6σ管理理论

六西格玛（6σ）管理简介

一、什么是六西格玛（6σ）管理？

六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ（西格玛）。σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。我们常用下面的计算公式计算σ的大小：

，式中xi 为样本观测值，为样本平均值， n为样本容量。

现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。

那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。

第一，它是一种衡量的标准。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm）。因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。

第二，6σ是一个标杆。管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。 6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。

第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。

第四，6σ是一个工具系统。需要说明的是，6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法，但在6σ的框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法。如SPC 、QCC活动的工具（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、FMEA、FTA、QFD、DOE等。当然，上面我们说了，6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。强调工具的应用是6sigma的特色，但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药。

总之，我们可以把6σ管理定义为：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。它是使企业获得快速增长的经营方式，是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径，是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯技术方法的引用，而是全新的管理模式。

在六西格玛管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。

Z有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差σ与顾客要求的上限（USL）和下限（LSL）的关系来表达，其公式为：

达到六西格玛水平是指Z等于6。如果用我们熟悉的正态分布来解释的话，也就是说过程的波动非常小，集中在目标值附近。它们满足顾客要求的能力很强。而3西格玛水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平。

Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ppm）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的（如图1-4所示）。根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平Z，并以此考察过程满足顾客要求的能力。通常，六西格玛水平所代表的过程缺陷率为3.4ppm，而3西格玛水平的缺陷率为66807ppm。

我们在引入了6σ这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务的质量与管理水平之间就都可以进行量化的比较。

二、为什么要实施6σ管理？

1、第一是为了“生存”！

生存是当今变化迅速的世界中每一个企业都必须面对的问题。尤其在变化极其迅速的中国。一个企业，今天还好好的，明天就倒闭了。所谓“30年河东，30年河西”。我们每一个人实际上也都在面临着这样一个问题。不努力进步，就要被时代远远地抛在后面。在改革开放后的中国，安安稳稳地、按部就班地、不思进取地过日子的时代已经一去不复返了。所以，企业为了生存，为了在竞争中取胜，就必须努力提高自己的竞争力，要有更好的产品，更高的质量，更具有竞争力的价格，更令客户满意的周到的服务。 6σ管理就要做到这些，促进企业提高竞争力，最终和顾客一起取得更高的收益。

2、第二是为了发展！

完美的产品（服务）质量可以为企业带来巨大的收益：优良的产品设计和工艺可以使产品具有更大的附加值；减少不良质量成本的损失；更快的上市速度可以帮助企业更多盈利和扩大市场份额；更高的运作效率，可以降低企业的运营成本；更周到的服务可以使顾客更满意，增强用户的忠诚度，从而保持和扩大市场份额。

三、六西格玛（6σ）管理的由来和发展

六西格玛（6σ）管理是从质量管理的思想发展而来的

⑴ 质量管理发展的历史背景

当今世界经济正在发生巨大的变化。全球以前的互设国际贸易及投资壁垒，地理上的距离，时区及语言差异，各国政府设立法规不同，文化及商业体制各异，造成了各国经济彼此分离,正随着目前科学技术的突飞猛进，WTO的普及正逐步从这种分离状况走向一个各国相互信赖的全球经济体系-------全球一体化。它促使了产品和服务的生产及消费在世界范围内进行全球的竞争。

另一方面，随着人类的知识指数性地扩张,产品的复杂程度越来越高，而消费者对其产品的多功能化,及时性和客户化的需求不断扩大,对产品质量和服务质量也越来越苛刻。

生产者面对来自全球的竞争和消费者的要求,都日益认识到质量是企业生存的必要条件。因此质量管理理论也随之发展起来。

⑵ 日本和美国质量管理思潮的演变和发展

质量运动可谓战后最富影响力的管理思想，它起源于日本。由于当时日本商品的质量低劣，他们引入了美国质量管理专家戴明的PDCA理论(质量循环理论)。1951年日本首次颁布的戴明奖标志着质量管理的开始。 A．V．费根.堡姆于20世纪60年代提出了TQC(全面质量控制)的概念，他的理论在日本被普遍接受。经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。1996年日本人开始也追随美国把TQC改作为TQM。(全面质量管理理论)

美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒。在美国50年代后期，美国国防部颁布了和实施了有关军工产品标准，后被英国标准局采用，现已发展成为国际标准化组织的ISO 9000标准，随着日本商品的质量在世界领先地位，20世纪80年代，美国人转而向日本学习质量管理，并把它发展成为TQM，---全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量。随之美国1987年8月20日，里根总统在公共法100—107签字，即马可姆.波里奇国家质量改进法案，它具有划时代的意义立法。在美国,大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、到马克姆?波里奇奖(核心是定点超越)4个阶段

美国企业界在对TQM的实践上，认为TQM太过于笼统，没有数字，也认为TQM的东方哲学难以适应西方文化，并且对TQM的“不断改进”的慢节奏也颇为疑问，随之他们提出了崭新的管理理论----六个西格玛。

从菲利浦. 克罗斯比的预防思想，到 W. 爱得华. 戴明的科学管理PDCA理论，到约瑟夫M. 朱兰博士的质量三部曲,再发展到迈克.哈里博士的六个西格玛实践，从历史的进程看，质量管理从质量检验发展到质量控制、质量保证、质量管理、直到当前的综合管理系统。

2、六西格玛（6σ）管理的产生与发展

上面我们已经说过，现在人们所谈的六西格玛早已超出了其最初的统计学上的意义。它事实上指的是一整套管理方法，不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指公司业绩改进趋于完美的一个目标，是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解决问题的方法和工具，是基于数据的一种决策方法。

二十世纪八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在制造业领域的摩托罗拉公司（Motorola）付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。从而在1988年荣膺极负盛名的马克姆?波里奇奖国家质量奖。随后，联信公司（Allied Signal，后与霍尼韦尔 Honeywell 合并）也和别的公司在各自企业内开始全面推广六西格玛管理战略。

而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric

Company）。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其公司三大战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理基础。

六西格玛的成功故事，特别是它给GE带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球。欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目，以期提高客户的满意度、增加收入、降低成本、推动公司快速而健康地发展，从而给股东以丰厚的回报。

继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业，如ABB (Asea Brown Boveri) 、柯达（Kodak）、西门子（Siemens）、诺基亚（Nokia）等都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼（SONY）、东芝（Toshiba）等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。

尤其值得注意的现象是，自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B-TO-C网站亚马逊（https://www.wendangku.net/doc/3d15393148.html,）等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务业务水平的管理方法和战略。在六西格玛的显著成效影响下，甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说,西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。

在改革开放后的中国，近年来也掀起了一个引进、学习六西格玛管理法的热潮。据报道，国内有些大企业如海尔、宝钢等对实施6 sigma管理做了些尝试，但对绝大多数的中国企业来说，6 sigma管理还仅仅停留在理论的认知水平上。造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，6 sigma管理推行更是无从谈起；同时也有一些大企业认为自己在本行业已经做得很好，6 sigma管理好像没有很大的必要；更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好，哪还有时间和精力来搞什么6 sigma等等，其实越是这样经营困难的企业，越需要实施6 sigma管理来解决现存的问题。而那些自认为已经做得够好的企业，实际上改进的余地还相当的大。当然，国内6 sigma 推行缓慢的另一大原因是国内能为企业进行6 sigma培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限，而专业从事6 sigma黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数，所以6 sigma管理在中国还处在萌芽阶段。但我们相信：随着WTO的加入以及中国企业管理水平的日益提高，6 sigma管理在中国必将会得到广泛的应用。

