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企业库存管理案例分析

企业库存管理案例分析
企业库存管理案例分析

企业库存管理系统实例

目录

一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析 (2)

1 沃尔玛公司简介 (2)

2 沃尔玛发展史 (2)

3 沃尔玛在人力资源管理方面的政策 (3)

4 沃尔玛物流与供应链管理 (3)

4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用 (3)

4.2 物流信息技术的应用 (4)

4.3 “无缝”供应链的运用 (5)

4.4 沃尔玛物流与供应链管理的启示 (5)

二、戴尔电脑公司的供应链管理 (6)

1 戴尔公司简介 (6)

2 戴尔成功的诀窍 (6)

2.1供应商管理——严格遴选,控制风险 (6)

2.2库存控制——物料的低库存与成品的零库存 (7)

2.3流程管理——电子化贯穿始终 (8)

3 戴尔直销模式 (8)

3.1 直销模式介绍 (8)

3.2 直销模式成功的原因 (9)

4成功经验总结 (9)

5 戴尔公司库存危机 (10)

5.1库存过量 (10)

5.2存货风险 (10)

5.3库存过量引发重大的省思 (11)

三、海尔物流案例分析 (12)

1 海尔物流概况 (12)

2 海尔物流发展的三个阶段 (12)

3 “一流三网”——海尔独特的物流运作模式 (13)

3.1 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征: (13)

3.2 海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现的目标: (13)

4 海尔物流执行系统HLES(Haier Logistics Execution System) (14)

4.1 HLES简介 (14)

4.2 HLES的架构 (15)

5 讨论题 (15)

6 参考答案 (15)

7 总结:海尔成功的经验 (16)

附:术语表: (17)

一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析

1 沃尔玛公司简介

沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司,其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛主要涉足零售业,是世界上雇员最多的企业,连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。

沃尔玛百货有限公司公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。截至2009年5月,沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场,员工总数210万人,每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。

2 沃尔玛发展史

3 沃尔玛在人力资源管理方面的政策

4 沃尔玛物流与供应链管理

沃尔玛的业务之所以能够迅速增长,并且成为现在非常著名的公司之一,是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

苹果公司总裁乔布斯曾经说过,如果全球的IT企业只剩下三家,那一定是微软、Intel和戴尔,如果只剩下两家,将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话,沃尔玛虽是零售业的翘楚,但无论如何还算不上IT企业。不过,沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹,正是缘于此,沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。

4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用

沃尔玛在整个物流过程当中,最昂贵的就是运输部分,所以沃尔玛在设置新卖场时,尽量以其现有配送中心为出发点,卖场一般都设在配送中心周围,以缩短送货时间,降低送货

成本。沃尔玛在物流方面的投资,也非常集中地用于物流配送中心建设。

(1)快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置,也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求;另外运输的半径既比较短又比较均匀,基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。

(2)沃尔玛配送中心采用的作业方式

配送中心的一端是装货的月台,另外一端是卸货的月台,两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别,但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库,但是概念上与仓库有所区别。

交叉配送CD ( Cross Docking),交叉配送的作业方式非常独特,而且效率极高,进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本,加速了流通。

4.2 物流信息技术的应用

沃尔玛之所以成功,很大程度上是因为它至少提前10年(较竞争对手)将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代,沃尔玛就开始使用计算机进行管理;20世纪80年代初,他们又花费4亿美元购买了商业卫星,实现了全球联网;20世纪90年代,采用了全球领先的卫星定位系统(GPS),控制公司的物流,提高配送效率,以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。

(1)建立全球第一个物流数据的处理中心

20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统(MIS),负责处理系统报表,加快了运作速度。20世纪80年代初,沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星,物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展;1983年的时候采用了POS机,全称Point Of Sale,就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI,即电子数据交换系统,进行无纸化作业,所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR,称为快速反应机制,对市场快速拉动需求。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控,使采购库存、订货、配送和销售一体化。

(2)沃尔玛物流应用的信息技术

射频技术/RF(Radio Frequency),在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。

便携式数据终端设备/PDF,传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表,通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。

物流条形码/BC,利用物流条码技术,能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。

射频标识技术(RFID),是一种非接触式的自动识别技术,它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据,识别工作无须人工干预,可在各种恶劣环境中工作。

4.3 “无缝”供应链的运用

物流的涵义不仅包括了物资流动和存储,还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功,很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是,使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架,这个过程应尽可能平滑,就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中,每一个供应者都是这个链当中的一个环节,沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样,沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程,都是一个完整网络当中的一部分,这样大大降低了物流成本。

4.4 沃尔玛物流与供应链管理的启示

沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉,且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器,仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点,我国企业就难以效仿。同样,维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。

目前我国已经有不少企业正在加紧信息化建设,其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统,但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发,而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面,我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时,可能会遇到经验、人员、资金上的困难,更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中,我国逐步成为世界的制造中心,正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。

二、戴尔电脑公司的供应链管理

1 戴尔公司简介

戴尔致力于倾听客户需求,提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位,是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务,并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中,公司营业额达到了574亿美元。 2010年在财富500强中名列第131位。戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。

戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务,先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距,要想在市场竞争中占据一席之地,必须进一步分拆计算机价值链的机会,依靠管理创新获取成本优势。因此,戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新,但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面,尤其是创造了直销模式,这可以减少中间渠道,直接面对最终消费者,达到降低成本的目的,而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合,降低库存周期及成本,从而获取高效率、低成本的优势,这也正是其核心竞争力所在。“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。

2 戴尔成功的诀窍

该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机:“我们只保存可供5天生产的存货,而我们的竞争对手则保存30天、45天,甚至90天的存货。这就是区别。”

亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说;“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面,2000年这方面的总开支高达210亿美元,如果我们能在物流配送方面降低0.1%,就等于我们的生产效率提高了10%。

2.1供应商管理——严格遴选,控制风险

戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产,就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来之这个供应网络,其中75%来自30家最大供应商,另外20%来之规模规模略小的20家供应商。

1、整套的供应商遴选与认证制度

2、一个循序渐进的考核过程

3、与供应商之间没有中间商的阻隔

4、风险控制

2.2库存控制——物料的低库存与成品的零库存

戴尔平均物料库存只有约5天。在IT 业界,与其最接近的竞争对手也有10天以上的库存,业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值,因此库存天数对产品的成本影响很大,仅低库存一项就使其产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势

高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%~0.1%之间,而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%~3%,在其他工业部门更是高达4%~5%。

戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”,通过双向管理其供应链,通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力,使二者的配合达到最佳平衡点,实现“永久性库存平衡”,这才是戴尔库存管理的最终目的。

2.2.1把库存的压力转移给供应商

戴尔没有仓库,戴尔的工厂外边有很多配套的厂家。戴尔在网上或电话里接到订单,收到了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段时间它就有时间去对订单进行整合,对既有的原材料进行分拣,需要什么原材料就下订单给供应商,下单之后,货到了生产线上才进行产权交易,之前的库存都是供应商的。

2.2.2确保库存的物料品质

首先,戴尔会同供应商进行深入、充分的交流,共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节,使供应商与戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识;

在此后的合作中,戴尔还会及时将最终用户的应用体验反馈给供应商,并通过定期业务分析等方式,帮助供应商总结经验、吸取教训,努力实现库存品质的稳定与提高。

2.2.3采用符合行业标准的、模块化的产品

戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场,而是要等到技术已经标准化、产品已经成熟时,才大规模进入市场,并力争在进入后马上成为市场的领导者。正因为如此,戴尔大量采用符合行业标准的、开放的技术,而不是独家、封闭的技术。这一点反映在库存物料管理上,就使得戴尔特别强调库存本身的标准化,要求它们符合行业的标准,并尽可能的实现模块化与可互换,一最大限度地重复开发的成本。

2.3流程管理——电子化贯穿始终

戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台,戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。除此之外,戴尔还推出一个供货商的入门网站名为https://www.wendangku.net/doc/3c8274826.html,的企业内联网。

“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。

电子商务化物流收取得的物流效果:

(1)1998年成品库存为零;

(2)零部件仅有2.5亿美元的库存量(其盈利为168亿美元)

