敏捷项目管理模式
敏捷项目管理模式
本书的第1版重点介绍了敏捷流程架构的几个主要项目阶段。然而，在过去5年中，敏捷方法已经开始广泛应用于较大型的项目和组织中，因此构建一个较为全面的敏捷企业架构显得尤为必要。例如，在大型跨国组织中，其项目并非都是敏捷项目，即使都是，某些地区可能使用不同于其他项目的敏捷方法。一个机构地区用Scrum，一个用极限编程(Extreme Programming，XP)，而另一个使用功能驱动开发(Feature Drivern Development，FDD)，这种情况一点也不稀奇。并且，应该鼓励使用这种多样性的方法！因为很有可能的情况是，在中国的项目可以得到Scrum的良好支持(如培训、辅导等)，而澳大利亚的项目得到FDD支持会更好些。
敏捷开发的信条之一是适应不同情况。《相互依赖宣言》的6个原则之一是：通过使用根据具体情况而定的策略、流程和做法来提高效率和可靠性。因此，很难在一个跨国组织中，只使用单一的标准化敏捷方法。然而，使用一个共同的架构，而且能在其中选择各自不同的敏捷方法，对于较大型组织来讲，无疑具有很大的吸引力。
1 敏捷企业架构
敏捷企业总体架构如图5-1所示。投资组合治理层提供一些常见的检查点；项目管理层对各种项目的管理提供指导。项目管理层和迭代管理层不同，其差异可以洞察运行项目、制定发布计划和日常短期迭代管理的不同。最后，区分迭代管理层和技术做法层，有助于把核心技术做法融合到几个项目或者迭代管理方法中去。
投资组合治理
项目管理
迭代代理
技术实践
图5-1 敏捷企业架构
这个结构有利于组织采取混合的敏捷方法，即每层使用不同的敏捷方法，以满足组织的特定需要。该架构倡导底层(技术实践层)具有较大灵活性，上层(项目管理层)灵活性较小。这种结构认同没有哪一种敏捷方法适合所有层次。事实上，组织中使用的所有敏捷方法都是混合型的。例如，一个组织的项目管理层可能采用APM(和部分PMBOK 的组合)，迭代管理层用Scrum, 而在技术层选用XP做法。通过汲取几种敏捷方法的优点，公司可以构建高效的混合方法，或者可以为组织的不同部分构建几种不同的组合方法。
1.1 投资组合治理层
大公司拥有数以百计(如果不是数以千计)的项目。其中，有的敏捷，有的传统；有的使用这种敏捷方法，有的使用另外一种；有的使用敏捷和传统的混合方法。即使一个组织已经决心向敏捷组织转变，在维期几年的转变期间，将会混合使用各种方法。主管们需要的就是一个通用的架构，可以用来评估所有项目。这个架构涉及主管们所关心的主要问题——投资和风险。主管们想知道项目的价值(及投资回报率)和获取该价值的确定性和不确定性。他们不会真的关心需求文档是否完成了。他们想了解项目进程、投资和风险。因此无论项目是什么类型——敏捷或是其他，都需要创建一个管理机制，解决这两个关键的代表项目属性的指标。第12章将会详细讨论投资组合治理层。
1.2 项目管理层
许多人认为项目管理即是与核心小组的外围利益相关者打交道，而迭代管理与核心小组的内部利益相关者打交道。这的确是两者差异的一部分，但只是一半。另一个很大的不同是一个是管理发布，一个是管理迭代。一个完整的项目发布计划(见第7章和第8章)，涉及构建产品和团队构想、开发项目范围、设定边界和制定全面的功能发布计划。
项目管理还包括与核心小组外围的利益相关者和供应商合作。因此，项目管理层关注全面的项目/发布活动，协调多功能团队和管理项目外围事件。除此之外，像风险分析、合同管理等凡是对项目有用的做法，无论敏捷与否，都属于这个管理层的管理范畴。(这些做法可能来源自美国项目管理协会的PMBK)。
需要指明的是项目管理和迭代管理是可以是同一个领导者，也可以是不同的领导者，取决于项目的大小。例如，一个有4个团队的大项目可能每个团队有一个迭代经理，整个项目有一个项目经理。
1.3 迭代管理层
迭代管理层关注每个短期迭代的计划、执行和团队领导。本章最后一节会概述一下区分迭代和项目管理层的原因，基本上区分的是发布和迭代工作，以及项目内部和外部的管理活动。
1.4 技术实践层
软件项目中的技术实践，包括从持续集成到结对编程，从测试开发到重构等做法。硬件项目可能采用一系列工程做法，从电子到机械不等。虽然本书的重点是其他三层，但是项目有效执行的基础在于技术领域。在各种各样的组织中，变革技术实践是实施敏捷方法的关键。例如，持续集成和自动化测试是不能忽略的核心敏捷软件做法。
分离出技术实践层的另外一个原因是，使敏捷项目管理更适合各种项目和产品类型。尽管我很难做到让电子工程师或者机械工程师准备结对编程，但是事实证明，敏捷软件的等值做法在各种产品开发领域都很有价值。此外，除了硬件项目中可能存在较长时间的迭代外，投资组合治理层、项目管理层和迭代层适用于想要把敏捷方法应用于非软件项目的公司。
2 敏捷交付架构
流程也许不如人那么重要，但它绝非不重要。在敏捷圈内，流程被指责为静止的、常规的和难以改变的。就流程本身而言，不应该是负面的，它必须同企业目标联系起来。如果目标是重复性的制造，那么常规性流程是完全合理的；而如果目标是可靠的创新，则流程架构必须是有组织的、灵活的和容易适应的。敏捷交付架构需要体现前几章描述的原则，除了支持企业目标之外，该架构还需要：
●支持构想、探索、适应文化；
●
支持自我组织、自律的团队； ●
根据项目的不确定性程度，尽量提高可靠性和连贯性； ●
保持灵活和易于适应； ●
支持流程的透明化； ●
合并知识； ●
囊括支持各个阶段的做法； ● 提供管理检查点。
敏捷项目管理模式的结构：构想—推测—探索—适应—结束，重点在交付(执行)和适应(如图5-2所示)。它基于Adaptive Software Development (海史密斯，2000)一书提出的一个模式。
构想
故事
清单 推测 构想 适应 探索
发布
计划 结束
适应性 行动 最终产品 完成的故事
图5-2 敏捷项目管理交付架构
该架构中各阶段的命名与传统的阶段命名(如开始、计划、定义、设计、构建、测试)完全不同，其意义重大。第一，“构想”代替较传统的“开始”，指出构想的重要性；第二，推测阶段代替计划阶段。每个词都传达一定的意义，而各个意义来自他们长期的系统用法。“计划”一词已经与预测和相对确定性相关联，而“推测”表示未来是不确定的。许多面临不确定未来的项目经理仍在试图“计划”排除该不确定性。我们必须学会推测和适应，而不是计划和建造。
