华为外置PCU优化思路及操作
外置PCU优化思路及操作
第一章、外置PCU的特点 (2)
1、内外置PCU区别 (2)
2、数据优化思路 (3)
第二章、外置PCU资源负荷优化 (3)
1、外置PCU各接口资源分析 (3)
1.1、GB口资源分析 (3)
1.2、PB口资源分析 (5)
1.3、ABIS口资源分析 (6)
1.4、UM口资源分析 (7)
2、外置PCU规划与均衡 (8)
第一章、外置PCU指标性能与用户感知优化 (9)
1、指标提升优化 (10)
2、速率提升优化 (10)
3、时延性能优化 (11)
第二章、总结 (11)
第一章、外置PCU的特点
1、内外置PCU区别
目前华为内置PCU是华为PCU设备的主流，但国内有些地市仍然在沿用着外置PCU6000。虽然外置PCU与内置PCU数据业务优化的思路大致相同，但是在具体操作和指标分析上仍有很大的不同。在外置PCU遇到的问题也是各种各样，在外置PCU中，首先要了解外置PCU的特点，才能在后续优化中排除故障，提升性能指标和用户感知度。
下面先说说PCU的构成和硬件性能。下图是某个外置PCU维护端的截图，同时也是一个PCU标配图，从图中我们可以看到RPPU板有11块，POMU板有两块、HSC板有2块，这些单板就是实现着数据传输，编码，控制等分组业务的功能。其中前9个RPPU板（槽位号分别为00、01、02、03、04、05、10、11、12）是PB口单板，主要实现与BSC之间的链接和数据业务传输与处理，实际上每个RPPU板上都有两个小扣板（H2PU/HLPU），在小扣板上有一个PB接口线，与BSC面板框上的GEIUP板端口之间用2M传输线相连，这就是外置PCU所特有的PB 2M接口，内置PCU上的该接口已经退化到背板BUS线传输。该PB接口容易产生问题，我将在后续操作中指出。PCU的主控板为POMU板（槽位号为06、08），这两块单板为主备关系，防止主用POMU单板故障后影响到该PCU下的数据业务，把风险也降低了一半。HSC单板（槽位号为07、09）这是硬盘板，存储着PCU的相关数据。
13、14、15槽位都可以配置RPPU板，这3个槽位主要是链接Gb口的单板，一般配置在14槽、15槽，GB口的RPPU板可以配置为相互备份，也可以配置为单向备份，这从脚本文件里可以查出。比如NSE ADD 9423 14 15 这为相互备份，NSE ADD 14 14为单向备份，具体备份方向可以参考帮助文档。
2、数据优化思路
在外置PCU优化中，与内置PCU不同的地方就在于对PB口的考虑，PB口很容易造成外置PCU优化的瓶颈。归根结底就是PCIC数目限制。
数据网络主要的优化的方向就是对资源的优化、对无线环境的优化和对参数的优化，其中通过对资源的优化，对提升速率有很大的影响，而无线环境的优化可以加快MS接入网络的时间，良好的无线环境又保证了数据稳畅的传输，在参数优化方面与GSM参数优化不同的是，参数优化不是数据网络优化的核心，而是在资源优化和环境优化之后的一种补充和加强。
数据业务优化思路总结如下：
（1）、先检查Gb\Pb\Abis\Um各接口的资源配置情况，及PCU配置参数的数据规范性与合理性。（2）、数据业务的小区性能分析，针对业务较忙、LLC流量、TBF异常释放较多等状况的小区进行针对性问题分析，结合现场CQT测试、DT测试来进一步定位和分析问题。（3）、针对问题给出优化调整建议，在经过优化调整后进行CQT测试对比，验证优化效果。（4）、根据优化效果进一步进行优化方案的调整实施。
第二章、外置PCU资源负荷优化
1、外置PCU各接口资源分析
1.1、GB口资源分析
由于GB口的负荷能力由RPPU板13、14、15提供(FR模式)，比如单板RPPU14上的两个小扣板会可以提供两条2M 的GB链路传输，一般把一条传输归为一个BC（也可以归
为两个BC，大同全网都是一条2M传输归为一个BC，BC就是物理传输通道）,那么2块RPPU满配的BC也就是4条，一般配置为一条BC对应着一个NSVC，如下图，BC0、1、2、3分别对应着NSVC4930、4931、4032、4033。我们计算GB口的负荷可以计算BC的负荷，但在外置PCU的话务统计里没有关于BC的统计，但有NSVC的统计，我们根据NSVC 的统计指标分析GB口的负荷情况。该测量的路径为PCU->NS性能测量->NS传输性能测量，GB负荷=（接受NS PDU峰值字节数*8）/(1024*64*5*BC时隙数)，BC时隙数目前都为30，外置PCU的BC时隙数的查找方法，见截图7FFFFFFE转换为2进制数之后1的个数就是使用的时隙数。华为BC负荷门限为75%，BC负荷告警消除门限为60%，建议当负荷接近75%时就开始扩容（内置PCU扩容包含license扩容和GB 2M传输扩容，外置的PCU 在不考虑license的情况下要进行GB 2M传输扩容）。
若GB口的负荷远低于门限值，我们还要考虑GB口流量是否合理，比如NSVC有没有流量，是否起到负荷分担的目的，第二NSVC的流量上下行是否合理，一般来说下行的PDU 峰值是上行PDU峰值的3~5倍之间，若比值太过于异常，或下行过小就要考虑GB口数据规划的问题以及NSVC的问题了，我们曾经遇到问题有SGSN侧某板件工作不稳定导致了其上的NSVC没有流量，复位板件后恢复，也遇到过GB口规划不合理，一个PCU上的两个NSE，其中一个NSE的小区量大，另一个带的小区量少导致，以及两个NSE小区数量相同的情况下（实质是PD数目）分布在RPPU14和RPPU15上的小区信道数目不均衡导致了GB口的流量异常，这些都是GB口分析中常见的问题。
GB口异常直接导致了很多问题，影响面较大，往往是一个PCU上的很多小区数据业务异常，不能上网。或者是问题GB链路下的小区不能高编码、时延长等现象，在数据业务优化中我们都是由上到下（GB->UM）,由大到小（整体性能->小区性能）的思路分析，注意在处理投诉问题时的分析思路正好相反这样可以更快查出原因，准确定位。
1.2、PB口资源分析
PB口的资源分析是外置PCU资源分析中的重点，这也是容易产生瓶颈的关节所在。PB口分析指的是对PCU上RPPU板容量、负荷、性能分析，对PB链路传输性能分析。首先我们应该知道外置PCU固有容量怎么计算，所谓的固有容量就是配置了多少块RPPU板，理论上能提供的PCIC数目。
对于RPPU板，每个PCU最多能配置12块，PB口RPPU最多为9块，这9块也就是PCU的硬性容量也是固有容量，假设每块RPPU都带有两条PB链路，那么所能提供给PD 信道使用的PCIC为110+110=220个，若小区的PDTCH都使用MCS9编码的形式，那么一个PDTCH需要的PCIC个数为4个，一个RPPU板所支持的该PD信道为220/4=55个。所以小区业务量很大时，每个PD都申请到足够的PCIC，一个RPPU也只能承载55个信道。RPPU板的负荷就是PCIC占用的情况，通过信息采集，占用次数越多，负荷越大，一般单板的平均占用率为20左右，负荷稍重的在30左右，通过CPU性能测量中的CPU占用指标可以对此分析，话统中对象就是RPPU单板和POMU单板，有严格的对应关系，通过CPU 平均占有率和CPU最大占有率来分析某单板是否存在负荷过重的情况，如有，则需要进行均衡处理。在若整体负荷较大可以考虑扩容RPPU数目。在PD分组资源性能测量里有PCIC 申请次数和申请成功次数，从这两个指标可以判断出PCIC是否充足，但是这个指标还要结合ABIS空闲时隙数目来看，通过计算ABIS空闲时隙充足，但PCIC申请成功率很低的情况，才可能是PCIC不足（也有可能传输不佳等别的原因）。
