口车辆、搭建最优路线、优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务体验，助力客户创造最大的价值。 公司秉承“承载信任、助力成功”的服务理念，保持锐意进取、注重品质的态度，强化人才战略，通过不断地技术创新和信息化系统的搭建，提升运输网络

员工职业发展通道

员工职业发展通道（暂行）办法 一、总则 1、目的 1）优化集团人力资源的配置，打造职业化与专业化组织，提高集团人才核心竞争力； 2）为员工提供适合自己的职业发展通道，加强对核心人才的激励，建立集团内部人才梯队；3）通过员工职业发展通道的导向作用，增强员工主动学习的意识，创造员工发展的良好氛围，保障公司持续性发展； 2、适用范围 1）本办法适用集团所有正式员工； 2）适用于员工调岗、晋升相关岗位异动； 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程，实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程，这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”，才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道，集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展，充分发挥员工个人价值，取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理方面方向发展，也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如：项目经理朝管理类发展就是项目总监到高级项目总监到分公司总经理，朝专业技术方向发展就是高级项目经理到资深项目经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道，即除管理职位通道之外，为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道，使各专业人员能够通过自己的努力，在所从事的领域内成为行家里手，并取得相应的发展和回报，即所谓的员工双重职业发展通道（如图1）。

图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中，依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级，对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中，管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者，首先需要取得1级专业资格认证，然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时，可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。 图1中双向箭头即表示通道或职种间的转换，但箭头所指的两个通道的任职资格基本之间并不具有完全对应的转换关系。 四、职业发展通道等级划分 1、职层、职族、职级 职层：根据重要性的大小，从上到下将各类人员分为四个职层：领导层、管理层、执行层和实操层。 职族：根据岗位分工不同，共划分4大类职位族，具体详见《集团职位层级及类别管理规定》。 职级：即薪酬管理规定中的职级。

公司员工职业规划实施方案

公司员工职业规划实施方案（模板） 根据公司员工发展通道建设管理办法中的有关规定，为做好今后员工职业规划，现以技术工人、研发工程师、管理干部为例制定职业发展方案，具体如下： 一、员工发展通道根据各系统岗位的职能职责不同，设置三条发展通道。 1、工程技术类发展通道（***） 主要涉及质量类、产品工艺类、研发设计类岗位，包括未评级员工、技术员、主管工程师、领域带头人四个层面； 2、管理类发展通道（***） 主要涉及行政管理、人力资源管理、生产管理、经营管理、财务管理、物流管理、采购管理、安全管理类岗位，包括员工、主管、部长、总助或副总四个层面。 3、技工类发展通道（**） 主要涉及生产系统操作类、配送类、保管、记帐、维修类岗位，主要包括未评级员工、一级多能工员工至五级多能工员工共六个层面。 公司员工职业发展通道图谱 二、生产制造部**（技术工人）、产品研发部***（研发工程师）、工艺技术部***（管理干部）职业晋升的标准和条件

（一）工程技术类员工 1、职业晋升积分标准 2、职业晋升条件（领域带头人）

战略构建者平台（领域带头人或高级工程师）方向发展。（二）管理类员工 1、职业晋升积分标准 2、职业晋升条件（总经理助理）

造者平台（总经理助理）方向发展。 （三）技能类员工 1、职业晋升积分标准 2、职业晋升条件（四级多能工或主管） 3、**以目前现状通过公司专家组评定可从领域战术推动者平台（三级多能工或班组长）向领域战术构建者平台（四级多能工或主管）方向发展。 三、破格晋升的标准和条件