四、六西格玛（6σ）管理的特点

1、六西格玛（6σ）管理首先是一种理念，它追求以客户为中心。六西格玛（6σ）管理强调，由于所拥有的资源的有限性，我们在改进产品或服务时必须分清主次。

所以，应将重点放在那些客户最关心、对企业影响最大的方面——这就是客户关键点（CTO）。它要求我们在寻求质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内，而忽视外部的客户。

2、六西格玛（6σ）管理是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。它通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们症结所在。量化是六西格玛（6σ）管理的基础，量化的指标客观地反映了我们的现状，并且容易引起人们的注意。

3、六西格玛（6σ）管理追求的是接近完美的流程或服务。它是一个很高的目标——每百万次操作中缺陷的数目只有3.4个。但它不提零缺陷——这会给人带来不切实感，所以它又是容许失败的。

4、六西格玛（6σ）管理要运用系统地解决问题的方法和工具。有一套有效地解决问题的标准程序，即DMAIC——定义、测量、分析、改进、控制。

5、六西格玛（6σ）管理体现了主动管理、不断改进、无边界以及崇高学习的企业文化——听取客户声音，根据他们的需求不断改进我们的工作；打破部门边界组成项目团队，密切协作，共同讨论与分析，为实现项目目标而一起努力。

6、六西格玛（6σ）管理以流程为中心进行管理和改进，把流程作为满足顾客需求的重点。但它追求的不仅仅是流程的改善，还与利润的增加直接相联系。认为质量的提高所产生的收益比为了提高质量所投入的成本大得多。

7、六西格玛（6σ）管理所带来的不仅仅是客户满意度的提高和股东收益的增加，还有员工满意度的增加和凝聚力的增强。因为，六西格玛（6σ）培训给员工提供了一个新的学习机会，整个项目从定义到实施是一个放权的过程，项目实施中小组成员要自主决策，要在团队中学习协作与沟通的技巧。

五、六西格玛（6σ）管理中的一些概念

1、质量成本

传统的质量成本理论是由美国管理专家费根堡姆在20世纪50年代最早提出的，后来经过J.M.朱兰博士的进一步完善,在西方有很大影响。这一理论将质量预防费用、鉴别费用（总称为预防成本）与产品不合要求造成的企业内部损失和外部损失（总称为损失成本）一起考虑。认为随着质量的提高，预防成本会逐步增大，而损失成本则正好相反。所以总的质量成本有一个最佳点（大约相当于3σ的水平），这时企业收益最大。

六西格玛（6σ）管理认为传统质量成本理论是有缺陷的。第一，传统质量成本理论不能全面反映质量管理的绩效，它忽略了质量收入（包括优质量优价收入、成本降低收入、减废增产收入、优质商誉收入、优质广销收入、工作质量提高和其他质量收入），还忽视了社会的质量收入。不讲质量收入而仅讲质量成本是不全面的。第二，传统认为的质量成本只看到了劣质量成本冰山的一角。如下图所示，在3σ水平的情况下，冰山上浮出水面的可见部分大约只占销售额的4%--5%。而冰山下的部分则要占到15%--25%。

也就是说，不良质量成本损失COPQ（Cost of Poor Quality）造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分（冰山下的）成本往往不为人们所知。据估计，对于3-4西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的15-25%，而六西格玛企业的COPQ仅占销售额的1.5%左右。GE公司认为，该公司从3-4西格玛水平提高到六西格玛水平，其减少的COPQ可达80-120亿美元/年。各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比如下图所示。

总之，六西格玛（6σ）管理法认为随着质量的不断提高，质量损失随之减少；另一方面，随着产品质量的提高，产品产量和销量不断增长，企业生产能力得到充分利用，单位产品的固定成会降低，从而使单位产品成本下降；尽管提高质量会增加预防费用和鉴定费用，但质量收入的增长超过了质量成本的增长。因此，随着产品质量的不断提高，质量成本占销售额的比重不断降低。

2、六西格玛（6σ）管理的过程：DMAIC 与DMADV

⑴ 六西格玛（6σ）改进过程：DMAIC

它是在PDCA循环法基础上发展上而来的。包括界定、测量、分析、改进、控制。

界定：陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划。

测量：量化顾客CTQ，收集数据，了解现有质量水平。

分析：分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素。

改进：针对关键因素确立最佳改进方案。

控制：采取措施以维持改进的结果。

⑵ 六西格玛（6σ）设计的过程方法：DMADV

DMADV即“定义、测量、分析、设计、验证”的过程。“六西格玛设计”是一个广义概念，它适用于引入新产品和新服务等范围，以应付DAMIC模型的内在局限。一般说来，当西格玛质量水平达到五西格玛时，再用DMAIC法就很难突破，这时可以考虑用DMADV法。即当创立一个新的程序时，可以用DMADV法。

在所有六西格玛项目中，DMAIC法占了约85%。

3、过程的输入与输出

对于一个组织（或流程）模型，最左端是组织（或流程）的输入（用X代表）；中间是组织或流程本身（以流程图或流程表来表示）；最后，在最右端是输出，如关键顾客，最终产品和利润（用Y代表）。则Y=f（X），这是描述输入的变量和流程（X）在多大程度上决定了最终结果（Y）的数学方法。其中，X可以表示达到战略目标的必要手段、业务工作的质量、对顾客满意度的关键影响，以及流程变量如人员、周期、技术、流程输入质量（如客户或供应商）等因子。Y可以表示战略目标、顾客需求、利润、顾客满意度、业务的总体效率等目标。

在六西格玛（6σ）管理中，不仅要测量X和Y，更重要的是把X（原因）和Y（结果）联系起来，即要了解是哪些因素影响着你所想要的输出的。当然，还要把Y 同顾客的真正需求联系起来。

六、六西格玛（6σ）管理同其他绩效改进工具的比较

1、SO9001:2000认证

这是一个产品/服务符合性模式，目的是为了在市场环境中保证公正，其核心是集中于弥补质量体系缺点和消除产品/服务的不符合性，忠实记录并证明工作质量。

ISO9000和它的衍生（QS-9000，TL-9000，AS-9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。ISO-9000 2000版和现在的QS-9000更要求持续的优化。但要成为世界级企业，企业需要一个更先进的质量管理系统。更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛就是这样的质量管理系统，它能够产生更高层次的凝聚力，有一些非常好的管理理念和工作方法，

它既促进企业改革又能够保证在企业各个层面上持续优化。所以它们在总体上是一致的，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。所以可以说，

ISO9000族标准为组织的质量管理工作提供了一个基础平台（ISO9001是组织建立质量管理体系的要求标准，ISO9004是组织进行持续改进的指南标准。在实践中，由于ISO9000认证的依据是ISO9001，而不包括ISO9004，所以大部分组织仅使用ISO9001，所以是要求标准而不是指南标准在企业中起主要作用），而六西格玛（6σ）管理则给组织的质量管理工作带来了一个新的工作体系。

2、波多里奇卓越绩效标准

它关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效,识别和跟踪所有重要的组织经营结果，如顾客、产品/服务、财务、人力资源和组织的有效性等，并强调程序化管理、重视量化指标，重视立足于企业外部，把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比，找出差距以寻求改进。它的特点是树立一个赶超的标杆，实现定点超越。

3、戴明的质量管理思想

戴明环强调自主、主动管理。其质量管理思想是通过戴明循环(PDCA)，把自我批评作为一种重要的手段，自己与自己比较，找出存在的问题，然后自我超越。

4、全面质量管理(TQM)

