跨国经营企业跨文化管理

山东英才学院

毕业论文

论文题目：跨国经营企业的跨文化管理二级学院：经济管理学院

学科专业：工商企业管理

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论文提交时间：

2008年11月15日

毕业论文内容介绍

目录

一、跨文化管理的概述 (6)

二、文化差异对企业跨国经营的主要影响 (7)

（一）文化差异影响管理的理论分析................................,7

1、“权利差距”的可接受程度 (7)

2、“防止不肯定性”的迫切程度 (7)

3、个人主义或集体主义倾向 (7)

（二）文化差异所具有的实际影响 (8)

1、影响着对外投资和市场开拓的方式 (8)

2、影响着产品的设计和服务的方式 (8)

3、决定着新兴市场的进入方式 (8)

4、决定着企业制度的执行成本 (9)

三、我国跨国经营企业跨文化管理的现状分析 (9)

（一）失败案例——广州标致 (9)

1、案例背景 (9)

2、失败原因分析 (8)

3、广州标致的启示 (9)

（二）成功案例——合肥利华 (10)

1、案例背景 (10)

2、成功原因分析 (10)

3、合肥利华的启示 (10)

（三）我国跨国经营企业跨文化管理的现状 (11)

四、企业跨文化管理的策略选择 (11)

（一）本土化策略 (11)

（二）文化相容策略 (12)

（三）文化创新策略 (12)

（四）文化规避策略 (12)

（五）文化渗透策略 (13)

（六）借助第三方文化策略 (13)

（七）占领式策略 (14)

四、跨文化管理的有效手段 (14)

（一）文化教育 (14)

（二）环境模拟 (14)

（三）跨文化研究 (15)

（四）语言培训 (15)

五、结论 (15)

参考文献 (17)

谢词 (18)

跨国经营企业的跨文化管理

摘要：随着世界经济全球化趋势的加强，将有越来越多的跨国公司进入我国，也会有越来越多的国内企业采取与国外合资的方式求得发展。经济的往来，资源的互换，人员的引进，都将打破本国的局限。来自于不同国家的人员，工作中必然伴随并形成文化上的交流、冲突与融合，对同一事物往往会产生不同的理解。因此跨文化管理的问题就成为这类企业中人力资源管理必须面对的实际问题。本文是从企业面对国际化经营的环境入手，概括了不同国家和地区的文化差异，并分析了这种文化差异对企业跨国经营的影响，分析了我国跨国企业经营跨文化管理的现状，进一步阐述了，跨文化管理在跨国企业经营中的实施策略和有效手段。关键词：跨国企业；跨文化管理；对策；有效手段

引言：

在经济全球化的今天，跨国公司作为实现国际化投资、经营和管理的组织载体和国际市场行为主体，活跃于世界经济舞台。近年来资料显示：跨国公司控制着全世界60%的贸易、70%的投资和80%的技术专利。为顺应世界经济一体化和全球化的发展，中国企业也需要面向国际化，大批优秀中国企业加入到跨国企业的行列。跨国企业不仅是中国企业在全球化过程中生存和发展的必然选择，还是扩展企业实力的最好机会。本文的目的就是展示跨文化管理的内在逻辑和发展历程，并对文化差异对跨国企业的影响进行了分析，从而进步论述了，跨国企业进行跨文化管理的实施策略和有效手段。

一、跨文化管理的概述

随着企业全球化浪潮的推进，跨文化管理逐步得到企业的日益重视。跨文化管理又称“交叉文化管理”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度的控制和利用企业的潜力和价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才得使企业的经营正常顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。

所谓的跨文化管理包括跨越国界和跨越民族界限的文化管理。消除文化差异是跨文化管理着力要解决的核心问题。文化差异可能来源于沟通和语言的理解不同、宗教信仰和风俗习惯迥异、刚性的企业文化隔阂等诸多因素。

二、文化差异对企业跨国经营的主要影响

（一）文化差异影响管理的理论分析

荷兰的著名文化专家霍夫斯坦特（G.Hofstente）曾对跨国文化现象做了大量调查研究，提出了文化差异影响管理的四个指标。

1、“权利差距”的可接受程度

在一个社会组织中，权力分配往往是不均等的。所谓权力差距即对这种权力分配中的不均衡状况的接受程度。对权力距离接受程度较高的国家或地区，可称为“高权力差距”社会；对权力差距接受程度较低的国家或地区，可称为“低权力差距”社会。一个国家或地区究竟属于高权力距离还是低权力距离，主要从该社会权力大小不等的成员的价值观众反映出来。

2、“防止不肯定性”的迫切程度

任何一个社会，对于不确定的、含糊的、前途未卜的情景，都会感到一种威胁，从而总是试图加以防治。例如，提供更大的职业稳定性，建立更多的正规条例等。但是，不同的民族、国家或地区，对于“防止不肯定性”的迫切程度是不一样的。对于强烈要求“防止不肯定性”的社会，一般会产生高度的紧迫感和进取心，激发人们努力工作的动机。

3、个人主义或集体主义倾向

这里的所谓个人主义，是指一种结合松散的社会组织结构，其中每一个人只关心自己，而且也只靠个人的努力来为自己谋取利益。集体主义则是指一种紧密的社会组织结构，其中所有的人往往以在“群体之内”和“群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的照顾，但同时也以度低该群体绝对的忠诚作为报答。

4 男性化或女性化的差异

这个指标表示的是所谓“男子气概”价值观在社会中占统治地位的程度。所谓男子气概主要是指自信武断、进取好胜、喜欢冒险等性格有点。一般认为一个

社会对“男子气概”的评价越高，男子与女子价值观差异也就越大。

显而易见，以上四个指标作为高度浓缩了的文化差异，在很大程度上影响着企业跨文化经营战略的实施和管理。

（二）文化差异所具有的实际影响

1、影响着对外投资和市场开拓的方式

跨国公司由于对于一个国家文化的理解与把握不同，影响其他对外投资和开拓市场的选择。人们一般认为，新思想的传播与交流，在文化背景相同的群体内部较容易，反之，则很困难。而在同一种文化背景中，由于文化的亲和力、认知度和持久性不同，对新事物的接受、传播和普及情况也大不相同。比如，在

日本、韩国以及中国台湾、香港、澳门等国家和地区，新产品引进晚，但一旦引进则普及快。而欧美等国家虽然易于接受新产品，但普及起来却较慢。由于这些因素的存在，使一些跨国公司在对外投资和拓展市场时必须采取审慎的态度。

2、影响着产品的设计和服务的方式

在向国外市场提供产品和服务时，必须考虑文化差异。例如，麦德龙在西方采取会员制服务方式，但这种方式在中国就需要有一个过程；中国崇尚的荷花图案，在日本却表示祭祀的意思；韩国料理在中国很火爆，但在西欧却难以驻足；美国“加州牛肉面”在洛杉矶只有一家分店，在中国却又70多家分店；肯德基在保持原有产品的同时，为适合中国人胃口而推出青菜汤。产品和服务如果脱离了文化实际，与顾客的消费心理背道而驰，那么投资也就可能会血本无归。

3、决定着新兴市场的进入方式

由于文化的差异，决定了进入新兴市场方式也会不同。可口可乐当初进入中国市场靠的是切合中国实际的广告，从此慢慢站稳脚跟并深入人心；西方国家的商店在节假日不营业，而中国则搞假日经济，商店销售以来与节假日；2001年6月19日，海尔集团海尔以800万美元收购意大利迈尼盖蒂的冰箱工厂，海尔选择了更划算的收购而不是投资建厂方式，这是欧洲当地市场的历史、文化、法律、