通过PCU整体性能测量，我们也可以分析PCU的处理能力，从而了解PCU的性能情况，并对网络的扩容等做出理性的判断，同时我们也要经常分析PB口的链路质量是否存在问题，指标在“PB口性能测量->LAPD链路测量”中的发送接收REJ帧次数可以分析，在优化中，我们就遇到过拒绝帧比较多的LAPD，影响到下载速率，后通过复位小扣板得以恢复，注意曾实验过通过闭塞/解闭LAPD没有作用。
1.3、ABIS口资源分析
ABIS资源分析与内置PCU道理相同，比内置分析要简单，先说下ABIS口的资源有哪些，ABIS口资源主要是指ABIS空闲时隙，在进行数据业务时，数据块流是以CS编码块或MCS编码块进行的，不同的编码所需要绑定的空闲时隙不同，因为绑定不同时隙数，也就是不同的信道带宽，下表是不同的编码绑定的空闲时隙数目。
每个PD信道初始时已经被分配了一个ABIS时隙，空闲时隙只是针对数据业务而言，除去信令\TCH信道所需要的时隙外，剩下的时隙都可以配置为空闲时隙，只有配置了空闲时隙才能为数据业务使用，华为空闲时隙是以资源池的方式调用，即基站配置了30个空闲时隙，这30个时隙可以给1小区用，也可以给2小区用，使用完释放空闲时隙，下次某信道申请，仍然可以使用该时隙。从上表得出结论，假设要最快的速率下载，最好能给每个PD信道额外配置3个空闲时隙，所以理论的基站配置空闲时隙数目就等于基站所有PD信道数（包括动态PD）*3。ABIS时隙不足可以理解为PD信道平均时隙数不到3的情况，内置PCU分析ABIS空闲时隙非常简单直接，但是外置PCU缺少相关统计，分析ABIS空闲时隙不足就要看高编码占用情况，测试中无限环境好但编码较低的情况，以及通过理论计算和实际配置等等分析。简单起见，在较大的数据流量小区我们尽量满足每个PD都能额外绑定3个空闲时隙，通过计算不足的就建议扩容，注意：理论空闲时隙数不是该站配置空闲时隙的最大值，我的想法就是能配多少就尽量多配，不配置，该条传输的时隙也是额外闲置浪费。
在时隙充足无线环境较好的情况下，ABIS传输质量是否良好就是能否占用高编码的另
一个重要方面，ABIS传输质量的判断标准就是传输误码率在千分之五以下为好，千分之一以下为良好，高于千分之30以上，就需要排查问题了。（传输误码率=误帧数/(误帧数+失步帧数+正常帧数)，当误码在百分之3和百分之50之间时，可能由于基站上2M接头不好，2M接口板端口故障，或是BSC端2M接头不好，当误码在在百分之80左右时需要排查连线等，当全部为误码是可能是数据做错，或链路不通。在外置PCU上有相关统计：G-abis 口性能测量->TRAU链路测量。
1.4、UM口资源分析
UM口是与用户直接关系的接口，UM口的资源同样也需要分析，主要是PD信道数目的分析以及信道配置位置是否合理。在外置PCU中关于PD信道还有一个方面就是PD信道的故障问题，这是产生投诉的一方面，所以分析问题时需要观察小区状态、PD状态等等，下面我将一一阐述在UM口怎样分析以及常见的故障。
我们如何判断PD信道是否充足？我们离不开PD性能指标，通过该测量中的PD平均占用数目以及配置数据的对比，可以看出PD信道是否完好，在完好的情况我们再继续分析信道是否充足。（其实这个思路也是借GSM的，都要平排除硬件故障等才做优化调整）假若PD信道平均占用率过低，则要分析PD所在载频是否故障等等，需要转移PD的位置，更换载频来观察。PD信道不足指的是PD信道占用率在95%以上，且TBF复用度较高（TBF 平均并发次数较多）的小区需要增加PD信道，另一个指标可以体现是否扩容，就是无信道资源导致的上下行TBF建立失败次数是否很高，在信道占用率较高，无信道资源建立失败较多的小区可以断定为PD资源不足。外置PCU增加PD信道通过指标观察，不足再加，直到不拥塞，语音要是拥塞，为了保障双方的平衡，可以采用分流平衡等思路优化，也可以开启半速率在缓解语音拥塞，这样的手段非常多，关键要看局方的着重点和顾忌。比如局方抑制半速率，我们就需要分流措施，若分不出去，又要保证数据业务的性能就得扩载频优化。
以上是PD信道不足的分析，但信道充足但不完好，使得数据建立性能很差的情况也会存在，需要观察分析，这里就不多叙述了，文章后贴出两个关于外置PCU信道分析处理方案的思路和案例。
关于PD信道的位置，在内置PCU里要明确的要求，这是根据PD占用算法思路配置的，但外置PCU可以不予过多考虑，在一块载频板上可以从左向右配置，也可以从右向左配置，但是要遵守PD信道尽量不要离散的原则，一个载频配置满后才在新的载频上配置数据。
2、外置PCU规划与均衡
外置PCU的规划主要对PCU数据的合理性、完整性进行分析规划。为了说明问题，我写出小区规划数据的命令，这些参数是保障小区正常工作的基本参数。
PCU add allofonecell
注意：这里的主用，备用RPPU板号的讨论涉及到了一个概念：小区迁移，意味着每一个在这里配置的小区都会被固定分配一个主用RPPU板号，和备用RPPU板号，决定具体工作起来后默认由哪一块板子处理该小区在Pb口的业务，主用板坏了后，哪一块板子在Pb 口做为备用板来处理该小区业务。这当然使小区工作更安全可靠。
要想使这一个功能生效，也就是说要想成功的配置备板，有三个条件必须同时满足，有一个条件不满足则该功能不能生效：
1，
2，
3，必须配置命令：pcu switch set celltransferflag on ，最后一个参数必须为“on”。
侧每一个配置的BSC需对应一个NSE。
在规划以上数据时，需要从资源负荷平衡和网络的长远发展考虑，尽量使得规划方便与后期的优化操作。PCU与SGSN对接的数据按规范配置外，PCU内部的数据可以按以下的方法规划。
小区逻辑号LCNO就采用CI，必须注意检查同一个PCU中是否有相同的CI，因为LCno 不准在同PCU内有重复，有重复的小区更改LCNO，基站号SiteNo采用CI去掉最后一位数字的数，同基站的小区所对应的基站号可以相同也可以不同，但是尽量让同站的基站号相同，不同站的不同，方便规划，BSSGP虚通路标识BVCI规划采取与LCNO相同的规划方法。BVCI为CI的值，同PCU内不能重复，NSEI、GBRPPU、PBRPPU的规划方法主要考虑因素是负荷均衡方面。通过脚本或命令查询PCU可以知道一个PCU内带了多少NSE若只有一个，就不必多言，若有两个，就要考虑小区数量上的均衡（实质PD数目均衡）,GB 口的单板配置原因需要通过查询脚本NSE ADD来查看SGSN侧如何定义的，是同块板互备份还是两块板互备份（即14 14 ；14 15的区别）。PBRPPPU的规划就是上面分布了多少个PD信道数，计算出一个PCU内所有小区的PD信道总数（包括动态）然后均分在PBRPPU 上，同站上的小区尽量分到一块单板上。以上就是如何制作PCU规划数据。