第三，敏捷项目管理模式用探索代替通常的设计、构建和测试阶段。以迭代交付的
方式，很明显探索是非线性的、并存的、非瀑布式的模式。在推测阶段提出的问题需要“探索”。鉴于结果不能完全预测，推测暗示着灵活性的需求基于现实。敏捷项目管理模式强调执行以及探索性而非确定性。实施敏捷项目管理的团队密切关注构想、监控信息，从而适应当前情况，这就是适应阶段。最后，敏捷项目管理模式以结束阶段收尾，这个阶段的主要目标是传递知识，当然它也是一个庆典。
总之，敏捷项目管理的5个阶段是：
●构想：确定产品构想、项目目标和控制要素、项目社团以及团队如何共同工作。
●推测：制定基于性能和/或功能的发布计划，确保交付构想的产品。
●探索：在短期内计划和提供它经测试的功能，不断致力于减少项目风险和不
确定性。
●适应：审核提交的结果、当前情况以及团队的绩效，必要时做出调整。
●结束：终止项目、交流主要的学习成果并庆祝。
图5-2展示了所有的阶段和工作流程；图5-3表示的是两个主要的合作周期(构想周期和探索周期)中的相同活动。构想周期包括构想和推测阶段(产品构想、项目目标和约束、发布计划)；而探索周期包括探索和适应阶段(迭代计划、开发和审核/调整)。图5-3强调周期而不是流程，说明在整个项目中，全部或者部分构想周期可能会多次执行。例如，可能(应该)每次或者每两次迭代就需要构建一个修改后的发布计划。在费时较长的项目中，可能会定期修正整个构想周期的结果。
构想周期
产品构想
发布计划
项目范围
和界限
审查和适应开发
产品：模拟、模型、实际产品、工程面
包板、关键中间件
迭代计划
探索周期
图5-3 敏捷项目管理的构想和探索周期
2.1 阶段：构想
构想阶段为客户和项目团队创建构想，该构想包括什么、谁提供提供和如何提供。如果没有构想，其他的项目启动活动都是无用之功。用商业用语来说，构想是项目早期“成功的关键因素”。首先，我们需要构想提供什么，即产品及项目范围构想；其次，我们需要构想参与者都有谁：客户、产品经理、项目团队成员和利益相关方组成的社团；最后，项目团队成员必须构想他们打算如何共同工作。
2.2 阶段：推测
“推测”一词首先让人们想到的是不计后果的冒险，但实际上字典上它的定义是“根据不完全的事实或者信息猜测某事”，这正是这个阶段要做的事情1。“计划”一词具有确定和预测的含义，至少对于探索性项目来说，计划的更有用的定义是基于不完全的信息推测或者猜测。肯·德科尔评论道：“人们认为制定计划就是引进确定性，但事实并非如此。他们带来的只不过是衡量绩效的东西，而一旦这个衡量尺度与现实出现偏差，他们又不能重新计划。”敏捷项目管理包括的构想和探索比计划和执行要多，它迫使我们面对这样的现实：不稳定的商业环境和变化多端的产品开发环境。
推测阶段包括：
●收集初始的、广泛的产品要求；
●将工作量定义为一个产品功能清单；
●制订一个迭代的、基于功能的交付计划；
●把风险降低策略纳入计划；
●估计项目成本，并生成其他必要的行政管理和财务信息。
2.3 阶段：探索
探索阶段交付产品功能。从项目管理的角度看，这个阶段有3个关键的活动区域：第一，通过管理工作量和使用适当的技术方法和风险降低策略，按计划交付产品功能；第二，建立协作的、自我组织的项目社团，这是每个人的责任但需要由项目经理和迭代
1. 摘自微软的电子百科全书中的世界英语词典，该书1999年和2000年版权属于微软公司。
领导者推动；第三，管理团队与客户、产品经理和其他利益相关方的相互交流。
2.4 阶段：适应
控制和纠正是这个周期阶段常用的术语。计划制订了，结果监控了，纠正也完成了：这个流程意味着计划是正确的，而如果实际结果与计划不同，则表明计划是错误的。适应意味着修改或改变而不是成功或失败。如果项目是以《敏捷宣言》的价值观“适应变化比执行计划更重要”，则将失败归罪于对计划的变动是没有成效的。非常特别的流程并不能从错误中吸取教训，而吸取教训是敏捷项目管理的关键部分。
在适应阶段，需要从客户、技术、人员和流程绩效，以及项目状况等方面对结果进行检查。该分析将会对比实际结果和原计划结果，但更重要的是，要根据项目得到的最新信息，思考实际的与修订后的项目前景。修改后的结果将反馈并应用到重新计划工作中，以开始新的迭代。
自构想阶段以后，其循环通常是推测—探索—适应，每次迭代都不断地优化产品。但是对团队收集新信息来说，定期修正构想阶段也尤为重要。
2.5 阶段：结束
在某种程度上，项目由开始和结束来界定。由于许多组织没有明确项目的结束点，而导致与客户之间发生很多问题。项目应该以庆功典礼为结束。结束阶段(以及每次迭代末尾的小型结束)的主要目标是：学习并将学到的东西融入下一次迭代工作中，或者传递给下一个项目团队。
2.6 不是完整的产品生命周期
有人提醒说，本章及后面章节介绍的敏捷流程架构的几个阶段不能构成一个完整的产品生命周期。产品生命周期的前后两个阶段(早期的概念构想阶段和晚期的配置阶段)没被包含在这个架构中，不是因为它们不重要，而是因为它们超出了本书的范围。
2.7 选择和整合做法
接下来的几章将介绍APM交付架构每层的具体做法。这些做法应该看作是一个做法系统，因为只有作为一个系统，他们才能相互补充，从而与价值观和原则保持一致。但他们并不局限于保持一致，他们还着眼于实施。没有做法的原则只是个空壳，而没有原则的做法经常会被毫无判断地生搬硬套。没有原则，我们就不知道如何实施做法。比如说，没有简单原则，人们往往会过多地看重做法的形式和仪式。原则指导做法，做法用实际例子证明原则，两者是相辅相成。
使原则和做法保持一致昭示了这样一个现实：“最好做法”只是虚假的无法实现的梦想。对于某个项目团队非常奏效的做法也许对另一个团队是极其糟糕的。做法就是具体做法，它仅是实现一些目标的方式。一个具体做法只有在特定的环境中，才能知道它是好是坏，这个特定环境可能包括原则、问题类型(如探索性)、团队动力和组织文化。
后面章节中论述的做法已经在多个不同场合得到证明，其中一些可能在生产型项目中也很有用途，就像本书中没有提到的一些做法同样对敏捷项目也有用一样。在选择和使用这些做法时，作者采用了如下指导原则：
●简单的；
●再生的而非常规性的；
●与敏捷价值观和原则一致的；