经济等诸多方面特点决定的。

4、决定着企业制度的执行成本

制度不能代替文化发挥作用，而文化可以部分代替制度发布无声的命令。对于一个企业而言，如果不同的文化能够围绕企业文化进行相互融合，企业制度成本就会降低；反之，企业制度成本则高。由于制度是外在约束，而文化是内在影响，当制度的执行缺乏必要的文化观念时，监督就成为关键的一个环节，其管理成本自然增加；否则，员工就可能“越轨”或不按要求去做。而当制度的实施拥有相应的文化形态时，员工就会在一种文化环境里自觉工作，制度成本大为降低。

三、我国跨国经营企业跨文化管理的现状分析

（一）失败案例——广州标致

1、案例背景

广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业。广州标致成立于1985年，总投资额8.5亿法郎，注册资本为3.25亿法郎。广州标致员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。截至1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时才达2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产量15万辆的标准。同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，中法签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司宣布中止合作。

2、失败原因分析

合资文化差异没有很好的解决导致合作失败

（1）目标期望差异

法国标致的主要经营目标是通过建立合资在短期内获得高额利润。在这样的经营指导思想下，法方人员的决策带有明显的短期行为色彩，工作重点就放在向中国出口技术、设备、零配件上，旨在短期内获利。中方的主要经营目标是通过建立合资企业，带动汽车工业、整个地区工业的发展，所以推动国产化进程是工作重点。合资双方在指导思想和目标上的差异，导致双方在决策行为、工作重点、工作方式上出现分歧。

（2）制度文化差异

广州标致采用了法国标致的组织机构设置方式，管理组采用直线职能制，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时采用了法国标致的全套规章制度。法国标致的规章制度是总结了它在全球20多个国家建立合资企业的经验而制定的，有一定的科学性和合理性。法国人工作严谨，要求员工丝毫不差地遵守各项规章制度，100%达到标准。但中方员工由于长期在一种缺乏就业竞争的环境下工作和生活，对规章制度的执行不够严格，而且受人员素质及机器设备先进性的影响，有些工作难以完全达到有关标准。

3、广州标致的启示

从案例中我们可以看出，中外合资企业跨文化管理的核心是成功地实现中外文化的融合，建立一种新的管理模式。表明浅层次的文化融合是比较容易实现的，但深层次的文化融合则比较困难，这需要中外双方长期的努力。深层次的文化融合对企业的发展具有长久的影响力，企业更要注重决策目标、共同价值观等深层次文化因素的沟通与融合。

（二）成功案例——合肥利华

1、案例背景

合肥利华洗涤剂有限公司原为合肥日用化工总厂，1996年合肥日用化工总厂与联合利华有限公司共同组建中外合资企业合肥利华洗涤剂有限公司，这也是联合利华在中国的第三个洗涤剂公司。1999年合肥利华顺利转为独资企业，随之成为联合利华知名品牌洗涤剂“奥妙”在华的生产基地。从国营到合资，进而

由外商独资，在短短的几年里，企业所有制发生根本的改变，不同文化之间的碰撞也诱发出种种冲突。外资管理层在企业中首先推行任人唯贤的人事制度。人员聘用面向社会公开招聘，同时引入现代环境意识，营造新的企业文化，唯企业的稳步发展奠定了坚实的基础。作为国际跨国公司的一部分，合肥利华严格按照国际通行的标准进行经营和管理，不断提高员工的环境和质量意识，为企业带来了显著的效益。2000年公司生产和销售9.7万吨洗衣粉，实现利税5.6亿元。

2、成功原因分析

有效实施跨文化管理达到合作目标

（1）改革人事制度，创建学习型组织

合肥利华实行独资化管理后根据精简机构、优胜劣汰的原则，对原公司进行了两次大规模的裁员，减少不必要的环节、裁减多余的人员，从而使企业机构设置合理，人员精干。与此同时，根据企业需要公开向社会招聘人员。对于公司原来的职工实行择优录用，竞争上岗。面对新的人事制度，员工感受到危机和压力，并产生竞争意识和学习的驱动力。企业员工认真学习、主动学习蔚然成风。

（2）树立绿色意识，走可持续发展道路

合肥利华合资前，是多年生产经营洗衣粉的企业，但一直没有污水处理设施。企业实行合资后，外方对环境保护提出了要求，并在污水处理方面注入资金，加大投入，以满足环保要求。

（3）娱乐交谊活动

公司会在一些盛大的节日前举办各种活动，称作沟通会，包括聚餐、做游戏、摸奖、表演节目，等等。上下级以平等的身份相互沟通，共同娱乐庆祝节目，也丰富了大家的文化生活，使员工之间关系融洽，增进了解，进而增强了企业的凝聚力。

3、合肥利华的启示

合肥利华依靠当地员工，施以符合商业道德的规章制度管理，并给以适当的培训，使员工接受全球最新的管理知识和文化知识，员工再经过自我消化，形成具有中西文化的思维方式和知识，然后自觉运用生产和研究开发上，根据当地消

费者的需要，开发出融合中西文化的产品，为公司带来巨大的利益，公司又可以回报给员工和社会。这样，便形成了良性循环。

（三）我国跨国经营企业跨文化管理的现状

我国作为一个发展中国家，由于历史原因，跨国公司起步较晚。总的来说有成绩也有问题的存在。中国跨国企业的跨文化管理能力在不断增强，开始认识到文化在管理中的重要性和文化在不同地域市场经营管理中的差异性及其相似性，在融合中国传统文化和西方文化的基础上，逐步形成了跨文化沟通、跨文化激励、跨文化领导、跨文化培训和跨文化人力资源管理的方法和思路。随着活动范围的不断扩大，设计不同国家的文化和民族感情越多，在不同文化之间处理文化差异的机会也就越多，情况也更为复杂，空间上的扩展锻炼了中国跨国企业的跨文化管理能力，丰富了管理的内容；同时，跨文化管理内容的充实，也加快了中国企业跨文化管理水平的成熟，则更加巩固了企业在世界市场的竞争优势，推进了市场的进一步扩展。

但中国的跨国合资企业的管理成功率并不高，甚至都没有超过一半，这就说明我国跨国企业中的跨文化管理还存在着很大的问题，很多跨国企业还不能有效的解决跨文化冲突。其主要问题可归结为：

对信息理解方面的差异。不同国家语言不同、文化背景不同，对同一信息的理解翻译也就会产生差异，甚至会得出截然不同的结论。

管理风格方面的差异。中国企业管理协会的一项研究中指出，企业管理风格分为专断型、混合型、民主性三种。这三种不同的管理风格所带来的效果也是截然不同的，而管理风格主要是受各国文化的影响，因此企业在进行跨国经营活动中经常会发生因管理风格不同而导致的冲突。

四、企业跨文化管理的策略选择

（一）本土化策略

即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。全

球化经营企业在国外需要雇用相当一部分当地员工，因为当地员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规，并且与当地的消费者容易达成共识。雇用当地员工不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。

（二）文化相容策略

根据不同文化相容的程度可分为以下两种策略：

1、文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。即在国外的子公司中不以母国的文化作为主体文化。这样母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，可以充分发挥跨文化的优势。

