企业并购后的整合风险研究

企业并购后的整合风险研究

——以吉利收购沃尔沃为背景2010 年3 月28 日，在瑞典哥德堡，中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权及相关资产。吉利用18 亿美元换回的不仅有沃尔沃轿车的9个系列产品，3个最新平台的知识产权，境外工厂和员工，还有福特公司提供的支持，研发人才和全球经销商网络和供应商体系。吉利收购沃尔沃，创下了中国收购海外整车资产的最高金额纪录，是国内汽车企业首次完全收购一家具有百年历史的全球性著名汽车品牌，并首次实现了一家中国企业对一家外国企业的全股权收购，全品牌收购和全体系收购，吉利收购沃尔沃被视为中国汽车产业海外并购最具有标志性的事件。下图显示的是并购结束以后，吉利收购的利益和沃尔沃的被收购后的变化（即沃尔沃的利益）。

学术界对这次并购有着不同的称呼，有的称这次收购为“蛇吞

象”的收购，有的说是一个“穷小子娶了一个豪门女”。不管是那种称呼，都能显示出这次并购的惊人性，同时也显示出大家对这次并购之后的吸收问题的担忧。这次的收购也确实使得中国企业在国际市场上能够扬眉吐气。但是也应当认识到，衡量收购成功与经营成功需要用两个标准检验。历史上，戴姆勒与克莱斯勒的联姻、上汽对双龙的收购等案例都证明，收购、联盟成功只是开始，之后的经营成功才是更难的考验。在中国的汽车企业一直都想“走出去”的梦想中，中国企业收购沃尔沃确实是一个里程碑。但是有时候收购容易，但是经营难。此次吉利收购沃尔沃是一个好开头，但今后能否消化此次收购所付出的成本和代价，还有待进一步观察。

此次收购的问题应该重点在吸收的问题上。汽车产业属于资金、技术人才密集型。虽然吉利此次收购团队比较强大，但主要还是吸纳了资本运作的人才。买来的东西还是可以走掉的，只有消化变成自己的，那才是最重要的。正如《环球财经》杂志总编辑向松祚所认为的那样，中国企业海外并购案中失败很多，李书福面临最大的挑战是沃尔沃的技术和品牌，特别是企业文化和管理模式如何实现转化。例如，联想收购ＩＢＭ个人电脑部门之后的５年时间里，联想并没有能够保留住原有的ＩＢＭ客户，还不得不在今天依旧采用Ｔｈｉｎｋｐaｄ和ＩＢＭ的品牌进行宣传，联想自身的品牌并没有通过并购得到有效加强。沃尔沃作为福特旗下在全球汽车市场上具有很高声望的知名企业，有许多欧洲和美国的成分，能否完全被吉利消化吸收还是个悬念。特别在许多重大战略决策、未来品牌的运营等方面，能否与瑞典方面

很好地沟通，这非常关键。

企业购并主要包括两步交易。第一步是购并交易，主要是在购并双方之间进行的，交易的难点是购并价格的确定;第二步交易是购并后的生产经营交易，主要是在购并后的企业与客户之间进行的，交易的难点是购并后双方资源的重组和整合。第一步交易的成功只是第二步成功的基础，当第一步交易完成后，需要对购并双方有形资源和无形资源进行重组和整合，重组、整合得当可以产生合力，实现1+1大于2的购并效果:重组、整合不力不但难以产生应有的协同效应，反而产生斥力，可能造成1+ 1等于2甚至1+1小于2的购并效果。

要使并购活动真正达到预期的效益，并购活动的最后一环，也是最重要的一项工作便是整合工作。可以说并购成功就是整合工作的成功，并购失败也是整合工作的失败。正如著名管理学家彼得·德鲁克所说的:“企业并购不仅仅是一种财务活动，只有在整合上取得成功，才是一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。”据美国贝恩公司对100家并购活动的调查:有20%的并购由于谈判失败而流产;有56%的并购由于整合工作没有做好，没有达到预期效益;只有24%的并购取得了成功。可见整合工作事关企业并购工作的成败，我国企业在并购活动中，也必须把整合工作放到重中之重企业并购是企业的一项战略行动，对于我国企业而言，成功的并购活动将使企业飞速发展到一个新的高度，而并购后整合工作的成败又是企业并购成功关键的关键，我们必须要关注并购后的整合问题，如品牌整合、人力资源整合、文化整合等。

1.品牌整合的风险

美国市场营销协会为品牌做出的定义是:品牌是一个名称、名词、符号或设计，或是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来.这里所说的品牌整合概念源于美国广告协会对整合营销传播(IniegratedMarketing Communication，IMC)的定义:整合营销传播是一种市场营销传播计划观念，即在计划中对不同的沟通形式，如一般性的广告、直接反应广告、销售促进、公共关系等的战略地位做出估计，并通过对分散的信息加以整合，将以上形式结合起来，从而达到明确的、一致的，以及最大程度的沟通。

品牌整合作为企业并购完成后整合活动中一部分，对并购目标能否顺利实现起着关键作用。品牌对并购而言，不仅在于提供了一种获取稳定现金利润的来源。而且，品牌可能是一种通过并购进行战略扩张的工具和资本。无论对目标公司还是并购公司而言，品牌资产都是其发展和经营的重点，品牌整合的构建都是不可或缺的战略措施，决定着整合工作所带来的协同作用能否实现。因此，购并后的品牌管理工作不仅不应被忽视，而且应该提到战略高度进行及时、有效的整合管理。

毋庸置疑，成功的品牌整合能够提升品牌的知名度和美誉度，保持顾客忠诚，扩大市场份额；反之，则不仅造成顾客流失，还会损害原有品牌的影响力。在这次吉利收购沃尔沃的活动中，我们主要是从并购规模角度和品牌组合策略方面进行分析。在这次的吉利收购沃尔

沃的并购中无疑是小型企业并购大型企业，这种类型的并购最早起源于美国，在第四次并购浪潮中就出现了大量这种类型的并购，如1985年经营超级市场、销售额仅为3亿美元的潘特雷·普莱德公司通过借债方式收购了年销售额为24亿美元的雷夫隆公司。

该种类型的企业并购在进行品牌整合时所面临的最大问题就是品牌选择问题。尽管大企业的品牌有较高的市场价值，但是由于是被小企业并购的，这就可能会对大企业的品牌造成一定的负面影响。这时如果能够合理地消除这种不良影响，被并购企业的品牌可能会给并购企业带来巨大的利润。此外，并购企业也可以不用被并购强势企业的品牌，而是利用被并购企业良好的营销渠道来推广自己的品牌，以产生更高的经济效益。

在这次吉利收购沃尔沃的时候，还是保持着两个品牌的策略，即所谓的分类品牌策略，即对企业生产经营的不同的产品使用不同的品牌，或在同类产品中，根据质量等级不同而使用不同的品牌。沃尔沃虽然为吉利所有，但是其具有高度的品牌独立性。

吉利之所以斥巨资收购年年亏损的沃尔沃，最重要的一个原因就是看中了沃尔沃的品牌影响力。在中国，沃尔沃的知名度和美誉度堪比奔驰、宝马，被视为“最安全”的高级车，占有相当的市场份额。吉利企望借助沃尔沃的品牌影响力提升自身的品牌形象，这就意味着吉利并非仅仅是经济型轿车。