(3)年库存周转次数为50次

(4)库存期平均为7天

(5)增长速度4倍于市场成长速度

(6)增长速度两倍于竞争对手。

3 戴尔直销模式

3.1 直销模式介绍

3.2 直销模式成功的原因

第一,快速反应,按需生产强大的定单处理系统和生产体系;

第二,强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术;

第三,优秀的客户服务,强大的呼叫中心服务;

第四,强大而高效的供应链;

第五,低成本和价格战。

正是这五种因素的完美结合,使得戴尔成为了世界性的IT巨头。

4 成功经验总结

戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”,在明确客户需求后迅速做出回应,并向客户直接发货。

戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。

第一,没有经销商这个中间环节;

第二,戴尔全球化的供应链管理;

第三,戴尔的精细化管理,使得戴尔的库存保持在4天以内。所以,戴尔在价格上非常有竞争力。

5 戴尔公司库存危机

5.1库存过量

戴尔出现库存过量的背景是,公司成立才4年多,就顺利地从资本市场筹集了资金,首期募集资金3000万美元。对于靠1000美元起家的公司来说,这笔钱的筹集,使戴尔的管理者开始认为自己无所不能。大量投资存储器,一夜之间形势逆转,导致重大存货风险。“我们并不了解,自己只知道追求成长,对其他的事一无所知,”迈克尔说,“成长的机会似乎是无限的,我们也习惯于不断追求成长”;“我们并不知道,每一个新的成长机会,都伴随着不同程度的风险。”

戴尔公司当时大量购买存储器的原因主要有:

1)戴尔成长良好,其领导只看到机会,忽视了风险;

2)戴尔当时刚刚上市,募集了数千万美元的资金,大量的现金趴在账上,导致领导者产生急于做大的心理,并为资金寻找出路;

3)戴尔公司成立的时间不长,迈克尔本人对市场机会看得多一些,对风险则认识不足;

4)戴尔当时的总经理沃克是个金融家,对PC行业的特性认识不足,没有人能够制约迈克尔的决策等。

5.2存货风险

戴尔每年的采购金额已经高达200多亿美元,假如出现库存金额过量10%,就会出现20亿美元的过量库存,一则会占用大量的资金;二则库存若跌价 10%,就会造成2亿美元的损失。在采购、生产、物流、销售等环节,戴尔保持低库存或者零库存的努力在继续,避免带来资金周转缓慢、产品积压及存货跌价方面的风险。迈克尔评价说:“在电子产业里,科技改变的步调之快,可以让你手上拥有的存货价值在几天内就跌落谷底。而在信息产业,信息的价值可以在几个小时、几分钟,甚至几秒钟内变得一文不值。存货的生命,如同菜架上

的生菜一样短暂。对于原料价格或信息价值很容易快速滑落的产业而言,最糟糕的情况便是拥有存货。我们在1989年经历的第一个重大挫折,原因居然与库存过量有关系。我们当时不像现在,只采购适量的存储器,而是买进所有可能买到的存储器,我们在市场景气达到最高峰的时候,买进的存储器超过实际所需,然后存储器价格就大幅度滑落。而屋漏偏逢连夜雨,存储器的容量几乎在一夕之间,从256K提升到 1MB,我们在技术层面也陷入了进退两难的窘况,我们立刻被过多且无人问津的存储器套牢,而这些东西花了我们大笔的钱。这下子,我们这个一向以直接销售为主的公司,也和那些采取间接模式的竞争对手一样,掉进了存货的难题里。结果,我们不得不以低价摆脱存货,这大大减低了收益,甚至到了一整季的每股盈余只有一分钱的地步。”

5.3库存过量引发重大的省思

戴尔遇到巨大的库存风险之后,通过媒体向投资者公开披露风险信息,造成股价暴跌,这使迈克尔本人第一次面临前所未有的市场压力。巨大的库存风险促使戴尔公司积极深刻地反省自己,同时也促使迈克尔深思存货管理的价值。在IT这样剧烈波动的产业中,制约决策也是很有价值的,这次教训也坚定了迈克尔对引入双首长管理体制的决心。存货过量的风险是直接引导戴尔确立“摒弃存货”原则的基础:一是充分利用供应商库存,降低自身的库存风险;二是通过强化与供应商的合作关系,并利用充分的信息沟通降低存货风险。在经历风险之后,戴尔才深刻认识到库存周转的价值。在互联网技术出现之后,戴尔公司又进一步完善了库存管理模式,并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。

三、海尔物流案例分析

1 海尔物流概况

2001年3月31日,坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用,有国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。海尔物流中心高22米,拥有1.8万个标准托盘位,其中原材料托盘位9768个,产成品托盘位8288个,包括原材料和产成品两个自动化物流系统。

采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统,巷道堆垛机,机器人,穿梭机等。全部实现现代物流的自动化和智能化。

海尔国际物流中心已达到世界先进水平,通过硬件和软件两方面的领先技术应用,改革了传统意思上的仓库。海尔的“一流三网同步模式”对中国其他企业具有很好的借鉴意思。

2 海尔物流发展的三个阶段

第一阶段:物流重组

在物流重组阶段,海尔物流率先提出了三个JIT(Just in time)的管理,即JIT采购、JIT 原材料配送、JIT成品分拨物流。通过对集团28个产品事业部的采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合,获取了更优的外部资源。

第二阶段:供应链管理

在供应链管理阶段,海尔物流通过信息化、网络化,提出了一流三网的同步流程(一流:以定单信息流为中心,三网分别是全球供应链网络、全球配送网络和计算机网络),使海尔现代物流成为企业发展的核心竞争力,实现了信息流、物流、资金流的同步流程。

第三阶段:物流产业化

海尔通过企业物流的运作,拥有了优质的全球供应商资源,积累了丰富的实践经验,运用了世界上最先进的信息技术与物流技术,使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。

物流产业化:

联合采购:

海尔物流搭建起全球供应链资源网络,拥有庞大的国际化供应商信息库、先进的SCM 经验,构建起能够快速满足质量、成本、交货期的全方位供应关系,可以帮客户优化采购渠道,实现全新的电子化采购,使客户由策略采购转向采购决策电子化。目前,海尔已经与世

界500强企业在家电产品零部件、信息产品零部件及家居建材等多方面开展联合采购业务;

第三方物流:

海尔第三方物流通过全球配送网络、先进的SAP/LES可视的灵活的管理系统和海尔集团物料管理运作的经验能力,来提高对客户的响应速度和及时配送。海尔第三方物流将致力于向其他行业和单位提供全程物流服务,解决成本、响应速度的问题,以客户为中心提供全方位的物流增值服务。目前海尔已为40多家跨国公司提供物流服务。

第四方物流:

海尔物流通过自身的物流业务流程再造与发展,在开放的系统中拥有了巨大的资源,在企业物流管理、供应链管理、流程再造方面积累了宝贵的经验,可以为客户提供社会化产业拉动资源,可以帮助客户规划、实施和执行供应链的程序,并先后为制造业、航空业等提供物流增值服务。

3 “一流三网”——海尔独特的物流运作模式

3.1 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:

“一流”是以订单信息流为中心;

“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”

同步运动,为订单信息流的增值提供支持。

3.2 海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现的目标:

(1)为订单而采购,消灭库存。

在海尔,仓库不再是储存物资的水库,而是一条流动的河,河中流动的是按单采购来生产必须的物资,从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。目前,海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单,这些订单的定制产品品种达7000多个,需要采购的物料品种达15万多种。海尔物流整合以来,呆滞物资降低73.8%,仓库面积减少50%,库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米,但它的吞吐量却相当于30万平方米的普通平面仓库,海尔物流中心只有10个叉车司机,而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

(2)双赢,赢得全球供应链网络。

海尔通过整合内部资源,优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家,国际化供应商的比例却上升了20%,建立了强大的全球供应链网络,GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都成为海尔的供应商,有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此,

更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中,目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5%。

(3)三个JIT,实现同步流程。

由于物流技术和计算机信息管理的支持,海尔物流通过3个JIT,即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。

目前通过海尔的BBP采购平台,所有的供应商均在网上接受订单,并通过网上查询计划与库存,及时补货,实现JIT采购;货物入库后,物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料,同时根据看板管理4小时送料到工位,实现JIT配送;生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后,满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位,区域内24小时配送到位,全国4天以内到位。