●关注交付活动(增值)而非合规活动；
●最少数量(刚好可以完成工作)的；
●相互支持的(做法系统)。
在后面章节中描述，基本上不是新的做法。其中一些是其他人描述的某类做法的变种，一些是为人熟知的，其他的则是人们不太了解的。例如，风险控制做法在项目管理书籍里被广泛论述，而其他的(如参与式决策)则很少论述到。因此，对于风险控制这些通用做法，将作简要论述，或者只提供其他的参考资源，而对于其他地方很少涉及的做法(如决策)，将在本书中较详细地论述。
2.8 需具备的判断力
因为产品和项目管理长期以来受到顺序开发流程的熏染，所以看起来像图5-2那样的图例都被认为是顺序开发。尽管项目可能遵照一般的构想、推测、探索、适应和结束这个次序，但人们不应该将整个模式看作是固定的。生产型模式所用的阶段名称暗示着一个线性和重复的模式：开始、计划、定义、设计、构建、测试，而这里选用的敏捷项目管理术语是用来表示迭代演变：推测、探索、适应。
过分强调线性会导致停滞不前，而过分强调演变会导致无休止的、最终证明是盲目的变化。对于任何一种模式，开发团队成员、产品团队成员和高级主管在应用时都需要作出敏锐的判断。
关于敏捷项目管理的一个最常见的问题是：“计划、架构和需求阶段如何？”最简单的答案是：这些是活动而不是阶段。敏捷方法中这些活动所用时间和传统的序列方法一样多，只是在敏捷方法中这些活动被分配到几次迭代和多次功能开发中。
第二个令人关注的是：在初始的软件架构工作中(这节的讨论指的是构建、计划和需求)忽略了一个关键项目，而导致的敏捷开发返工的风险问题。其实与其相当的一个的更大难以形容的风险——即前期架构工作出错——在顺序开发中也存在。在序列开发过程中，早期的架构决策在项目晚期及实际的构建出现时才能得到验证。到那个时候，已经花费了大量的时间和金钱。到时再改变这个架构，就成为一项重大的耗时的决定，但通常已经不可能修改了。
2.9 项目规模
敏捷项目管理的核心价值观和原则适用于任何规模的项目，相似的，在后面章节描述的做法也适用于任何规模的项目。但是，对于超过100人的项目团队，可能除了本书中描述的做法外，还需要其他做法或本书描述做法的延伸，其中一些在第11章会有所论述。随着项目团队不断扩大，通常需要有更多的文档、有其他的协调做法、增加仪式或者其他合规活动(如财务控制)，这些扩展的做法同样也受敏捷项目管理的价值观和原则的指导。例如，简化原则仍然适用于大型项目，只不过意味着采用最简单的、适用于
150人而非15人的团队的做法。
一个500人的团队可能不如一个10人团队敏捷，但它可以比竞争对手的500人团队更敏捷。只要将重点集中在价值、交付、自我组织和自律，即使团队再大，面临的协调问题再复杂，它也能随时应对商业、技术和组织的变化。
3 扩展的敏捷交付架构
图5-4展示的是敏捷交付架构的扩展版。在这个层面上，该架构确定了做法，也有效地成为混合方法的开始。它把探索阶段细化分成在迭代期的工作。这个扩展板的架构也指出了其他每一个阶段的做法。在接下来的几章中，将会详细描述这个架构中概述的做法。
构想阶段
项目章程、产品构想、项目范围和界限、准备性评估、骨架结构、团队构想推测阶段
故事ID
发布计划
探索阶段
迭代交付
项目领导
产品开始阶段
最终评审和接受
最终质量评估和文档
增量交付和最终产品
部署
结束阶段
项目反思
最终项目、产品文档
清理余下问题
迭代交付(每1~4周1次)
准备和计划
需求、开发、需求估计、迭代计划开发
编程、需求测试(TOO)、演变设
计、重组、结对、需求对话
质量评估和接受测试
系统和集成测试、客户
接受测试、用途测试
评审和适应
客户关注小组、技术评
审、项目状态、迭代反
思、更新发布计划
第1~n次迭代
持续：架构和设计演变、持续构建和集成、项目管理、日常站立会议、文档、变化协调、迁移和集成故事部署
敏捷开发生命周期
图5-4 扩展的APM交付架构
4 结束语
像敏捷项目一样，敏捷架构应该在结构和灵活性之间保持平衡。随着组织中敏捷项目的数量和规模不断增大，组织就需要有一个通用的架构、一些通用的指导原则、少许标准做法和一套通用的价值观。同时，假如一个项目团队在中国北京，另外一个在华盛顿的西雅图，他们有着不同的团队成员和不同的环境，他们就需要拥有适应这个通用架构和做法的自由权。这就是“敏捷艺术”，即平衡结构和灵活性的能力。它用有效的领导力和敏捷经验去发现每个组织的最佳平衡点。
对“小组合作的班级管理模式”的几点思考(精)
对“小组合作的班级管理模式”的几点思考 广东顺德南江初级中学 黄晓临 亲力亲为，做得辛苦、劳累，甚至是出力不讨好。 式引入班级管理工作中来，这可以说是一场革命, 解放，让学生在自主的班级管理中成为班级的真正 主人翁，学会互帮互助，有了更 多的自我管理、自我提高的权利和机会。在合作的过程中，学生学会用他人的眼光 发现问题，学会与同伴密切的交往，热心互助，真诚相待，社会意识和社交能力等 才能得到发展。小组合作的班级管理形式，也体现了“以生为本”的思想，一切为 了学生的发展，高度尊重与信任学生，促进了学生的健康发展。 本学期在班主任工作中，我能够积极发挥小组合作的积极作用，主要在以下几 个方面的工作进行探索，并取得了一定的成效。 、关于小组的组建问题。 如何组建学习小组，我想这个应该是“小组合作的班级管理”工作中首要解决 的问题，这个问题是否解决得好，对今后的班级管理工作起了决定性的作用。因此 在这个学期的开始阶段，我先根据学生入学的成绩大致进行小组成员的搭配，这里 面考虑到了学生的学科成绩、班干部的分配、学生的性别等。随着时间的推移，通 过对学生的进一步了解，比如和科任的不断沟通、和学生的平日交谈、及时了解学 生各科的测试成绩等形式，然后再对各小组的学生进行微调，基本保持最初所分小 组成员的稳定不变。 这样经过近两个多月的时间，当班主任对学生有了充分的了解之后，通过对小 组成员的不断的微调，小组的组员基本稳定下来，那么小组的组建问题基本得到了 解决。因为各小组成员之间经过一段时间的磨合，呈现了一定的和谐性、互助性、 鼓励性、进取性。这样的细致工作，为以后开展小组合作的班级管理工作奠定了良 好的基础。 这个过程可以说是花时、花精力的，但它是值得的，是必须做好的前提工作, 今后班主任利用小组合作的模式进行班级管理工作的成败就在于此了。 传统的班级管理，班主任是班级管理的核心, 班务的许多烦琐事情都得班主任 随着时代的发展，小组合作的形 是对班主任的解放，是对学生的