未来如何将吉利和沃尔沃两个级别相差甚远的品牌进行融合，如何利用吉利在中国的销售网络经营沃尔沃，如何借助沃尔沃在全球的

生产基地和销售网络帮助吉利进行海外扩张，将是决定这18 亿美元花得值不值的关键。

2.文化整合风险

几乎所有的文章谈及企业并购整合的时候都会提及文化整合。

那就是人们达成了一个共识：文化是企业的灵魂。对于文化的定义一般是从狭义和广义两个方面进行的概述。广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；

狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。下图显示了文化的两个层面。

在研究企业文化的所有文献中，几乎提及最高的两个词汇就是“领导”和“企业文化”，这两者本就是密不可分的，当然也就有人

把“企业文化”定义为“领导文化”，这种文化的定义在企业创立之初显得尤为准确。

对于文化整合，我们应该知道的是企业并购整合必然会带来不同文化之间的整合问题。一般说来文化的整合一般是从下面的三个层面进行整合，其中最重要的是价值观的整合，从整个整合的层面来讲，

行为方式或习惯和企业制度都是比较表层的问题，只有价值观是影响员工和企业行为最重要的因素。

在本次的吉利收购沃尔沃的并购案例中，文化的整合显得各位的突出。2010年8月2日完成对沃尔沃的交割后，所有权变更后的沃尔沃轿车公司董事会也随之出炉。这是一支不折不扣的由不同国籍、不同年龄、不同性别以及不同文化背景和职业经历的业界精英们组成的“国际纵队”。

他们之间文化的分歧首先表现在沃尔沃在中国市场的发展上，在开发中国市场时，大家所希望的就是既能保证沃尔沃的核心价值理念，又能为中国消费者的特殊习惯研发产品。但是在这个问题上，中方和

沃尔沃管理层却有着不同的看法。李书福的想法是，市场需要什么样的车，沃尔沃就应该造与之相适应的车。他曾提出沃尔沃在中国要造大一点的车，以符合中国汽车市场的需求。但沃尔沃管理层认为，沃尔沃提供给中国市场的产品，应该是全球统一标准的产品。生产太大的车子，不符合沃尔沃的核心价值。“沃尔沃之所以目前在高档车市场占有率上被抛到了后面，公司管理层对不同市场的变化考虑较少、产品与市场脱节是一个重要原因。沃尔沃在中国的产品应该按照市场需求的不同来做细分。”李书福曾如是表示。但沃尔沃的董事会并不这么认为。在已经召开的两次董事会上，包括沃尔沃CEO史蒂芬·雅各布在内的董事会成员都投了反对票。李书福表示要生产直接跟奔驰S系列和宝马7系竞争的产品，史蒂芬则表示这个要慢慢来，不着急。沃尔沃认为当前全世界汽车工业发展的方向就是要搞小型、节能、环保的车。

同样的问题也出现在国产沃尔沃选址问题上，沃尔沃董事会内部也显现分歧。李书福希望能在上海、大庆和成都同时建厂，却同样未能得到董事会其他成员的认可。“他们认为要慢慢地来，不要急，要建一个地方成一个地方。”李书福说。李书福认为，三地同时建厂既是对地方政府股东的最好回报，也是尽快完成沃尔沃在中国布局、提升产量的最佳选择。据了解，在吉利收购沃尔沃所支付的15亿美元中，很大一部分资金来自于上海、大庆以及成都三地政府，在上述三地建厂，是李书福此前向这三个地方政府作出的承诺，即在考虑问题上以情为主。但沃尔沃董事会显然是出于对资金安全的考虑提出了反

对意见。

事实上，无论是在国产沃尔沃选址还是未来投放车型上存在的分歧只是表象，其背后正是中外文化差异导致的对市场的不同理解。“我是中国人，是从中国的角度看问题的，但他们是从西方的角度看问题的。”这两次的分歧主要就是因为中西文化之间的差异。

3.人力资源整合

人力资源整合是并购整合过程中不可缺少的一个部分，怎样保持住专业人才，使得人才不流失是人力资源整合的基本任务。

在这里，人力资源整合的定义采用的是罗瑾琏的定义，即人力资源整合是指运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，在组织成员内部就员工的愿景、目标、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力的团队的过程。

从最为基本的表象看，可以按照并购后人力资本的吸收和保留程度以及并购后组织机构的保留程度来划分，可以划分为完全并存式的并购、部分覆盖式的并购和完全覆盖式的并购。

在这次吉利收购沃尔沃的过程中，吉利才用的就是完全并购式的并购，即沃尔沃可以保留其所有的员工以及组织文化。此前在收购沃尔沃的过程中，李书福就曾经说过，对于沃尔沃“我买下来，但我不碰它”。为什么不碰它？其不仅不碰沃尔沃的核心价值理念，尊重沃尔沃的欧洲文明和企业文化，继续巩固和发展沃尔沃在欧洲的地位。同时其人才以及员工的待遇不变，不进行大幅度的裁员等。

完全并购式的企业并购，由于总体来说人员变动不大，不存在最易引发危机的大量裁员问题，相对而言并购方案容易获得广大员工支持。但是，在原有广大员工在对于未被解雇而皆大欢喜的氛围背后，可能潜伏着更大的人员整合矛盾。由于两家企业突然强行捆绑在一起，必然引致企业文化的不和谐，而更深层次的文化整合即使在企业并购之初就着手进行，也很难立竿见影地见效，何况，并购企业双方在首先忙于处理大量并购事物的情况下，往往很难顾及文化层面的整合工作。随着时间的推移，企业文化

企业并购的优势与风险

高级财务管理 企业并购专题论文 题目：企业并购的优势与风险 姓名：杨运娜 专业班级： 09级财务管理8班 学号： 200905280 二O一一年十月二十六日

企业并购的优势与风险 【摘要】企业要大发展，要做大做强，除了要整合内部资源，加强内部管理，提高内部资源的使用效率，对外还要通过兼并与收购等手段，实现企业跨越式的发展。并购非常广泛和复杂，在并购中，企业要尽量避免风险，最终实现并购成功，为企业谋求更大利益。 【关键字】企业并购优势风险 随着经济的飞速发展，作为国家经济的支柱—企业也面临难得的发展机遇，企业要大发展，要做大做强，除了要整合内部资源，加强内部管理，提高内部资源的使用效率，对外还要通过兼并与收购等手段，实现企业跨越式的发展。 企业并购战略即企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。企业并购的动因，时间与风险压力、实现协同效应、加强对市场的控制力、获取价值被低估的公司、避税、目标产业稳定且存在进入壁垒。 一企业并购的优势 1.能够形成规模经济，成为市场的领军者规模经济是指合理扩大经济规模从而引起经济效益增加的现象。通过企业并购，优势企业可以以规模与效益实施并购战略，从而使企业规模扩大，市场占有率提高，利润率提升，竞争力增强，资源优 化配置，从而成为市场的领军者。 2.可以实现资源优化配置，达到资源共享，从而实现强强联合。 当今社会，资源(人力、物力、财力)日益短缺，作为企业经营的主要对象，这就造成企业对资源占有的排他性和资源经营的长期性，再加上自然资源的不可再生性，致使资源紧张和短缺问题日益突出。 3.可以实现多元化经营和保持核心竟争力企业通过并购可以使企业在保持原有 经营领域的同时，向新的领域扩张。 4.可以提高资源利用率，降低交易成本企业并购可以节约研究和开发费用;可以节约大量中间品的投人;可以降低营销过程中的费用支出;可以把大额的交易费 用变为小额的管理费用。 二企业并购中存在的主要风险 （一）企业并购实施前的决策风险1、并购动机不明确而产生的风险一些企业并