(4)计算机网络连接新经济

在企业外部,海尔CRM(客户关系管理)和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁,实现了与用户的零距离。目前,海尔100%的采购订单由网上下达,使采购周期由原来的平均10天降低到三天;网上支付已达到总支付额的20%。在企业内部,计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率,还直接提升了物流过程的精细化水平,达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路,能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息,以信息代替库存,达到零营运资本的目的。

4 海尔物流执行系统HLES(Haier Logistics Execution System)

4.1 HLES简介

海尔物流执行系统(HLES)是青岛海尔物流咨询有限公司依据先进的物流管理理念、融入海尔物流实践和优化的业务流程,汲取先进仓储管理系统(WMS)的经验,利用计算机及网络技术开发的物流执行软件。

Human -人性化,界面友善、操作简单,业务人员经基本培训即可轻松掌握

Advanced -先进性,源于物流运作实践,融合先进物流管理思想和流程,适合多种仓储业务模式;

Intelligent -智能化,基于WEB技术的物流管理可视化,KPI指标与人员状态轻松掌握;

Efficient -高效性,合理分配仓储空间,降低人员及设备动作成本,帮助用户节省每一分钱;

Real-time-实时性,利用RF技术实现终端数据实时采集,实物、数据同步运行。4.2 HLES的架构

海尔HLES既可以单独使用,也可以与其他ERP系统实现数据交换,既能够管理单一仓库,也满足管理多个仓库的需要,既可以连接条码数据采集器,也可以独立运行。

5 讨论题

请谈一谈企业实行“一流三网同步模式”的好处及启示

6 参考答案

1 海尔“一网三流同步模式”以硬件和软件两方面的领先技术的应用作为强有力的物质

基础,整个物流中心全部实现现代物流的自动化与功能化。

2 注重合作实现双赢。海尔建立全球供应链网络,与供应商形成了长期的战略伙伴关系,有利于双方之间的信息交流与合作,真正实现双赢。

3 物流运作的各个环节紧密结合,三个就JIT实现物流运作的无缝链接,实现同步流程。

4 我们的一些企业,可以根据自己企业的实际情况,量力而行的实行自己的物流运作模式,虽然不一定要自己有先进的物流中心,但自己企业作为整个供应链上的一环,一定要很

好的利用那些社会资源,发挥自己的优势,与之共同打造一条有竞争力的供应链的观念,是实现再参与竞争不可缺少的。

7 总结:海尔成功的经验

海尔物流是改变了传统的物流方式而形成一种全新的物流系统。这种新的系统使海尔运行起来更加快捷,效益不断扩大,大大提高了海尔的核心竞争力,可以说是一次正确的整合和改造。

3个成功点:

一是,实现了基于市场链的业务流程再造;

二是,为了市场生产,以订单拉动物流;

三是,信息化。

我们把海尔成功经验可归纳为:

通过对“市场链”的构建,实现了对传统“金字塔”型组织结构与管理体系进行再造,实现企业组织面向流程的组织再造。

海尔选择了成熟的ERP等管理信息系统。主要目的是借助于成熟的先进流程提升自己的管理水平。这样做到了高速度,低成本,通用化。

全员参与,有效推进信息系统的执行。

附:术语表:

库存:是指企业所有资源的储备。

零库存:库存管理的理想状态是零库存,是指没有资金和仓库占用。

戴尔“黄金三原则”:坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。

库存管理案例分析

和瑞公司实施库存控制分析 一、采用的库存控制方法的定义 库存控制是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品,产成品以及其他资源进行管理和控制,使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法,得到更高的盈利的商业手段。库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制,力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率,以提高企业的市场竞争力。 二、和瑞公司企业简介 和瑞公司系于1999年组建的股份制企业,是当地最大的面粉企业之一。公司年加工小麦42万吨,拥有员工500余人,总资产亿元。年产优质小麦专用粉和高等级面粉10万吨、食用油3000吨、豆粕万吨。2000年实现销售收入亿元,创利税2846万元。面粉厂新上优质小麦专用面粉生产线,总投资5000万元,被全国光彩事业促进会和省人民政府列为“全国光彩事业重点企业”和省重点扶持建设小麦加工转化龙头企业,现已达到日处理小麦600吨,可生产蛋糕粉、面包粉、方便面专用粉、水饺、馒头专用粉、拉面、烩面专用粉7个种类产品,年可实现销售收入亿元,创利税2920万元,2006年年底新上日处理小麦1000吨的面粉厂。 三、详细分析,需要回答以下几个问题: 1 企业实施库存管理的前的状况 随着企业逐步的发展壮大,原材料和备品备件的采购资金占公司总体成本的70%以上。生产规模的不断扩大,经济形势的变化,原辅材料的价格频繁调高,存货积压不断上升,使产品成本有了较大的增长。但是对于公司原材料仓库的管理方法一直很落后,存货不合理,查询不方便等。因此,公司内物品超储、积压现象严重、资金占用多、周转速度慢等情况已成为存货管理中相当严重的问题。公司物品品种成百计,其重要程度、消耗数量、资金占用等各不相同。 2 企业实施库存管理技术的后的状况 (一)优化存货管理流程 1、优化存货管理流程的思路 利用物流的先进管理理论和管理方法,对公司存货管理的全过程进行优化组合和合理配置,使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态,以最少的投入获得最大的产出,这是现代存货管理的趋势和重点。加强存货管理的所有资源,通过业务流程重组,增强物流信息系统自动处理功能,进而缩短存货周期,提高管理效率,使存货管理各业务环节真正实现其控制作用,促进存货管理目标的实现。 2、存货管理流程设计 (1)产品入库验收控制 主要是指产品入库的数量和质量,一定要做到准确、安全入库,并标明库位号,因为这直接关系到存货产品的警戒线和印制数量的实施。 (2)建立严格发货制度 发货是公司的主旋律,产品只有发出去,才能变现,才是真正的“流动资产”。仓库保管人员要核查发货单。无论是何种形式的发货单,均要有营销业务经手人签字和部门负责人批准签字,储运人员仔细验单、核发数量,并在实物出库凭证上签字。存货发出后,仓库保管人员及时登记存货记录卡片,计算结余数,并与存货产品警戒线对照。以便及时、准确地掌握存货的数量。 (3)退货的控制

市场营销学案例分析“公主”如何成长报告--姜玲组(1)

案 例 分 析 报 告 案例分析报告主题:"公主"成长的烦恼,顶级品牌 如何突破增长瓶颈 姓名:姜玲 班级: 12国商二

"公主"成长的烦恼分析报告 一、引言 中国是一个快速发展的市场,新的品牌进来很快,他们所处的竞争环境变化也很快。3年前成功的品牌,今年不见得仍然能成功。普琳诗产品的设计和市场上其他的品牌相比,能否保持持续的吸引力?店面的服务管理是不是可以跟得上新开分店的发展速度?随着市场 竞争的日益剧增,高高在上的"公主"一开始在中国市场成长非常顺利,8年后却遇到了发展瓶颈:业绩增长缓慢,相对于竞争对手,简直在大步倒退!对佳年华的间接潜在威胁以及九州百货的诚邀让李婉宁陷入了沉思状态,是否需要扩张?怎样夸张?扩张后能否获得合理的投资回报? 二、案例概要 普琳诗,法国高档职业女装在1996年进入中国市场,8年里,李婉宁率领自己精锐的团队,先后在北京、上海、深圳、沈阳、重庆、杭州、大连7个城市开了11家专卖店,年销售额从零发展到四个亿,平均每年保持1/3以上的增长率,年销售额从零发展到4个亿,平均每年以33%的年增长率在增长,普琳诗成为服装业一颗闪亮的明珠,在职业女装行业的最高端建立了自己牢固的地位。然而,在一连串的荣耀之后,"公主"终于开始有了烦恼。李婉宁注意到,最近一两年来,公司业绩的上升趋势明显放缓,几乎停滞不前。