为表彰员工在行业、地方、集团、所、公司组织的各项竞赛、质量改进、工作评比、员工创新等活动中获奖，或为所、公司做出重大贡献的、由于工作成绩优异而被公司评优的，根据所获得的荣誉，给予适当的加分，该加分项目可以代替资格认证积分中的一项必须条件，但总积分不得少于规定分数。 （一）加分标准 （二）加分条件 破格晋升指不受规定年限、学历等其他任职资格要素的限制，经过一定程序，由用人部门、资源管理部提出的破格晋升名单，经公司领导班子批准而进行的职层升级。 1、在公司生产经营过程中做出特殊贡献或重大贡献者； 2、提出并实施的合理化建议或者进行的技术革新，为公司创造显著经济效益者； 3、其他由公司经营管理团队提出的人选； 4、凡是参加集团、所内各类技能比赛获得第二、三名的,可以直接认定为三级多能员工,获得第一名的,可以直接认定为四级多能工； 5、凡是参加国家技能比赛获得第二、三名的,可以直接认定为四级多能员工,获得第一名的,可以直接认定为五级多能员工。 四、笔试、面试及实际操作考试 （一）员工经过审核符合各级别申报条件后，开始进入考试程序。 技能通道类员工在取得行业内审定的技能证书或证书复审后一年内申请各级资格认证的,在资格资历积分达到相应级别的要求后,根据技能证书的等级,可以免试笔试及技能考

企业员工职业发展通道

企业员工职业发展通道 Prepared on 22 November 2020

《职业生涯规划》课程设计 陕汽集团员工职业发展通道设计 小组成员： 目录

陕汽集团企业员工职业发展通道设计 一、企业简介 陕西汽车集团有限责任公司始建于1968年，总部位于陕西西安，现已发展成为占地面积450万平方米，拥有资产总额149亿元，从业人员万余人的特大型汽车企业集团。公司产品范围覆盖重型越野车、重型卡车、大中型客车（底盘）、中轻型卡车、重型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等领域，是国家选型对比试验后保留的唯一指定越野车生产基地和首批汽车出口基地企业。 陕汽集团经过近几年不断的技术改造，深化体制和机制改革，已拥有陕西重型汽车有限公司、西安康明斯发动机有限公司、陕西通力专用汽车有限责任公司、陕西通汇物流有限公司等30个参股控股子公司，形成了以八百里秦川为链条的“三地四块”产业带。 陕汽集团贯彻尊重爱护发挥发展的用人理念，公司所有的管理岗位以内部选拔为主，所有的员工可以选择管理或专业两种通道发展。 二、调研过程及分工 调研过程 前期，我们主要通过在网上查阅资料企业的相关信息，了解其未来几年的发展战略、组织结构、人力资源管理概况、现有晋升通道及状况、员工流失情况、已有的员工职业发展计划等等与职业生涯规划密切相关的内容。 实施阶段 由于近期陕汽集团在进行校园招聘，所以此次调研主要是针对负责校园招聘的公司员工来进行,主要调研方式是访谈，另外，还采访了一些员工就其对公司为员工制定的员工职业发展通道的意见及建议。 整合阶段主要是访谈的内容进行整理和分析，并得出公司现有的员工职业发展通道的优点和不足，结合相关理论知识和实践进行调整和开发。

职业发展双通道及干部评价实施规划20150115-(10630)

职业发展双通道及干部评价实施规划 为贴合公司年度战略规划，培养造就一支适合公司需要的专业技术、专业技能人才队伍，更合理有效地配置公司内部人力资源，充分调动和激发员工的积极性和创造性，特制定本方案。 一、开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的背景 （一）人力资源现状 截止2014 年12 月底，公司在职员工1222 人，其中本科在职员工232 人，硕士在职员工21 人，从下表可以看出，随着职级的增高，员工稳定性越高。 职级厂级副厂级领导经理级主管级一般职能工人 总人数 6 10 79 59 533 530 人数 6 10 74 49 234 136 司龄＞2 年 占总人数比100% 100% 94% 83% 44% 26% 人数 6 7 61 36 136 78 司龄＞3 年 占总人数比100% 70% 77% 61% 26% 15% （二）开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的必要性与重要性 公司20 亿战略计划 3 年完成，2015 年是打基础的第一年，面对新目标，公司人才队伍精兵强将不多，管理基础薄弱，因此人才队伍建设工作将作为2015 年公司年度规划中的第一要务 开展，在引进成熟骨干人才的同时，搭建平台，积极培养内部人才。针对这一战略规划，人力资 源工作中显现出多方面的不足： 1、存在“官本位”现象，职业发展普遍追求“做而优则仕”，职业生涯通道狭窄单一，而“官 帽”的稀缺性让很多员工看不到发展希望，既影响了资深员工的干劲与稳定性，也让青年员工很难看到希望，吸引、保留、激励人才出现困境，造成公司发展的支撑与保障乏力；