TQM强调全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量。这一方法强调的是动态质量，始终不断地寻求改进。但是它没有规范化、没有统一的标准。

5、六西格玛管理

这一工具集中在测量产品/服务质量和改进流程管理（服务水平），它影响到公司所有的业务过程，它推动流程改进和节约成本，并同财务结果联系起来。六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗。它认为如果你们的企业现在并没有在进步，那你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护性的标准到放开思想改革创新的突破性理念,

所以，ISO9000/2000 是基础， TQM是发展，六西格玛是一种突破。六西格玛管理是领导承诺的TQM，是财务驱动的TQM，是顾客参与的TQM，是后ISO 9000的突破改进，是落实ISO9000的具体途径。

七、六西格玛（6σ）管理财务收益的例子

通过六西格玛能够获得非常可观的财务效果，不仅可以复兴公司，而且可以帮助公司在市场份额和利润竞争中取得优势。

据美国麦克.哈里和里查德.施罗德的((6 SIGMA—风行美国的管理思潮))一书中写道：许多华尔街的分析家豪不掩饰对于六西格玛的热衷，其中的原因如下：1995年，韦尔奇命令所有的下属部门都要朝六西格玛的目标努力。在刚刚引入该计划的时候，通用电气基本上保持在3.5 Sigma左右。随着六西格玛深入到组织的流程中，通用电气在1998年完成了以前看来不可能实现的16.7%营业收入上限，大大高于199年下开始实施六西格玛时的13.6% 。若以美元计，六西格玛为通用电气1997年的营业收入贡献了至少3亿美元，而在1998年，这一数字翻了一番，超过6亿美元。

联合信号的CEO劳伦斯.博斯迪通过实施六西格玛革新战略，把这个145亿美元的工业巨人从破产的边缘拯救回来。基础广泛的六σ（西格玛）创新系列活动使得公司的营业利润率从1998年第一季度的12%上升到1999年同期的

14.1%，创造了历史纪录。自从博斯迪于1994年实施六西格玛以来，来自于直接成本的节约就超过了20亿美元。

1998年就任Raytheon公司CEO的前联合信号主管丹尼尔.波恩汉姆把六西格玛作为公司战略规划的基石。通过六西格玛波恩汉姆希望Raytheon公司到2001年前做到商业成本节约10亿美元/每年。

自从接管通用电气在俄亥俄州Worthingtong的工业钻石业务后，威廉.伍德布恩采用六西格玛革新战略使得投资回报翻了4倍，并且削减了一半的成本。

负责宝丽来公司产品开发和全球制造的质量战略经理约瑟夫.J.卡萨布拉认为六西格玛最吸引人的地方在于它对于提高净收益的作用。在六西格玛的帮助下，宝丽来公司的净收益每年增长了6% 。

ABB公司已经成功地在其印第安那州Muncie的电力转换企业实施了六西格玛革新战略，取得了一系列的成果：测试设备错误减少了83%；单件错误由8.3%下降到1.3%；无负载损失减至2%以内。ABB公司同时改进了资源配置，仅在一个工厂的单个流程上每年就节省了大约775000美元的开支。

八、六西格玛管理的应用范围

它适用于任何水平的任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它会影响到整个公司，所以实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系，获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践。现在，甚至一些中小型企业也开始运用六西格玛工具来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。

六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同发展阶段、不同状况的企业提高效益。对于追求顶尖级、世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花如通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的企业，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为公司存在的诸多问题头疼的时候，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司进行大换血，如菲利普公司。

六西格玛管理随着时间的推移而不断地发展和完善。从有形产品质量的改进到服务水平的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用效率的提高到销售队伍效率的改进，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供应链……六西格玛已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了传统产品质量的范畴，而成为在激烈的市场竞争环境之中企业取得竞争优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共同的语言。

六西格玛项目主要有3个领域：提高顾客的满意度;缩短工作周期;减少缺陷。

九、六西格玛管理的不足

随着六西格玛方法的成功，其应用范围大大扩展了。它最初主要应用于制造业和物流业，而一些专家认为现在它可以应用到“所有行业和所有功能”，甚至可以

用于创新产品的研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略”。

但是，它并不是万能的管理工具。

一个对当今的商业环境稍有觉察的人都承认，我们正进入一个非连续性时代，无论是既存的技术还是既存的商业模式，都有可能被新出现的技术和商业模式连根拔掉。举一个浅显的例子，摩托罗拉针对客户, 运用FDSS六西格玛设计,推出新一代无缺陷的寻呼机,但推出不久,随着移动通信技术的发展，一度异常火爆的寻呼机市场已到了崩溃的边缘，再成功的六西格玛管理都无力回天。

著名的管理学家和咨询顾问麦克尔.哈默(就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在20世纪90年代在美国发起了一场流程再造的风暴)指出，“尽管人们对这种方法的奇效极尽渲染之能事，但六西格玛法的成功并不等于商业的成功”。他还指出，“在最初的采用者当中，有一些公司(柯达，施乐，宝丽来等)正经历重大的商业衰退。甚至摩托罗拉的绩效也是降了又升，升了又降，尽管它持续地实践着六西格玛管理。”

在批评者看来，IBM公司就是显示六西格玛管理局限的一个很好例子。在20世纪90年代初，六西格玛管理在该公司一度几乎成为一种宗教，并且运用于各个方面，以改进产品质量。但是，六西格玛法没有帮助该公司发现一个十分显眼的问题——IBM在很多情况下都是正在打造错误的产品。正当IBM集中关注减少其网络设备缺陷的时候，思科公司却在实现创新，推出新型网络设备——如今众所周知的路由器。正当IBM对其硬盘驱动器进行一点一滴改进的时候，EMC公司先行采用一种名为RAID的全新方法生产大量廉价的硬盘。思科和EMC悄然取得了爆炸性成长，在这些市场中迅速甩掉IBM而取得领导地位。IBM则从未在网络设备方面恢复元气，并且在最近宣布了新的计划，基本上放弃了硬盘驱动器市场。利用六西格玛法也没有帮助IBM发现其在个人电脑生意上的战略性大失败。该公司当时曾采用六西格玛法来改进其对消费需求的预测。其实，当时正确的方法应该是抛弃预测法。正如其竞争对手戴尔公司的情况所示，根据消费者订单而不是根据公司的自己的预测来生产要有效得多。由于IBM只是对错误的方法做渐进的改变，它在上个世纪90年代个人电脑生意上的损失每年高达10亿美元。

批评者认为，IBM自1993年以后向好的方面发生的转折，是在没有实行六西格玛法的情况下实现的。IBM副总裁Fred DeWald也解释说：“我们遇到了一系列的问题，超出了消除和减少缺陷的范围”，“因此，我们将我们的重心转向业务流程的再造”。

对六个西格玛设计的批评更多于对六个西格玛的改善(DMAIC)。六西格玛法很不适宜于开发创新性产品、寻找新的内部流程和确定总体的公司战略，因为这些方面需要有全新的思路。

目前，尽管人们对六西格玛法可以在多大的范围应用有不同意见，但对这种由数据推动的方法会在什么地方出错却取得了相当程度的共识。比较一致的看法是，“我们必须将正确的方法用于恰当的问题”。

波多里奇国家质量奖、全面质量管理、六西格玛管理法和ISO管理体系都是企业绩效改进工具。马尔克姆波多里奇国家质量奖的获奖者当被问及是否最好只选择此些绩效改进工具中的一个时，回答说：“这不应是选这个或选那个的问题。可以是选一个、两个和/或三个的问题。”