三、案例分析及对策 1、“公主”遇到的具体问题与挑战 1)普琳诗的目标消费群体人数已经稳定,市场基本达到了饱和,要 不要扩张,如何扩张 2)普琳诗能给顾客增加什么价值。只有开发,没有投入(背景:大 多数人也许已经经历了由感性到相对理性的品牌认知过程。)3)传统的服装品牌业务模式反应周期相对较长、不能对目标消费群 的需求变化做出快速反应,不能找准细分的市场需求,无法做到按需生产。 传统的业务模式图 发展较好的服饰的反应周期对比图和供应链

顺丰快递公司库存管理调查报告

顺丰快递公司库存管理调查报告

顺丰快递公司库存管理调查报告 姓名:周永奇班级:15春物流管理班学号:228615200766 一、顺丰快递公司简介 顺丰速运于1993年3月26日在广东顺德成立,是一家主要经营国际、国内快递业务的港资快递企业。初期的业务为顺德与香港之间的即 日速递业务,随着客户需求的增加,顺丰的服务网络延伸至中山、番禺、江门和佛山等地。顺丰速运是目前中国速递行业中速度最快的快递公司 之一。 为了向客户提供更便捷、更安全的服务,顺丰速运网络全部采用自建、自营的方式。经过十几年的发展,顺丰已经拥有6万多名员工和4000 多台自有营运车辆,30多家一级分公司,2000多个自建的营业网点,服 务网络覆盖20多个省、直辖市和香港、台湾地区,100多个地级市。 顺丰将经营理念定位于“成就客户,推动经济,发展民族速递业”,帮助客户更快、更好地对市场做出反应:推出新的产品和调整策略,缩 短贸易周期,降低经营成本,促进客户竞争力的提高。同时,顺丰不仅 为国家发展贡献了税收,也解决了社会的就业压力,为国民经济的持续 健康发展做出了应有的积极贡献。 为给客户提供更优质的快递服务,顺丰仍然不断投入巨资加强公司的基础建设,提高设备和系统的科技含量,不断提升员工的业务技能、 自身素质和服务意识,以最全的网络、最快的速度、最优的服务打造核 心竞争优势,塑造“顺丰”这一优秀的民族品牌,立志成为“最值得信 赖和尊重的速运公司”。 二、顺丰快递公司库存管理现状 近年来,顺丰仓储的发展势头良好,因物流市场供需变化,顺丰的仓储正在向仓储社会化、仓储产业化、仓储标准化、仓储现代化的方向发展。顺丰成为了拥有先进管理理念的物流企业,开始注重对整体供应链进行管理,积极发展与客户的长期合作关系,通过提供各种增值服务来参与客户的供应链管理,降低客户的成本,从而也提高自身的竞争力。20世纪末,随着我

库存管理案例

库存管理案例 LELE was finally revised on the morning of December 16, 2020

库存管理案例 案例 Y公司是国内著名电子产品制造公司.Y公司在全国各地设立有3级销售机构,即在每省设有一家分销商,负责从公司进货,然后分销给省内地区的批发商,批发商再批发给附近众多的经销商,最后再由经销商销售给最终客户. 2006年,公司新上市了一款高清晰平板电视机.很快,市场上就出现供不应求的局面.经销商见有众多的咨询购买客户,赶紧向多家批发商打听供货情况.随后,批发商将这个需求信息又向自己的分销商来反馈,很快,Y公司接到了大 量的该机型的进货意向.针对多年不遇的大好销售形势,公司生产部门加班加点生产,满足分销商进货要求.而采购部门也抓紧时间,大量采购该机型的原材料. 可是,好兆头很快就被忽然下降的订单数量和日益堆积的库存所打消了.销售部门发现,原来分销商上报的进货计划,在满足了前几批的订单以后,就不再进货了.销售管理部门赶快催问分销商不再进货的原因,而分销商反应的情况与Y公司自己的情况几乎完全一样… 38.上面这种现象,可以用供应链或者库存管理哪个专业术语来概括? 答:牛鞭效应 39.产生这种现象的原因是什么为什么需求会突然增大 答:原因1:一个客户向多个零售商咨询,使得各个零售商都认为有潜在 需求. 原因2:从分销商到经销商,各级都在为防止缺货而放大安全库存,造成需求被各级销售组织放大。

所以,当制造厂到客户的层级越多,放大作用越明显,造成需求不正常的突然增大。 40.这种现象的危害是什么? 答:危害1:造成需求快速增长的假象。 危害2:使得供应链各级都会增加库存,以应付可能的需求的增加。 危害3:增大的库存占用了大量资金,使供应链中各级企业经营变困难。 41.如何避免这种现象的发生? 答:(1)减少制造厂到最终用户的层级。 (2)尽量收集来自前端的需求信息,则不完全依赖下级分销商提供的预测。 (3)对突然放大的需求要追求原因。 四、案例分析题(共计18分) GF是一家生产灯管的大型企业,有两个工厂,客户主要是:家庭及个人消费者,工商企业和原始设备制造商。 GF是个成熟的企业,长期以来管理人员关心的是保证有足够的库存来满足高峰期需求,以及工厂长达3周的夏季停产期内的需求,对库存成本没有认真监控。现在,管理层在全公司范围内推进降低库存的活动。 GF将产成品存放在全国各地的8个分拨中心,各工厂则以经济批量进行生产.以整车方式向分拨中心大批量运送货物。GF的预测系统会考虑过去三年的销售历史资料,当预知某种异常情况(如特别的促销活动)即将来临时.管理人员就会调整预测。

市场营销案例分析报告

××集团公司市场营销案例分析报告 -------对××科(局)级专用红旗轿车的分析 班级:MBA0F2班组别:第四组组员:孙润华、李红兵、李明踊、石敏、辛英华、仇强胜执笔:孙润华

在2000年6月6日-12日第六届北京国际汽车工业展览会期间,××不但在北京国际展览中心布展,还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅,上写“中国××隆重推出科(局)级专用红旗轿车,××全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”,此举当时引起了业内的关注和诸多争议。据了解,在亚运村展卖的当天,此种售价18、5万元的红旗就卖出了好几辆。 怎样认识××的此种营销行为?其市场背景如何?此行为对企业的发展究竟是利是弊?我们谈一下自己的一些看法。 一、××推出科局级专用红旗轿车的背景分析 自1987年恢复生产以来,××生产的红旗轿车,已拓宽为发动机排量从1、8升到4、6升的系列产品,既有基本型,又有豪华型、普及型,还有各种各样的变型加长车,品种多达58种,是继奥迪之后我国公务车的又一主力车型。可以说,红旗轿车是一直被定位在中高档的,那么,为何××此次推出18、5万元的低档红旗轿车呢?我们认为,主要是缘于以下几方面因素: 1、红旗在国内中高档轿车市场的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑塔那时代超人的强烈冲击。 1993年以来,××集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列,产量逐年递增,1997年达到18000辆,在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%,小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品;但是,××奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落,1997年仅为9424辆,其时,小红旗便成为××重点发展的中高档轿车产品,后来,××在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌,而且批量生产以后销量大幅攀升。可以说,1998年以前国内的中高档轿车集中在××生产。为抢占中高档轿车市场份额,1997年

企业物流案例分析

案例一 佳华连锁公司1997年成立以来,经过几年的努力,已成为在省内区域最大的连锁超市企业。有各种超市业态的大小门店300多家,并且有一个大型的配送中心。虽然公司发展势头强劲,但目前存在的一些问题已经开始显露出来。 首先是缺货或胀库的问题,如今年某月份有200多个商品断货达一个月以上,有的甚至断货达数月,这就严重影响门店的销售。但同时还有许多商品经常出现积压,形成胀库。表一是某个月任选的8种商品的库存数据和销量情况,它是公司库存情况的一个缩影。 公司采购商品是根据预测来订购。采购部门根据过去历史销售数据,并对当前市场情况进行推测的基础上,预测出所需商品的品种与数量,然后与供应商进行商品的谈判与采购。但采购部门对不同地区和不同门店的需求并不能总是很好地把握。特别是新的商品引进方面,为满足不同地区、不同消费者的各种需求,公司需要引进大量的商品。但商品总量的增加并不代表销售数量的增加。如去年公司引入的新品成活率只有30%多,尽70%被淘汰。 再有是在与供应商的合作上,公司的员工报怨供应商没有给予足够的支持,比如多次发生的送货延迟、送货的品种数量与订单不符等。而采购部门为了防止缺货总是加大订货量,销售不出去的那部分可以退回供应商。退回的商品经常是零乱不堪,还有包装破损,供应商的意见很大。配送中心也需要投入大量的精力来处理这些商品,给配送中心的运营造成不小的影响。而门店对配送中心也有意见,认为配送中心经常断货,送货不及时,有破损。 此外公司的门店虽都有POS系统,但与公司的衔接不好,公司不能及时得到门店的销售信息。而配送中心的库存数据通过电子表格的方式报给采购部门,门店看不到这个数据,并且数据的准确性总难以今人信服。 佳华公司的高层管理者已经认识到必需要采取一些行动,否则公司的成长与壮大就是一纸空谈。 1.请根据上表所示数据计算每种商品的库存天数和总的商品库存天数。(仅以表中给出