第一章、外置PCU指标性能与用户感知优化
指标优化和测试优化是两个侧重点的优化，部分指标可能之间存在此消彼长的矛盾，比如在资源一定的情况下，TBF建立成功率上升了，高编码比例可能会下降，指标反映了网络的整体业务状况，同时都涵盖VIP用户和普通用户感知，而高编码等测试指标反映了部分路段以及重要区域的测试情况，在优化过程中会考虑到用户差异对应到资源上倾斜，为了保障VIP用户的接入性能和传输性能，有可能会让多个普通用户复用到一个PD信道上，从而挤出资源给VIP用户，要是全部均担，可能整体速率稍好，但不能满足高端用户需求。这就需要在优化过程中不断权衡，根据局方的要求和期望合理的分配资源。
1、指标提升优化
在大同数据优化项目中考核的KPI指标有4项，TBF上行建立成功率、TBF下行建立成功率、高编码比例和TBF复用度，我首先来阐述着几个指标含义和他们之间的关系。TBF 上行建立成功率，顾名思义，定位为上行TBF建立成功次数比上建立尝试次数，反映了用户接入网络的性能，成功率越高，用户越容易接入网络，这与语音有点不同，数据业务的接入可以需要多次才能接入一次，或直接就能接入，对用户感知不明显。语音的一次接入不成功，用户就能感知到，数据业务则不然，所以会很看一个小区有时很多TBF建立失败，但没有用户投诉。我们优化的目的就是减少TBF建立失败，不管是上行的还是下行的都是如此。
根据建立失败的原因值通常有这么几个无资源导致失败、手机无响应导致失败、电路呼叫引起PS挂起、小区重选导致PS挂起。一般情况，后两种的失败值都很低，而无资源和手机无响应失败是TBF建立失败的主要原因，下行TBF建立也是这个情况，针对无资源导致失败这类情况可能的原因有UM口PD信道资源不足（拥塞）、PD信道失步、载频故障连带的PD信道故障、PCIC资源不足RPPU单板负荷过高、GB口负荷过高，需要检查信道状态、载频告警、扩容PD信道等进行修复调整。针对手机无响应（无信道资源也会产生很多手机无响应，TBF在排队等候队列里超时溢出，这里的手机无响应主要指无信道失败次数少但手机无响应次数多的小区）产生的原因有这几种情况：无线环境较差电平低质量差（弱覆盖）电平高质量差（干扰）、上下行不平衡也会导致手机无响应、小区边界频繁重选。针对以上问题需要不同的优化措施。
2、速率提升优化
数据业务的下载速率是数据业务的重要指标，也是衡量着网络性能，用户满意度的重要指标，如何能在现有资源下提升下载速率？如何能从长远考虑稳定下载速率？这些都是优化工程师必须面对的问题。下面我将谈谈在速率优化过程中的心得体会。
速率优化，从另一个层面上可以看是带宽的优化，不管是每用户带宽还是网路带宽，只有带宽变大了，速率才有可能会提升。前面我们提到各个接口的分析，以及PCU数据的规划，这些都是为了扩展带宽，合理利用资源做准备。从整体上看，首先从GB的服务器端到MS用户端，这条虚拟数据流路任何环节都不应该存在瓶颈，假若存在瓶颈，带宽就是瓶颈那么大，因此保证资源充足负荷较小是速率提升或保持高速率下载的基础。针对个别小区的速率优化采用优化方式：查资源、看环境。（注：查资源要从下往上查较快。）无线环境直接影响到编码方式。编码方式不同速率不同，高的编码方式才能有好的速率，
因此资源负荷分析完毕后，后面的工作都是无线环境的优化。如何定义数据业务无线环境的好坏？两个值：CV BEP 8PSK 和MEAN BEP 8PSK，这是数据业务的测量报告得到的，是使用那种编码方式的参考要素。一般无线环境好指的是CV在6以上，最大值为7，MEAN 的值在28以上，该值最大为31，且这两个值保持稳定。无线环境不好的现象就是比这两个参考值低，一般表现为弱覆盖、无主服、有干扰。（当然小区重选也会影响到数据业务速率，我将在下面再描述。），针对弱覆盖、无主服、有干扰采用的措施和语音完全一样，该调天线的查频点的都按部就班地做。没有什么特殊，只有覆盖质量较好的GSM网络才能承载好的GPRS网络。
3、时延性能优化
这里所说的时延性能优化，指的是用户上网很慢，很久才能上去，假如上不了网，可能是别的原因，专业上描述时延性能就是Attach\PDP\PING等业务连接网络的时间长短，而不指是成功率，这方面优化要在两个方面考虑，一个是服务器的负荷（无线是只能协助检查）另一个就是无线环境了，拥塞也是如此，这里不多说，只说优化小区重选造成的时延较长。目前GPRS网络采用的小区重选算法是C1/C2算法，通过算法可以知道在空闲状态下的一些参数可以决定选入某小区的几率等，我们就是要控制小区重选，有这些参数可以考虑，CRH、CRO、高级重选参数、小区最小接入电平等，在TBF建立释放过程中的小区重选的定时器有T3168(上行)、T3192(下行)。
第二章、总结
外置PCU优化也是常规的数据业务优化，所不同的是，需要优化人员了解外置PCU硬件特点，了解网络结构，会使用常规命令去发现问题处理问题，特别是要经常分析PCU负荷，及时作出调整，了解外置PCU的性能指标并对之分析，其他的都是优化GPRS网络的常规思想，无特别之处，本文主要是外置PCU的优化特点做了描述，也阐述了数据业务优化的一半思路，以及遇到问题时的切入点，希望能对外置PCU优化带来帮助。后面附问题处理案例和外置PCU命令。
检查数据：PB、GPRS小区、GB接口数据
1、pcu check e1config；
2、mt pcic show available (boardno.)；
3、mt lapd show state
4、pcu check cellconfig all；
5、mt gcell show state
6、mt gcell show state
7、mt pdch show state
8、mt fr bc show statinfo all；
9、mt nsvc show state
10、mt bvc signal show state
11、mt bvc ptp show state
(完整版)企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析 一、企业背景： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 二、企业优势（S）： 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20
个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。 4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 5.研发投入: 2010年后华为加大了研发投入，年度研发费用达到16556百万元，同比增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中
华为企业战略管理