2、经过10余年的发展积淀，公司已经形成了一支初具规模富有战斗力且敢于担当的专业人才 队伍。然而，人才规模、专业结构和质量已显得与公司的战略发展目标不相匹配； 3、2014年公司引入并开始实施绩效考核工作，从而帮助公司识别优秀人才，打造高绩效的企 业文化，然而针对这部分优秀骨干人才公司缺乏评价标准、职业生涯规划及相应的薪酬指导。 二、开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的目的与意义 公司已发展10余年，很多老员工随公司一同成长，已经是行业内各岗位的技术大拿，建立 职业发展双通道，搭建干部评价体系，对企业和员工个人都具有十分重要的意义，对企业来讲， 企业必须要充分发挥对员工职业发展的主导作用，使员工朝着有利于企业战略目标的方向不断发展；对员工个人来讲，员工希望通过职业发展的引导，实现个人的职业生涯目标。 三、开展职业发展双通道及干部评价体系建设工作的排期计划 （一）职业发展双通道的搭建 1、职类、职等、职级的定义与划分：归级法 （1）根据公司各岗位的工作性质和特征，将全部岗位进行横向职类划分： 将全部岗位按照工作性质划分为若干大类，即职门； 将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同 的职组，即将大类细分为中类； 将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小 类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。 （2）根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，进行职 等、职级的划分，即纵向： 使用岗位排序法对公司目前的岗位进行排序，并划分出职级； 统一职等；

员工职业生涯规划方案--2017年

吉林省寰旗科技股份有限公司员工职业生涯规划方案

目录 第一章总则 (1) 第二章职业生涯规划的组织管理 (3) 第三章员工个人职业生涯规划 (5) 第四章职业发展通道 (7) 第一节基本规定 (7) 第二节岗位晋级体制 (9) 第三节内部晋升体制 (10) 第四节岗位轮换体制 (12) 第五章员工开发措施 (14) 第六章附则 (17) 附录一员工职业生涯规划表 (18) 附录二员工能力开发需求表 (21) 附录三员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表 (24) 附录四人员接替计划图示例 (25) 附录五员工职业发展通道表 (26)

第一章总则 第一条目的和依据 为了充分、合理、有效地利用北京米尚服装有限公司（以下简称“公司”）内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致。依据公司的有关规定，制定本方案。 第二条相关释义 职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。 职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。 第三条适用范围 本方案适用于北京米尚服装有限公司全体员工。 第四条基本原则 员工的职业生涯规划应遵循以下原则： 1.系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 2.长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 3.动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第五条工作责任划分 职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员和公司人力资源部门，一个完

集团员工职业发展通道

集团员工职业发展通道（暂行）办法 一、总则 1、目的 1）优化集团人力资源的配置，打造职业化与专业化组织，提高集团人才核心竞争力； 2）为员工提供适合自己的职业发展通道，加强对核心人才的激励，建立集团内部人才梯队； 3）通过员工职业发展通道的导向作用，增强员工主动学习的意识，创造员工发展的良好氛围，保障公司持续性发展； 2、适用范围 1）本办法适用集团所有正式员工； 2）适用于员工调岗、晋升相关岗位异动； 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程，实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程，这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”，才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道，集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展，充分发挥员工个人价值，取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理访问方向发展，也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如：业务经理朝管理类发展就是销售总监到分公司总经理，朝专业技术方向发展就是高级业务经理到资深业务经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道，即除管理职位通道之外，为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道，使各专业人员能够通过自己的努

力，在所从事的领域内成为行家里手，并取得相应的发展和回报，即所谓的员工双重职业发展通道（如图1）。 图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中，依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级，对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中，管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者，首先需要取得1级专业资格认证，然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时，可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。 图1中双向箭头即表示通道或职种间的转换，但箭头所指的两个通道的任职资格基本之间并不具有完全对应的转换关系。 四、职业发展通道等级划分 1、职层、职族、职级 职层：根据重要性的大小，从上到下将各类人员分为四个职层：领导层、管理层、执行层和操作层。