库存管理系统案例

库存管理信息系统的分析、设计和实施【说明】这里给出一个库存管理信息系统开发的实例,目的是使大家进一步深入了解开发任何一个管理信息系统必须经历的主要过程,以及在开发过程的各个阶段上开发者应当完成的各项工作内容和应当提交的书面成果。在学习过程中,重点放在在系统分析、系统设计实际过程、方法及内容。 一、某厂产品库存管理系统简介 某厂是我国东北地区一家生产照明灯的老企业,每年工业产值在四千万元左右。该厂目前生产的产品如表l所示。 表1 某厂产品品种规格、单价及定额储备 工厂的产品仓库管理组隶属于销售科领导,由七名职工组成,主要负责产品的出入库管理、库存帐务管理和统计报表,并且应当随时向上级部门和领导提供库存查询信息。为了防止超储造成产品库存积压,同时也为了避免产品库存数量不足而影响市场需求,库存管理组还应该经常提供库存报警数据(与储备定额相比较的超储数量或不足数量)。 产品入库管理的过程是,各生产车间随时将制造出来的产品连同填写好的入库单(入库小票)一起送至仓库。仓库人员首先进行检验,一是抽检产品的质量是否合格,二是核对产品的实物数量和规格等是否与入库单上的数据相符,当然还要校核入库单上的产品代码。检验合格的产品立即进行产品入库处理,同时登记产品入库流水帐。检验不合格的产品要及时退回车间。 产品出库管理的过程是,仓库保管员根据销售科开出的有效产品出库单(出库小票)及时付货,并判明是零售出库还是成批销售出库,以便及时登记相应的产品出库流水帐。 平均看来,仓库每天要核收三十笔入库处理,而各种出库处理约五十笔。每天出入库处理结束后,记帐员就根据入库流水帐和出库流水帐按产品及规格分别进行累计,以便将本日内发生的累计数填入库存台帐。 产品入库单如表2所示,出库单如表3所示,入库流水帐如表4所示,出库流水帐如表5和表6所示,而库存台帐帐页如表7所示。

集团公司市场营销案例分析报告

××集团公司市场营销案例分析报告-------对××科(局)级专用红旗轿车的分析 班级:MBA0F2班组别:第四组组员:孙润华、李红兵、李明踊、石敏、辛英华、仇强胜执笔:孙润华

在2000年6月6日-12日第六届北京国际汽车工业展览会期间,××不但在北京国际展览中心布展,还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅,上写“中国××隆重推出科(局)级专用红旗轿车,××全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”,此举当时引起了业内的关注和诸多争议。据了解,在亚运村展卖的当天,此种售价18、5万元的红旗就卖出了好几辆。 怎样认识××的此种营销行为?其市场背景如何?此行为对企业的发展究竟是利是弊?我们谈一下自己的一些看法。 一、××推出科局级专用红旗轿车的背景分析 自1987年恢复生产以来,××生产的红旗轿车,已拓宽为发动机排量从1、8升到4、6升的系列产品,既有基本型,又有豪华型、普及型,还有各种各样的变型加长车,品种多达58种,是继奥迪之后我国公务车的又一主力车型。可以说,红旗轿车是一直被定位在中高档的,那么,为何××此次推出18、5万元的低档红旗轿车呢?我们认为,主要是缘于以下几方面因素: 1、红旗在国内中高档轿车市场的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑塔那时代超人的强烈冲击。 1993年以来,××集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列,产量逐年递增,1997年达到18000辆,在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%,小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品;但是,××奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落,1997年仅为9424辆,其时,小红旗便成为××重点发展的中高档轿车产品,后来,××在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌,而且批量生产以后销量大幅攀升。可以说,1998年以前国内的中高档轿车集中在××生产。为抢占中高档轿车市场份额,1997年上海

企业库存管理案例分析

企业库存管理系统实例 目录 一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析 (2) 1 沃尔玛公司简介 (2) 2 沃尔玛发展史 (2) 3 沃尔玛在人力资源管理方面的政策 (3) 4 沃尔玛物流与供应链管理 (3) 4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用 (3) 4.2 物流信息技术的应用 (4) 4.3 “无缝”供应链的运用 (5) 4.4 沃尔玛物流与供应链管理的启示 (5) 二、戴尔电脑公司的供应链管理 (6) 1 戴尔公司简介 (6) 2 戴尔成功的诀窍 (6) 2.1供应商管理——严格遴选,控制风险 (6) 2.2库存控制——物料的低库存与成品的零库存 (7) 2.3流程管理——电子化贯穿始终 (8) 3 戴尔直销模式 (8) 3.1 直销模式介绍 (8) 3.2 直销模式成功的原因 (9) 4成功经验总结 (9) 5 戴尔公司库存危机 (10) 5.1库存过量 (10) 5.2存货风险 (10) 5.3库存过量引发重大的省思 (11) 三、海尔物流案例分析 (12) 1 海尔物流概况 (12) 2 海尔物流发展的三个阶段 (12) 3 “一流三网”——海尔独特的物流运作模式 (13) 3.1 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征: (13) 3.2 海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现的目标: (13) 4 海尔物流执行系统HLES(Haier Logistics Execution System) (14) 4.1 HLES简介 (14) 4.2 HLES的架构 (15) 5 讨论题 (15) 6 参考答案 (15) 7 总结:海尔成功的经验 (16) 附:术语表: (17)

库存管理案例分析

库存管理案例分析报告 背景资料:安科公司ABC分类法的应用 案例讨论: 1 、ABC分类的依据是什么? 2、ABC分类以后,安科公司库存管理的效果如何? 一、公司概况 安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司,2001年该公司经营的产品有26个品种,共有69个客户购买其产品,年营业额为5 800万元人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言,因其进口产品交货期较长、库存占用资金大,库存管理显得尤为重要。 二、ABC分类的理论依据ABC分类法是意大利经济学家帕累托首创的,1879年,帕累托在研究个人收入的分布状态时,发现少数人的收入占全部人口收入的大部分,而多数人的收入只占一小部分。该方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次,识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素;:“20—80”原则是ABC分类法的指导思想,所谓:“20—80”原则简单的说就是20%的因素带来80%的结果。但是:“20—80”原则也不是绝对的,可能是25%—75%或者16%和84%等。总之,:“20—80”原则作为一个统计规律,是指少数的因素起着关键作用。ABC分类法正是在这个原则的指导下,试图对物料进行分类,以找出占用大量资金的少量物料,并加强对它们的控制与管理,对那些占用少量资金的大多数物料,则施于较送的控制和管理。一般地,人们将占用了65%到80%的价值的15%到20%的物品划分为A类,占用15%到20%的价值的30%到40%的物品划分为B类,将占用5%到15%的价值的40%到55%的物品划分为C类。不过这重=划分也不是绝对的,要根据实际情况加以划分。ABC分类法不仅应用了上述理论,它还由于了数理统计、运筹学、系统工程的方面的知识,并结合库存的实际情况采用定性和定量相结合的分析方法进行库存管理。 三、ABC分类法在安科公司的应用 安科公司按销售额的大小,将其经营的26种产品排序,划分为ABC类。排序在前3位的产品占到总销售额的97%,因此,把它们归为A类产品;第4、5、6、7种产品每种产品的销售额在0.1%~0.5%之间,把它们归为B类;其余的21种产品(共占销售额的1%),将其归为 C类。其库存物品统计如下表: 表1 安科公司医疗用品库存物品的ABC分类 从安科公司的ABC分类的帕累托曲线可以看出,A类产品只占总库存的11.5%,而其A 类产品的销售价值占总销售价值的97%,B类产品占总库存的15.4%,其销售价值占总销售价值的2%左右,C类产品占总库存的73.1%,销售价值占总销售价值的1%左右。 在此基础上,安科公司对A类的3种产品实行连续性检查策略,即每天检查其库存情况。但由于该公司每月的销售量不稳定,所以每次订货的数量不相同,另外,为了防止预测的不准确及工厂交货的不准确,该公司还设定了一个安全库存量,根据案例资料显示,该类产品的订货提前期为2个月,即如果预测在6月份销售的产品,应该在4月1日下订单给供应商,才能保证产品在6月1日出库。该公司对A类产品的库存管理方案如下: 安全库存=下一个月预测销量的1/3 订货时间为:当实际的存货数量+在途产品数量=下两个月的销售预测数量+安全库存时, 就下订单。 订货数量=第三个月的预测数量 安科公司对B类产品的库存管理,该公司采用周期性检查策略。每个月检查库存并订货一次,目标是每月检查时应有以后两个月的销售数量在库里(其中一个月的用量视为安全库存),另