企业并购战略中整合问题研究

企业并购中整合问题研究 目录 摘要 (2) 关键词 (2) 前言 (2) 一、国内外研究综述 (3) （一）国内外研究现状综述 (3) 1、国外研究现状 (4) 2、国内研究现状 (5) （二）研究思路与方法 (5) 二、企业并购的定义........................................................ .. (6) 三、企业并购战略中的几种整合问题 (6) （一）企业并购中财务整合问题.......................................................................... (7) （二）企业并购中人力资源整合问题 (7) （三）企业并购中企业文化整合问题 (8) 四、企业并购战略中整合问题的应对措施 (9) （一）企业并购战略中财务整合问题的应对措施 (9) （二）企业并购战略中人力资源整合问题的应对措施 (10) （三）企业并购战略中企业文化整合问题的应对措施 (11) 结束语 (13) 参考文献 (13)

企业并购中整合问题研究 摘要：随着市场经济的发展，企业越来越重视利用并购这一手段来拓展经营，实现生产和资本的集中，达到企业外部增长的目的。而一个企业并购的成败与否，在很大层面上取决于并购后期的财务整合、人力资源整合和企业文化整合。本文分析了整合问题的基本理论、存在的主要内容及应对措施，以完善整合问题理论，为企业并购实践指明方向，从而有益于并购方重视并购后的整合问题，促进企业的发展。 关键词：企业并购；财务整合；人力资源整合；企业文化整合；主要问题；应对措施 前言 21世纪以来，随着市场经济改革和全球一体化进程的加快，再加上企业自身实力的迅速壮大，并购市场开始洋溢出巨大的热情，越来越多的企业投身到并购的浪潮中。但纵观企业并购行为，从长远经济回报和可持续发展的角度来看，在并购后取得成功，顺利步入良性发展的企业还比较少。并购的失败造成了社会资源的低效率配置，阻碍了并购企业的正常发展，也损害了广大投资者的利益。其主要原因之一就是并购后没有解决好整合问题。而财务整合，人力资源整合，企业文化整合是并购后整合的三大核心，对提高企业竞争力，促进企业发展起着至关重要的作用，直接影响企业并购的绩效。 因此，对于并购后新设立的企业，只有财务管理方式统一，人力资源体系健全，企业文化高度一致才能有效实现企业并购的战略意图，并购方才能对被并购方进行有效管理，并购的实际效果才能准确反映。企业要想在并购后长久地立于不败之地，获得可持续发展，就必须解决好这三大整合问题。 一、国内外研究综述 （一）国内外研究现状综述 1、国外研究现状 在实证研究方面，1987年，麦肯锡管理公司通过对116家并购公司的研究，总结了并购失败的原因，指出并购整合进展缓慢是最主要的失败原因。 1933年库波斯—莱布兰会计与咨询公司对英国公司的收购经历进行了调查，调

企业并购整合风险应对策略

企业并购整合风险应对策略 提要企业并购是资本运作的主要方式，是企业实现快速扩张的重要途径。企业并购通过对目标企业的运营管理实现目标企业的发展，实现企业的经营目标。企业并购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与收购企业的整体战略经营协调一致，相互配合，相互融合，才能发挥战略整体的协同效应。整合是决定并购最终成败的关键环节，并购整合过程具有很大风险。整合风险是指并购后企业整合不成功导致并购失败的可能性。重视企业并购风险应对策略尤为重要。 关键词：企业并购；并购整合；整合风险；应对策略 企业并购完成后，必须对目标企业进行全方位的整合，使其与收购企业的整体发展战略、经营目标协调一致，才能达到谋求企业发展、发挥战略整体的协同效应、加强市场控制力、降低经营风险的并购目的。并购整合是决定并购最终成败的关键环节，并购整合过程具有很大的不确定性，重视企业并购风险控制至关重要。 企业并购整合包括发展战略整合，财务整合，组织机构、人力资源整合，企业文化整合。对应的企业并购整合阶段的风险则包括发展战略整合风险、财务整合风险、组织机构和人力资源管理整合风险、企业文化整合风险。 一、企业发展战略整合风险应对策略 发展战略可以为企业找准市场定位，明确发展方向；是企业执行层的行动指南，可以避免企业日常经营管理和决策迷失方向、浪费资源和发展机会；是企业管理和内部控制的最高目标，有助于企业强化风险管理，提高决策水平。由于被收购企业与收购企业并购前各自为独立的经济实体，发展战略也大相径庭，如果被并购企业的发展战略不能与收购企业的战略相配合、相融合，那么两者之间就很难发挥经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应。所以并购后，以整个企业的发展战略为出发点，对目标企业在整个企业发展战略实施中的地位和作用定位，对目标企业的战略进行整合，使并购后企业各个业务单位形成相互关联、相互配合的有机战略体系。 战略整合的风险主要包括：1、整合后的企业缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，导致企业盲目发展，难以构成整体竞争优势，丧失发展机遇和动力；2、整合后的企业发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，导致企业经营失败；3、整合后的企业发展战略由于管理层人事变动导致主观原因频繁变动，导致资源浪费，甚至影响企业持续发展和生存。

企业并购中的人力资源整合问题及对策研究

企业并购中的人力资源整合问题及对策研究 摘要：本文意在研究企业并购中出现的人力资源整合问题，并提出相应的对策，期望能够警示有并购意向的企业，使其在人力资源整合上采取预防措施，避免陷入并购失败的困境。关键词：企业并购；人力资源整合；问题；对策 1 引言 随着企业间并购的兴起与发展，不同企业由于内部人力资源政策的不同，使得并购发生后，如果不能有效地整合人力资源，就会引发一系列的问题。 2 企业购并中的人力资源整合问题 现实环境中，企业并购在人力资源整合方面出现了种种不成功的案例，暴露了各种各样的问题。目前，在企业并购的人力资源整合中主要存在以下几个问题： （一）人力资源整合计划制定问题 并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：（1）交易缺口；（2）转化缺口。前者可以通过并购谈判、讨价还价来弥补；而后者需要通过并购整合战略来实现。许多并购企业将更过的精力放在了交易缺口的弥补上，缺少周密的人力资源整合计划。一种较为普遍的经验模式是，将并购和整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并购过程终止，整合过程开始。这种模式看似合理，然而在大多数情况下由于人力资源整合过晚，而且缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果不容忽视。 （二）管理层与员工有效沟通问题 在并购中,如果没有有效的沟通，就会使企业员工产生焦虑心理，员工对薪水、福利、劳资关系、劳动退休金等与自己切身利益相关的问题如何变化都没有足够的了解，最终导致员工内心对并购不完全接受，或失去对管理层的信赖，不利于员工今后的管理。管理层的信任度一旦下降，员工的自我保护意识就会增强。每个人都想得到更多的信息，但都不愿意把真实、准确的信息传递给别人。这样会形成交流的机制越来越复杂。交流渠道的延长，使正式渠道的沟通越来越困难。此时非正式渠道的各种小道消息就会填补这个信息交流上的真