华为企业战略管理 华为技术有限公司，简称华为，是中国一家生产销售通信设备的民营公司，总部位于广东省深圳市。华为于1987年注册成立，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为在2012年营业额为2202亿元人民币，以微弱差距位列爱立信之后，继续保持世界最二大电信设备制造商的位置。根据2012年第四季度统计，华为是世界第六大手机制造商，第三大智能手机制造商。 曾经一个为其他公司代工生产交换机的小工厂何以能发展成现在这个全球顶级的通信设备制造商呢？它未来的发展又会如何呢？下面就让我通过战略管理中的四要素分析来一窥端倪吧！ 一、产品与市场范围 华为公司的产品主要就是通信设备领域的相关产品及服务，按不同的客户分类可以分为三大类：运营商产品，企业产品，消费者产品。其中运营商产品主要就是为像中国移动这类公司提供的基础通信领域的设备、方案和服务；而企业产品主要是为各类企事业单位提供的硬件产品和解决方案；至于消费者产品线则是主要提供供个人使用的智能通信设备，譬如：智能手机，上网卡等。 华为的市场范围则可大致分为国内和国际两大市场。若细分则会有成熟市场（类似欧美，日韩等市场）和发展中市场（例如金砖国家市场，非洲，独联体等市场）。
二、增长向量 华为公司一向致力于实现“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”的公司使命。因此华为可以根据自己的现实情况制定自己的市场渗透和产品开发战略。 鉴于华为在全球运营商产品市场的巨大业绩份额，华为应首先巩固其现有的市场地位，加强与运营商的合作，通过更好的营销方式和现有的产品对运营商进行市场渗透，以保持该领域的领先优势。其次由于华为看到了近年来的运营商产品市场的总体不景气，而消费者产品市场的需求巨大，因此华为推出了诸如Ascend系列的智能手机、Mediapad系列的平板电脑等全新产品，以期求得在消费者产品这类新兴市场上的业绩突破。 三、竞争优势 华为公司的竞争优势主要体现在如下三个方面： 1. 技术研发优势：华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，其8万多名员工中的43%从事研发工作，截止2012年3月华为已累计申请专利超过30568件。其中不少是行业中的核心专利，这些都构成了华为的产品技术优势。 2. 成本管理优势：华为拥有大量的发展中国家员工，这些员工工资往往只有欧美国家 企业员工的三分之一左右而又比他们有更多的法定工作时间，这节省很大一部分人力资源成本；其奉行的本土化战略也为其节省了大量时
华为管理思路
华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系更是华为26年来持续发展的动力和关键。 华为总裁任正非用“狼狈组织”“少将连长”等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧，道出了华为人力资源管理的核心。 给火车头加满油 “给火车头加满油”意喻：要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。 这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向，向优秀的奋斗者倾斜，给火车头加满油，让千里马跑起来，让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。 任正非说：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响;我们要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。” 狼狈组织
任正非在华为市场部的一次讲话中提到：“我们提出‘狼狈组织计划’，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。 狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。就像舵一样的操控狼的进攻方向。 狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……。” “狼与狈是对立统一的案例，单提‘狼文化’，也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。” 猛将必起于卒伍，宰相必发于州郡 韩非《显学篇》说到：“明主之吏，猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。夫有功者必赏，则爵禄厚而愈劝;迁官袭级，则官职大而愈治。”意思是，战勇猛的将领都是从士卒提拔上来的，贤臣良相也都是从地方官提升起来的。因为这些人来自基层，大概更了解战场的形势和百姓的疾苦，也就能够更好的制定方针政策。 在华为某年的新年献词中，任正非指出：“要从各级组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工，在行使弹劾、否决权中，有成功经验的员工，通过后备队的培养、筛选，走上各级管理岗位。”“现代化作
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析
企业战略管理案例分析――华为公司S W O T 矩阵分析 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
企业战略管理案例分析――华为公司S W O T矩阵分析一、企业背景： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 二、企业优势（S）： 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成
华为战略发展介绍
华为战略发展分析
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。 一．基于华为、小米、魅族三大国产品牌的swot分析及华为竞争战略 品牌华为小米魅族 优势技术更新换代迅速；低廉 成本优势；进军海外后的 品牌优势；领导及企业文 化优势 强大的管理团队；良好的 融资来源；独特的营销风 格；价格优势明显 出色的UI和特色服务；性 价比较高；高人气的论坛 互动 劣势成本与效率不匹配；相比 其他国际电信业财力不 足；领导个人主义色彩 产品营销方式单一；核心 技术掌握不够；自主知识 产权不高；无法规模生产 品牌认知度低；没有核心 技术专利；硬件设计仍有 差距；软件开发周期长 机会供应链存在较大机会；国 内移动设备需求与日俱 增；国际国内市场尚未形 成垄断 各大通讯商合作；青年追 逐潮流者多；知名度较高； 技术的不断发展；产品更 新换代迅速 材料的选择余地比较大； 数码产品及智能手机的需 求量比较大；老顾客的忠 诚度比较高劣势 威胁同行业竞争压力；价格优 势与另两者相比不突出； 移动资费降低 同行竞争压力；消费者喜 好转移；技术革新快淘汰 率高 同行竞争压力；潜在客户 流失；国内模仿外观；技 术革新淘汰率高
华为管理思路