农夫山泉市场营销案例分析报告

农夫山泉市场营销案例分析报告 为大家整理了农夫山泉市场营销案例分析报告,欢迎参阅。 农夫山泉市场营销案例分析报告篇一体育营销提高企业品牌形象:体育作为人类共同的语言,是传播和平、团结、友善、热情的健康媒介。 依托体育,企业的形象会更健康,品牌的力量会变得更强大。 2001年,农夫山泉策划事件——“一分钱一个心愿,一分钱一份力量支持北京申奥公益活动,赞助悉尼奥运中国代表队,支持北京申办2008年奥运会促使消费者将农夫山泉和天然、健康联系起来,使其品牌包括企业品牌和产品品牌恰到好处地站在公众注意力焦点的边缘,既不喧宾夺主,又巧妙地借用了公众视线的余光,使品牌得到更大范围的传播和认同。 公益营销提升企业形象:公益营销就是以关心人的生存发展、社会进步为出发点,借助公益活动与消费者进行沟通,在产生公益效果的同时,使消费者对企业的产品或服务产生偏好,并由此提高品牌知名度和美誉度的营销行为。 农夫山泉公司就代表消费者捐出一分钱用于“2008阳光工程活动。 将每一年度的捐助款用于购买同等价值的体育器械捐献给全国范围内贫困地区的中小学校。 提高了企业品牌形象、提高企业的经济效益。 农夫山泉市场营销案例分析报告篇二发展历程:1996年浙江千岛

湖养生堂饮用水有限公司在浙江省建德市成立 1998年,因公司赞助世界杯足球赛,使得新的广告语“喝农夫山泉,看98世界杯更加深入人心。 2000年4月22日,公司宣布全部生产天然水,停止生产纯净水。 同年,公司被授予“中国奥委会合作伙伴和“北京2008年奥运会申办委员会热心赞助商荣誉称号并被选定为“2000年奥运会中国体育代表团比赛训练专用水。 2001年6月10日公司正式更名为“农夫山泉股份有限公司。 2002年全球最大市场研究机构——AC尼尔森:中国消费品市场中最受欢迎的六大品牌,“农夫山泉是唯一民族品牌。 2003年“农夫山泉瓶装饮用天然水被国家质检总局评为“中国名牌产品2004年公司推出全新功能性饮料——“尖叫。 2006年10月17日,国家工商总局商标局认定“农夫山泉为中国驰名商标。 2008年公司新品“水溶C100柠檬汁饮料“一炮打响,震撼市场。 同年5月12日,四川汶川大地震,农夫山泉第一时间加入抗震救灾,因在救灾中的突出表现,公司被评为“抗震救灾最受尊敬十大企业。 2009年公司入选2009年度“中国民营500强企业。 2010年公司冒险为用了12年之久的农夫山泉进行包装大变脸。 企业在市场开拓过程中,开发与对手有明显差异的产品是非常重要的,但与此同时,广泛宣传这种差异,进而让消费者认同这种差异

市场营销案例分析报告

一.肯德基及时处理丹红事件 2005年3月15日,市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽捡时,发现新奥尔良鸡翊和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“丹红一号”成分.16日上午,百胜集团总部通知全国各肯德基分部“从16日开始,立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品,同时销毁所有剩余调料。”肯德基公司此次由于丹红问题遭受了重大打击。敬轼称,针对丹红事件的教训,中国百胜餐饮集团决定采取三项措施防部分食品生产供应商不能严把食品安全关带来的隐患:一是将在过去的基础上加强原有的检测能力,投资200万元建立一个现代化食品安全检测研究中心,对所有产品及使用原料进行安全抽检,井对中国食品供应安全问题进行研究。二是要求所有主要供应商增加人员,添购必要的检测设备,对所有进料进行食品安全抽检。三是强化选择上游供应商的要求标准,严防不能坚持食品安全的供应商混入供应链。 请认真阅读上述资料,回答以下问题? 1.面对“丹红一号”事件给肯德基带来的环境威胁,百胜集团都采取了哪些对策?试用市场营销学的有关原理评价这些措施。 2.通过这起事件,你认为企业的营销活动在与其营销环境的适应与协调过程中应注意哪些问题? 答:(要点)1.环境包含机会和威胁两方面的影响作用,分析环境的目的在于发现机会,避免和减轻威胁。 2.企业对于环境不是无能为力的,企业在分析环境的基础上,可以增加适应环境的能力,避免威胁,也可以在一定条件下改变环境 3.本案例中,百胜集团面对威胁,采取了以下措施:(1)停止销售含有丹红的产品,销毁剩余调料; (2)公开致歉,追查责任;(3)公布检测结果,并保证其所有产品都不含丹红, (4)制定措施,消除隐患。上述措施均属于减轻策略的畴,通过这些措施,企业逐步消除了事件的影响,重新赢得了消费者的信任。 4.在错综复杂、动荡多变的营销环境中,企业必须不断打造自己的核心竞争力,增强应变力,随时把握环境动态,及时发现问题,迅速、妥善地解决问题,才能够避免和减轻环境威胁,使企业健康发展。(共14分 二.世界上最大的化妆品集团欧莱雅公司是由发明第一种现代染发剂的法国化学家舒莱尔 于1907年创立的。经过近一个世纪对美和科研的执着追求,凭借不断创新、对质量的苛求以及迅速的业务扩展,欧莱雅由一个普通的小型企业跃居世界化妆品行业首位。2004年最新的世界化妆品公司排行榜再次表明,欧莱雅仍高居榜首。如今,欧莱雅集团的业务遍及世界150多个国家,年销售额高达120亿美元,在全球共拥有4300名员工,500多个高品质的著名品牌,生产包括美发护发产品、护肤品、彩妆、香水及浴室用品在的数万种产品。问题:1.从市场营销角度分析欧莱雅公司成功的原因?(6分) 2.欧莱雅公司采用什么样的目标市场战略?分析优缺点。(8分) 3.消费者购买化妆品的核心利益是什么?(6分) 1.答:(1)市场调查,了解不同国家消费者行为(2分)(2)市场细分,针对性满足不同顾客的需要(4分) 2.答:(1)差异化营销(4分)(2)优点:提高产品竞争力,提高销售额(2分)(3)缺点:成本要求高(2分) 3.答:核心利益:美丽、希望、自信、生活方式等(6分) 三.新型捕鼠器缘何没市场?