企业并购风险有哪些

企业并购风险有哪些 热门城市：宿迁律师路南区律师济南律师宣城律师路北区律师潍坊律师江门律师古冶区律师湖北律师台州律师 随着市场经济的发展，企业并购越来越频繁。但企业并购是一项复杂的系统工程，同时存在很大的风险，如果进行得当会给企业带来巨大收益，反之会给企业带来亏损。因此，了解▲企业并购风险有哪些，对企业来说是至关重要的。关于企业并购风险有关知识以下为您解答企业▲并购风险种类。 ▲一、信息不对称风险 由于“信息不对称”现象的存在，在有效市场条件下，投资者依据这些信息进行并购决策，择优避劣。然而，公司财务报表和股价等信息又有着明显的局限性。公司财务报表和股价不可能与企业基本情况及变化完全一致，公司仍可在制度、原则允许的范围内隐藏不必公开的商业秘密。可见，

“信息不对称”的现象影响着并购行为，成为并购经营者必须严加关注和防范的一种风险。 ▲二、财务风险 1、对价值的预测风险 在确定要并购的企业后，并购双方最关心的问题莫过于以持续经营的观点合理地估算目标企业的价值并作为成交的底价，这是▲并购成功的基础。目标企业的估价取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。对目标企业的价值评估可能因预测不当而不够准确，这就产生了并购公司的估价风险. 2、并购的融资风险 并购的融资▲风险主要是指能否按时足额地筹集到资金，保证并购的顺利进行，如何利用企业内部和外部的资金渠道在短期内筹集到所需的资金是关系到并购活动能否成功的关键。并购对资金的需要决定了企业必须综合考虑各种融资渠道。并购企业应针对目标企业负债偿还期限的长短，维持正常的营运资金，使投资回收期与借款种类相配合，合理安排资本结构。 ▲三、经营风险 1、经验的外在风险。 一方面是在市场经济环境中，企业都面临着巨大的竞争压力，许多企业都在抢夺同一片市场，为自己争取更多的顾

企业并购中的财务风险分析

企业并购中的财务风险分析 【摘要】并购时企业成长和扩张的重要手段，企业通过并购能够获得更多的收益，但同时，并购总会面临各种各样的风险，而所有风险最终都表现在财务风险方面。企业并购的计划决策、交易执行和运营整合三大阶段中都存在财务分析。主要包括目标企业定价风险、融资和支付风险、流动性风险和偿债风险，并购企业需针对不同阶段的风险做好防范。 【关键词】企业并购财务风险防范措施 加快经济结构调整、促进经济增长方式的根本改变是当前深化改革的重点内容。经济结构调整必然带动和促进存量资产的流动和重组，而企业并购又是当前经济环境下的一种有效的、有利于调整经济结构的资本营运方式。同时，成功的企业并购可产生扩大经济规模、优化资源配置、提高市场占有率以及向新经济领域渗透等协同效应，有利于促进经济增长方式的改变。当然，企业并购带来的高收益必然伴随着高风险，而且并购业务将对企业的经营管理造成冲击。从事后分析看，只有35%的兼并与收购能达到预期目标，一旦并购决策失误，不仅会造成并购失败，甚至会是企业破产。企业并购风险就是指企业并购投资净收益的不确定性。企业并购风险主要源于并购过程中成本的膨胀一集未能取得和发挥目标企业的核心能力，其深层次原因在于经济周期的变化、市场环境的动态变化、政策和体制的变化、企业自身变化、对企业并购认识的相对有限等因素。因而必须高度重视并购风险，做到防范于未然。 一、企业并购财务风险概述 企业并购风险广义上是指由于企业并购未来收益的不确定性，造成的未来实际收益与预期收益之间的偏差；但现实中我们主要研究是狭义的并购风险，是指企业在实施并购行为时遭受损失的可能性。 一般来说，企业财务风险指南于负债和融资变化而给企业财务状况带来不确定性。企业并购的财务风险是各种并购风险在价值量上的综合反映，是一个由定价、融资和支付等财务决策行为引起的企业财务状况恶化或损失的不确定性，是并购价值预期与价值实现的严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机。 二、并购各阶段的财务风险及原因分析 （一）并购前目标企业价值评估风险分析

公司并购常见法律风险及防范

公司并购常见法律风险及防范 公司并购常见法律风险及防范 企业兼并收购过程中常见的风险包括财务隐藏、合同治理、诉讼仲裁、客户关系、人力资源、交易保密、资产价值、法律变动、商业信誉等。能够通过交易双方的陈述与保证、交割承诺、设定先决条件以及约定赔偿责任等方式加以防范，国内另外还有保证与物权担保的方式。 并购交易中可能显现的各类风险如下： 1、财务隐藏风险 财务报表是并购中进行评估和确定交易价格的重要依据，财务报表的真实性关于整个并购交易也就显得至关重要。虚假的报表美化目标公司财务、经营，甚至把濒临倒闭的企业包装得完美无缺，使买方被完全蒙蔽；另外，财务报表是对过去某一时刻经营情形的显现，故其制定后财务状况的不良变化未必有显示，因此不真实的财务报表也会阻碍到买方的权益。 在决定购买公司时，要关注公司资产的构成结构、股权配置、资产担保、不良资产等情形。 第一、在全部资产中，流淌资产和固定资产的具体比例需要分清。在出资中，货币出资占所有出资的比例如何需要明确，非货币资产是否办理了所有权转移手续等同样需要弄清。只有在弄清目标公司的流淌比率以后，才能专门好的推测公司今后的运营能力。 第二、需要厘清目标公司的股权配置情形。第一要把握各股东所持股权的比例，是否存在优先股等方面的情形；其次，要考察是否存在有关联关系的股东。 第三、有担保限制的资产会对公司的偿债能力等有阻碍，因此要将有担保的资产和没有担保的资产进行分别考察。

第四、要重点关注公司的不良资产，专门是固定资产的可折旧度、无形资产的摊销额以及将要报废和不可回收的资产等情形需要专门重点考察。 第五、同时，公司的负债和所有者权益也是收购公司时所应该引起重视的咨询题。公司的负债中，要分清短期债务和长期债务，分清能够抵消和不能够抵消的债务。资产和债务的结构与比率，决定着公司的所有者权益。 第六、注册资本在五百万以下的公司可不能经常成为税务机关关注的重点。因此，专门多小公司都没有依法纳税。因此，如果收购方收购注册资本比较小的公司时，一定要专门关注目标公司的税务咨询题，弄清其是否足额以及按时交纳了税款。否则，可能会被税务机关查处，刚购买的公司可能不大会儿就被工商局吊销了营业执照。 2、合同治理风险 目标公司关于与其有关的合同有可能治理不严，或由于卖方的主观缘故而使买方无法全面了解目标公司与他人订立合同的具体情形；专门是企业以信誉或资产为他人设定了担保而没有档案资料反映，甚至连目标公司自己都忘得干洁净净，只有到了目标公司依法需要履行担保责任时才会暴露出来。凡此种种，这些合同将直截了当阻碍到买方在并购中的风险，也确实是讲如果在签订并购合同时不将这部分风险考虑在内的话，在风险可能变为现实后将毫无疑咨询地降低目标公司的价值。 3、诉讼仲裁风险 专门多情形下，诉讼的结果事先难卜或者讲无法准确地预料，如果卖方没有全面披露正在进行或潜在的诉讼以及诉讼对象的个体情形，那么诉讼的结果专门可能就会改变诸如应收帐款，从而改变目标公司的资产数额；而且在某些专门情形下，如诉讼对象在判决的执行前进行破产清算，甚至会使目标公司作为资产的债权减小到不可思议的程度。 4、客户关系风险 兼并的目的之一，确实是为了利用目标公司原有客户，节约新建企业开发市场的投资，专门是一些对市场依靠比较大的产业，或者是买方对目