XX公司职业发展体系建设

XX公司职业发展体系建设 目录 一、职业发展体系概述 (4) （一）建立职业发展体系的意义 (5) （二）职业发展通道体系的框架 (5) 1、双通道的设立 (5) 2、职位规划及通道划分 (5) 3、职业发展通道等级划分 (9) 二、员工职业发展篇 (10) (一)概述 (11) 1、员工职业发展体系的设计哲学 (11) 2、员工职业发展体系构成 (11) 3、分工与责任 (12) (二）职业发展通道\阶梯\标准 (12) 1、技术族职业发展通道\阶梯\标准 (12) （1）通道 (12) （2）阶梯 (13) （3）标准 (14) 2、市场族职业发展通道\阶梯\标准 (25) （1）通道 (25) （2）阶梯 (25) （3）标准 (28) 3、专业族职业发展通道\阶梯\标准 (36) （1）通道 (36) （2）阶梯 (36) （3）标准 (38) （三）员工职业级别评定 (53) 1、人力盘点 (53) 2、举证申报 (54) 3、资格审核 (58) 4、能力评审 (59)

5、综合评议 (59) 6、下达应用 (59) （四）员工职业发展规划 (60) 1、绩效考核\能力评估结果输出 (60) 2、绩效发展面谈(PDI) (60) (1)GOAL-目标 (61) (2)REALITY&OPPTION-现状与选择 (62) (3)WILL-规划 (62) 3、发展规划会议 (68) （五）Q&A (69) 三、干部领导力篇 (70) （一）领导力体系的设计哲学 (70) （二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 (71) （三）领导力职业发展阶梯\标准 (71) 1、阶梯 (71) 2、标准 (72) 附件: 1、《XX技术族职业发展通道标准》 (80) 2、《XX市场族职业发展通道标准》 (94) 3、《XX专业族职业发展通道标准》 (111) 4、《XX领导力职业发展通道标准》 (127) 5、《XX素质词典》 (138)

员工职业发展通道.doc

如对你有帮助，请购买下载打赏，谢谢！员工职业发展通道（暂行）办法 一、总则 1、目的 1）优化集团人力资源的配置，打造职业化与专业化组织，提高集团人才核心竞争力； 2）为员工提供适合自己的职业发展通道，加强对核心人才的激励，建立集团内部人才梯队；3）通过员工职业发展通道的导向作用，增强员工主动学习的意识，创造员工发展的良好氛围，保障公司持续性发展； 2、适用范围 1）本办法适用集团所有正式员工； 2）适用于员工调岗、晋升相关岗位异动； 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程，实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程，这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”，才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道，集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展，充分发挥员工个人价值，取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理方面方向发展，也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如：项目经理朝管理类发展就是项目总监到高级项目总监到分公司总经理，朝专业技术方向发展就是高级项目经理到资深项目经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道，即除管理职位通道之外，为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道，使各专业人员能够通过自己的努力，在所从事的领域内成为行家里手，并取得相应的发展和回报，即所谓的员工双重职业发展通道（如图1）。 图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中，依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级，对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中，管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者，首先需要取得1级专业资格认证，然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时，可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。

关于职业发展通道体系设计的五个关键问题

关于职业发展通道体系设计的五个关键 问题 人力资源是勘察设计企业最核心的资源。结合企业及员工的特点，建立合适的员工职业发展通道，成为勘察设计企业人力资源的重要管理手段，为越来越多的企业所采用。建立职业发展通道体系，对企业和员工个人都具有十分重要的意义，对企业来讲，企业必须要充分发挥对员工职业发展的主导作用，使员工朝着有利于企业战略目标的方向不断发展;对员工个人来讲，员工希望通过职业发展的引导，实现个人的职业生涯目标。 一个完整的职业发展通道体系方案，应该主要包括通道的设置、通道内部层级的划分、各层级职数或比例控制、各层级的任职资格标准确定、职业发展路径管理等几个方面的内容。笔者拟从上述五个关键问题入手，结合管理咨询的实践，对上述问题进行探讨。 一、职业发展通道的设置 就职业发展通道体系方案本身而言，如何设置一个企业的职业发展通道，是首先需要考虑的问题，事实上，职业发展通道的设置没有统一的标准，需要从企业的实际情况出发，因势利导。所谓从实际出发，笔者认为，主要应从四个方面去考虑： 1. 该企业设有哪些岗位，根据这些岗位的工作特点，