2、隐去两者主体文化的和平相容策略。即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处，即使发生意见分歧，也容易通过双方的努力得到妥协和协调。

（三）文化创新策略

即将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。

（四）文化规避策略

当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个公司的运作中占主体地位，可无法忽视或冷落东道国文化的存在

的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就应特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。

（五）文化渗透策略

文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。

（六）借助第三方文化策略

跨国公司在其他的国家和地区进行全球化经营时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。

（七）占领式策略

是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。

总之，全球化经营企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳结合，从而形成自己的核心竞争力。

四、跨文化管理的有效手段

实现跨文化管理的有效手段：跨文化培训

对子公司的员工尤其是管理人员进行跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。跨文化培训的主要方法就是对全体员工，尤其是非本地员工，进行文化敏感性训练。将具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的培训，打破他们心中的文化障碍和角色束缚，增强他们对不同文化环境的反应和适应能力。文化敏感性训练可采用多种方式。主要有：

（一）文化教育

即请专家以授课方式介绍东道国文化的内涵与特征，指导员工阅读有关东道国文化的书籍和资料，为他们在新的文化环境中工作和生活提供思想准备。

（二）环境模拟

即通过各种手段从不同侧面模拟东道国的文化环境。将在不同文化环境中工作和生活可能遇到的情况和困难展现在员工面前，让员工学会处理

这些情况和困难的方法，并有意识地按东道国文化的特点思考和行动，提高自己的适应能力。

（三）跨文化研究

即通过学术研究和文化交流的形式，组织员工探讨东道国文化的精髓及其对管理人员的思维过程、管理风格和决策方式的影响。这种培训方式可以促使员工积极探讨东道国文化，提高他们诊断和处理不同文化交融中疑难问题的能力。

（四）语言培训

语言是文化的一个非常重要的组成部分，语言交流与沟通是提高对不同文化适应能力的一条最有效的途径。语言培训不仅可使员工掌握语言知识，还能使他们熟悉东道国文化中特有的表达和交流方式，如手势、符号、礼节和习俗等，组织各种社交活动，让员工与来自东道国的人员有更多接触和交流的机会。

五、结论

全球发展企业在进行跨文化管理时，应在充分了解企业文化和国外文化的基础上，选择适合自己的跨文化管理模式，形成自己企业独特具有的跨文化管理的方式的特点，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己特有的核心竞争力。

参考文献：

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（2）鲍升华.论企业的跨文化管理.武汉大学出版社（社科版）.2006-01-29 （3）杰里·达灵顿.［J］文化：理论回顾和跨文化管理，东北财经出版社.1998 （4）陈晓萍.跨文化管理.清华大学出版社.2009

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（9）胡晓亮.跨国并购企业的文化管理.[期刊论文]-中外管理2001（01）（10）孙瑜.跨文化研究及其对策.[期刊论文]-现代企业教育2008（02）(11)孙瑜.论文化对企业管理的影响.[期刊论文]-科技经济市场2007（10）（12）丁建勇.国际营销战略的文化差异研究.[学位论文]2006

谢辞

从起草论文开始已经有一个多月了，每天忙碌着论文资料的收集和完善，这一个多的努力在导师的肯定中得到了收获，这也算没有白费时间和精力，心里的压力也得到了释放。我想感谢一下老师：

首先，最应该感谢的就是我的指导老师—贾老师，他从一开始就笑脸相迎，认真的为我修改论文，每个细节都会耐心的给你指出来，还会给你一些写作的意见和好的提议。他还要上班，还要为我们修改论文，那么多的论文，那么多细小的文字，他从来没有因为这个而放松精神，而是更认真的修改，无论哪个同学，哪篇论文，多小的细节，他都会给你指出来。因为在他看来，细节也是成功的关键，他想尽自己最大的努力来为我们完善一篇更好的论文。我知道他为了修改论文，牺牲了很多休息的时间，话费了很多的精力，坐在电脑的面前，疲劳的他没有休息。现在我的论文能成稿跟贾老师的指导是分不开的。在这里我想真心的感谢您为我做的，谢谢您。

感谢导员于老师，在我写论文这段时间对我的关心和问候。

感谢全班同学，在大学这段时间给我带来了许多的欢声笑语。在课堂上一起学习，讨论我们对问题的不同看法，在学习上也是你帮助我，我帮助你。在宿舍，我们一起躺在床上开始了生活的讨论，笑声，打闹生，传递这我们的幸福。生活中离不开朋友，我会珍惜我们在一起的时光的，这段回忆会因为有你们也更加的美好，面对分开的不舍，我只能在心里默默的祝福你们能有一个好的前途，有幸福的生活，但是我希望，无论你在哪，都要记得，远方有一个人在牵挂你；感谢父母为了完成我的学业而付出的艰辛。

最后感谢自己对论文的认真的态度，通过这次的论文写作，我明白了朋友的重要，父母的希望和自己的奋斗方向，也为自己以后的付出做好了准备。

毕业论文成绩评议

注：成绩按优、良、中、合格、不合格五级分制计。

跨文化管理

跨文化管理 百科名片 跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。 目录 简介 跨文化管理的发展 企业进行跨文化管理要树立正确的观念 企业跨文化管理的策略选择 跨文化管理的有效手段 简介 跨文化管理的发展 企业进行跨文化管理要树立正确的观念 企业跨文化管理的策略选择 跨文化管理的有效手段 展开 编辑本段 简介 跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突 跨文化管理

，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。 编辑本段 跨文化管理的发展 跨文化管理并不是一个新的事物，它起源于古老的国际间的商贸往来。 早在古代古埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易，并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。到了文艺复兴时期，丹麦人、英国人以及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业企业集团。当他们与自己文化环境以外的人们进行贸资保蔷突岫杂胨遣煌幕尘跋虏挠镅浴⑿叛鲆约跋肮弑３置舾幸员苊夥⑸逋徊⑺忱 迪纸灰住Ｕ庑┦率瞪暇褪窃诖邮驴缥幕木牍芾砘疃２还馐焙虻目缥幕芾砘疃耆【鲇诖邮旅骋谆疃纳倘嗣堑母鋈司椋泄匚幕拔幕钜煊胂嗨频难芯恳步鼋鍪侨死嘌Ъ业氖隆９居肫笠祷购苌僮⒁舛晕幕捌洳钜斓难芯靠缥幕芾恚不姑挥谐晌幻哦懒⒌目蒲А? 跨文化管理 跨文化管理真正作为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。 兴起这一研究的直接原因是二战后美国跨国公司进行跨国经营时的屡屡受挫。 美国管理学界一直认为，是他们将管理理论进行了系统化的整理和总结，是他们最先提出了科学管理的思想，也是他们最先将这一思想应用于