常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介(doc 12)
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介 工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。 ③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。 由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。 根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
项目管理经典案例
一个项目经理的困难选择 张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。 由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问 题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。 益达公司和AHZ软件 益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因
10大管理创新以及案例分析
10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆
班级小组合作管理模式探讨
班级小组合作管理模式探讨 大家对于“小组合作学习”的教学模式已经不再陌生，但是“小组合作”的班级管理模式你是否同样熟悉和运作自如呢？我的班级小组合作管理模： 一、小组合作的分组原则 班主任在充分了解学生的综合素质的基础上，根据他们的思想道德品质、行为习惯、学习水平、身体素质、性格特点、男女比例等各方面的情况，将全班级学生分为ABCD四个等级，再把它分成若干个小组，每个小组ABCD等级学生各一名，也能够把学生分为ABCDEF六个等级，每个小组ABCDEF级别各一人，为了让合作学习中同学之间的关系更加融洽，班主任也能够采用学生选学生的办法，每个A选一个B，每个B选一个C，如此类推。在座位 的安排上前后之间的距离要相对靠近，保证小组的相对对立。 因为在分组时参考了学生各方面的综合素质及表现，所以各小组的综合实力比较均衡，这为小组之间的竞争奠定了一个公平的基础。 二、小组合作的实施办法 1、小组管理办法每个小组设组长一名，实行“组长负责制”。组长全盘统筹、管理、协调小组内各方面的事务：管理本组的纪律、指导督促组员的学习、组织小组讨论等。 2、量化管理办法各班制定《班级量化管理办法》，以小组为单位，使用“量化奖扣分”管 理小组。量化条例能够包括行为规范、学习、卫生值日、宣传工作等方面。采用底分制，科任教师有权给表现突出的某个组或个人加分。每周公布学生个人得分。 3、建立个人成长记录本把学生个人的表现记录在册，作为学生综合评定的依据。 4、同级、异组竞争竞争分为两类：一是小组间同一级别的学生竞争，即A-A，B-B，C-C，D-D；二是以小组为单位竞争，这样既有个人竞争又有团体竞争。 三、小组合作的评价体制 1、座位竞争每周公布小组得分，按排名顺序，由组长选择下一周小组的座位。 2、“月评”除每周小结外，每月还能够将每个小组本月的表现统计小结，找出优点、缺点， 在班会课上引导学生发扬优点，改正不足，在纠错中持续进步，同时也能够将总结的情况发给每个小组，让小组自己讨论，寻找改进的办法。每月对总评前三名的小组实行表彰和奖励，激发每个学生争优创先的劲头，促动小组团结协作的凝聚力和自我促动的教育水平。
工程项目管理模式的选择
X X X 工程项目管理模式选择组织结构是管理运行模式的基础、前提、载体，管理运 行模式则是组织结构存在和发展的保障，没有科学管的理模 式组织结构就不会有生命力，所以在组织结构的发展过程 中，经营者会不断调整组织结构、会不断地创新管理模式， 追求组织结构的合理与管理模式的最佳。 管理模式实际上指的是组织机构在各种职能实施过程中所采取的方式、方法，也就是人们常讲的运行机制或者说机制。几年来，党和国家号召我们深化改革，实际有两个方面的含义：一个是指体制改革，就是组织机构的改造重组；一个是指经营管理机制的改革，就是组织机构之间经营管理模式的改革和创新。所以，研究XXX工程项目的管理模式，实际是要为该公司寻找一种行之有效的运行机制，就是要进行机制创新。 一、XXX工程项目组织运行模式分析运行模式分析就要研究组织机构或部门在职能的落实过程中，采取了何种方式、方法，也就是说在组织机构实施和兑现职能过程中采取了什么样的机制。从组织职能角度讲，XXX工程项目的组织结构同社会多数单位一样都是一种职能型组织。即在金字塔式的组织结构中，各级机构和部门按照各自的职能划分，独立实施各自的职能。那么，这种职能型组织是采取了什么样的机制在运行呢？从组织层次看、即上下级关系看，它的运
行机制就是“命令” 。从组织内部机构或部门之间的关系看，它的运行机制就是“配合” 。由此可见概括为：纵向命令，横向配合。从职能实施的因果关系看，就是命令基础上的配合。这种机制在组织结构的同一层次，各单位与各部门之间职责明确、界限分明、各施其职。 对一个企业来讲，特别是以为业主提供优秀项目成果为谋生手段的项目来讲，需要向业主奉献的不仅仅是一项单独的工作，而是一项体现了多种劳动技能的综合成果。它不仅要求组织内各单位或部门要完成自己的任务，更重要的是彼此之间协调配合共同奉献最终成果。所以在这种组织内部“命令”畅通，“协调”阻滞。我们常常看到×××领导协调几个部门开会完成一件事情这样的情况，其实是职能制型组织结构缺陷的真实反映。这种组织形式的特点决定了协调难度的不断增加。工作难度越大，协调难度也越大，这就使组织内部常常产生多名副经理来协调单位部门之间的关系，从而体现了这种组织结构的官僚特色。我们说：要适应市场经济的发展，企业必须实现快、灵、巧、准，协调工作的增加，难度的加大，正好对组织的反应增加了阻力和障碍。可见我们讨论改革也好，加强管理也好，实际上就是要把日常工作中那些阻碍组织快速和有效运行的弊端革除，努力实现企业的快、灵、巧、准。 二、XXX工程项目管理运行机制的选择