他说，为了确保组织未来的总体发展和成功，你需要一个系统的方法，波多里奇国家质量奖则提供了这个方法。你开始的地方通常取决于组织目前的需要。

或者，如Trident Precision Manufacturing ,Inc （1996年度波多里奇国家质量奖小型企业获奖者）的质量主管April Lusk 在描述她的组织应用波多里奇标准时说的：“如果你在寻找如何把产品方法和组织的功能，如战略策划、顾客满意度、员工和供应商满意度等联系起来的指南，你则需要一个全面组织的方法。”

其他获得波多里奇国家质量奖的企业的发言人同意波多里奇国家质量奖、六西格玛管理和ISO质量体系是不同的，但是可以兼容。其中的每一个绩效改进工具都可以在一个成功的组织中占有一席之地。正如哈默公司(迈克尔.哈默自己的咨询公司)的一位咨询顾问指出的，现在我们需要的是“将六西格玛管理的定义延伸，把流程再造与流程管理结合起来。”

即使GE在推行六西格玛战略中,也只是把它作为四大法宝之一,其分别是globalization(全球化),setvices(服务) E-Business (电子商务)和Six

sigma(六西格玛管理)。

在CL化工(CL Chemical Co., Ltd)公司在推行六西格玛战略中,也只是把它作为其中的组成部分之一, E-COMMERCE(电子商务),Brand Management(品牌策略) 和SIX SIGMA (六西格玛管理)。

因此，当经济界涌起六西格玛管理法思潮时，作为一个成熟的管理者，都应该扪心自问：六西格玛法适宜自己吗? 六西格玛管理法用于哪里? 如何配合公司的策略? 六个西格玛，实施还是不实施?

十、企业在实施6σ时首先要考虑些什么问题？

你必须认识到这是一项彻底的变革。企业需要考虑：

第一，领导者与支持者，成功的六个西格玛项目有一个共同的特点，就是领导者全力的支持。领导者必须了解六个西格玛对于企业的利益，以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心。必须是高层领导思想的转变,美国通用电器在刚导入六西格玛的时候遭到非常强烈的反对，这些都是企业的高层人员，拥有着大量的公司股票。当时公司还有利润在增长。这种阻力很大，直到高层强硬推行，给员工最后两个选择：要么你学习六个西格玛，要么你离开美国通用。在这种强度下才顺利推行了六西格玛。这也就造就了今天一直保持两位数增长的美国通用公司。

制定高层领导的责任制和审计制度。除非公司，业务单位甚至部门的资深经理把六西格玛管理法当作其工作的一部分，否则会令人怀疑：六西格玛管理法活动是否真正重要?

第二，企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。

第三，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入六西格玛都是极坏的后果。战略评估企业是不是实施目标管理并能够实现？企业的战略是什么？企业在关注顾客需求方面的工作进展得如何？企

业的营运效率如何？在企业找到所有的答案后，企业就会明白是否有余力去进行一项新的变革运动，以及变革从哪里开始

第四，要考虑成本和企业的财政状况。在实行六西格玛时，不用考虑过于长远。可运用六西格玛试验一个项目，看能不能带来一个收益。实施六个西格玛需要投入，包括培训费用、项目实施费用、咨询费用等等。对于一些小型企业，如果企业的规模过小，实施六个西格玛并不能带来收入来抵销开支，企业最好不要实施。

第五，公司状态。处于不断变化的企业以及当前正在进行的变革的企业。员工此时已不堪重负，厌恶改变。不管是六个西格玛还是八个西格玛，他们一盖采取抵制的态度。因此，变革要为目标而变革，而不是为变革而变革。

第六，管理变革的能力，指企业对变革的管理控制能力不足。企业要考虑过去是否有过变革活动，效果如何？对于变革的目标是否清楚？是否预先考虑控制变革的措施，使变革走向目标，而不是不了了之。

尽管如此, 六西格玛管理法因其根本的动力源头是客户的要求,而客户的要求是无止境,因此, 六西格玛管理法的生命力也具有强大的生命力。

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管理学原理大纲人力资源管理

<<管理学原理>>课程教学大纲 一．课程目的和任务 了解管理学的研究对象不仅是企业，而且还包括一般的社会经济组织，管理学的一般性决定了它有很大的适应性；管理职能不是孤立存在的，他们之间存在着非常密切的内在联系；管理过程的主要工作内容是决策、计划、组织、领导、激励、控制、创新；课堂教学时要让学生利用相关知识积极参与案例讨论，以提高分析问题和解决问题的实际能力。 二．教学内容基本要求、重点和难点 《管理学》是经济类、管理类专业的学科基础课程。是研究和介绍管理学一般规律的科学。通过本课程的学习，学生应掌握现代管理的基本理论和基本方法；树立现代管理的基本观念和思维方式；了解管理过程各阶段的主要工作内容及其管理方法。在熟练掌握上述内容的基础上，要求能利用有关理论和方法，分析具体管理问题。 第一章管理与管理理论 【目的要求】 1.掌握管理的定义及管理的主要职能 2.熟悉作为管理者的相关角色和技能 3.了解管理理论形成和发展的主要脉络以及著名的一些代表人物 【重点难点】 本章重点：管理的定义、管理的职能 本章难点：管理理论发展的脉络 【教学方法与教学手段】 讲授式、讨论式 【教学时数】 8学时 【教学内容】 第一节管理的概念 一、管理的定义

管理是指通过决策、计划、组织、领导、激励、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现组织目标的活动过程。 二、管理的职能 （一）决策 （二）计划 （三）组织 （四）领导与激励 （五）控制 （六）创新 三、管理的科学性与艺术性 （一）管理的科学性 管理的科学性是指管理作为一个活动过程，具有自身的客观规律。管理的科学性强调管理活动必须要以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，掌握科学的方法论。 （二）管理的艺术性 管理的艺术性强调管理的实践特征，管理者必须因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，同时还要有灵活的技巧和诀窍。 （三）管理的科学性和艺术性的关系 1、管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。 2、要保证管理的成功，管理者还必须懂得如何在实践中运用科学的理论。 第二节管理者的角色与技能 一、管理者的角色 明茨伯格的管理者角色理论认为，管理者的角色分为三大类，十种角色：（一）人际角色 代表人，领导者，联络者 （二）信息角色 监督者，传播者，发言人 （三）决策角色