我国企业跨国经营的必要性

结合当前实际谈谈我们企业发展跨国经营的必要性 对外开放是我国的一项基本国策,进行海外投资和跨国经营是当代生产社会化发展和对外开放的必然趋势.进入90年代以来,世界政治经济格局发生了一些重大变化.给我国企业跨国经营提供了良好的机遇,也带来了一系列的挑战.能否抓住机遇.选择合适的战略.迎接挑战,积极参与跨国经营.无疑成为令后我国能否跨入世界经济大国的重要一环. 一,国际政治经济的相对稳定为我国企业的跨国经营提供了良好机遇. 80年代束期以来,世界各国都在采取措施发展经济,经济合作已成为各国首脑外交战略的首选目标.国际政治环境相对稳定,对我国的企业来说,是开展跨国经营最难得的机遇。 二,当代国际经济一体化的新发展对我国企业来说,既是一种机遇,也是一 种挑战. 1、世界经济的国际化,协作化成为当今国际经济发展的趋势.各国经济的相互依赖,相互合作和相互竞争的局面已经形成.而各国许多高科技,高层次,大规模的贸易和投资活动几乎都将以跨国公司为主体进行据联合国跨国公司中心统计.89年世界投资总额为80000亿美元.其中跨国公司就占7以上.世界新技术开发投资的进出口总额的1/3被各国的跨国公司所垄断.1990年世界500家最大的跨国工业公司销售额为50000亿美元.相当于整个西方国家国内生产总值的 1/4左右.而我国跨国公司的数量和规模与人口大国很不相称如果不奋起直追, 在国际市场上将被"淘盘出局". 2、国际贸易区域化,集团化趋势对我国企业的跨国经营具有一定的影响.当代国际贸易发展的一个主要趋势是区域化和集团化.如欧洲经济共同体,美加墨自由贸易区,亚洲的东南亚国家联盟,非洲的八个优惠关税集团,中东的海湾合作委员会等等目前全世界至少已有23个区域贸易集团,参加国达19个.这种区域性国家利益集团的形成和加强,无疑对非成员国产生排斥作用,但是一它也是外国投资的诱发因素.形势迫使我国企业集团应加紧向这些地区渗透.迅速打进国际市场并站稳脚跟. 3、世界产业结构的调整和变化,为我国企业跨国经营提供了一个重要机会.目前,发达国家产业结构的调整主要表现在第三产业比重明显高于其他产业比重,

跨国公司的跨文化管理浅析

跨国公司的跨文化管理浅析 一．具体案例分析 麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，它在全球拥有30,000多家连锁店，分布在六大洲121个国家，因此，在收获各地区的利润时，麦当劳也承担着很多风险，比如民族、宗教等跨文化对抗。2001年5月，约500名示威者分别在印度首都新德里、最大的商业城市孟买的几家麦当劳餐厅前举行抗议活动。示威者包围了麦当劳设在新德里的总部，向麦当劳餐厅投掷牛粪块，并洗劫了孟买一家麦当劳连锁店。他们还要求瓦杰帕伊总理下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店。 这件事的起因是麦当劳制作炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分，而大多数印度教徒都把牛看成圣物。一个月后，美国麦当劳公司宣布将向印度教徒、素食主义者和其他一些相关组织赔偿1000万美元。这次事件不仅造成麦当劳经济上的损失，更严重影响了公司的声誉。 可见，如何尊重其他国家和民族的文化，真正实现“当地化”发展，这对麦当劳来说已经是一个重要问题了。 二．跨文化管理的重要性 不仅仅是麦当劳，对于跨国公司来说，一个普遍性的问题就是在不同地区的跨文化管理问题，随着经济全球化进程的不断加快,企业国际化经营已成为不可逆转的趋势。企业进行国际化经营,在全球范围内利用资源,从事跨国生产经营活动,在跨越国界的同时,也跨越了文化。因此,企业国际化经营活动既是一个经济活动,又是一个社会文化活动,必然会面对来自不同文化体系碰撞而造成的文化差异。文化差异的存在对跨国公司有积极、有益的一面,但处理不当会给跨国公司正常的经营造成负面的影响。跨文化管理正是适应这一发展趋势的需要应运而生。中国加入WTO后,越来越多的中国企业在积极地实施国际化战略。我国跨国公司在跨国经营中必然处于一个异质的文化环境,特别是在与西方国家进行经济交往时,中西方文化差异必然会在跨国经营中反映出来。加之我国跨国公司自身的特殊性,使得我国跨国公司面临的跨文化问题更为复杂。为此,对我国跨国公司的

中国企业跨文化管理

1010732327 化工学院 桂舒舒 中国企业的跨文化管理 一、国际企业跨文化管理的重要性 1.跨国公司进行跨文化管理有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题。 由于跨国公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异，他们的管理思想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同，从而在公司内部引起文化冲突。所谓文化冲突不仅指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。在跨国公司中对文化差异、文化冲突管理不当势必会影响公司的经营管理，造成不良后果，甚至导致合作的失败。许多跨国公司后来的失败大都是因为没有解决好文化差异、文化冲突所带来的问题。 2.跨国公司进行跨文化管理有利于解决跨国度、跨文化的管理移植问题。 所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去,其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。由于跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区,这些国家、地区的经济、政治、社会、文化背景不同，因此，从发达国家移植过来的管理方法,发展中国家的企业要根据自身的具体情况,来进行修改和改进,使之与原有的管理方法融为一体,从而提高管理移植的效果，获取相应的收益,达到管理移植的目的。 3.跨文化管理对跨国公司及其员工具有导向作用。 跨国公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的企业文化，形成员工共有的价值观念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合公司所确定的总目标。这种导向是通过跨国公司共同的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。