项目管理最佳实践案例
项目管理最佳实践案例 主讲：陈宝光（通用管理、内训师培养高级讲师） 课程对象：企业中层管理者、项目总监、项目经理、项目工程师、项目相关参与人员。 【课程背景】 项目是遗憾的艺术：每次结束的时候都觉得本来还可以发挥更大的价值。即便技术质量指标都达到了要求，使用部门或者公司领导也还有不满意的地方，为什么会这样呢？其实每个项目在运行过程中，总会出现这样或那样的问题，比如：项目管理者的鼓励和推动不够 项目总监一开始就没有想透彻，项目团队的专家没有帮助领导整理思路 项目团队有经验的人手不足 中期设计开发的时候谁都有新要求 后期上线的时候大家方才如梦初醒：怎么是这么个东西 随着生产规范化、流程化，以及企业管理国际化的大环境下，越要求企业面向项目化管理。而在每一个项目运行过程中，项目经理都充当着非凡的角色，需要他们能够： 能够充分协调资源，保障项目有效运行， 制定详细的项目运行计划； 对项目各阶段的内容实施与进行动态跟踪； 促进多部门的沟通协作； 有效控制项目各阶段风险…… 以保证每个项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功。 特别推出《项目管理最佳案例实践》课程，重点面向企业中高层经理，项目经理、核心项目组员，通过培训，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并结合万千项目实例，指导管理人员梳理和优化现有项目管理流程，建立有效的项目运行和控制体系。学会运用国际先进项目管理思想，熟练使用项目管理模版工具，进行实际项目练习，有效提高可操作性。 【课程价值】
全面认识项目管理，理解并掌握项目管理思维。 掌握项目管理工具及方法使用。 提高项目规划及管理能力。 提高项目计划能力，加强对项目的实施和控制能力。减少项目成本，提升管理效率。 【培训内容】 导入： 目管理的好处 第一单元：项目管理概论 有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用 视频案例： PMI与PMP PMI在项目管理的经验教训有哪些 第二单元：项目管理五大流程及项目流程之间的关系 1、启动流程 2、项目文件的展开 3、项目任务书 4、目标确定的标准 5、项目范围管理
四种员工管理方法案例分析
四種員工管理方法案例分析 如果你是一名新上任的部門主管，需要接管一個高效運轉的部門，但前任管理者曾牢牢地控制著局面，而你則希望能讓工作環境更人性化，並保持高效的工作局面。 這時，擺在你面前有4個選擇，A是爲避免衝突而不施加壓力，B是願意隨時與員工討論，但不強行要求成果，C是清楚地將你的感覺表達出來並幫助員工達成目標，D是採取迅速而有力的行動，重新訂立工作方向。你會選擇哪一個？ 這是麥肯特資深認證講師龍子立爲20多名企業中層管理者進行的“情境領導”培訓遊戲的現場。在培訓中，學員被安排每2人一組進行遊戲。桌上擺著兩疊牌，一疊是情境卡，一疊是行動卡。龍子立向學員解釋了遊戲規則：每一組拿一張情境卡，再拿一張行動卡，行動卡上有4個答案，請進行選擇。以上的問題選擇D可以得到最高分。 這個遊戲中，情境卡的每一個問題都代表領導可能遇到一種管理狀況，而行動卡則代表處理的行爲和方式。遊戲的目的是培養領導準確判斷所處狀態及迅速反應的能力。龍子立反復提醒學員，作爲領導者，要對不同狀態的員工採取不同的管理方式，才能確立自己的領導地位，這是情境領導的核心所在。 對上述案例中，龍子立根據“情境領導”的模型告訴大家，選擇D是最優答案。因爲對於新任主管而言，員工相當於新員工，處於有工作意願、沒實際能力的狀態。爲了儘快提高績效，主管要明確告知員工自己的工作目標，並儘快讓員工執行，才能達到較好的效果，所以相對於其他答案，D是比較合適的方法。 解釋了這個案例後，龍子立形象地說：“領導不同的行爲帶來的管理效果完全不同。比如大家看我穿西裝打領帶來上課，會對我有個印象；如果我穿夏威夷的花襯衫花短褲，再穿一雙拖鞋，則是另外一種印象；而我僅穿著內衣內褲來上課，大家感覺又不一樣。我這個人沒有變，講話內容不變，所舉事例也一樣，但學習效果會有很大不同。而對領導者來說，情境領導就像打棒球一樣，你要根據不同的球來調整你揮棒的姿勢，讓你打出去的球能更準確地擊中目標。”4種員工，4種管理方法 龍子立告訴記者，情境領導模式的創始人是世界知名行爲科學家保羅。赫塞（PaulHersey）博士。1969年他出版了經典著作管理與組織行爲》，全面闡述了情境領導模式。如今，情境領導已經不僅是一種先進的領導模式，同樣也是一種實用的領導工具與技能，可以通過培訓、練
工程项目管理模式比较
工程项目管理模式比较
（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：
图3 CM模式的两种管理方式 第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形
“小组合作学习模式”方案
鹤伴小学“小组合作学习模式”实施方案一、指导思想 根据邹平县2014年教学视导反馈中提到学校要研究“课堂教学创新，打造高效课堂”的要求，学习昌乐二中“271”教学模式，课堂教学活动要注重实效性。学校结合自身教学实际，抓落实，抓深化，抓学习，提成绩，在课堂教学上全面实施“小组合作学习模式”，打破传统的课堂教学模式，给课堂注入新的活力。以“鼓励冒尖，整体推进”原则，发挥优等生的带头作用，树立了中等生和后进生的信心，形成“让每一个学生进步”的教学氛围。 二、参与对象 全科全员参与，以级部为单位，教师为主导，学生为主体，学校制定校级方案，级部制定级部方案，班主任协同任课教师制定学科方案。 三、小组合作学习操作体系及环节 （一）小组的建立 1.合理分配小组成员 首先要根据学生的基础知识、学习能力、智力状况、性别、心理素质、兴趣爱好等各个方面进行综合评定，然后按照“异质同组、同组异质”的原则进行分组，根据本班人数，每个小组4人或5人。依据学习基础，每组有一名优等生，两名（或三名）中等生，一名（或两名）学困生。这样做既能保证小组内各个成员之间的交流和学习，