品质控制的方法

1.操作者控制阶段：产品质量的优劣由操作者一个人负责控制。 2.班组长控制阶段：由班组长负责整个班组的产品质量控制。 3.检验员控制阶段：设置专职品质检验员，专门负责产品质量控制。 4.统计控制阶段：采用统计方法控制产品质量，是品质控制技术的重大突破，开创了品质控制的全新局面。 5.全面质量管理（TQC）：全过程的品质控制。 6.全员品质管理（CWQC）:全员品管，全员参与。 二，品质检验方法 1、全数检验：将送检批的产品或物料全部加以检验而不遗漏的检验方法。适用于以下情形： ①批量较小，检验简单且费用较低； ②产品必须是合格； ③产品中如有少量的不合格，可能导致该产品产生致命性影响。 2、抽样检验：从一批产品的所有个体中抽取部分个体进行检验，并根据样本的检验结果来判断整批产品是否合格的活动，是一种典型的统计推断工作。 ①适用于以下情形：a. 对产品性能检验需进行破坏性试验； b. 批量太大，无法进行全数检验； c. 需较长的检验时间和较高的检验费用； d. 允许有一定程度的不良品存在。 ②抽样检验中的有关术语： a.检验批：同样产品集中在一起作为抽验对象；一般来说，一个生产批即为一个检验批。可以将一个生产批分成若干检验批，但一个检验批不能包含多个生产批，也不能随意组合检验批。 b.批量：批中所含单位数量； c.抽样数：从批中抽取的产品数量； d.不合格判定数（Re）：Refuse的缩写即拒收； e.合格判定数（Ac）：Accept的缩写即接收； f.合格质量水平（AQL）：Acceptable Quality Level的缩写。通俗地讲即是可接收的不合格品率。 3、抽样方案的确定：我厂采用的抽样方案是根据国家标准GB2828《逐批检验计数抽样程序及抽样表》来设计的。具体应用步骤如下： ①确定产品的质量判定标准： ②选择检查水平：一般检查水平分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ；特殊检查水平分S-1、S-2、S-3、S-4，一般情况下，采用一般水平Ⅱ。 ③选择合格质量水平（AQL）：AQL是选择抽样方案的主要依据，应由生产方和使用方共同商定。 ④确定样本量字码，即抽样数。 ⑤选择抽样方案类型：如一次正常抽样方案，加严抽样方案，还是多次抽样方案。 ⑥查表确定合格判定数（AC）和不合格判定数（Re）。 三、检验作业控制 1、进料（货）检验（IQC）：是工厂制止不合格物料进入生产环节的首要控制点。（Incoming Quality Control） ①进料检验项目及方法： a 外观：一般用目视、手感、对比样品进行验证；

现代企业质量管理的新理念

现代企业质量管理的理念 在现代企业管理理念中,质量管理已不单纯是如何保证产品质量的问题,本年度全国质量管理奖评审标准,其内容充分体现了现代质量经营的管理理论和方法,是组织追求卓越绩效取得成功的经验总结.其核心观点和相关概念是组织所必须具备的意识,应体现在全员,尤其是组织中高级管理人员的行为之中,现归纳其中的精华,以作为加强和改善我们的质量工作的参考. 1.领导者作用 组织的领导在质量经营获得绩效的过程中具有非常重要的作用,其作用不是从事直接、具体的管理工作，更不是被动地处理紧急问题。而是运用权利和影响力引导和影响员工，使其按照组织目标的方向努力工作，保证目标实现。领导作用主要应履行四个方面的职责： （1）创建以顾客为中心的价值观，明确组织的使命和存在价值； （2）制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展； （3）调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标做到全员参与、改进、学习和创新； （4）以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带动全体员工克服困难实现目标。 2．以顾客为中心 经济全球化为所有组织扩大了市场的空间，同时进一步加剧了市场竞争，顾客为关注焦点成为时代发展的必然的要求，是组织实施质量经营的战略性概念，必将带来经营方式的变革。 （1）产品的质量和组织的绩效是由顾客来评价的，组织依存于顾客。 （2）为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的关系，培育忠诚的顾客。 （3）既要了解顾客今天的需求，同时要预测顾客末来的需要，在满足顾客今天的需求的同时，引导顾客末来的需求。 （4）尽全力减少失误，对万一发生的失误要迅速、热情处理好，消除顾客的不满意，挽回信誊，留住顾客。 （5）对顾客需求变化和满意程度保持敏感性，对顾客和市场的变化给予快速和准确的反应，不断改进，增强市场应变能力。 3．培育学习型的组织和个人 随着知识经济的到来，知识作为一种重要资源影响到组织的发展，所有的组织和个人，都需要通过不断学习来掌握知识，以适应组织外部环境变化和个人发展的需要，困此，人力资源的开发和管理显得更加重要。 （1）组织和个人要学习新目标、新方法，以持续改进，适应新的发展变化； （2）组织的目的一是盈利，二是培育人。培训是组织对员工成长的投资，为员工提供发展机会，是高回报的投资； （3）学习内容不限于技能和岗位培训，应包括意识教育、研究开发、最佳工作方法和标杆学习。 4．建立组织内部与外部的合作伙伴关系 组织的成功取决于内部员工和外部合作伙伴的知识、能力、创新和工作动力。随着市场竞争的加剧，组织的内部、外部环境趋于多变和越来越不稳定。为了寻求稳定的经营，保证目标的实现，组织需要建立内部与外部的战略伙伴关系。

管理学原理案例分析第六章

第六章案例分析 案例一 韩总经理认为最有效的驱使部下就是令其感动，因此在这方面下了不少功夫；如果在会议上对哪个干部疾言厉色地呵斥过，那么事后便会私下给予和风细雨的抚慰，对这一点从不疏忽。每位干部的婚丧嫁娶他也从不缺席，大病小灾时更能看到他的身影，享受他的宽慰。因此，对于总经理的粗暴、轻率以及明显的片面、偏激，部下都如同孩子面对自己专制的家长那般生气、无奈而又不减亲情。 韩总经理对公司的控制，全靠自己事必躬亲，严加督管。当他坐上飞往国外的飞机，想去“看看外国人是怎样管理企业的”时，在家主持工作的副总经理正坐在会议室里翻着签到簿，苦恼地说：“韩总走后的第一个例会，就有三分之一的干部没到!现在规定，下次例会起，不请假、没出差又不到会的，每人罚10元钱!”副总只能给自己找一个小小台阶来下。虽然韩总经理可以对公司任何一名干部训诫、叱骂乃至撤免，而身为副总，最重要的任务只是维持良好的干部关系。 对于这种情况，韩总经理十分清楚。他说：“有好几个经理好像是我的影子，别人一看到他上班了，就知道我回来了：我还听说副总布置工作，总是被当面顶回。副总执行的是谁的决策?你们就这样支持我韩总的工作?!今后对于不听招呼的干部，副总也可以当场撤免——我给他这个权力!”根据案例，分析韩总经理的管理方式，并评价其中的利弊。 案例二皮尔·卡丹的领导艺术 皮尔·卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。皮尔·卡丹精力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍板定案。他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。 人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长作为标准。只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长完全没有年龄及资格作为限制。 卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时地纠正自己的偏差，使他能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。卡丹发现后，把他调离了北京。新经理上任后，面貌很快大有改观。 选择题（共8分）：

服务品质管理办法

服务品质管理办法 第一章总则 第一条为了提高后勤服务水平，做好公司生产经营的有力支撑，加强对外委物业、保安公司的管理、考核力度，推进全面实施服务品质管理，特制定本办法。 第二条本办法中所述外委物业、保安公司是指与我单位签订相关服务合同及协议的单位。 第二章组织机构 第三条设立由单位相关领导任组长的服务品质管理领导小组，领导小组下设服务品质管理办公室，负责对服务工作进行全面综合的管理、考核。 第三章服务品质考核内容 第四条秩序维护 1.保安人员要着装整洁，站姿端正，仪态严谨；要严于律己，团结一致，服从协作，文明礼节；应按要求对院落、楼宇进行巡查；门岗保安人员应按要求对出入院区、楼宇的车辆及人员进行通行证件的检查，不得空岗，不得无故脱岗，按要求换岗；保安人员在处理问题时，要以维护公司安全和利益为前提，遵循依法办事、依法执行的原则，不徇私情。 2.监控值守人员要着装整洁，应保持监控室内环境及设备的