大致可以分为几类?这是职业发展通道设置的基础，只有在了解企业的岗位设置以及每个岗位的特点之后，才能根据经验和专业判断，给出初步的归类。 2. 岗位的重要程度。在对一个企业的岗位进行初步归类之后，还需要考虑各类岗位对于企业的相对重要程度，一般而言，如果某类岗位是实现企业阶段战略目标的关键类别岗位，就应该单设一个通道，反之，如果某类岗位的重要程度不高，则可以与其他类似的岗位类别放在一起管理，增强职业发展通道的针对性，降低管理成本。 3. 岗位数量的多少。在考虑上述两个方面并给出初步的归类之后，还需要比较一下各类岗位数量的多少，是否足以设置一个通道。现实情况是某些岗位具有独特的工作特点，而且相对企业的重要性也比较高，但有可能岗位数量非常少，在这种情况下，不宜单设一个通道。 4. 各通道间的岗位是否能够保持相对的独立。如果是设置不同的通道，那么通道间应尽量避免岗位重合，避免某些岗位既可以归入A通道又可以归入B通道的情况，如果有这种情况出现，那么在通道设计的时候就要考虑是否放在一个通道抑或对这些岗位的归属给出明确的界定。 以勘察设计企业为例，同样性质的企业，业务特点类似，但根据企业的实际情况和具体需求，笔者在实际咨询实践中有过多种不同的设计：如三通道的设计，分为企业管理通道、

职业晋升双通道

XXX集团公司 技术部晋升体系（管理与专业技术双轨发展） 人力资源部

目录 一、目的 (1) 二、适用范围 (1) 三、晋升原则 (1) 四、晋升要素依据 (1) 五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系 (2) 六、晋升渠道及方式 (3) 七、竞聘、技术等级评定管理与程序 (4) 八、评定实施 (5) 九、相关表单 (6)

一、目的 为了立足企业的长远发展，充分调动和激发广大员工的积极性和创造性，拓展职业生涯晋升通道，满足职业发展的需要，规范职位晋升体系，特制定本办法。 二、适用范围 适用于XX公司内所有的技术部正式员工。 三、晋升原则 1）、标准公开。职位聘任和职位晋升的评定程序标准公开。 2）、实事求是，注重实绩。以员工的实际条件（能力、潜力和业绩）及职位任职资格要求为依据，客观评价每位员工在公司的实际业绩（国家认定的技术职称仅作参考）。 3）、标准统一。在评审过程中一视同仁，采用统一标准，平等对待所有员工。 4）、逐级晋升，能上能下。即原则上，员工每次职位晋升只能晋升一级，越级晋升要经过评定委员会批准；对在任现职一年内知识、技能水平与工作业绩未有明显提升的员工，经公司总经理批准，部门可降级聘任并报人力资源部执行。 5）、因需设岗。职位设置和聘任以业务发展的需要为依据，不滥设职位。 四、晋升要素依据 1）、基本素质、知识结构与潜力情况 2）、工作业绩 3）、知识、技能、态度和经验 4）、对企业的贡献 申请人所取得的成绩或专利、创造的技术改进等为企业带来一定的经济价值和社会效益，促进了企业长远发展；

五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系 1）、管理渠道与专业技术渠道之间可以转换。 2）、管理与专业技术双轨发展的职业晋升体系分为技术管理通道和专业技术通道，如下图： 行政管理通道