企业跨国经营案例分析

从跨国经营向全球经营的战略转变 上个世纪90年代以来全球政治、经济以及科学技术的发展改变了全球范围内企业竞争的环境。冷战结束后两个对立的阵营不复存在，真正的全球市场开始出现。面对迅速形成的全球市场以及经济全球化潮流，跨国公司在全球范围调整企业发展战略。他们从过去以母国为中心的跨国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场。他们吸纳整合全球各国或各地区的各种最优资源，包括资金、市场、原材料、技术、人才，打造全球产业链，以全球资源参与全球市场的竞争。 战略调整之一，从跨国经营转向全球经营。随着全球市场的出现，跨国公司首先把营销及服务网点撒向全球。随后把制造组装业务转移到新兴市场或者最适宜加工组装的地区。无论是主动发起还是被动应对别人的全球市场挑战，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，从而保持现有竞争优势和开发新的竞争优势。全球经营成为跨国公司发展的常态。 战略调整之二，打造全球产业链。跨国公司通过在全球设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。随着中国在上世纪80年代对外开放以及90年代东欧和俄国经济体制转型，越来越多的跨国公司把制造组装业务转移到这些资源和劳动力低成本的国家，在这些国家和地区建立制造组装基地。在低成本国家建立制造基地极大地降低了产品成本，提高了跨国公司的竞争力。随着制造业务的转移，跨国公司也开始把研发设计业务向全球转移。近年来，跨国公司研发出现了从国内到国外，从发达国家到发展中国家转移的趋势。通过在全球范围设立营销服务、制造组装和研发设计中心，跨国公司建立了自己的全球产业链。现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链的竞争。因此，跨国公司建立全球产业链对于其参与全球竞争具有极其重要的意义。 战略调整之三，通过外包吸纳整合全球人力资源。由于全球市场迅速形成和急剧扩大，跨国公司为迅速占领全球市场，必然要从外部获得资源，特别是人力资源的支持。在这样的背景下，跨国公司把产业链各个环节转移到这些环节最适宜的国家和地区。与此同时，外包应运而生。跨国公司根据全球产业链发展的需要，往往把经营重点转向服务环节，退出某些制造环节，把零部件生产，甚至最终产品生产按照自己的标准发包给经过认证的海外企业。开始是制造外包，后来则是服务外包。现在，连财务管理、信息系统管理、产品设计等过去完全由企业自己完成的服务业务也都开始外包给其他企业进行。 战略调整之四，通过并购快速成长。从跨国公司向全球公司转型意味着全球范围内企业的分化与重组。跨国公司为加强企业核心竞争力，往往放弃或退出某些业务领域，与此同时通过与其他企业建立战略联盟或通过收购兼并其他企业来强化那些需要加强的业务领域。并购也是企业的一种增长模式。过去，企业比较注重“有机增长”,即主要依靠自身生产能力扩大而取得发展。现在，仅仅依靠有机增长已难以适应迅速变化和扩大的市场。通过并购其他企业获得增长的的方式被广泛应用。从上个世纪90年代中期起，全球企业间的并购兼并规模越来越大。近年来，并购也成为跨国公司在中国成长的重要方式。外资并购有利于我国产业重组，有利于盘活原有资产，也有利于投资者迅速进入当地市场，因此得到国内政府部门、企业和国际跨国公司的共同关注。 从母公司文化中心向多元文化和全球责任转型为适应全球竞争与合作，跨国公司还调整了企业经营理念文化。过去，跨国公司往往以母国文化为中心整合各国雇员带来的不同文化。现在全球公司则通过全球各地分支机构吸纳当地人才，从而吸纳人类多种文化成果，形成能够吸纳多元文化的企业文化。这种转变被学者称为从“我族文化中心战略”转向“多中心战略”。在形成多元文化过程中，跨国公司的责任理念得到提升。全球公司承担的责任从过去的股东价值最大化提升到强化包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。在现代工商文明新时期，他们不仅为公司股东负责，而且为企业所处的社会和环境负责。全球公司被要求承担全球责任。 跨国公司强化公司责任在全球范围形成潮流是在本世纪初开始的。2000年联合国秘书长办公厅推进全球契约。全球契约提倡企业承担人权、劳工、环境和反腐败四个方面10项原则。开始仅有几十家全球知名企业加盟，短短的六年多时间目前已经有约4000家全球著名企业加盟。全球契约被全球企业广泛接受标志着全球公司责任理念的形成。承担全球责任意味着全球公司理念和文化的更新，也标志着跨国公司向全球公司转型的完成。 中国企业跨国经营案例分析格兰仕集团 公司发展概况格兰仕前身为桂州羽绒制品厂，成立于1978年，1992年生产出属于自己的第一台“格兰仕”微波炉。经过20多年的发展，格兰仕已形成以微波炉、空调为主导产业，豪华电饭堡、电磁炉等小家电为辅助产业的“全球名牌家电专业化制造中心”，目前已是微波炉制造世界第一、光波炉制造世界第一；空调产业发展势头迅猛，正朝着成为格兰仕第三个“世界第一”的方向高速扩张，2002年实现产值90亿元人民币。至1999年底，格兰仕品牌无形资产价值高达101．74亿元。从市场占有率看，微波炉国内市场1995年25．1％，1996年34．5％，1997年47．6％，1998年61．4％，2001达到70％；国际市场占有率1998年15％(其中阿根廷30％)，出口量占中国全行业85％以上。2000年国际市场占有率达到30％以上(其中非洲突破70％)，2001年全球市场占有率超过35％，其中欧洲市场占有率达40％以上(法国超过45％)，2002年全球市场占有率超过40％，其中欧洲突破45％o 2001年出口创汇突破2亿美元，

企业文化-企业国际化中的跨文化管理策略

★★★文档资源★★★ 内容摘要:经济全球化带动了企业国际化的蓬勃发展,然而,企业在跨国经营过程中会不可避免地碰到文化差异与文化冲突。本文分析了跨文化研究在企业国际化过程中的重要作用,并提出了行之有效的跨文化管理策略,以帮助跨国企业减少文化冲突,实现其预期目标。 关键词:国际化跨文化研究 自从改革开放以来,我国的发展可谓日新月异,综合国力突飞猛进,同世界各国的经济往来日益频繁。大量的外资企业来我国投资建厂,据统计,目前在我国的外资企业有20多万家。同时,我国越来越多的企业也将其经营领域从国内市场扩展到国外市场,以此扩大自己的经营规模,利用更为广阔丰富的生产资源,提升企业的综合竞争力和国际影响力。一大批国内企业蜚声国际,令世人瞩目。 据统计,我国在境外有投资企业6000多家,遍布全球160多个国家和地区,已经成为发展中国家中最大的对外投资国。而且,还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营行业。然而,跨国经营是一项极其复杂的工程,要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个拥有诸多差异的经营环境,这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化环境对企业运行来说,其影响力是全方位、全系统、全过程的。 如果一个跨国企业在跨国经营过程中不考虑文化差异,而一味地照搬、照抄在自己国内的做法,其结果将是致命的。所以跨国企业在国外从事生产经营活动的过程中,必须了解所投资国的文化差异,实施跨文化管理,完善自己的一套行之有效的跨文化管理体制。 跨文化管理在企业国际化中的重要作用 跨文化管理的内涵 跨文化管理是指管理者在不同的文化里,有效地协同不同文化对组织行为的影响,有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。 管理顾问公司罗兰?贝格曾对我国50家国际化大企业跨国经营进行调查,其中一项调查结果表明:中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。受访企业认为,东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素,这一结果十分令人担忧。他们觉得文化和外国市场的知识不是很重要,只要其产品好,什么地方都能卖,这种认识一般发生在企业国际化的初始阶段。还有一些企业认为,只要有严格的纪律和严密的制度,国外经营生产过程就能顺利进行。这充分说明这些企业的管理者没有认识到制度只是外在约束,而文化才是内在影响。 当制度没有形成文化形态时,其成本自然就会很高。而当制度形成文化形态时,员工就会在一种文化环境里自觉工作,制度成本就会大大降低。制度不能代替文化发挥作用,而文化可以部分代替制度发挥作用。 文化的内涵 什么是文化?按照荷兰文化协作研究所所长G?Hofstede 教授的观点,文化是同一环境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一种个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共同拥有的心理程序。 文化作为一系列观念、习俗、规X和准则的总和是一个奇特的存在,它有自身的特性和运行规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化,正如哲学家帕斯卡在其《思想录》中所说的那样:“在比利牛斯山这边是真理的东西,在比利牛斯山那边就成了谬误。” 企业管理中的文化 美国学者戴维?A?利克斯曾指出:“大凡跨国公司大的失败,几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。”美国著名管理学家德鲁克也认为,国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略摘要在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。以文化差异为核心引出对我国跨国企业的跨文化管理等相关问题的思考。因此如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，立足世界舞台是我们要认真探讨的。本文在对我国跨国企业的跨文化管理所涉及的相关基本概念解析的基础上，分析了我国企业面临的严峻形势及经营的现状，并针对其在跨文化经营中存在的问题提出了相应的解决对策。具体而言，除引言外本文可以分为以下四部分：第一部分：中国跨国公司跨文化管理的相关概念剖析。跨文化管理的定义及措施。第二部分：指出中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难。通过对比中西企业文化差异在价值文化、制度文化和劳动人事政策三个方面的差异，提出有效的方法管理。第三部分：分析比较跨文化管理与企业竞争优势的关系。通过比较中国、德国、日本和美国几个国家的文化特点以及经营方式和价值理念, 研究跨文化管理在管理创新、提高竞争优势、改善组织管理等几个方面的积极作用, 阐述了跨文化