中国企业并购整合存在的问题及对策

中国企业并购整合存在的问题及对策 2010-03-31 赛迪顾问的研究表明，中国企业并购案件中真正成功的还不到20%。这与麦肯锡和科尔尼关于全球市场的并购案例的研究基本一致，中国市场企业并购的成功率低于发达国家企业并购成功率近10个百分点。 中国企业并购功率不高的原因有很多方面，除去政府干涉过多、证券市场不完善、并购法规尚未健全等因素外，对并购后整合管理不够重视是一个主要方面。正如着名经济学家斯蒂格利茨关于并购的研究表明，全球失败的并购案例，70%是由于并购后的整合不足所致。 国内企业的并购，更多地是追求企业规模的扩张，注重形式上对目标企业的控制，在产业链和价值链的协同、核心竞争能力的融合方面关注不足，并购后的整合目标不明确，效果较差。 一、中国企业并购整合过程中存在的主要问题 具体而言，国内企业并购后整合中存在的问题突出表现在以下几个方面： 1、摸石头过河现象普遍存在，并购战略严重缺失 国内企业并购盲目性比较大，对并购风险和并购后整合认识不足。并购战略是基于公司总体发展战略的实施制定的，

一个在战略上全面而完整的并购整合计划的实施是并购成功的关键。成功的并购活动不仅依赖于产业发展的环境、并购企业和目标企业的资源能力，更重要的是依赖于并购企业与目标企业资源和能力的协同。中国企业间的并购活动，关注更多的是目标企业的资源价值，忽视整合过程的长期性和复杂性，并购的目的仅仅是为了追求表面的、简单的规模扩张，没有考虑并购双方的经营方向、企业职能等是否能够协调。 2、业务整合重点不明确 不同的整合模式关注的业务整合重点不尽相同。横向并购模式下的业务整合，更为关注的是并购企业与目标企业之间的供应链整合、研发与生产流程整合、营销渠道整合、物流整合、客户服务与市场整合，即横向并购关注的是价值链条的整合，注重获区低成本优势和提升市场竞争能力；纵向并购模式下的整合更为关注的是产业链的延伸，注重提升的是产业链的控制能力，通过对产业链的控制分散经营风险，将企业间的竞争转移到产业链之间的竞争。混合型并购关注的是“缺什么、补什么”的策略，目的是谋取局部竞争优势，集中优势兵力打歼灭战。 国内的企业在并购后对业务的整合往往缺乏深入的研究。国内企业间的并购往往带有浓厚的政府色彩，往往忽视对企业经营业务方面的整合，并购后业务整合重点不明确，

国有企业并购重组中可能存在的风险及风险控制-2019年文档

国有企业并购重组中可能存在的风险及风险控制 、国有企业的作用及当前经济形势 随着我国市场经济体制的不断完善、对外开放程度大大提 高，一批企业经营管理制度先进、资本雄厚的国外企业不断涌入我国经济市场，且民营企业也不断壮大，种种因素加剧了我国市场经济竞争的激烈程度。为应对激烈的市场竞争，在瞬息万变的市场经济环境下求生存，一大批国有企业纷纷通过并购与资产重组等渠道来提高自身核心竞争力，对现有资源进行整合，希望以此来巩固原有市场份额，增强企业的盈利能力，化危机为转机。 以海尔集团为例，它是我国成功并购重组的典型，从一个亏损 147 万元濒临倒闭处境的小厂，通过兼并的方式循序渐进成为走向海外具有国际竞争力的世界级家电产业界巨头。然而，重组改制存有一定的风险，并不是所有企业都能在重组改制后实现盈利增效，完成自身蜕变。在20 世纪90 年代，亏损达2 000 多万元的渡口钢铁厂被我国攀枝花钢铁公司兼并，采取诸多措施后渡口钢铁厂的效益仍没有起色，亏损局面无法挽回，不得不全面停产以降低损失，为此攀枝花钢铁厂也受到拖累，承担了更重的经济负担。类似攀枝花钢铁厂这种并购重组失败的案例随处可见。 些失败案例为我们敲响了企业理性并购重组的警钟。因此，并购 重组应该是国有企业经过深思熟虑后而进行的谨慎选 国有企择。 业应不盲目不盲从地加入重组改制的浪潮，根据自身实际情况制

订方案，规避企业并购资产重组中可能出现的风险，对国家对企业对员工负责。 二、国有企业并购重组中可能存在的风险无论是出于寻找 新的利润增长点，还是调整产品结构，优 化资源配置的诉求抑或是巩固原有市场份额开发更广阔的市场空间，并购重组都源自于自身发展的利益需要、是企业增强实力不二选择。国有企业在重组改制的过程中可能面临外部因素和内部因素双重风险。 1.国家政策风险国家政策对于企业具有强制性约束力， 企业行为必须在国 家政策的规范下进行。在涉及到战略资源、电力、铁路等涉及到人民生活及国家稳定的行业，国家政策的影响举足轻重。只有在 不触及国家相关政策的前提下进行市场资源的竞争、整合，才能提高企业重组改制的成功机率。在近些年的企业发 由于政展中，策的变动调整而导致企业并购失败的案例不在 少数。国有企业应多角度多方面对重组改制进行评估。 2.法律风险企业的并购重组要符合国家相关法律法规的 条款要求，无 论是事前评估准备还是并购协议签署履行责任都需依法进行。规范的并购流程一方面会导致并购企业承担目标企业潜在的债务负担，使人力物力财力等多方面受到影响; 另一方面，会降低企业并购协议的法律效应，致使企业出现合同失效、法律纠纷不

企业并购的财务风险分析及控制研究.docx

企业并购的财务风险分析及控制研究 摘要：在 21 世纪新时代的潮流中，经济全球化加快，各个企业为了获取更大的利 润空间和更多的利润，企业与企业间进行兼并和收购的活动，。但于此同时，企业并 购也出现了各种各样风险和并购中存在的问题。企业并购的风险始终贯穿于企业并购的整个环境中，其中每一项风险的发生都有极大的可能性使企业一夜之间倒闭。在兼并和收购的过程中，企业并购能够有计划的实现资源整合与合理利用，可以使社会资源配置更加优化、更有意义提高产能效率。企业与企业间进行兼并和收购的过程中 必须在收购前期对目标公司进行合理的价值和地位评估，在并购中期对企业进行合理有效的融资，在并购后期对企业进行融合处理。为了是合并后的企业达到更大利润， 防止财务风险的发生，必须做好准备工作在企。目的在于更好的促进企业开展并购活动，提升经济效益。以下本文就企业并购的财务风险的分析与应对的研究，指出企业兼并和收购企业并购的问题，合理的找出企业部分并购所面临的挑战和风险，更好的解决此类问题，促进经济协调发展。 关键字：企业并购财务风险存在问题解决措施

The response and analysis of financial risks in corporate mergers and acquisitions Abstract:In the trend of the new era in the 21st century, with the continuous development of China's market economy, rapid economic globalization, and the core competitiveness of all walks of life continue to improve, corporate mergers and acquisitions have become a tre nd of the new era. At the same time, however, corporate mergers and acquisitions also hav e a variety of risks and problems in mergers and acquisitions. The risk of corporate merger s and acquisitions always runs through the entire environment of corporate mergers and ac quisitions, and each of these risks has a great possibility of causing the company to close o vernight. In the process of mergers and acquisitions, enterprise mergers and acquisitions ca n achieve resource integration and rational utilization in a planned way, which can optimiz e the allocation of social resources and make more efficient production efficiency. In the ac tivities of mergers and acquisitions, it is necessary to systematically estimate and analyze t he existing financial risks, and formulate corresponding risk response measures, aiming at better promoting M&A activities and improving economic benefits. The following paper a nalyzes the financial risk analysis and response of corporate mergers and acquisitions, poin ts out the problems of mergers and acquisitions of mergers and acquisitions, analyzes the fi nancial risks faced by mergers and acquisitions, and finally proposes measures to deal with financial risks. .