华为管理思路 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系更是26年来持续发展的动力和关键。 华为总裁用“狼狈组织”“少将连长”等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧，道出了华为人力资源管理的核心。 给火车头加满油 “给火车头加满油”意喻：要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。 这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向，向优秀的奋斗者倾斜，给火车头加满油，让千里马跑起来，让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。 任正非说：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响;我们要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。” 狼狈组织 任正非在华为市场部的一次讲话中提到：“我们提出‘狼狈组织计划’，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。
狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。就像舵一样的操控狼的进攻方向。 狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……。” “狼与狈是对立统一的案例，单提‘狼文化’，也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。” 猛将必起于卒伍，宰相必发于州郡 韩非《显学篇》说到：“明主之吏，猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。夫有功者必赏，则爵禄厚而愈劝;迁官袭级，则官职大而愈治。”意思是，战勇猛的将领都是从士卒提拔上来的，贤臣良相也都是从地方官提升起来的。因为这些人来自基层，大概更了解战场的形势和百姓的疾苦，也就能够更好的制定方针政策。 在华为某年的新年献词中，任正非指出：“要从各级组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工，在行使弹劾、否决权中，有成功经验的员工，通过后备队的培养、筛选，走上各级管理岗位。”“现代化作战要训战结合，干部要以基层实践经验为任职资格，‘宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍’”
华为的国际化战略案例分析
姓名：万强文 学号： 0911022176 学院：商学院 学校：江西师范大学
【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。 【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析 【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备 的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 一、华为国际化战略动因 （一）国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。 （二）国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。 （三）国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，
企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。 （四）企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。 （五）企业文化 任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。 二、公司层国际化战略 在公司层国际化战略中，有三种企业国际化战略，分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。 三、国际化竞争的范围和方式 1、选择参与竞争范围
华为内部战略管理与企业家精神
战略管理与企业家精神 高级行政管理干部培训中心
目录 第一章战略管理 1、竞争战略的概念 (1) 2、战略分析的要点——SWOT (2) 3、产业竞争结构分析 (3) 4、价值链分析 (5) 5、确认成功的关键因素 (8) 6、竞争战略的基本类型 (9) 7、资源分配原则 (12) 第二章服务战略管理 1、服务的类型 (14) 2、服务的性质 (15)
3、服务战略管理的难点和要点 (16) 4、服务利润链的运作机制 (18) 5、服务利润链的审计 (22) 第三章企业家精神与创新 1、企业家理论的演进 (24) 2、创新机会的七个主要来源 (28) 第一章战略管理 1、竞争战略的概念
竞争战略就是以最有效的方式努力提高相对于竞争对手的实力。 竞争战略的目的是如何实现竞争优势。 竞争战略的性质：对抗性、创新性、决策、承诺 孙子曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。……故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。” 《孙子兵法形篇第四》 孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；……是故百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者。” 《孙子兵法谋攻篇第三》 2、战略分析的要点——SWOT 优势（Strength） 劣势（Weakness） 机会（Opportunity） 威胁（Threat） 3、产业竞争结构分析
产业竞争结构的组成因素决定产业内部竞争激烈程度的因素 产业增长率 产业集中度 产品差异 商标知名度 转产成本 决定买方地位的因素 客户的购买量 价格弹性 供求关系 决定供应商地位的因素 供应商的集中度或专有性 采购量的大小 供求关系 进入障碍 规模经济 商标知名度 销售渠道
华为公司战略目标分析
内部控制与风险管理关于华为企业战略目标的分析 院（系、部）名称：商务管理系 专业名称：财务会计教育 学生姓名：倪爽 学生学号：9115110414 2014年 05月 15日