管理有利于企业在市场营销诸方面更符合当地化经营, 达到相互间的沟通和互融, 从而提升企业的国际竞争力。举个跨文化管理案例作为分析说明。认识自身出现的问题，并采取积极应对措施。第四部分：跨文化管理的方法对策和借鉴意义，通过借鉴跨文化管理模式提升管理能力用选择文化一致性的合作伙伴的方式达到文化之间的融合。关键词：文化差异中国跨国公司跨文化企业管理目录第一章中国跨国公司跨文化管理的相关概念解析––––––––––––––––4 第一节跨文化管理的定义––––––––––––––––––––––4 第二节跨文化管理的措施––––––––––––––––––––––4 第二章中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难––––––––––––––5 第一节遇到的问题––––––––––––––––––––––––––5 第二节对比中西企业文化差异–––––––––––––––––––––5 第三节有效的管理方法––––––––––––––––––––––––6 跨文化管理与企业竞争优势的比较分析–––––––––––––––––6 第一节管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点–––––6 第二节跨文化管理与企业竞争优势的关系––––––––––––––––7 第三节跨文化管理:以广州崇德鞋业有限公司为例––––––––––––7 第四章跨文化管理的方法对策––––––––––––––––––––––––8 第一节解决问题的方法–––––––––––––––––––––––8 第二节把握文化融合，解决文化冲突––––––––––––––––––8 第三节跨文化管理的现实借鉴意义–––––––––––––––––––9 Abstract In the highly competitive arena of the 21st century, accompanied by economic globalization

跨国公司文化管理(一).

跨国公司文化管理(一) 摘要现代跨国公司对外直接投资所面对的是与母国文化完全不同的文化，以及在很大程度上由这种文化差异所决定的跨国经营环境。跨国经营的范围越大，面临的文化冲突就可能越多。能否有效解决因文化冲突产生的管理难题，将文化差异转化为企业的资源，已成为决定现代跨国公司跨国经营成败的重要因素。 关键词跨国公司文化差异文化冲突跨文化管理文化认同 1 现代跨国公司成长的环境 现代跨国公司是为适应生产和资本国际化的需要而出现的企业组织形式和运作方式，是现代制度的最高组织模式。跨国公司作为一个整体，包括母公司和设在海外的分公司、子公司和附属企业等，其法律地位及权利义务各有不同。现代跨国公司在成长的过程中，面临着十分复杂的跨国经营环境，一般包括自然、政治、经济、法律、社会文化环境等5个方面。其中，自然环境主要包括地理、人口、自然资源和气候等因素；政治环境主要包括东道国的政治状况、政府政策以及国际组织的影响等因素；经济环境主要包括东道国的经济发展状况以及跨国公司所面临的直接市场(产品市场与要素市场)等因素；法律环境主要包括东道国的法律法规和跨国经营的国际惯例等因素；社会文化环境主要包括东道国的语言文化、风俗习惯、教育水平、宗教信仰和社会阶层等因素。跨国经营环境中的文化影响在于它的差异性。 2 现代跨国公司文化管理的依据和机制 2.1 文化与管理的关系 文化一词源于拉丁文，最初意为经过人类耕作、培养、教育、学习而发展的各种事物或方式。文化是由人类社会特定群体成员共同形成的。是一代代传下来的对于存在、价值和行为的共识。因此，不同国家或民族的文化往往是不同的。文化与管理的关系可从多个层面体现出来。 2.2 文化模式的多样性决定了管理模式的多样性 所谓文化模式是指文化要素的内在结构及其变化规律的表象形态。由于历史、地理、气候等方面的原因，不同的国家在语言、风俗习惯、价值观、宗教信仰、教育水平和相关群体等方面存在差别，即各国的文化模式存在差异。文化差异对跨国公司的经营管理有着重要影响，这种影响有时甚至是决定性的。文化差异影响海外企业的市场经营活动，并使其管理变得更为复杂，还影响到其战略的制定与实施。具有代表性的管理模式是美国管理模式和日本管理模式，它们都是以其民族文化为基础的。 2.3 管理本身也是一种文化 管理作为一种文化，主要是指管理的指导思想、管理哲学和管理风格。它是企业文化的重要组成部分。企业是有层次的，从低到高依次为：有产品的企业；有形象的企业；有文化的企业；有哲学的企业。企业文化一般具有导向、约束、凝聚、激励、整合和辐射等功能，可以作为用共同价值标准培养企业精神的手段，增强企业凝聚力。提高员工士气，树立企业形象，形成企业的竞争优势。 2.4 文化与管理具有共生性 管理是伴随文化的发展而发展的。管理是文化的一个组成部分，管理是文

浅析企业跨文化管理

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目录 【摘要】 (3) 【关键词】 (3) 一、国际企业文化管理的相关涵义 (3) 二、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生原因 (3) （一）文化冲突的类型 (3) （二）产生冲突的原因分析 (4) 三、国际企业跨文化管理的策略 (4) 参考文献： (6)

【摘要】 随着全球经济一体化的进程不断加剧，企业国际化成为了必然的趋势。国际企业在竞争激烈的全球市场里谋求生存与发展的过程中，毫无疑问，国际企业必须处理好企业的跨文化管理。而如何做好国际企业的跨文化管理中的一系列工作，显然已经成为国际企业能否取得成功的关键。此外，随着经济全球化的步伐不断加快，跨国经营是企业发展过程中的必然结果。伴随着企业国际化的进程，这不仅给企业提供了巨大的发展机遇，同时，它对全球经济的增长也有着不可忽视的重要贡献。所以，企业做好跨国经营就显得尤其的重要。而很显然，要做好跨国经营，关键在于做好企业跨国经营中必然会遇到的跨文化管理。至于如何做好国际企业的跨文化管理，本文将从国际企业文化管理的相关涵义、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生的原因以及国际企业跨文化管理的策略进行浅入论述。 【关键词】 国际企业跨文化文化冲突 一、国际企业文化管理的相关涵义 企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。 国际企业是一种跨文化的特殊企业，其管理必然就是一种跨文化管理。所谓跨文化管理，又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理，是研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。 二、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生原因 所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。 （一）文化冲突的类型 1、经营理念的冲突 不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。 2、决策管理方面的冲突 由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论