清洁卫生；应遵纪守法、持证上岗；应时刻保持高度警惕；如遇突发事件，应严格按照操作规程安全操作并如实记录；应按要求做好监控室进出记录、设备运行记录和交接班记录，不得空岗，不得无故脱岗。 第五条接待、收发、会议服务 1.接待、收发、会议服务人员要着装整洁，姿态端正，微笑服务，礼貌热情。 2.接待人员应按要求对来访人员进行身份核实、联系被访人员并做好登记记录。 3.收发人员应按要求对快递/信函/报纸/杂志等进行登记、联系收件人/收件单位并做好取件确认工作。 4.会议服务人员应按要求做好会前准备、会中操作、会后清洁等工作。 第六条保洁 1.保洁人员要着装整洁，保持朴素、大方；工作时注意“三轻”，即操作轻、走路轻、说话轻；工作使用的工具等要放置在不显眼的地方；应按相关要求进行清扫、巡视。 2.院落整洁，无暴露垃圾；院落绿化修剪整齐；车行道、人行道等公共区域无落叶、积雪、积水堆积；人工河道和水景里的水质应保持清洁无异味。 3.楼宇内公共区域地面、楼梯、通道整洁，无杂物；墙壁、

十大质量理念

十大质量理念 十大质量理念 质量是生产出来的，不是检验出来的。——威廉戴明 产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的，质量控制应该从制造阶段进一步提前到设计阶段。——田口玄一 对于产品质量来说，不是100分就是0分。——松下幸之助 20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。——约瑟夫朱兰 ------------------------------------------------------------------------------- 质量是兴国之道 【入选理由】 ?翻开历史的日记，我们清楚地看到：上世纪末，虽然我国很多产品的产量在世界上列第一位，但高品质的产品却要依赖进口；由于没有掌握核心技术，我们的产品要向别人支付高额的专利费；由于质量不过硬，在对外贸易中，我们的产品常常遇到意想不到的困难…… ?面对竞争日趋激烈的21世纪，中国的经济发展靠什么？质量！质量！还是质量！质量水平的高低是一个国家经济、科技、教育和管理水平的综合反映，其已成为影响国民经济和对外贸易发展的重要因素之一。“质量是兴国之道！”这一口号的喊响仿佛叫醒了沉睡中的“雄狮”，它对中国经济发展的意义注定是要被载入史册的。质量被提到了决定国家兴旺发达的高度，受到了前所未有的重视。“质量兴市”、“名牌战略”……一系列质量战略的实施显示了中国以质量振兴经济的决心。如果说20多年改革开放使中国的经济初步完成了“数量”的积累，那么进入新世纪的中国正朝着“质量”的高度进发。 ------------------------------------------------------------------------------- 质量是企业的生命质量是品牌的基础 【入选理由】 ?过去的10年间，“质量是企业的生命，质量是品牌的基础”无疑是企业文化理念中出现频率最高的两句话。大浪淘沙，无数企业兴衰成败的案例正在不断验证着它的正确性。重质量者得市场，轻质量者遭淘汰。在谷歌上输入“质量是企业的生命”，0.17秒就能搜索出640多万条信息，该理念流行和影响的深度与广度充分说明了“质量”二字的深入人心。质量不仅是一个国家的兴国之道，更是企业的生命所系，还有什么比生命更重要呢？可以说，质量就是企业的全部。 ?品牌是近年来最流行的关键词之一，而质量则是品牌最密切的关联因素。如果将品牌比作一座大厦，质量就是这座大厦的根基。没有质量这个坚实的根基，企业建立起来的品牌“大厦”必然经不起市场的风雨洗礼，甚至会在一夜之间轰然倒塌。纵览近年来叱咤市场的知名民族品牌无疑不是高举着“质量”的大旗：海尔、华为、格力……成功的因素各有千秋，但质量是所有走向成功的品牌共同的法宝。但愿我们的企业继续像爱护眼睛一样爱护产品质量，像珍惜生命一样珍惜企业品牌。 -------------------------------------------------------------------------------

质量管理常用的工具及方法

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●掌握因果图和排列图的使用法； ●掌握关联图的特点、分类和绘制法； ●熟悉系统图的应用围和绘制法； ●了解PDPC发的特点、份额里和应用围； 质量管理的常用工具与手法 一、因果图和排列图 1.因果图 因果图又名“鱼刺图”，由日本著名的质量管理专家川兴发明。因果图是用来思考和显示已知结果及潜在原因之间关系的图，通过对因果关系进行分析和表达，便于解决问题。 因果图的程序 一般而言，因果图的程序主要有五个： 第一，简明扼要地规定结果。 第二，规定可能原因的主要类别。 第三，在右边框理画出结果，在左边画出主要类别，作为结果框的输入。 第四，寻找所有下层次的原因，并画在相应的主枝上，然后继续寻找。 第五，从最高层次原因中选取和识别少量的、看起来对结果影响最大的原因，并对它们开展进一步的研究。 因果图的应用 图1所示的是因果分析图。

图1 因果分析案例图 从图1可见，首先要画一个粗箭头，把问题放到右边，作为结果框的输出。如电灯不亮，需要从灯泡问题、电源问题、电线问题、开关问题等面进行分析。然后再逐一细查原因，步步深化。灯泡原因分析完后，再用同样的办法从电源上、电线上、开关上分析原因。这种分析的思路就是因果图的思路。 2.排列图 排列图又名排队图，是为了对最主要到最次要的项目进行排列而作出的简单图示。 排列图的作用 一般而言，排列图主要有三个用途： 第一，按重要性顺序显示出每个项目对整个问题的作用。 第二，提出识别改进的机会。 第三，用最小的努力获得最大的成功。 排列图的应用 【案例】 快速热水器的排列图 2000年，某热水器厂商开发出了一种快速热水器产品，这种热水器打开5秒钟后，就能完成将水加热，而且可以持续24小时源源不断地供应热水。但在试验 过程中，出现了一个问题，即关键发热零件有时会突然烧掉。 要查出上述问题的原因，可以用排列图表进行分析。

《管理学原理与方法》周三多 第六版

第一篇 第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动 一：人类活动的特点 二：管理的必要性 三：管理的概念 第二节管理的职能与性质 一：管理的职能 二：管理的自然属性 三：管理的社会属性 第三节管理者的角色与职能 一：管理者的角色 二：管理者的职能 罗伯特卡次的研究，管理者必须具备三种技能： 第四节管理学的对象与方法 一：管理学的研究对象 二：管理学的研究方法 （一）归纳法（二）试验法（三）演绎法 第二章管理思想的发展第一节中国传统管理思想 一：中国传统思想形成的社会文化背景 二：中国传统管理思想的要点 第二节西方传统管理思想 一：西方早期管理思想的产生 1：亚当斯密《国富论》1776（英国） 2：查理巴贝奇（英国） 3：罗伯特。欧文（英国的空想主义家） 二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父 亨利。甘特：布雷斯及他的妻子： （二）对“泰罗制”的评价 （三）法约尔的“组织管理理论” 第三节西方现代管理思想的发展 一：行为科学学派 霍桑试验： 1：需求层次理论——马斯洛 2：双因素理论——赫茨伯格 3：X、Y理论 4：Z理论——威廉。大内 二：“管理科学”学派 三：“决策理论”学派 四：对现代管理理论的思考 五：新经济时代管理思想的变革

（一）管理思想的创新 （二）管理原则的创新 （三）经营目标创新 （四）经营战略创新 （五）生产系统创新 （六）企业组织创新 第三节中国现代管理思想的发展 一：中国现代管理思想形成的历史背景 （一）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理 （二）我国革命根据地公营企业的管理 （三）全面学习西方的管理模式 （四）探索中国现在管理模式 二：社会主义经济管理体制改革 （一）由国内管理向国际化管理转化 （二）由科学管理向信息化管理转化 （三）由首长管理向人性化管理转化 （四）由政府管理向民营化管理转化 （五）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化 第三章管理的基本原理第一节管理原理的特征 一：管理原理的主要特征 二：研究管理原理的意义 第二节系统原理 一：系统的概念 二：系统的特征 三：系统原理要点 第三节人本原理 一：职工是企业的主体 二：有效管理的关键是职工参与 三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 四：管理是为人服务的 第四节责任原理 一：明确每个人的职责 二：职位设计和权限委任要合理 三：奖惩要分明，公正而及时 第五节效益原理 一：效益的概念 二：效益的评价 三：效益的追求 第四章信息化管理 第一节信息与信息化 一、信息的含义 二、信息化的内涵 三、信息化的影响

品质管理的方法和手段.