职业通道设计的案例分析

职业通道设计的案例分析 华为员工职业通道的设置问题 华为在很早以前就设置了两条平行的职业通道： 管理类——行政干部，其发展路径为：基层业务人员→骨干→基层管理者→中层管理者→高层管理者； 技术类——技术专家，其发展路径为：基层业务人员→骨干→核心骨干→专家→资深专家。 两类职位的级别基本对应，对应的级别可以享受相同的待遇。这样，华为人就有了更明确的工作目标——选择适合自己或愿意去走的职业上升通道，管理型人才可以走管理专家的道路，技术性人才可以走技术专家的道路。两条职业通道的设置，有效地避免了大家都走管理独木桥的局面。 张一君在《中国经营报》发表的《打开华为的升职通道》 “华为员工的流动性并不小，但很少是被挖走的，大多数是主动出去创业的。”华为集团人力资源部的一位经理李元(化名)把这种现象归功于华为对员工的任职资格管理。 从秘书开始： 借鉴英国NVQ企业行政管理资格认证，建立了文秘的行为规范，提高了工作效率，还解决了秘书的职业发展通道问题，极大地促进了秘书的积极性。 1996年左右，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。但随着生产规模和员工队伍的迅速膨胀，华为的管理层次不断增加，其中仅秘书就有500名，这些秘书在公司各级管理层面和交叉点上工作，为推动公司的管理和发展发挥着重要作用。 稍微了解华为的人都知道，华为的秘书学历普遍较高，基本是大学本科毕业，一开始进华为大都看重高工资，说自己什么都能做，便做了秘书。但几个月后发现自己主要是做一些文件收发、资料录入、会议召集等工作，时间一长，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了。 1998年，华为派出当时的副总裁张建国到欧洲考察，看一下其他企业以往走过的路。张建国在考察中发现久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证并非徒有虚名，不但在很大程度上解决了秘书的职业发展通道问题，而且能极大地促进秘书的积极性。 刚开始，文秘人员对实行的英国NVQ企业行政管理资格认证并不适应。

员工职业生涯规划方案

吉林省寰旗科技股份有限公司员工职业生涯 规划方案

目录 第一章总则.................................................... 第二章职业生涯规划的组织管理.................................. 第三章员工个人职业生涯规划.................................... 第四章职业发展通道............................................ 第一节基本规定............................................ 第二节岗位晋级体制........................................ 第三节内部晋升体制........................................ 第四节岗位轮换体制........................................ 第五章员工开发措施............................................ 第六章附则.................................................... 附录一员工职业生涯规划表...................................... 附录二员工能力开发需求表...................................... 附录三员工职务晋升、岗位晋级、岗位轮换申报表.................. 附录四人员接替计划图示例...................................... 附录五员工职业发展通道表......................................

员工职业发展通道实施办法

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1 目的 为贯彻落实建工集团员工职业发展通道指导意见，结合集团“创新创效，育人育
品”的在需求，构建“以岗位为基础，任职资格为核心，考核评价为导向”的员工职 业发展通道机制，拓宽员工职业发展通道，从重职务晋升向多通道发展转变，切实调 动员工积极性，实现员工与企业的共同发展，特制定本办法。 2围
本办法适用于具有劳动合同关系，并符合各职业通道资格的员工。 3 职责 3.1 职业发展委员会
员工职业发展委员会由集团领导和相关部门负责人组成，是员工晋升评价的决策 机构。职业发展委员会的职责如下：
1、提出集团员工职业发展总体工作要求，制定实施细则； 2、监督集团员工职业发展工作的实施； 3、负责职权围的集团员工职业发展有关事项的终审和认定。 3.2 专业条线评审小组 专业条线评审小组是由各个专业条线的部专家和外部专家临时组成的评审团队， 一般为 5-7 人，负责对该条线的参评人员进行专业水平的考核评价。专业条线评审分 基层单位、集团和建工集团三个层面。 设立基层单位专业条线评审小组和集团专业评审小组： 基层单位专业条线评审小组负责本单位各专业系列通道中主管和高级主管（或同 职等）两个职等的评审； 基层单位专业条线评审小组由基层单位主要领导、副职领导及相关部门负责人组 成，基层单位主要领导任组长，并报集团人力资源部备案； 集团专业评审小组负责各专业系列通道中经理和高级经理（或同职等）两个职等 的评审。 集团专业评审小组由集团主要领导、副职领导及相关部门负责人组成，集团主要 领导任组长。 建工集团负责各专业系列通道中资深经理（或同职等）的评审。 3.3 集团人力资源部 人力资源部负责员工职业发展体系的具体组织和实施工作。职责如下： 1、编制、修订及完善员工职业发展管理制度；
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2014年度员工职业发展双通道建设工作总结