中国企业跨国经营的战略选择

中国企业跨国经营的战略选择 摘要:自中国加入WTO之后,中国企业的跨国经营也进入了一个新的阶段,面对入世带来的机遇和挑战,中国企业在跨国经营中应当结合我国的国情和企业的发展状况,重新审视自己的战略,走出一条适合自己的跨国经营之路,创造出中国人自己的世界名牌。 关键词: 中国企业;跨国经营;战略 加入世界贸易组织,标志着中国对外开放进入一个新的阶段,我们将真正处于经济全球化得条件之下,而我国的企业开始真正面对更加复杂的、激烈竞争的国际环境,中国企业必须寻求新的战略手段。走出去应成为当前中国产业与企业的战略选择之一,要跨出国门全面与跨国公司接触,是要敢于与跨国公司合作和竞争,并尽快成长起来,做大中国的跨国公司。 一、我国企业跨国经营的因素分析 这里借用企业战略定位的SWOT框架对我国企业跨国经营进行分析。SWOT 框架是把企业的内外环境所形成的机会(Opportunities)、威胁(Threats)、优势(Strengths),劣势(Weakness)四个方面的情况,结合起来加以分析,寻找并制定适合企业的经营战略。 (一)潜在内部优势(S)分析 在全球金融危机的背景下,目前全球经济一片萎靡,而我国经济仍然在保持增长,企业实力逐步增强。人才水平方面,通过科教兴国的战略实施,目前我国培养了一批高素质的管理人才,分布在各个行业。同时也使得我国的生产技术水平不断提高,企业的创新能力和知识产权意识也在逐步增强,甚至在一般机电产品、重化工、航天、建材等领域已占据全球领先的地位。从规模经济来看,总体上仍落后于发达国家,但与发展中国家相比则具有相对优势,并已形成了不少大的企业集团,如中国石化、中国移动通讯、中国建设银行、一汽集团等30多家企业进入世界500强,充分展示了中国企业的国际竞争力。 我国政府在国家政策方面,给予跨国经营大力支持。十六大报告上明确指出:“鼓励和支持比较优势的各种所有制制企业对外投资,带动商品和劳务出口,形成一批有实力的跨国企业和著名品牌”。通过税收、资金安排等方面给予倾斜和优化,并大大简化了项目审报、审批的手续。 作为世界工厂,中国吸引了全球跨国企业在中国进行生产,在向全世界提供产品的同时,由于制造技术的成熟,也为中国制造企业跨国经营提供了良好条件。近年来,我国制造业的技术成熟度、生产标准化水平、产业集中度、规模经济程度

跨国公司跨文化管理研究

跨国公司跨文化管理研究 [提要]经济全球化步伐加快，跨国经营成为趋势，文化冲突不可避免，跨文化管理研究成为各方关注的焦点。本文主要从文化与管理、跨文化管理的内涵、跨文化管理研究的追本溯源及国内外研究现状进行回顾和总结，期待对跨文化管理有一个较为系统和全面的认识。同时，作为一门新兴学科，也对跨文化管理研究进行展望。 关键词：跨国公司；跨文化管理；研究 文献标识码：A 一、前言 随着经济全球化和一体化步伐加快，各个国家和地区经济已经发展和融合成为一个不可分的整体，整个世界融合成一个由麦克卢汉提出的“世界村”。目前，跨国企业已占全世界企业总数的60%以上，企业“走出去”已经成为不可逆转的世界性趋势；跨国经营所面临的文化环境也变得更加复杂化和多元化，它们不得不在与自身文化差异较大的环境中从事经营活动，这种文化差异已经成为跨国企业发展的一个大挑战。美国学者利克斯曾指出，大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的因素所招致的结果。跨文化管理的成败决定着跨国经营的成败，如何协调和解决文化冲突成为跨文化管理研究的重要内容。 二、跨文化管理的涵义 现代管理学之父德鲁克曾指出要把文化与管理联系在起来，他认为管理就是一种文化形式，从而提出了“管理文化”。管理以文化为基础，文化是管理的基础。文化是管理活动的环境，文化萌芽出各种管理思想和理论，一切管理思想都来源于不同的文化之中。文化模式决定着管理模式，管理是随着文化的产生和发展变化而发展的，离开了文化土壤，管理是不会存在的，它受到文化的约束。文化的发展水平、发展模式和发展方向最终决定着管理的发展水平、发展模式和发展方向。跨文化管理又称交叉文化管理，即在全球化经营中，对东道国企业的文化采取包容的管理手段，强化跨文化沟通，克服跨文化冲突，并在融合双方文化的基础上创造出独特的组织文化。实现跨文化的有效管理，核心在于解决文化冲突，跨文化管理的目的是出现文化差异和文化冲突时，通过文化整合的方式有效地解决矛盾，从而实现有效的企业管理。 三、跨文化管理研究的追本溯源及国内外研究现状 跨文化管理其实不是一个新事物，它起源于古老的国际间贸易往来。早在古希腊人和古埃及人等进行海外贸易时，他们就会对不同习惯、信仰、语言、思维方式和观念等有着较强的敏感性，尽可能避免发生文化冲突且完成商业交易。其实这些活动就是在从事一种跨文化管理活动，尽管如此，跨文化管理并没有成为

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略

浅谈中国跨国公司的跨文化管理战略 摘要 在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。以文化差异为核心引出对我国跨国企业的跨文化管理等相关问题的思考。因此如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，立足世界舞台是我们要认真探讨的。本文在对我国跨国企业的跨文化管理所涉及的相关基本概念解析的基础上，分析了我国企业面临的严峻形势及经营的现状，并针对其在跨文化经营中存在的问题提出了相应的解决对策。具体而言，除引言外本文可以分为以下四部分： 第一部分：中国跨国公司跨文化管理的相关概念剖析。跨文化管理的定义及措施。 第二部分：指出中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难。通过对比中西企业文化差异在价值文化、制度文化和劳动人事政策三个方面的差异，提出有效的方法管理。 第三部分：分析比较跨文化管理与企业竞争优势的关系。通过比较中国、德国、日本和美国几个国家的文化特点以及经营方式和价值理念, 研究跨文化管理在管理创新、提高竞争优势、改善组织管理等几个方面的积极作用, 阐述了跨文化管理有利于企业在市场营销诸方面更符合当地化经营, 达到相互间的沟通和互融, 从而提升企业的国际竞争力。举个跨文化管理案例作为分析说明。认识自身出现的问题，并采取积极应对措施。 第四部分：跨文化管理的方法对策和借鉴意义，通过借鉴跨文化管理模式提升管理能力用选择文化一致性的合作伙伴的方式达到文化之间的融合。 关键词：文化差异中国跨国公司跨文化企业管理 目录 第一章中国跨国公司跨文化管理的相关概念解析––––––––––––––––4 第一节跨文化管理的定义––––––––––––––––––––––4 第二节跨文化管理的措施––––––––––––––––––––––4 第二章中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难––––––––––––––5 第一节遇到的问题––––––––––––––––––––––––––5 第二节对比中西企业文化差异–––––––––––––––––––––5 第三节有效的管理方法––––––––––––––––––––––––6 跨文化管理与企业竞争优势的比较分析–––––––––––––––––6 第一节管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点–––––6 第二节跨文化管理与企业竞争优势的关系––––––––––––––––7 第三节跨文化管理:以广州崇德鞋业有限公司为例––––––––––––7 第四章跨文化管理的方法对策––––––––––––––––––––––––8 第一节解决问题的方法–––––––––––––––––––––––8 第二节把握文化融合，解决文化冲突––––––––––––––––––8 第三节跨文化管理的现实借鉴意义–––––––––––––––––––9 Abstract In the highly competitive arena of the 21st century, accompanied by economic globalization and regional economic groups of the deepening, the internationalization of business has become an