企业并购整合风险研究

引言 随着我国市场经济的深入发展，以及信息化和全球化进程的加快，产业结构更深层次的调整也随之展开。为了更有效地实现资源的优化配置，提高市场竞争力，很多企业选择了并购这一资本运作方式，来实现产业结构的调整升级。并购成功将会实现企业以较低成本完成快速扩张的目标，但并购成功的概率并不高，甚至低于失败的概率，这也就意味着企业在进行并购时风险与收益并存。 企业并购并不是两个企业简单地加总，而是一个在战略、业务、人事、组织、文化、财务等方方面面都要进行整合的复杂过程，因此并购后的整合是非常关键的环节，其完成情况的好坏也在很大程度上决定着并购的成败。并购后的整合包括很多方面，其中重要的一个方面即为财务整合，财务整合是否成功基本上决定了企业并购目标是否能够实现。因此，对企业并购财务整合进行研究能够为企业在实际操作并购时提供一定的借鉴，降低并购风险，提高并购的成功率。 第1章企业并购财务整合风险概述 随着企业并购的案例越来越多，近年来对企业并购的研究也在增加，而在进行研究前应对相关的理论有一定的了解。 1.1 并购风险的概念及产生原因 并购风险是指企业并购失败的可能性，并购失败具体可表现为企业并购目标未实现、企业由于并购导致市场价值下降或者管理成本上升。 并购风险的产生原因是多方面的，既包括在并购前的不尽职调查导致的信息不完全、未制定可行的并购整合计划，也包括在实施并购的过程中缺乏必要的沟通及组织、并购方式的选择不妥当等，还包括在并购后未进行有效整合、未制定新的发展战略等。 1.2 并购风险的种类及识别方法 按照并购风险发生的因素不同，并购风险可分为不同的种类，包括行业风险、信息风险、市场风险、法律风险、政府行为风险和财务风险。并购整合风险包括战略整合风险、管理制度整合风险、业务流程整合风险、人力资源整合风险、财务整合风险和文化整合风险。 并购风险的识别是指对并购过程中的每个环节、并购双方的态度、并购采用

企业并购存在有哪些风险

企业并购存在有哪些风险 是企业资源进行优化配置的一种的方式，企业并购不仅给公司带来利益，同时也存在着许多的风险。企业间的并购会带来哪些风险呢？风险具体是什么呢？今天就为大家讲解下企业并购所存在的风险，供各位参阅！ 企业并购存在的风险 （一）企业并购实施前的决策风险 目标企业的选择和对自身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误，就会给企业发展带来不可估量的负面影响。在我国企业并购实践中，经常会出现一些企业忽略这

一环节的隐性的风险而给自身的正常发展带来麻烦和困境的情况。概括而言，企业并购实施前的风险主要有： 1、并购动机不明确而产生的风险 一些企业并购一动机的产生，不是从企业发展的总目标出发，通过对企业所面临的外部环境和内部条件进行研究，在分析企业的优势和劣势的基础上，根据企业的发展战略需要形成的，而是受舆论宣传的影响，只是在概略的意识到并购可能带来的利益，或是因为看到竞争对手或其他企业实施了并购，就非理性地产生了进行并购的盲目冲动。这种不是从企业实际情况出发而产生的盲目并购冲动，从一开始就潜伏着导致企业并购失败的风险。 2、盲目自信夸大自我并购能力而产生的风险 有的企业善于并购，有的企业不善于并购，可以说是基于提升和完善核心竞争力的的要求，但并购本身也是一种能力。既然是一种能力，很少企业是生而知之的。从我国一些实例看，一些企业看到了

竞争中历史企业的软弱地位，产生了低价买进大量资产的动机，但却没有充分估计到自身改造这种劣势企业的能力的不足，如资金能力、技术能力、管理能力等，从而做出错误的并购选择，陷入了低成本扩张的陷阱。 （二）企业并购实施过程中的操作风险 企业实施并购的主要目标是为了协同效应，具体包括：管理协同、经营协同和财务协同，然而从实际情况来看，协同就如同鼓动，非常罕见。笔者认为，造成这种情况的主要原因是并购企业没有对企业实施并购过程中的风险加以识别和控制。这些风险主要包括： 1、信息不对称风险 所谓信息不对称风险，指的是企业在并购的过程中对收购方的了解与目标公司的股东和管理层相比可能存在严重的不对等问题给并购带来的不确定因素。由于信息不对称和道德风险的存在，被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚

企业并购后的整合风险研究

企业并购后的整合风险研究 ——以吉利收购沃尔沃为背景2010 年3 月28 日，在瑞典哥德堡，中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权及相关资产。吉利用18 亿美元换回的不仅有沃尔沃轿车的9个系列产品，3个最新平台的知识产权，境外工厂和员工，还有福特公司提供的支持，研发人才和全球经销商网络和供应商体系。吉利收购沃尔沃，创下了中国收购海外整车资产的最高金额纪录，是国内汽车企业首次完全收购一家具有百年历史的全球性著名汽车品牌，并首次实现了一家中国企业对一家外国企业的全股权收购，全品牌收购和全体系收购，吉利收购沃尔沃被视为中国汽车产业海外并购最具有标志性的事件。下图显示的是并购结束以后，吉利收购的利益和沃尔沃的被收购后的变化（即沃尔沃的利益）。 学术界对这次并购有着不同的称呼，有的称这次收购为“蛇吞

象”的收购，有的说是一个“穷小子娶了一个豪门女”。不管是那种称呼，都能显示出这次并购的惊人性，同时也显示出大家对这次并购之后的吸收问题的担忧。这次的收购也确实使得中国企业在国际市场上能够扬眉吐气。但是也应当认识到，衡量收购成功与经营成功需要用两个标准检验。历史上，戴姆勒与克莱斯勒的联姻、上汽对双龙的收购等案例都证明，收购、联盟成功只是开始，之后的经营成功才是更难的考验。在中国的汽车企业一直都想“走出去”的梦想中，中国企业收购沃尔沃确实是一个里程碑。但是有时候收购容易，但是经营难。此次吉利收购沃尔沃是一个好开头，但今后能否消化此次收购所付出的成本和代价，还有待进一步观察。 此次收购的问题应该重点在吸收的问题上。汽车产业属于资金、技术人才密集型。虽然吉利此次收购团队比较强大，但主要还是吸纳了资本运作的人才。买来的东西还是可以走掉的，只有消化变成自己的，那才是最重要的。正如《环球财经》杂志总编辑向松祚所认为的那样，中国企业海外并购案中失败很多，李书福面临最大的挑战是沃尔沃的技术和品牌，特别是企业文化和管理模式如何实现转化。例如，联想收购ＩＢＭ个人电脑部门之后的５年时间里，联想并没有能够保留住原有的ＩＢＭ客户，还不得不在今天依旧采用Ｔｈｉｎｋｐaｄ和ＩＢＭ的品牌进行宣传，联想自身的品牌并没有通过并购得到有效加强。沃尔沃作为福特旗下在全球汽车市场上具有很高声望的知名企业，有许多欧洲和美国的成分，能否完全被吉利消化吸收还是个悬念。特别在许多重大战略决策、未来品牌的运营等方面，能否与瑞典方面