2014年员工职业发展 “双通道”建设工作总结 为加快实施人才强企战略，培养造就一支适应公司战略发展要求的高技术、高技能人才队伍，在行政管理职务晋升发展通道体系的基础上，建立和推行专业技术人员与技能人员职业发展通道体系，根据《黄河公司员工职业发展“双通道”建设实施细则》文件精神，分公司精心部署，认真组织开展相关工作。现将一年来工作开展情况总结如下： 一、工作开展情况 为保证员工“双通道”建设工作持续推进，分公司主要开展了以下几项工作：一是领导重视、精心部署。分公司领导极为重视此项工作，并对工作进行了专项部署。分公司结合实际情况，制定并印发了《员工职业发展“双通道”建设工作方案》（以下简称工作方案），通过印发文件、网上公告、组织专项学习等形式及时对广大员工进行宣贯，引导员工积极参与，同时给予相关技术支持，关注员工自身职业发展，激发参与热情，立足本岗，专业成才，为“双通道”建设的顺利开展营造良好的舆论氛围。二是建立机构、明确职责。为确保“双通道”建设工作长期有效推进，分公司成立了专业技术技能职位评聘与考核工作领导小组、工作监督小组、工作委员会3个工作机构，并明确了工作职责，保证了专业

技术技能职位评聘过程的公开化、透明化。三是积极推进、重点激励。分公司积极推进专业技术人员与操作技能人员职业发展“双通道”体系建设，拓宽了人才成长渠道，有效地推动了技术人才专业化、技能人才职业化发展，有助于提高员工专业、专长、专注力，吸引、激励和留住优秀人才，为企业发展提供有力的人才支撑。四是严格遴选、择优聘任。分公司在工作方案中，明确了专业技术技能职位的评审条件、要求和程序，具体量化了职位标准，严格规范流程，充分体现宁缺毋滥，公平、公正、公开的评聘原则。此项工作开展以来，分公司向黄河公司推荐专家1名，下属单位技术带头人1名，推荐人员顺利通过黄河公司及集团公司的评审，于2014年1月1日正式聘任并颁发聘书。五是专业定位、互不兼职。按照工作方案要求，专家聘任后不再兼任分公司行政职务，为最大限度发挥专家作用，分公司成立了由公司专家担任负责人的专业技术标准管理办公室，不仅明确了办公室及负责人职责，还积极提供平台，充分发挥其在生产技术管理、标准化建设、技术改造等方面的作用。六是动态考核，注重贡献。按照工作方案要求，分公司专业技术技能职位评聘与考核委员会对2014年聘任的公司专家、分公司技术带头人进行了年度考核，评聘与考核工作监督小组对考核过程进行了全程监督。考核以个人述职和考核评价相结合的方式进行，对技术技能职位聘用人员的工作业绩、课题任务、著

销售员工职业发展通道

销售业务人员职业发展通道和标准 一、总则 1、目的 通过销售业务人员完善的职业生涯发展通道和任职资格标准（包括素质、知识、技能、固化行为），支撑公司战略发展，提升公司销售整体“赢”的能力，提升销售业务人员职业化水平和可持续发展能力。 2、适用围 本制度适用于公司对“赢”的目标负主要责任的销售业务类员工，指销售助理、区域客户经理、区域经理、大客户经理、产品经理、销售部长等职位，销售支持类职位不涉及。 3、原则 1)业务需要和标杆结合原则：所有的标准和通道应紧密基于塑胶贸易业务特点，结合优 秀标杆业务人员工作方法和业界优秀销售行为和素质要求，强调实战； 2)前瞻性原则：所有标准和通道设计结合XX公司的未来发展考虑，具备一定的前瞻性， 可以提供给员工基于公司发展的个人发展平台； 3)绩效和能力导向原则：以绩效为能力评价前提，关注绩效背后的能力和行为标准、素 质特征、知识技能掌握情况；以绩效评价能力，以能力支撑绩效； 二、职业发展通道 基于以上目的和原则，XX人员职业发展通道从低到高分为六级: 分别为销售助理、一级客户经理、二级客户经理、一级高级客户经理、二级高级客户经理、资深客户经理。 1、通道和级别定义：