品質管理的方法和手段 1 直方狀 統計圖測定值的存在範圍分成幾個區間，每個區間為底邊，然後以這個區間所測定值，出現次數之比例面積排列成長方形圖。又名直方圖，這就是所謂在可看見的測定值分佈狀態以圖形表示，容易看得見，分佈的情況，也易瞭解，測定值偏心及瑕疵的程度，此圖乃在核對規格值及看製造工程狀況時用的。 2 柏拉特圖以不良率，不良個數，損失的件數為縱軸，而以原因別、工程別、品種別等的不同層別而以次數多的放在橫軸最左邊，然後依次排列，以直形圖示之。同時也是累積次數曲線表示圖，這種圖表對最有問題的不良、工程、成品最具功效。同時如果想要解決的話，也可以預測其所達到的功效如何？以上所謂不良解析的工作就叫柏拉特圖解析。 3 檢查表取測定值的方法，是最能夠和所欲之目的相吻合，並且為了能讓測定值整理起來方便，預先設計一個圖表，然後紀錄缺點數，不良項目等所發生的原因，當然在改進作業標準的檢討確認（檢討用）時，也可使用到，只要簡單地作張圖表，就可以得到許多已經整理好的情報。 4 特性要因圖如果想要瞭解品質之特性及其所波及之影響整理主要原因及其因果關係，使其一目了然的方法，就是做張魚骨形的圖，石川圖表即可全部涵蓋了。 5 散佈圖取測定值ＸＹ，Ｘ做橫軸，Ｙ做縱軸，劃上刻度，以測定值作定值打點出來，做成圖形。將品質特性及其所受到影響的主要原因之間的關係，主因及主因間的關係，或是品質特性及其他品質特性的關係，比如說兩變量間的相關關係以圖表之，這在調整的時候可以用得著。 6 製程能力圖以測定順序做橫軸，特性值做縱軸定點，然後規定期規格中心及其規格上下限，以製成品的測定值按其測定之順序，一點一點地按順序做，只要看一眼就可以瞭解分佈中心的傾向以及瑕疵的程度，同時，有關時間順序的情報也可掌握住，以上的方法就是在掌握製程能力的現狀圖的方法。 7 管制圖為了要了解工程的安定狀態如何,就用一種保持工程安定狀態的圖，用一中心線（ＣＬ）和上下管理制界限（ＵＣＬ、ＬＣＬ），然後以品質、工程的條件等以點的方式在圖上逐步標明之。 8 層別法測定值是依據所取得之特徵（例如製品種類、機械裝置、工具或原料、材料、零件、作業種類等），分成兩個以上不同的集團。假如有任何因作業員、機械或原料的不同而影響到成品品質時，我們即可將測定值按其層次之不同分別整理，使其更容易瞭解，而在獲得有益的情報時能夠派上用場。 9 腦力 激盪法提出一個問題，集合大眾討論，然後一邊互相刺激，一邊互相想點子，將各人所提供的較好方法做一總結做成方案，再另行運用到改善問題上。 10 問題 列舉法集合大眾，不管有多好的想法都不要整理，只要將這些想法再黑板上衣一列舉，再

质量管理常用的七种统计方法1

质量管理常用的七种统计方法 日本质量管理专家石川馨博士将全面质量管理中应用的统计方法分为初级、中级、高级三类，本节将要介绍的七种统计分析方法是他的这种分类中的初级统计分析方法。 日本规格协会10年一度对日本企业推行全面质量管理的基本情况作抽样统计调查，根据1979年的统计资料，在企业制造现场应用的各种统计方法中，应用初级统计分析方法的占98%。 由此可见，掌握好这七种方法，在质量管理中非常之必要；同时，在我国企业的制造现场，如何继续广泛地推行这七种质量管理工具（即初级的统计分析方法），仍然是开展全面质量管理的重要工作。 一、排列图 排列图法又叫帕累特图法，也有的称之为ABC分析图法或主项目图法。它是寻找影响产品质量主要因素，以便对症下药，有的放矢进行质量改善，从而提高质量，以达到取得较好的经济效益的目的。故称排列法。由于这种方法最初是由意大利经济学家帕累特（Pareto）用来分析社会财富分布状况的，他发现少数人占有社会的大量财富，而多数人却仅有少量财富，即发现了“关键的少数和次要的多数”的关系。因此这一方法称为帕累特图法。后来美国质量管理专家朱兰（J．Ｍ．Juran）博士将此原理应用于质量管理，作为在改善质量活动中寻找影响产品质量主要因素的一种方法．在应用这种方法寻找影响产品质量的主要因素时，通常是将影响质量的因素分为Ａ、Ｂ、Ｃ三类，A类为主要因素，B类为次要因素，C 类为一般因素。根据所作出的排列图进行分析得到哪些因素属于A类，哪些属于B类，哪些属于C类，因而这种方法又把它叫做ABC分析图法。由于根据排列图我们可以一目了然地看出哪些是影响产品质量的关键项目，故有的亦把它叫主项目图法。 所谓排列图，它是由一个横坐标、两个纵坐标、几个直方形和一条曲线所构成的图。其一般形式如图1所示，其横坐标表示影响质量的各个因素（即项目），按影响程度的大小从左到右排列；两个纵坐标中，左边的那个表示频数（件数、金额等），右边的那个表示频率（以百分比表示）；直方形表示影响因素，有直方形的高度表示该因素影响的大小；曲线表示各影响因素大小的累计百分数，这条曲线称为帕累特曲线。 二、因果分析图法 因果分析图法是一种系统地分析和寻找影响质量问题原因的简便而有效的图示方法。因其最初是由日本质量管理专家石川馨于1953年在日本川琦制铁公司提出使用的，故又称为石川图法。由于因果图形似树枝或鱼刺，故也有称之为树枝图法或鱼刺图法。另外，还有的