关于企业并购过程中风险问题的研究

关于企业并购过程中风险问题的研究 摘要：随着经济全球化，通过兼并和收购交易，收购兼并活动的不断发展的带动下正日益成为拓展市场和获取外 部资源的重要手段。然而，大多数的并购都失败了。是什么原因导致了并购交易的失败；在并购交易中存在什么样的风险；这些风险和专注于哪些具体方面；同时，如何识别这些风险并规避这些风险；进一步如何控制兼并和收购活动的风险。在本文中，从兼并和收购的基本概念入手，在此基础上，专注于并购活动的定义过程，分析了风险识别，评估，防范和应对活动的各个阶段可能遇到的并购活动风险，并购过程中可能会存在的风险问题及采取哪些具体措施以确保并购 价值的实现。 关键词：企业并购；风险；研究 一、理论分析 并购是兼并与收购的简称，兼并与收购行为又是两种不同的交易行为。在中国的“公司法”，合并是指一家公司被 另一家公司，保留其名称和独立性，并获得财产，责任权限，且前者的其他权利所吸收，前者不再是一个独立的业务部门。收购则是获取特定财产所有权的行为。通过该项行为，乙方取得或获得某项财产，指通过任何方式获取的实质上的所有

权。收购是指另一家公司的资产，在交易行为控制地位的业务部门或股票和生活的企业。 二、企业并购流程中存在的风险问题 并购不是一个轻松的投资行为和日常经济活动，而是一个几方利益相关者并购的博弈过程中寻求利益平衡的过程。风险始终贯穿于整个并购活动，这期间风险大多是战略风险，在真实的并购过程中，因为大多企业没有产生并购战略，只是单单考虑短期利益，以短期利益为导向，严重欠缺以战略为导向的并购性思维。这样最终使并购双方战略匹配性低，导致买方并购目标企业后，实际上不存在经营优势，反而会给本来公司的经营造成经济负担。 信息不对称同样是造成并购失败的重要原因之一。其主要原因是收购方和收购公司在信息不对称的前提下，并购时的研究对象选择不当，加上前期没有制定周详，合理的调查计划，调查又存在本身的限制和各种信息渠道不完善等原因，加之对收购目标公司及其行业了解的欠缺，未找到目标企业所隐藏的真实问题，这直接导致对目标企业的价值和盈利能力产生误判，从而使并购采集产生预计难以实现的好处。 支付风险通常是指确定收购不佳的原因合并后的风险 支付业务的手段。这里主要说明的流动性风险产生的现金。自身缺乏兼并和收购的现金支付工具会带来一定的风险。 三、企业并购过程风险防范措施

关于国有企业重组整合问题的研究与思考

关于国有企业重组整合问题的研究与思考党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，对优化国有经济的布局提出了新的要求：国有资本投资运营要服务于国家战略目标，更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全。区国资国企经过十年的改革发展，国有经济发展质量和效益大幅提升，在经济社会发展中起到了引领和带动作用。看到成绩的同时，我们清醒的认识到，依然存在制约国有经济持续健康发展的问题亟待解决。通过学习中央、北京市关于国资国企改革的精神，研究央企、市企重组整合的趋势和经验做法，思考区国企重组整合的问题，提出一些粗浅的想法。 一、认识国有企业重组整合的发展趋势 1、国有企业重组整合的发展历程 随着国有企业改革重组的不断深化，国有企业改革的主旋律主要是国企、央企从一般竞争性行业退出，同时加快国有大型企业的兼并重组。在此基础上越来越多不涉及国家安全和国民经济命脉的国企通过重组踏上新的征途，翻开了新的篇章。但是，重

组是一项相当复杂的系统工程，国企兼并重组也经过了一个逐渐理性的探索过程，大致可以分为以下五个阶段。 第一阶段：1978-1992 十一届三中全会 ?放权让利、转换经营机制 ?经营责任制、承包、租赁等 ?资产重组的主要方式是与外商合资，出售和破产 ?1985年之后进行过股份制试点等探索，开始涉及国有产权的重组 第二阶段：1992-1995 十四届三中全会 ?建立现代企业制度 ?对国有企业的改组多属企业内部和少数企业之间的重组，试图通过制度建设搞好每个国有企业 ?1993年出台《公司法》 第三阶段：1995-2003 十五大 ?着眼于从整体搞好国有经济，调整国有经济布局结构 ?对国有企业进行战略性重组，抓大放小 ?国有企业的大规模、深层次的重组展开 ?主辅分离资产重组 ?推动石油石化、电信、电力、煤炭、电子等行业国有大企业重组上市 ?对国有企业进行债务重组：2000年底，国务院批准580家债转股企业 ?银行成立四大资产管理公司，对银行债务重组 ?中央企业对516家分属各企业的房产公司进行重组

浅析企业股权收购存在的风险及防范措施

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/3c12176665.html, 浅析企业股权收购存在的风险及防范措施 作者：刘小华 来源：《中国经贸》2017年第14期 【摘要】在激烈的市场竞争中，处于竞争劣势的企业就可能步入破产的境地，面临被其 他企业并购的风险，业绩和概念较好的企业也可能成为上市公司收购的标的。股权收购被应用于很多企业并购的案例中，但是各种风险存在于股权收购的各个环节，比如信息不对称风险、财务风险、整合风险以及对赌风险等。这些风险决定着企业股权收购成功与否。因此，分析风险并提出相应的防范建议，对现实中的股权收购具有指导意义。 【关键词】股权收购；风险；防范措施 一、我国企业股权收购的现状 近年来，激烈的市场竞争使很多劣势企业濒临破产，在竞争中处于优势地位的企业往往从自身的利益出发，对盈利能力较弱的的企业进行收购。上市公司基于各种目的，如业务转型或市值管理需要，也对业绩较好的或市场追捧的热点行业标的进行并购。根据中国财经时报网显示：至2015年我国资本市场上市公司并购重组交易共计2669单，交易金额达2.21万亿元，同比增长52%。（数据来源：中国财经时报网）。由此可见，我国公司的并购重组交易额巨大并且增长速度较快，这主要是因为成功企业股权收购有很多的优势，不仅能优化企业的资源配置还能优化整个社会的资源配置。但是在我国资本市场还不成熟的阶段，无论是适合我国资本市场的股权收购理论还是相关的股权收购经验都比较少。至今，我国有大约一半的公司收购案都是以失败告终的。失败的企业并购不仅浪费人力资源还浪费物相关物资。所以我国企业的股权收购急需有效的风险管控措施以及经验。 在我国股权收购案例中，2009年的东方航空公司收购上海航空公司事件属于典型的股权 收购案例。2008年受雪灾、汶川地震等外部因素的影响下，航空行业市场低迷，上海航空公 司面临巨额亏损，同时东方航空也处于资不抵债、可能被其他航空公司合并的情况。上航是在连年亏损严重以及国资委相关政策等影响下被资不抵债东方航空股权收购的。东航收购上航后积极地整合资源，使两家公司原有的资源得到优化配置，使新的东方航空的资产总额、市场占有额、竞争力得到了大幅的提升。在东航的收购过程中，同样面临着很多的风险，正是东航有效的风险防控措施使其在自身亏损严重的情况下还能成功收购上航。 二、企业股权收购中存在的风险 1.信息不对称风险 企业股权收购中的信息不对称风险指的是被收购企业掌握的信息比收购企业掌握的信息多，而做出不利于收购企业的事的风险。在企业股权收购中，被收购企业出于自身利益考虑，