战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要设定目标；另一方面，目标也取决于个别企业的不同战略。通常要从盈利能力、市场、生产率、产品、资金、研究与开发、组织、人力资源、社会责任等方面考虑。战略目标是最高层次的目标，即企业要根据自己的风险偏好和风险承受能力制定。 一华为企业的战略目标 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益（ARPU）、提升带宽竞争力（Bandwidth）和降低总拥有成本（Cost），实现商业成功。华为承诺“我们的战略目标非常明确，那就是成为公众用户以及企业用户的综合业务提供商。 1、客户战略 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 2、国际化战略 为了在国际市场上获得更多的机会，华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加入了91个国际标准组织，并在这些标准组织中担任100多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达到其主要供应商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。 3、技术战略 华为一直贯彻“领先半步策略”，持之以恒的战略研发投入，要走技术独立的路，反驳“唯技术论”，直接购买技术、合作开发。巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力。华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。 4、制定人才吸收战略 目前华为正大力扩展海外市场，其第一要素即人才需求，华为为增强其国际竞争力必吸收更多的高端技术人员或管理人员或销售人员等人才。同时注重国内技术的研究和开发，吸收更多的创新技术人才等。 二华为公司战略目标的实现
最新 战略选择案例——华为公司
战略选择案例分析 ——以华为公司为例 课程： 班级： 学号： 姓名：
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引言 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。 一、华为公司概况 华为公司介绍 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工 持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。 华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGN（Next Generation Network，新一代网络）系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年局第一；据Gartner统计，华为DSL（Digital Subscriber Line，数字用户线）出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。 华为在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理
浅谈分析华为公司管理战略
浅谈分析华为公司管理战略 一、公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。 二、华为公司发战略的五大文化理念 1、狼性文化：华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。”从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。 2 、人才牵引：在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。 3 、国际化：对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成效最显著的一个，九年间，华为海外销售额增长了 300 多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来越响。 4 、中西合璧：西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。 5 、技术优势：锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，站在科技最前沿。从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创
企业战略管理大作业华为公司战略分析报告修订稿
企业战略管理大作业华为公司战略分析报告 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
XXXX大学 战略管理结课案例作业 作业题目：华为战略管理案例分析 所在学院：工商管理学院 班级： 小组成员： 成员分工： 1、PPT设计制作和资料收集，； 2、公司简述，； 3、外部环境分析，； 4、内部环境分析，； 5、SWOT分析，； 6、战略选择与制定，； 7、战略实施方案，； 6、战略评估与控制，。 任课教师： 作业提交日期： 201X年2月18日
1.公司情况介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 1.1公司发展历程 2009年 无线接入市场份额跻身全球第二。 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首 位。 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 2008年 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。
华为集团公司战略分析
华为公司战略分析 1. 公司情况介绍 (2) 1.1. 公司发展历程 (2) 1.2. 公司近年财务情况 (4) 1.3. 公司组织架构 (5) 1.3.1. 公司股本构成 (5) 1.3.2. 公司治理架构 (5) 1.3.3. 公司组织架构 (8) 1.4. 公司的业务与规模 (9) 2. 外部环境分析 (10) 2.1. 通信行业环境分析 (10) 2.2. 竞争对手分析 (11) 2.3. 华为公司的外部机遇与威胁 (12) 3. 内部环境分析 (13) 3.1. 华为公司价值链分析 (13) 3.2. 华为公司的内部优势与劣势 (14) 4. 华为的战略选择与评价 (15) 4.1. 华为公司的愿景与使命 (15) 4.2. 华为公司的战略选择 (17) 4.3. 华为具体战略举措 (17) 5. 产业内的多元化发展 (18) 6. 未来5年的战略规划 (20)