美特斯邦威存货管理案例分析

财务管理课程论文 学生姓名:刘瑞秋 学号:35 班级: 130118 专业:财务管理 指导老师:容少华 2016年1月 美特斯邦威存货管理案例分析 摘要:本文通过案例分析的形式,针对美特斯邦威公司由2008年上市以来至2015年间出现的一系列的存货管理问题,以存货管理的相关理论为依据对其进行存货问题分析并就出现问题的原因提出几点解决方法。同时,希望借助本案例分析,为其他出现类似问题的同类型服装企业提供借鉴。 关键词:美特斯邦威存货管理存货积压 Abstract: Through case studies form for listing Metersbonwe appeared in a series of inventory management issues since the 2008 to 2015,in order to inventory management theory based on its analysis of inventory problems and on problems The reason put forward some solutions. At the same time, hoping this case study, there was a similar problem with other types of clothing enterprises to provide reference. Key words: Metersbonwe inventory management inventory backlog 目录 0绪论 (2) 0.1案例分析背景 (2) 0.2案例分析目的及意义 (2) 0.3案例分析思路 (3) 1案例概述 (3)

中国市场营销案例分析报告

Polo Mints中国市场营销案例分析 雀巢公司是国际领先的糖果产品生产商。有数据显示,2007年雀巢巧克力和糖果的全球销售额占雀巢全部业务的11%。目前雀巢旗下的两个糖果品牌:宝路(POLO)和趣满果(FRUTIPS)水果软糖都是雀巢集团引入中国的国际性品牌,其生产基地位于天津经济开发区,拥有国际一流的生产设备。进入中国10余年来,雀巢一直用创新的产品和市场策略,高品质和安全的管理,以为消费者提供美味、愉悦和物有所值的产品为目标,赢得了中国消费者对雀巢糖果的熟知与喜爱。 Polo Mints是雀巢旗下的糖果品牌之一,中文名字译作“宝路薄荷糖”,是全球知名的“有个圈的薄荷糖”。如果你做个简单的市场调查,会发现很多中国市场的消费者没有听说过或没有吃过这种“有个圈的薄荷糖”,还有一些消费者曾经吃过,但现在却很难在超市买到。这是什么原因呢?这和宝路薄荷糖在中国的销售渠道的限制有关。因为宝路薄荷糖味道清新润喉,包装小巧,它在现在的中国市场上大多作为酒店、餐厅、咖啡厅的迎宾糖果。 我国糖果市场各品牌的市场份额分别是:绿箭49.9%,益达22.6%,乐天9.7%,贝洁3.4%,嘉绿仙2.9%,大大2.8%,飞垒2.6%,波尔2.3%,比巴卜2.1%,其它1.7% 。可见雀巢糖果在中国市场的份额较低,影响力较为微弱。 首先运用PEST模型对我国的功能性糖果市场做宏观外部环境分析,如下: Political Factors: 食品质量安全直接关系到人民群众的身体健康与生命安全,胡锦涛总书记在党的十七报告中指出:“必须坚持以人为本。全心全意为人民服务是党的根本宗旨,党的一切奋斗和工作都是为人民造福。”07年,国务院发出了《国务院关于加强产品质量和食品安全

仓库管理案例分析

基于RFID技术的仓储管理 随着经济一体化和全球化进程的加快,现代物流的概念已经逐步扩大到流通领域、生产领域以及其他的社会经济活动中,物流在企业竞争中扮演着越来越重要的角色。自动化立体仓库(AS瓜S)作为现代物流系统中的一个重要组成部分,越来越受到关注。目前,我国一些企业的立体仓库虽然实现了部分信息集成,但有些环节还不能实现无纸作业,数据的准确性和实时性得不到保证。这就迫切需要一种更新更完善的信息识别解决方案,提高仓库管理与运作的效率,实时全面地掌握仓库信息。同时,射频识别技术作为一种快速、实时、准确采集与信息处理的自动识别新技术,被列为本世纪十大重要技术之一。 本文开发了一个基于射频识别(RFID)的自动化立体仓库信息管理系统,以射频识别技术作为自动化立体仓库管理的技术纽带,实现物品出入库管理、盘存管理、信息查询过程的自动化,方便管理人员进行统计、查询和掌握物资流动情况,提高自动化立体仓库管理的自动化、智能化。 首先,分析了自动化立体仓库技术和盯ID技术在国内外的研究现状,提出将盯ID技术引入到自动化立体仓库中,取代传统的条形码技术,实现自动化立体仓库信息管理与控制调度的自动化、智能化、信息化。根据系统的特点和要求,在详细分析了分布式控制方式下的基于盯ID的自动化立体仓库系统的总体框架结构的基础上,阐述了本课题的研究重点—自动化立体仓库管理系统层的设计与开发;构建了基于RFID的自动化立体仓库信息管理系统的框架结构;提出了RFID在自动化立体仓库中应用的具体方案,提高了系统的可扩展性。 其次,研究了RFID读写器与计算机的通信协议。根据系统的需要,设计了一个简单易用、功能齐全的自定义串口通信类,实现计算机与读写器之间的数据通信,完成自动识别与采集模块的开发。 最后,选择图书电子商务系统中的重要组成部分—依托自动化立体仓库的图书仓储管理系统,作为一个实际案例,将RFID技术引入到这北京邮电大学硕士论文基于RFID的自动化立体仓库信息管理系统的研究个模型中,进行基于盯ID技术的自动化立体仓库信息管理系统的分析与设计。明确系统的需求,构建系统整体结构图,详细描述了各个功能模块,并根据设计方案进行自动识别与采集模块和信息管理系统应用程序模块的开发。

仓储管理 案例

仓储管理经典案例物流案例分析: 仓储是集中反映工厂物资活动状况的综合场所,是连接生产、供应、销售的中转站,对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。 仓储是产品生产、流通过程中因订单前置或市场预测前置而使产品、物品暂时存放。它是集中反映工厂物资活动状况的综合场所,是连接生产、供应、销售的中转站,对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。同时,围绕着仓储实体活动,清晰准确的报表、单据帐目、会计部门核算的准确信息也同时进行着,因此仓储是物流、信息流、单证流的合一。 仓储管理重点 随着接单和经营模式不同,仓储模式也不同。下面我们逐个介绍不同接单模式下的仓储管理重点,与经营方式相关联的仓储模式重要名词解释如下。经营模式与仓储模式相关联的重要名词解释:: 根据事前与客户协议的库存水平自动补货的一种交易模式,根据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排的弹性接单交易模式。,依客户选配订单由标准半成品起做测试组装交货的弹性接单交易模式,供应商免费存放,在距离组装地-小时车程、-天的订单或预测前置库存。制造商免费存放,在距离客户销货地-小时车程,-天的订单或预测前置成品库存。是传统的接单方式,在客户提供的预测需求下拟定生产计量,按既定的规格生产半成品、成品入库,客户下订单与交货通知时再由库存出货达交。其交期承诺的关键要素在“半成品在手库存量和成品在手库存量”能给已排定的生产计量补货并满足订单需求,必要时建立(中转仓)与最后组装线以满足客户最大需求。在交易方式下,不同仓储模式的管理重点如下:在原物料方面,要求贵重与自制的供应商进驻,生产前段尽量做到无库存(库存属供应商),要货时再调动,其真义已如名词解释;在半成品方面,依预计需求备料,但注意市场需求变量,随时调整库存量。最好用(最大需求量最小需求量)加配套管制其补充量。半成品需用(现场车间管理系统-,在工令投入前自动抓取库存信息,自动排配出较佳出货计划进行供应链管理活动)管制为佳。:设在客户处的,根据客户销售状况及的变量与客户共同协商调整的,要做到客户提货时自动反映库存与补货量回制造基地。在接单方式下,客户下订单后才排生产计划,仍按备料,愈靠近客户做最后组装愈有利,其交货期承诺的关键要素在于原物料供应与产能产量爬坡的速度。在交易方式下,不同仓储模式的管理重点如下:在原物料方面,贵重与自制的供货商进驻,生产前段尽量做到无库存(库存属供货商),供应商做到线边仓服务。在成品拣料方面,成品库存存放于出货口,按同一包装号、号排列,出货时把打包完成的订单货物放置到托盘上。单据上有发货通知()和运输序列()两种出货指示

市场营销管理案例分析报告

《市场营销管理》案例分析报告 案例标题:加拿大赫氏化工公司 工商管理学院MBA学习中心 班级:XXXXXXXXXXXXX 姓名:XXXX 学号:XXXXXX 1.察经营环境 答:加拿大赫氏公司的经营环境:加拿大赫氏化工公司是美国赫氏化工公司