企业并购的财务风险分析及防范

摘要 本文针对企业并购进行了探究和分析，发现并购当中存在很多的风险，比如并购当中存在的估值风险、融资风险、支付风险、流动性风险、整合风险等。产生这些问题的原因很多，并购企业价值评估不准确导致的估值风险、企业逃避债务动机导致的融资风险、管理层的投机目的导致流动性风险、支付工具的选择导致支付风险、企业并购后对于整合问题的重视程不够导致整合风险。我们为了解决这些并购当中产生的问题给出了一些防范措施，谨慎选择目标企业获取目标企业的准确价值信息、科学制定融资决策防范企业并购融资风险、选择合理的支付方式防范企业并购中的支付风险、通过建立流动性资产组合进行流动性风险管理、建立协调工作机制以加强财务整合和文化整合。 关键词：企业并购财务风险防范 引言 企业并购，是现代企业发展战略中非常重要的战略之一，是企业做大、做强的捷径。在世界经济持续低迷、各国贸易摩擦日益频繁的背景下，身处动荡的商业经济环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时通过并购扩张企业的规模，提高竞争力，才能在未来的发展中立于不败之地。企业并购的成功需要融资来支持，选择正确的融资方式对顺利完成企业并购具有举足轻重的作用，本文重点讲述了融资方面存在的问题，并对这些问题提出解决问题的建议，同时还深入剖析了企业并购的估值、融资、支付、流动性和整合等五个方面的并购风险，本文第一部分分析了企业并购中存在的五大财务风险，第二部分讨论了并购的财务风险的成因并列举案例加以说明，第三部分是就前两部分的内容作出合理的概括，以及提出对问题的解决防范措施 一、企业并购存在的财务风险 一项完整的企业并购活动通常包括：目标企业的选择、对目标企业的价值评估、并购资金的筹措、支付方式的选择以及并购之后的整合，这其中任何一个阶段都可能产生大小不一的风险。而这其中主要会产生的并购风险主要有估值风险、融资风险、支付风险、并购后的整合风险。 （一）企业并购的估值风险 目标企业的价值评估是并购交易的精髓，每一次成功并购的关键就在于找

关于企业并购财务整合风险分析

[论文关键词]并购整合财务风险财务整合风险[论文提要]成功的财务整合是并购成功的一个关键因素，但是企业在并购过程中也存在很多风险因素。这些因素来自于财务整合过程，而且会对企业财务整合产生影响，这就要求我们在财务整合过程中要建立起风险的防范措施。一．并购整合中的财务风险企业的并购固然是企业扩大规模，进入其他行业或扩大市场占有率的一条捷径，但是在企业的并购活动中，由于并购企业与目标企业之间经营理念、组织结构、管理体制和财务运作方式的不同，在整合过程中不可避免地会出现摩擦，如果未能妥当处理将不仅抵销并购所带来的利益甚至会侵蚀原有企业的竞争优势。从而引发并购财务风险，导致并购失败。财务风险，从狭义上来讲是指由于债务融资行为而引发的偿债风险。当企业通过借债来收购目标企业时，企业将因此承担更大的债务成本，从而增加出现财务危机或破产的可能性。从广义上来理解，财务风险不仅是指融资及资本结构改变所引起的财务危机，还包括投资风险，资金回收风险及收益分配风险等一系列经济后果。财务整合风险就是指并购企业在财务整合过程中的财务风险，是财务风险的一部允它是由于内部和外部财务整合不力所引发的。企业并购的一项关键因素就是财务整合，整合是否能够达到预期的目的，得综合考虑并购企业和目标企业的财务情况以及外部经济状况。财务整合风险的来源，可以从外部和内部来分析。(1)外部财务整合风险外部财务风险的发生主要是由并购企业的外部环境因素引起的，如国家的宏观经济背景、国家法律法规的变化、行业发展态势等，如银行利率的变动、行业整体业绩的下滑等等。当然，对这些来自外部的风险，企业是无法规避的，企业能做的就是根据这些外部因素的变化来调整并购企业的整合措施。(2)内部财务整合风险并购企业对目标企业财务整合的风险主要来自于企业内部，对内部财务整合风险的来源又可分为以下几个：①融资后续风险企业对外的并购融资，可分为内源融资和外源融资的方式，这两种方式的融资，前者具有自主性强，成本最低、风险小的特点旦可能造成机会损失，还可能影响企业的正常周转；而后者是企业通过利用外部资金的方式来进行并购，但是相比前者，其风险较大。融资安排是企业并购计划中非常重要的一环，在整个并购链条中处于非常重要的地位，如果融资安排不当或前后不衔接都有可能产生财务风险。并购企业在多渠道融资的情况下，还面临着融资结构风险。融资结构包括企业资本中债权资本与股权资本结构、债权资本中短期债权与长期债权结构等。合理确定融资结构，一要遵循资本成本最小化原则；二是债务资本与股权资本要保持适当的比例；三是短期债务资本与长期债务资本合理搭配。在以债务资本为主的融资结构中，倘若负债过高，企业在整合期还本付息压力会非常大，—旦并购后的实际效果达不到预期时，企业不能充分利用协同效应，就会影响企业的盈利能力，这对有债务限制条款的来说是致命的。债权人可能提前要求还款，而这对刚进行并购的企业来说是无异于—场财务危机。在以股权资本为主的融资结构中，发行股票会分散企业的控制权，使股东利益受损，并购企业容易遭到被并购的危险，况且发行股票的成本通常比债券高，这是利用发行股票筹措并购资金的不利之处。[!--empirenews.page--][1][2][3][4]下一页②资金使用结构风险企业并购资金的使用主要有三个去向，并购价格、并购费用和增量投入成本。一般而言买价和并购费用之和称为狭义的并购成本，它是为了完成并购交易所必须付出的代价；狭义的并购成本与增量投入成本之和称为广义的并购成本，它是为了取得并购后的生产经营收益所必须付出的代价。在企业并购资金使用的安排上，首先支付的是在并购成本中所占比重较小的并购费用，其次是支付目标企业的买价。买价可以一次性支付，也可分期支付。最后是支付增量投入资金，如生产经营急需的启动资金和下岗职工的安置费用等。在企业并购资金的使用方面，不但在时间上要按照顺序保证三个方面的资金需要，而且要在空间上进行合理分配。因此，企业并购资金不但有量的要求，而且还有使用结构的要求，任何安排不当都将影响到企业并购效果的实现。④资产负债的整合风险企业进行并购的目的在于通过并购降低成本，扩大市场份额，实现资源的重新优化配置。企业在完成了