1.公司情况介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 1.1. 公司发展历程 2009年 ?无线接入市场份额跻身全球第二。 ?成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 ?率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 ?获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 ?获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 ?主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 2008年 ?被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 ?根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 ?首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。 ?移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。 ?全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。 2007年 ?与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 ?与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。 ?在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。 ?被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。 ?推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。 2006年 ?以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。
华为成功背后的经营与管理方案计划理念
华为成功背后的经营与管理理念 《商业周刊》杂志评选出了全球十大最具影响力公司中，华为是中国唯一上榜企业。作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业。隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。 一、把握住企业经营管理的基本底线 企业是什么？最简单的答案：企业是功利组织。 什么是功利？最通俗的定义是：利益。 如果上述两点成立，就可以界定：企业是追求组织利益的特定组织。 对于所有企业来讲，持续地对利益的追求，是企业可持续发展的第一推动力，是企业创立、成长和发展的内在基因。在这个世界上，最无耻的企业是持续亏损的企业，最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家，因为他们违背了企业和企业家最根本的本质。不能赚钱的企业是被异化了的企业。 每一个企业都想赚钱，但愿望永远代替不了现实，市场经济永远不相信眼泪，也不相信愿望，它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业。 企业靠什么来实现自身对利益的追求？靠企业自身的“功”，即依靠企业自身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩，来实现对利益的追求，即以企业内部之“功力”，求外部市场之“利益”。 在资源约束的条件下，在非垄断的竞争条件下，企业要实现自身的利益目标，必须拥有内部自身的能力，才能持续地获取来自外部的利益。也就是说，企业当前的获利水平，是由其目前所拥有的自身能力所决定的；企业未来的获利水平，是由其未来所拥有的自身能力的所决定的。 当企业缺失自身的能力而追求外部利益时，必然走向投机或机会主义。在中国企业发展的三十年历程中，不成熟的市场经济确实为企业提供了许许多多的机会，也有许许多多的企业确实因抓住了机会主义而获得了暂时的高回报。但暂时
华为战略管理分析
华为战略管理分析 国际经济与贸易（商务方向）2010级1班第6小组 20108076 尹明邦 20108080 郑永桥 20108074 杨欢 20108073 阳冬冬 20108077 袁纯 华为战略管理分析 (1) 1 公司情况介 (2) 1.1 公司发展历程 (2) 1.2 公司组织架构 (5) 1.2.1 公司股本构成 (5) 1.2.2 公司治理架构 (6) 1.3公司的业务与规模 (7) 1.3.1 业务领域 (7) 1.3.2 经营规模 (8) 2 外部环境分析 (8) 2.1 国家宏观政策分析 (8) 2.2 通信行业环境分析 (9) 2.3 消费者需求分析 (9) 2.4 通信技术发展分析 (9) 2.5 竞争对手分析 (10) 2.6 外部机遇与威胁 (10) 2.6.1机遇 (10) 2.6.2威胁 (11) 3 内部环境分析 (11) 3.1 资源 (11) 3.1.1 物质资源 (11) 3.1.2 人力资源 (11) 3.2 战略能力 (12) 3.3 内部优势与劣势 (13) 3.4 华为SWOT分析 (13) 4 战略选择与制定 (14) 4.1 愿景与使命 (14) 4.2 战略选择 (16) 5 战略的实施方案 (16) 5.1 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 (17) 5.2 全球服务：协同、快速、专业 (17) 5.3 终端：伙伴、定制、价值 (17) 5.4 基于客户需求持续创新、合作共赢 (17) 6 战略评估与控制 (18) 6.1评价指标 (18) 6.1.1财务指标 (18)
6.1.2环境变化 (19) 6.1.3实际效果 (19) 6.2战略调整——“软实力”再造，走进云时代 (20) 参考文献 (21) 摘要：本文研究了华为的国际化战略与实施，全文大致分为三个部分：第一部分即第一节，详细阐述了华为公司的发展情况，股本构成和组织架构；第二部分即二、节，分别从内外因两个方面分析了华为发展环境的优势与劣势，竞争与挑战；第三部分即四、五、六节，分析了华为的战略方案的选择、制定和实施。后期的战略评估与控制以及战略调整。 关键词：战略,华为公司,SWTO分析,云时代 1 公司情况介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。 1.1 公司发展历程 2010年 全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。 在英国成立安全认证中心。 与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。 加入联合国世界宽带委员会。 获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。 2009年 无线接入市场份额跻身全球第二。
华为管理思路战略方案
华为管理思路战略方案 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】