三、通道标准 说明：通道标准是对应不同级别通道对业务人员的素质、知识、技能、固化行为的要求，以此标准指引员工开展主动学习并参照执行，以此标准作为职业生涯通道入高阶的评价要素。素质：人在的软性特征和要求，是业务成功的关键，是决定成功的基本在要求； 知识能力：能够以考试和测评形式反映出来的应知应会容； 固化行为：是实现业务成功的动作要求，通过固化行为的动作实现来反映素质和知识能力的实际表现。 1、销售助理标准

企业员工职业发展通道完整版

企业员工职业发展通道标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

《职业生涯规划》课程设计 陕汽集团员工职业发展通道设计 小组成员： 目录

陕汽集团企业员工职业发展通道设计 一、企业简介 陕西汽车集团有限责任公司始建于1968年，总部位于陕西西安，现已发展成为占地面积450万平方米，拥有资产总额149亿元，从业人员2.3万余人的特大型汽车企业集团。公司产品范围覆盖重型越野车、重型卡车、大中型客车（底盘）、中轻型卡车、重型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等领域，是国家选型对比试验后保留的唯一指定越野车生产基地和首批汽车出口基地企业。 陕汽集团经过近几年不断的技术改造，深化体制和机制改革，已拥有陕西重型汽车有限公司、西安康明斯发动机有限公司、陕西通力专用汽车有限责任公司、陕西通汇物流有限公司等30个参股控股子公司，形成了以八百里秦川为链条的“三地四块”产业带。 陕汽集团贯彻尊重爱护发挥发展的用人理念，公司所有的管理岗位以内部选拔为主，所有的员工可以选择管理或专业两种通道发展。 二、调研过程及分工 2.1调研过程 前期，我们主要通过在网上查阅资料企业的相关信息，了解其未来几年的发展战略、组织结构、人力资源管理概况、现有晋升通道及状况、员工流失情况、已有的员工职业发展计划等等与职业生涯规划密切相关的内容。 2.1.2实施阶段 由于近期陕汽集团在进行校园招聘，所以此次调研主要是针对负责校园招聘的公司员工来进行,主要调研方式是访谈，另外，还采访了一些员工就其对公司为员工制定的员工职业发展通道的意见及建议。 整合阶段主要是访谈的内容进行整理和分析，并得出公司现有的员工职业

职业生涯规划发展通道

职业生涯的发展通道 职业生涯发展通道（career path）：是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。 组织内的职业生涯发展通的四种发展模式 1.传统的职业生涯通道 指员工在组织中从一个特定的职位到下一个职业纵向向上发展的一条路径，是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定的发展模式。例如一个销售部门有销售助理，销售代表，销售经理，销售总监四个等级，从低的等级到高的等级的晋升就是这种传统的职业生涯通道 2.网状职业生涯通道、 是指一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展通道设计，它认为在某岗位上所获得的技能在其他的岗位上也会起作用，它要求组织首先进行工作分析来确定各岗位对员工的素质和技能的要求，然后将同等要求的工作岗位归为一类，然

后进行职业生涯设计，包括职位序列，横向法杖机会及核心方向，从而交错呈网状 3.横向的职业生涯发展通道 随着组织机构扁平化趋势的不断加强，组织内部将没有足够多的高层职位为每个员工都提供升迁机会，同样，随着员工个人兴趣的变化以及出于锻炼技能的需求，如果长期从事同一工作岗位会觉得枯燥乏味，，组织通常采用横向调动使工作具有多样性，使员工焕发新活力、迎接新挑战。（平行各部门之间的调动）如上图中的A和B部门中层职位的调动 4.双重/多重职业生涯通道 四方发达国家企业组织中激励和挽留专业技术人员的一种很普遍的做法，主要用来解决某一领域中具有专业技能，但并不期望或不合适通过正常升迁程序调到管理部门的员工职业发展问题。 职业生涯发展模式优点缺点 传统职业生涯通道发展方向清晰明确， 员工的目标和升迁 随管理层次减少，升 迁的机会也就减少，