的子公司。该公司除了在美国有8家工厂外,还在加拿大等其它7个国家有子公司。公司总资产近5亿美元,年销售总额逾3亿美元。该公司一向以研发见长,公司奉行产品多样化策略。 公司最近准备将新产品“雅尔普”(AQUA-PUR)推向市场,其竞争产品是一直处于垄断状态的即将专利到期的芝加哥化学公司的产品“伐克斯” (PURA-FAX)。“雅尔普”较“伐克斯”技术有改进,如果有好的营销,会很有市场竞争力。 同时加拿大赫氏化工公司特别从美国的母公司请来了年富力强的大卫作为产品销售经理,直接对加拿大赫氏化工公司总经理负责。同时,公司还聘用了3位销售员,他们都是精通水质处理业务的行家,还考虑再聘用一些助手。 2.产品状况 答:产品是近期研发出来的“雅尔普”,但它能节省软化剂,延长软化剂的更换周期。它与芝加哥化学公司的“伐克斯”非常相近,但是又具有一些新的特点:首先,这种产品的初级原料可以从酒糟中提炼,属于废物利用,所以价格也很便宜;其次,这种产品可以减缓水锈在锅炉中的沉淀过程;最后,雅尔普是液体,而伐克斯是粉状物。赫氏公司领导认为,就产品而言,雅尔普较之伐克斯还是很有竞争力的。公司的市场调研也发现,每年消费1-3万美元软化剂的企业对“雅尔普”很感兴趣。通过进行产品试销,试销结果令人鼓舞——即使“雅尔普”不优于但也至少相当于芝加哥化学公司的“伐克斯”的效果,而且,这些小企业此前很少了解这类产品,但是试用后很感兴趣。同时,试用客户也反映,“雅尔普”是液体,不好储存。但只要让经销商在用户工厂里安装一个储液箱,并提供技术支持就好。 3.市场状况 答:市场状况是大部分的业务都被芝加哥化学公司的“伐克斯”所占有。但“伐克斯”的专利保护期马上就到期了,“雅尔普”正好可以进入市场。芝加哥化学公司不太注重小客户,加拿大的这个市场并未饱和,加拿大赫氏化工

库存管理案例分析报告

库存管理案例分析报告 Document number:PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

库存管理案例分析报告 一、公司概况 安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司,2001年该公司经营的产品有26个品种,共有69个客户购买其产品,年营业额为5800万元人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言,因其进口产品交货期较长、库存占用资金大,库存管理显得尤为重要。 二、ABC分类的理论依据 ABC分类法是意大利经济学家帕累托首创的,1879年,帕累托在研究个人收入的分布状态时,发现少数人的收入占全部人口收入的大部分,而多数人的收入只占一小部分。该方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次,识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素;:“20—80”原则是ABC分类法的指导思想,所谓:“20—80”原则简单的说就是20%的因素带来80%的结果。但是:“20—80”原则也不是绝对的,可能是25%—75%或者16%和84%等。总之,:“20—80”原则作为一个统计规律,是指少数的因素起着关键作用。ABC分类法正是在这个原则的指导下,试图对物料进行分类,以找出占用大量资金的少量物料,并加强对它们的控制与管理,对那些占用少量资金的大多数物料,则施于较送的控制和管理。一般地,人们将占用了65%到80%的价值的15%到20%的物品划分为A类,占用15%到20%的价值的30%到40%的物品划分为B类,将占用5%到15%的价值的40%到55%的物品划分为C类。不过这重=划分也不是绝对的,要根据实际情况加以划分。ABC分类法不仅应用了上述理论,它还由于了数理统计、运筹学、系统工程的方面的知识,并结合库存的实际情况采用定性和定量相结合的分析方法进行库存管理。 三、ABC分类法在安科公司的应用 安科公司按销售额的大小,将其经营的26种产品排序,划分为ABC类。排序在前3位的产品占到总销售额的97%,因此,把它们归为A类产品;第4、5、6、7种产品每种产品的销售额在%~%之间,把它们归为B类;其余的21种产品(共占销售额的1%),将其归为C类。其库存物品统计如下表: 表1安科公司医疗用品库存物品的ABC分类 安科公司库存ABC分类的帕累托曲线 从安科公司的ABC分类的帕累托曲线可以看出,A类产品只占总库存的%,而其A类产品的销售价值占总销售价值的97%,B类产品占总库存的%,其销售价值占总销售价值的2%左右,C类产品占总库存的%,销售价值占总销售价值的1%左右。 在此基础上,安科公司对A类的3种产品实行连续性检查策略,即每天检查其库存情况。但由于该公司每月的销售量不稳定,所以每次订货的数量不相同,另外,为了防止预测的不准确及工厂交货的不准确,该公司还设定了一个安全库存量,根据案例资料显示,该类产品的订货提前期为2个月,即如果预测

海底捞案例分析报告

经济与管理科学系2010级 人力资源管理二班薪酬管理作业案例分析及管理启示—— 海 底 捞 汇报人:王凯丽李欢欢 报告日期:2012年10月20日

“海底捞”案例分析报告 ---如何保持企业的竞争力及企业管理启示 我要把海底捞开到全国的每一个角落,做中国火锅第一品牌”。海底捞简介: 海底捞,始创于1994年,是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。企业自开业以来,一直奉行“善待员工,顾客至上,衍生服务”的经营理念,以贴心、周到、优质的服务、细致的关怀、人性化的“家”文化,赢得了纷至沓来的顾客和社会的赞誉,还得到了极高的员工职业认同感。公司年营业额超过亿元,纯利润超过千万。 I探讨海底捞如何保持企业竞争力: 问题:说起在现代的市场竞争中,海底捞的人工原因成本比同种餐饮行业的人工成本高出两倍之多,在这样的条件环境下,海底捞怎样能保持企业的核心竞争力呢? 问题分析:我想海底捞能保持企业核心竞争力原因有以下几个方面原因: 一、市场方面: 海底捞在现代市场条件下使用的是差异化战略,他们提出的企业战略是客户服务战略。在本案例中,我们可以看到,从海底捞在顾客就餐前,就餐时和就餐后服务可以充分说明海底捞的客户服务战略。 1.顾客就餐前:服务人员会引导客人停靠自己的车辆,如果车辆需要等车位,他们会在顾客等车的过程中,送上各式小吃。此外,顾客还可以在此休闲打牌、下棋、免费上网,女士还可以享受免费的美甲服务,男士可以免费享受擦皮鞋。

2.顾客就餐时:从顾客点菜来说——服务员会适当的提醒顾客,顾客可以用同样的价钱享受平常两倍的菜色;从席间服务来说——员工会主动为客人更换热毛巾,给长发女生提供符合他们颜色喜好的橡皮筋和小发夹等;从保证顾客的就餐质量来说——一般带小孩的顾客会不太方便就餐,员工会暂时充当孩子的保姆,使每个人的需求都能得到很好的满足;从丰富就餐的娱乐来说——抻面师傅会在顾客面前现场表演抻面功夫并与顾客简单的互动,让顾客在赞叹其的技术时也感受到在海底捞吃饭的娱乐感。 3.顾客就餐后:顾客用餐完毕员工会送上一个果盘和口香糖,员工微笑告别顾客,主动帮顾客提车。 4.其他方面:卫生间的服务在海底捞是最值得一提的,进门时会有人提醒你小心地滑,会有人帮你挤洗手液,递擦手纸巾,会在洗手间安排牙刷和纸杯供客人洗漱。这些都极具人性化。 二、企业文化方面: 企业在市场上的竞争力关键在员工,而从员工的方面来说,那便是提升员工的职业认同感,使员工的观念与企业文化、企业战略处在一条平行线上。海底捞的员工认为在海底捞工作有一种在“家”的感觉,他们愿意为“家”的发展做出一份自己的贡献,这便是海底捞对员工职业认同感的成功塑造。在海底捞,每位员工都认同企业的“家”文化,员工在企业中不仅仅是服务者,同时也是领导者,对企业的发展都可以提出自己的意见和建议。 三、全面报酬战略方面: 1.薪酬 基本薪酬:海底捞员工月平均工资1300元,在同行中属于中等偏上,从这一方面来说,海底捞就能留住大部分员工。 无形薪酬形式 ①公费组织培训:培训外来员工在大城市的生存能力。教他们如何使用银行

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