跨国公司跨文化管理研究

跨国公司跨文化管理研究 随着经济全球化进程的加速,大量跨国公司的涌现,各国企业的跨国经营活动日益频繁,然而,在全球化渗透加强的同时,人们的自我认同,自我民族认同,自我文化认同意识也在加强。不同的文化背景带来了不同的思维方式、行为方式、价值观等文化差异,而这些文化差异和由此形成的文化冲突在很大程度上直接或间接地影响了企业跨国经营战略的实施,跨国企业的跨文化管理势在必行。企业在管理实践中越来越发现跨文化管理的必要性和重要性,如何形成有效的跨越民族与国界的企业文化并使之成为核心竞争力成为跨国公司思考的问题。正是在此背景下,本文主要采用案例分析和问卷调查的方法,以德国W机械制造有限公司山东分公司为例,对W机械制造有限公司的跨文化管理进行案例分析。 本文首先介绍了跨文化管理的相关理论,提出了跨国公司在经营中不可避免存在文化差异和冲突问题,引出跨文化管理的必要性和重要性,然后对德国和中国文化差异及其影响进行比较和分析,最后对W机械制造有限公司跨文化管理中存在的问题进行了深入分析,通过分析,提出了W公司跨文化管理的对策。本文的研究表明跨国公司作为跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊企业,必须在不同文化环境中努力建设适合本国公司发展的企业文化,在东道国与母国文化中建立共同的价值观、道德标准及行为规范,最大限度的发挥员工的潜力,实现资源的最优配置,使企业在激烈的国际竞争中立于不败之地。本文根据德国W机械制造有限公司文化差异及原因分析,建议该公司管理层通过文化差异的互补、协同,建立共同的公司价值观和跨文化培训体系,搭建公司内部沟通和交流平台,积极推进人力资源本地化等对策,有效改善W公司的跨文化管理现状,减少跨文化差异和冲突,为跨国公司在华实施跨文化管理活动提供了很好的指导意义和参考价值。

中外合资企业的跨文化管理

中外合资企业的跨文化管理文化，涉及了人类生活的广大方面。同时，文化又是一种积淀物，是一个大的群体通过若干代的个人和群体努力而获取的。这些共同接受并采用的言行模式和沟通体式，使我们在某一特定的时间内，生活于具有一定技术技能、受到一定地理环境限制的社会之中。 伦理是指人们处理相互关系时遵循的各种道德准则和规范。伦理准则与伦理规范是一个社会文化的反映。文化常以一种微妙的方式影响人们的交往行为，并且渗透在各个方面。人们的行为是由其文化的若干方面决定的，称为“文化倾向”。文化倾向一般涉及七个方面：世界观、人性观、人际关系、行为方式、思维方式、空间观和时间观。一种文化的倾向决定了其独特的感知、语言过程与非语言过程的编码与解码。只有理解此文化、谙熟其伦理的人才能解读。 交往中的文化因素 中国学者余凯成曾归纳出中国文化对中国商务与交往行为的影响，以及由此呈现出的七个关键而敏感的文化因素。它能帮助我们深入了解在本国文化影响下自身的行为，并提醒海外人士在与中国本土企业交往时应予以注意的七个方面。所有这七个方面都是互相联系的，呈“钻石型”结构。其中“大家庭制”处于核心的位置。

“与中国交往中的文化因素”自然源于“中国文化的基本文化倾向”。这在余凯成的叙述中没能见到充分的阐述。我们将从文化倾向的基本理论出发，具体导出七个“与中国交往的文化因素”，并指出其对外商在中国的商务活动的指导意义。 1．世界观——爱国主义敏感性(Patriotically Sensitivity) 世界观是指一种文化对于诸如上帝、人、自然、宇宙以及其它与存在概念有关的哲学问题的取向。它反映的是人与自然的关系——人们如何看待这个世界。人与自然关系的价值取向主要有三种：“听命型”、“协调型”与“驾驭型”。 在世界观方面，中国文化基本属于居中的协调型。这种世界观反映在人与国家的关系上，个人与国家也是统一的，中华民族拥有强烈的爱国主义凝聚力。 西方人所指的“民族主义敏感性”暗示中国人狭隘的沙文主义与本民族中心主义。但考虑到中国的五千年文明史与近一个半世纪以来所受的列强欺侮史，虽然中国人的这种感情性反应也确有一些消极、片面的成分，但其主流仍然是积极的。

略谈跨国公司的跨文化管理

略谈跨国公司的跨文化冲突及管理 Analysis on Cross Culture Conflict and Administration of Multinationals 由于跨国公司跨地域、跨民族、跨人文的复杂性，因此，跨国公司的跨文化管理也日益成为普遍关注的问题。。跨国公司在多元化经营中，跨文化现象已经频繁发生，跨国公司在全球范围内利用各种资源，从事跨国的生产经营活动，在该公司商品、资本、技术跨越国界的同时，也跨越了文化。经济全球化的发展使得跨国经营已成为当今世界经济中的一个普遍现象。跨国经营企业作为“一种多文化的机构”，在其经营中必然会面临来自不同的文化的摩擦与碰撞。跨国公司要适应国外市场，就要正确理解各种因素对其经营管理活动的影响和作用。一个全球化的公司进入一个相对陌生的海外市场时，它面临的主要困难有文化差异、法律差异、语言和沟通障碍等，而文化差异又往往决定了企业国际化经营的成败。文化给企业开展国际经营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。如何在多元文化下成功地进行跨国经营，一直是困扰跨国公司经营者的难题。。多元文化的存在对跨国企业的影响有其积极、有益的一面，但因文化差异而导致的文化冲突也会给跨文化企业的管理、决策造成一定的障碍，给企业正常的经营造成消极、不利的影响。而在此过程中的跨文化冲突己成为跨国公司经营中不能回避的核心问题， 跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国公司在他国经营时与该国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。 The development of economic globalization has made multinational operation become one of the world's popular economic phenomena. Multinational companies have cut across national boundaries in commodities, capital, technology , and at the same time, in culture. Multinational companies have to understand correctly the impact and influence of various factors on their management activities so that they can adapt to the foreign market.When a global company enter into a relatively strange market abroad, it will face major difficulties such as the cultural differences, the legal

中国企业如何创造跨国经营竞争优势

中国企业如何创造跨国经营竞争优势 来源：更新时间：2008-8-20 点击数：182 内容提要：根据中国企业跨国经营的现状，详细分析了中国企业跨国经营所处的历史背景以及缺乏竞争优势的成因，提出了构建中国企业跨国经营竞争优势的相关策略。 关键词：跨国经营，竞争优势 具有强大竞争优势的跨国公司是21世纪经济发展的主角，国家间的经济竞争实质上是各国跨国公司的竞争。但是，作为中国经济主体的500强企业，绝大部分处于产品出口阶段，进行海外投资的极少，能够利用全球性资源跨国经营、进行全球性生产销售、具备全球性发展战略和组织管理的企业更少，与世界水平相差甚远。 要提高我国的国家竞争力，就必须积极培育中国的跨国公司。研究中国企业跨国经营竞争优势对培育中国跨国公司和中国企业的国际竞争力具有重要的战略意义。 一、跨国经营与竞争优势 跨国经营和国际化经营是两个不同的企业经营学概念，它们分别从不同的角度描述了企业跨越国界从事生产经营活动这一现象。 跨国经营是指企业以母国企业为基地，通过对外直接投资，在其他国家和地区建立子公司或分支机构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。在全球化的环境中，一个仅在国内配置生产要素的企业，面对许多在全球范围内调配生产要素的竞争企业，是难以生存和发展的，跨国经营已成为企业成长的一般方式。企业面临的已经不是能否跨国经营的问题，而是在全球化的市场竞争中如何赢得优势的问题。 企业从事跨国经营的首要战略问题就是：如何建立持续的竞争优势?即凭借什么去参与国际市场竞争并立于不败之地?由于跨国经营比之于国内经营 有更大的风险性和不确定性，需要更多的额外成本，因此，跨国经营企业必须通过各种优势的发挥，克服国际市场的分割性和不完全性，最终取得竞争