也便于各个小组间开展公平竞争。座位的摆放，班级自主设计，一二年级提倡并桌摆放，高年级提倡并桌摆放的形式。 2.明确小组成员责任 建立了合作学习小组后，明确小组中每一个成员的责任，要突出每个个体的作用，使每一个人不仅要对自己的学习负责，还有帮助他人进步的义务，要为所在小组中其他同学的学习负责。一个小组，只有在一个好的小组带头人的带领下，才能始终如一地围绕某一个中心议题开展讨论、探究，开展有效的学习。同时，组长又是教师的得力助手，是联系教师与全班学生的纽带。因此选好组长，直接关系小组学习活动的效率和成败。小组长要选择有一定的号召力、责任心、协调能力强的学生。4人（或5人）小组内，除了组长外，还设置一名副组长，一名（或两名）发言人，一名纪律委员。组内分工落实后，要引导学生懂得“分工不分家”的道理，对每一个同学所担任的角色可根据教学情况定期作适当的调整或轮换，以增强学生的责任感和学习的积极性。 3.分组、计分、奖惩 在此借鉴天津北辰区普育学校小组合作。分组的方法：把学生分成四人一小组，按语文数学或语文、数学、英语、科学、品德总成绩的排名依次分为ABCD，每组级别的学生坐的位置是固定的，老师一看位置便知道他学习的等级，每次上课前在黑板一侧标注一二三四五六七八小组。如何计分：为了让学生优帮差，计分的规则为：A同学0.1，B同学0.2，C同学0.3，D同学0.4，总分为1分，这样计分
工程项目管理案例分析(汇编)
工程项目管理案例分析 澳大利亚悉尼港海底隧道工程 澳大利亚悉尼港海底隧道工程是典型的BOT项目融资模式，首先理解BOT融资模式的意义：BOT项目融资(即Build—Operate—Transfer建设～经营～移交)是项目融资的诸多方式中的一种，在我国又被称作”特许权投融资方式。一般有东道国政府或地方政府通过特许权协议，将项目授予项目发起人为此专设的项目公司(Project company)，由项目公司负责基础设施(或基础产业)项目的投融资、建造、经营和维护；在规定的特许期内，项目公司拥有投资建造设施的所有权(但不是完整意义上的所有权)，允许向设施的使用者收取适当的费用，并以此回收项目投融资、建造、经营和维护的成本费用，偿还贷款；特许期满后，项目公司将设施无偿移交给东道国政府。 悉尼港海底隧道工程的项目背景 针对悉尼港湾大桥车流量逐年增多并己超过大桥设计能力的现状，澳大利亚新南维尔州政府在1979年就向社会公开发出邀请，就解决悉尼港湾的交通问题请私人企业提出建议，最初提出的建议(主要是修建悉尼港湾第二大桥)由于种种原因均未被政府所接受。1986年，澳大利亚最大的私人建设公司Gransfield和日本的大型建设公司之一Kumagai Gumi Co Ltd(熊谷组)联合向州政府提出了建设海底隧道作为悉尼港湾第二通道的建议。州政府在经全面研究后，认为这个建议是可以接受的，于是摇权这两个公司用自有资金对该项目的筹
资方式，建设和经营隧道进行全面的可行性研究。主要包括：技术可行性研究，环境影响研究，资金筹措方案。其中就资金筹措方面聘请了澳大利亚WESTPAL银行为财务咨询单位，对筹资方式进行了咨询并提出了初步方案。 该项目的可行性研究报告历时18个月投入400万澳元并在1987年被州政府批准，这两家私人公司为保证该项目的实施正式成立悉尼港隧道有限公司与州政府签订了特许权合同。该项目在经济上是可行的，最终要达到以下目标：政府的财政预算内不承担提供资金的义务，隧道收费要保持在最低水平上，政府承受的风险限制在最低限度上，政府能影响项目的设计、建设和经营，以保证项目的财政能力；长期性的解决悉尼港大桥的的交通问题，政府仅承担项目实际收入与设计收入之间的差额风险，保证项目有足够的收入归还贷款。 资金筹措方面 该项目总投资7.56亿澳元。最后确认的资金安排方案是：政府无息贷款2.23亿澳元（占29%）；这部分资金来源于隧道建设期间悉尼大桥的纯收入，澳大利亚最大的私人建筑公司GRANSFIELD与日本的大型建设公司熊谷组的共同项目贷款为4000万澳币元（各2000万，共占5%）和共同项目资本金分700万澳币元（各350万，共占1%）、；西太平洋银行和德意志银行认购债券2.66亿澳元（占35%）；Cheunug Kong Infrastructure 出资1.1亿（占15%）；DB Capital Partners 出资6600万（占9%）；Bilfinger Beeger 出资4400万
工程项目管理模式
CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别
小组合作 构建竞争化管理模式
小组合作构建竞争化管理模式 有这样一种说法：作为教师，你太忙了，你的学生就会闲的没事做；你清闲了，表示你的学生开始在忙碌了。以前我听说过这样一种说法：“懒”娘培养勤孩子，我觉得在班内也适用：“懒”老师培养“能”学生，我们为何要让自己忙，而让学生清闲了?这里的“懒”其实体现的是一种大智若愚，是大智慧的 表现。 刚上三年级不久我们班就把座位调成了小组模式的课堂上课形式，说实话，对于小组形式的进行我也是摸索着进行着，最初两个星期几乎坚持不下去，因为很多现实性的问题不好解决，比如书包问题，座位的朝向问题，学生听课、书写时腿的方向，手的位置等等。我一度怀疑着，但又坚持着，也有老师委婉地提出建议，我动摇了好几次。但我又安慰自己：任何一种伟大的设想总得有实践者，我愿做第一个吃西红柿的人。一个月的时间，开始渐渐初见成效，现将我的心得体会说说，大家集思广益，希望我的困惑可以得到更好的解决办法。 我先说说我们的分组原则及小组内组员的职责 我们班共53名学生，我分为了九组。每组设一名小组长，一名记录员，一 名检查员，一名总监，汇报员轮流当。每人按成绩及平时表现标号以记录。每人分工不同，小组长选有较强组织能力，责任心强的学生担任，负责收发本组作业和组织上课时本组成员有序地进行自主学习、讨论交流、动手操作、合作探究等学习活动。 记录员负责记录作业的质量并做好周统计；检查表发放给记录员，含三种作业：语文数学英语。检查员负责记录课堂上本组同学的表现并做好周统计；总监则负责关注平行小组的卫生纪律表现并做好日记录并汇总。记录员、检查员的记录交予汇报员班会课总结，汇报员则负责课堂发言并班会课总结。（汇报员一天一人，由组长或老师指定，旨在让每个人都得到锻炼的机会，同时确保课堂上因无所事事而不走神。）以上是我的初步设想，并在评价体系逐步完善中。 我们的小组分工原则遵循“组间同质，组内异质，优势互补”的原则。首先由班主任及任课老师综合各种能力选择出小组长并获得小组成员认可，此举旨在有组员推举的小组长比较容易服众。然后由小组长、班主任协作，按照学生的学业基础、学习能力、性格特点、性别等的差异进行分组，让不同特质、不同层次的学生进行优化组合，使每个小组都有高、中、低三个层次的学生。组内异质指的是学生由于个人或家庭原因导致学习能力的不同，我们进行标号本意在于一