华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系更是华为26年来持续发展的动力和关键。 华为总裁任正非用“狼狈组织”“少将连长”等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧，道出了华为人力资源管理的核心。 给火车头加满油 “给火车头加满油”意喻：要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。 这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向，向优秀的奋斗者倾斜，给火车头加满油，让千里马跑起来，让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。 任正非说：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响;我们要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。” 狼狈组织 任正非在华为市场部的一次讲话中提到：“我们提出‘狼狈组织计划’，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。
狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。就像舵一样的操控狼的进攻方向。 狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……。” “狼与狈是对立统一的案例，单提‘狼文化’，也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。” 猛将必起于卒伍，宰相必发于州郡 韩非《显学篇》说到：“明主之吏，猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。夫有功者必赏，则爵禄厚而愈劝;迁官袭级，则官职大而愈治。”意思是，战勇猛的将领都是从士卒提拔上来的，贤臣良相也都是从地方官提升起来的。因为这些人来自基层，大概更了解战场的形势和百姓的疾苦，也就能够更好的制定方针政策。 在华为某年的新年献词中，任正非指出：“要从各级组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工，在行使弹劾、否决权中，有成功经验的员工，通过后备队的培养、筛选，走上各级管理岗位。”“现代化作战要训战结合，干部要以基层实践经验为任职资格，‘宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍’” 田忌赛马
战略选择案例华为公司
战略选择案例分析 ——以华为公司为例课程： 班级： 学号： 姓名：
目录 引言 (1) 一、华为公司概况 (2) 华为公司介绍 (2) 二、华为公司外部环境分析 (2) （一）宏观环境分析（PEST分析） (2) （二）华为公司外部机遇与威胁 (3) 三、华为公司内部环境分析 (4) （一）华为公司的核心竞争力 (4) （二）华为公司的内部优势与劣势 (5) 四、华为公司发展战略选择与制定 (6) （一）华为公司发展战略选定 (6) （二）核心技术战略 (6) （三）市场主导战略 (6) （四）国际化战略 (7) （五）全员持股战略 (7) 五、华为公司发展战略效果分析 (7) （一）华为公司近财物状况 (7) （二）华为公司市场占有率 (7) 六、华为公司发展战略改进建议 (8) （一）高层人才战略建议 (8) （二）与中兴合作建议 (8) （三）人性化管理建议 (8) 七、总结 (8) 引言 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战
略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。 一、华为公司概况 华为公司介绍 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工 持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。 华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGN（Next Generation Network，新一代网络）系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年局第一；据Gartner统计，华为DSL（Digital Subscriber Line，数字用户线）出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。 华为在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。 二、华为公司外部环境分析 （一）宏观环境分析（PEST分析） 宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
华为战略发展分析
华为战略发展分析 华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。一．基于华为、小米、魅族三大国产品牌的swot分析及华为竞争战略品牌华为小米魅族技术更新换代迅速；低廉强大的管理团队；良好的出色的UI和特色服务；性成本优势；进军海外后的融资来源；独特的营销风价比较高；高人气的论坛优势品牌优势；领导及企业文格；价格优势明显互动化优势成本与效率不匹配；相比产品营销方式单一；核心品牌认知度低；没有核心劣势其他国际电信业财力不技术掌握不够；自主知识技术专利；硬件设计仍有足；领导个人主义色彩产权不高；无法规模生产差距；软
件开发周期长供应链存在较大机会；国各大通讯商合作；青年 追材料的选择余地比较大；内移动设备需求与日俱逐潮流者多；知名度较高；数码产品及智能手机的需机会增；国际国内市场 尚未形技术的不断发展；产品更求量比较大；老顾客的忠成垄 断新换代迅速诚度比较高劣势同行业竞争压力；价格优同行 竞争压力；消费者喜同行竞争压力；潜在客户威胁势与另两者 相比不突出；好转移；技术革新快淘汰流失；国内模仿外观； 技移动资费降低率高术革新淘汰率高第 2 页 利用机会发挥优势，在整合供应链的同时致力于技术研发，争取更多的知识产SO战略权；立足中国用户，采用定制化服务，扩大中国市场份额；利用成本优势整合资源，寻求世界级电信制造企业的突破利用机会避开劣势，改善成本和效率存在的问题；注重人性化管理，避免重大WO战略决策的失误；转移重点方向，培养市场壮大财力加强技术合作，吸引对服务质量要求较高的经济实力强户；利用品牌知名度拉ST战略拢忠诚客户，加速发展；利用低廉研发成本控制产品价格，打开市场销路，抵御同行威胁控制价格的同时克服供应链不足；合作生产合作经营，避免财力不足；规范人WT战略力资源管理降低企业成本二．基于华为手机的五力分析 1）华为公司的内部优势与劣势优势 1.华为有着通信设