国际项目管理模式及发展趋势
国际项目管理模式及发展趋势 工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。 近年来，一些国际上比较先进的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。 传统的项目管理模式(DBB模式) 即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目均采用这种模式。最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在DBB 模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。 优点：通用性强;可自由选择咨询、设计、监理方;各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。 缺点:工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费用较高,前期投入大;变更时容易引起较多索赔。
建筑工程管理方式(CM模式) 又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项(单项)工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。 其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。由于分项招标导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究分项工程的数目，选定最优结合点。 代理型CM模式 CM单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务合同，业主分别与多个施工单位和材料设备供应单位签订所有的工程施工合同和供应合同。CM单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理建议，因而CM单位与设计单位之间是协调关系。这也是CM模式与全过程建设项目管理的重要区别。CM单位与若干施工单位、材料设备供应单位是协调管理关系。 代理型CM模式中的CM单位通常是由具有较丰富的施工经验的专业CM 单位或咨询单位担任。 非代理型CM模式 该模式又称为风险型CM模式，属管理承包模式组织结构。业主一般不与
小组合作模式在班级管理中的运用实施方案
徐州市开发区实验小学 小组合作学习模式在班级常规管理中的运用实施方案 （草案） 一、实施意义 创新、竞争、交流与合作是人类社会发展的重要动力，也是时代发展对教育提出的新要求。在当下通过学校教育教学改革提高教育教学质量的大环境下，班级管理也应该紧跟时代步伐，突破原有以班级为单位的管理模式所带来的局限性，在实施“学讲计划”的背景下，深刻理解这项教学改革的育人功能，将课堂教学改革与学生教育管理深度融合一体，促进改革整体有效的进行。利用小组合作学习的积极作用，在班级管理过程中建立小组合作竞争机制，利用小组合作捆绑管理，形成“人人努力，共同进步”的班级新面貌，对培养新世纪的人才具有深远的重大意义。 二、实施目标 1、发挥合作学习小组在班级管理中的作用，增强班级的凝聚力，提高德育教育质量。? 2、借助小组合作学习协调成员的人际关际，引导学生互帮互助，形成团结协作、积极向上的良好班风。 3、赋予合作学习小组管理班级常规的权利，提高小组管理能力，落实班级各项常规要求，在自主管理中促进学生发展。 三、实施内容与措施
班级常规管理面临的问题较复杂,涉及学生的课间纪律、室内外环境卫生、眼睛保健操、红领巾等方面的内容。实施”小组捆绑竞争”班级常规管理模式,可以大大提高学生的积极性和班级主人翁意识，不断培养学生的自主管理能力,从而达到提升班级班风的管理目标。建议各班各小组分设学习小组长和常规小组长,以减轻组长的压力。班内定期进行小组长的改选，使每个孩子在管理中得到锻炼，健康成长。班级内每周各设立一个值日组、一个督查组和一个常务班长。值日组主要负责室内外的卫生扫除与保持工作；督查组主要对全班的课间纪律、眼保健操、红领巾、放学路队、室内外卫生共五项，进行检查督促和评比。常务班长则对值日组和督查组进行检查督促和指导。（一）值日组职责与评比要求 职责： （1）班级卫生值日实行小组值周制，每周由一个小组承包，由小组长分配扫地、拖地、擦黑板、讲台、窗子等劳动任务。 （2）卫生值周组还要负责一周内教室卫生的保洁和监督检查工作，尤其是课间的“桌椅齐、地面净”。 备注： 如果出现：值日不及时到位、值日时嬉闹、打扫质量差等现象，由组内值日组长提醒并督促。 （二）督查组职责和评比要求 1、课间纪律 督查员职责：
工程项目管理模式
工程项目管理模式 一、DBB模式 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式https://www.wendangku.net/doc/3514995388.html,。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 举例：一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 二、DBM模式 即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而
且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 三、CM模式 即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 四、BOT模式 即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT 模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或
企业如何进行项目管理——最经典项目管理案例纪实
企业如何进行项目管理——最经典项目管理案例纪实 引言： 随着企业的发展壮大，项目遍及全国各地。由于项目越来越多，在项目管理中的问题也开始逐步显现，各地项目延期现象严重，进度不能有效保证，总是不能按时完成工程任务，而追究其原因时，客观理由总是很多，让管理人员很头疼。那么在项目管理上企业该如何分配资源和规划调整，在整个过程中又会出现什么问题，这些都是企业管理人员应该注意和解决的问题。人力资源专家——华恒智信在项目管理方面有着多年的关注与研究，本文是华恒智信为某企业实施的项目管理的案例纪实。 客户评价 项目管理，一直是我们企业所重点关注的问题。如何规避项目管理过程中的各种问题，将项目管理的计划、进度、过程监督有效把控好，也 是我们所头疼的。华恒智信所提出的解决思路为我们指明了方向，使得项 目效率提高、成本降低，非常具有实践指导意义。 ——某建筑公司总经理 【客户行业】建筑行业 【问题类型】项目管理 【客户背景及现状问题】 某建筑集团有限公司成立于1898年，拥有国家房屋建筑工程施工总承包一级、建筑装修装饰工程专业承包一级、市政公用工程施工总承包一级资质。是一家集建筑施工、设备安装、装饰装潢、仿古建筑、房地产开发、建材试验为一体的具有综合生产能力的建筑企业。 随着企业的发展壮大，项目遍及全国各地。由于项目越来越多，在项目管理中的问题也开始逐步显现，各地项目延期现象严重，进度不能有效保证，总是不能按时完成工程任务，而追究其原因时，有的说是项目计划不合理，有的说是外单位配合不力导致，有的说是人员不到位……总之客观理由总是很多，让总经理很头疼，对于未完成项目的人员，处罚不合适、不处罚也不合理。同时，项目质量也并不能完全让人省心，有时候会出现漏水现象，有时候出现裂缝现象……总是由于一些质量问题而不断地进行返工，
企业管理案例分析
企业管理案例分析题记：从小作坊到大企业，从小商贩到企业家，每前进一步都是与先进的企业管理模式分不开企业的管理方式往往决定着一个企业的命运． 随着时间的流逝，烦恼也接踵而来，看了一些案例，了解了一下企业管理知识。十年前，潮汕企业都是家庭小作坊，以内衣制造业来讲，一般老公负责销售、送货或裁床；老婆、妹妹等在家使用电平车加工；那时候，市场是供不应求，你只要有生产，不愁没销路，全国各地的批发商都是上门要货，产品质量差不多就好， (那时中国的老百姓对质量要求不高，内衣能穿就好)。家庭作坊主们日子自然过得很遐意!今天，不再是以前的家庭作坊，很多企业做大了，少则几十人，多则几千人，很多老板常常力不从心，凡事事必亲为，猛然发现，却适得其反，越来越乱，越来越烦；原因是什么老板们还是用家庭作坊粗放式管理工厂，这样能行吗老板们在烦恼中折磨和挣扎，不由得发出感慨：做老板难，这样做会折寿；是上帝给我们的惩罚等等! 问题到底出在那里呢先看一个具体的案例： 潮阳有一家民营企业，老板姓刘，18岁那年就开始做小工帮人家送货，后来慢慢做起小生意，适逢潮阳内衣制造业迅猛发展起来，他就选择了做内衣的加工，于是家里的亲朋好友前来帮忙打理，工厂越做越大，工人数达5OO多人。刘老板本应该开心，但又患愁了，工厂应该赚钱才对，如果除去银行还贷，除去开支，每年银行的存款所剩无几并且自己每天都是忙忙碌碌地工作，工厂好象未有任何进步，企业要做大，他就更没信心了l他经常到车间巡视。每天安排四个搬运工搬运车间的半成品，车间主任还说杂工太少，应该更多一点，但人工成本又增加，这如何是好各车间的良品、不良品、半成品及原料到处乱放，无标识，无区分，出货时少数量，找不到：出货后又冒了出来，让人哭笑不得!机修师傅的工具和员工的工具随地置放，常常遗失，又申请购买，有时工人常常吵架，怀疑有人偷窃；机台有时候突然损坏，一修就是半天，还缺少零部件：在现场车间，私人物品到处乱放，衣服、雨伞、梳子等有放在机器内，有放在窗户上：在车间，有的工人打电话，有的听收音机，有的干脆就把耳机插在耳朵上：地面很脏，天花板上的蜘蛛网联成一片，出货的电梯门敞开，曾经还发生过不安全的事故；员工士气不振，管理人员都说管理太难，员工太刁!现在招工难。人员不好处理。 许多管理人员说，这些都是小问题，能出货，客户的钱能收回就好!更让人心烦的是，出货老是延期，产品质量无法控制，客户抱怨加大，成本增加，产品价格又下降。刘老板可真不知道如何处理是好他心里也明白这样下去，企业肯定无法经营。 分析： 1、工厂管理上有问题吗表现在哪些地方 2 、如何改善 3 、企业的竞争力是什么 4 、如何强化执行力 这些答案在哪里，企业要永续经营，必须要了解客户的需求是什么7 那我们的客户需求是什么呢其一、质量要好； 其二、价格要低； 其三、准时交货。 对企业本身来讲安全是第一重要；这是大道理，做过企业的都懂。为了保证满足客户的要求，员工要有积极的心态做好产品，速度快一点，不要浪费时间、原材料等，是必须要对工人培训I ，造就他们有相关的职业素养。按道理就要对全体的职工进行教育培训I ，但是长期以来，我们的企业只做了管理人员的培训( 有的企业管理人员都没有) ，工人几乎是没有接受过培训l( 很多人认为培训就是上课，这是误导! 培训l有多种方式，不一定是集中上课，可以现场纠正、早会等等方式进行) ，这就造成了没企业文化。通俗来讲，企业的职工根本不知道如何做是最正确的，如何做是不对的f 一盘散沙。质量没有标准，只能凭经验! 作业方法无规范，只有老师傅带新徒弟。你的产品肯定是千奇百怪，这也是自然的事啦。客户要求的质量能满足吗电平车、缝车等根本没保养，一坏就是半天，找不到零配件人生病了，就要治疗，长期不治疗的话，可能病倒就要住院；锅炉、蒸气炉等自然寿命短，影响生产，能保证客户的交货期