质量管理的四个观念

质量管理的四个观念 不论是“中国制造”还是“中国创造”，最根本的是“中国质量”。现在中国货在世界上的口啤，主要不是“无创新”，而是“质量差”。尽管经过多年努力，我们的产品质量在不断提升，但实物质量水平仍不如人意，且假冒伪劣品在市场上随处可见。质量强，国家才能强。对企业来讲，产品强、服务强（服务也是产品），企业才能强。 质量管理有技术、有工具，但更重要的是观念，我认为有四个观念非常重要。 1、质量定义：质量到底是什么？按照国家标准讲是反映产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。所谓明确需要，是合格达标满足合同要求，这是底线。所谓隐含需要，就很复杂很个性很动态了。但正是在这一点上需要企业下更大的功夫，我管这个叫人文指标。产品和服务好不好，谁说了算，不是老板、总经理、质检人员说了算，而是客户、顾客说了算。北京稻香村的质量观是：顾客满意是质量的唯一标准。用这样的标准去追求质量，才能持续为顾客创造价值。 2、质量系统：质量管理一定要靠系统，从全面质量管理到ISO9000质量体系标准，核心理念就是全员全过程，包括管理责任、资源支持、控制过程、检查评估这几个基本模块。但不管过程多长多复杂，一定要把管理重心前移，从源头抓起。质量必须首先设计，然后再投入到生产过程中去。有许多产品的质量不是加工问题，而是从设计时就注定了它的低品质。我曾经说过，质量管理要向前、向前、再向前！ 3、执行标准：产品和服务首先要有标准，同时要把标准执行到位。为什么我们的产品、服务质量不稳定，这一批和那一批不同，一个人和另一个人不同，根子在标准和执行上的误差。为什么材料、工艺、设备、人员上的变化往往带来质量上的波动，主要是新变化没有受控于新的操作标准。我们永远不要让员工去做一件未经培训的事情。检验虽然不是万能的，但没有检验是万万不能的。 4、评价准则：许多企业还在用合格率做唯一的质量评价，其实，更应该用不合要求所付出的全部代价来衡量。它不仅会使质量成本上升，造成经济上的损失，更重要的是使你失去市场，失去客户，失去信用。三鹿的合格率可能很高，但还是死在了质量上。全国每年因质量信用造成的损失高达5800亿元。 二战后，日本在一片废墟上重建家园，当时的产品质量很差，曾使“东洋货”在世界上成了“劣质品”的代名词。改革开放初期温州制造业崛起，但粗制滥造，曾使“温州产”成了“假冒伪劣”的代名词。只有当他们真正重视质量，实施质量战略时，才使经济得到健康发展。

质量理念

质量理念 什么是质量理念 质量理念是企业通过控制产品质量，不断提升服务品牌知名度和客户满意度，加强质量文化建设的根本观念和执着追求。科学的质量理念是支撑企业在市场竞争制胜的基石。如海尔集团的质量理念：“不合格的产品就是废品”。 “质量”是指产品或工作的优劣程度。而按照ISO9000给出的定义，“质量”是指一组固有特性满足要求的程度。这里，“固有特性”是指某事物本来就有的永久性的特性；“要求”既包括明示的需求或期望，也包括隐含的需求或期望。有的管理学著作将“质量”的可操作性的定义概括为“满足甚至超出顾客的需求和期望”。 十大质量理念 一、质量是兴国之道 翻开历史的日记，我们清楚地看到：上世纪末，虽然我国很多产品的产量在世界上列第一位，但高品质的产品却要依赖进口；由于没有掌握核心技术，我们的产品要向别人支付高额的专利费；由于质量不过硬，在对外贸易中，我们的产品常常遇到意想不到的困难。 面对竞争日趋激烈的21世纪，中国的经济发展靠什么？质量！质量！还是质量！质量水平的高低是一个国家经济、科技、教育和管理水平的综合反映，其已成为影响国民经济和对外贸易发展的重要因素之一。“质量是兴国之道！”这一口号的喊响仿佛叫醒了沉睡中的“雄狮”，它对中国经济发展的意义注定是要被载入史册的。质量被提到了决定国家兴旺发达的高度，受到了前所未有的重视。“质量兴市”、“名牌战略”……一系列质量战略的实施显示了中国以质量振兴经济的决心。如果说20多年改革开放使中国的经济初步完成了“数量”的积累，那么进入新世纪的中国正朝着“质量”的高度进发。 二、质量是企业的生命质量是品牌的基础 过去的10年间，“质量是企业的生命，质量是品牌的基础”无疑是企业文化理念中出现频率最高的两句话。大浪淘沙，无数企业兴衰成败的案例正在不断验证着它的正确性。重质量者得市场，轻质量者遭淘汰。在谷歌上输入“质量是企业的生命”，0.17秒就能搜索出640多万条信息，该理念流行和影响的深度与广度充分说明了“质量”二字的深入人心。质量不仅是一个国家的兴国之道，更是企业的生命所系，还有什么比生命更重要呢？可以说，质量就是企业的全部。

软件质量管理方法

软件质量管理方法集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

XXXX项目质量保证计划 ***科技（北京）有限公司

版本历史 目录 1.介绍 1.1目的 本质量保证计划制定(某项目)项目质量保证工作相关的一些措施和规定，作为质量保证工作的整体指导方向，是质量保证人员展开质量活动的依据，也是检查项目质量的基础。 本质量保证计划的目的是保证所发布的(某产品)能够满足《需求规格说明书》中规定的各项需求。

1.2术语 1.3参考资料 《**-项目计划》2.管理 2.1职责

3任务 3.1过程与产品质量检查计划 提示：质量保证员根据本项目的特征，确定需要检查的主要过程域和主要工作成果，并估计检查时间和人员。 注意：对某些过程域的检查应当是周期性的而不是一次性的，例如配置管理、需求管理等。 3.2参与技术评审的计划 提示：

（1）技术评审计划一般由研发经理或者项目的技术负责人制定。 （2）质量保证员应当参与并监督重要工作成果如需求、设计、代码的技术评审。 质量保证员根据技术评审计划，制定“参与技术评审”的计划。 （3）工作成果的技术评审有两种形式：正式技术评审（FTR）和非正式技术评审 （ITR）。FTR需要举行评审会议，参加评审会议的人数相对比较多。ITR形式比 较灵活，一般在同伴之间开展或以邮件等的方式进行评审。 3.3审计流程 提示：此处定义针对软件工作产品的审计过程。 下面是审计过程示例： 1.确定当前要审计的软件工作产品。 2.确定与当前审计有关的标准。 3.使用《QA产品审计报告》中的检查表实施工作产品审计。 4.使用《QA过程审计报告》中的检查表实施工作过程审计。 5.制定和发布《软件质量保证报告》 6.对不能在项目组内部解决的不符合问题报告给高层经理。 7.对不符合问题进行记录、跟踪直至解决。 4.输出产物

全面质量管理的理念

全面质量管理的理念 全面质量管理Total Quality Management（TQM ）： 是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。 特点： 1.它具有全面性，控制产品质量的各个环节，各个阶段； 2.是全过程的质量管理； 3.是全员参与的质量管理； 4.是全社会参与的质量管理。 意义： * 提高产品质量 * 改善产品设计 * 加速生产流程 * 鼓舞员工的士气和增强质量意识 * 改进产品售后服务 * 提高市场的接受程度 * 降低经营质量成本 * 减少经营亏损 * 降低现场维修成本 * 减少责任事故 内涵: 是以质量管理为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有者,员工,供方,合作伙伴或社会等相关方收益而使组织达到长期成功的一种管理途径. [1]范围： 全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。 其主要活动范围可以使用如下示意图描述： TQM的基础： * 系统工程与管理（系统工程） * 完善的技术方法（控制工程） * 有效的人际关系（行为工程） TQM的演变： TQM的演变过程 TQM的工作内容： * 新设计的控制 * 进厂材料的控制 * 产品的控制 * 专题研究 全面质量管理原理概述：

四种质量管理方法

广义动量定理与系统思考——战争、管理学与经济学通论 1 3.3.10 质量管理 在广义动量定理公式F αt=MV 中，MV 表示成果，如果要增加成果，要么增加广义质量M ，要么增加广义速度V 。增加广义速度是生产方法的核心目标，代表包括福特的流水线生产，大野耐一的精益生产和高德拉特的TOC 管理。上一节已经做了分析。 增加广义质量是质量管理的核心目标，主要代表人物和方法包括爱德华兹?戴明，约瑟夫?朱兰，菲利浦?克劳士比和摩托罗拉及GE 的六西格玛。此节将对质量管理做简要概述。 3.3.10.1 爱德华兹·戴明——14要点 戴明（W ．Edwards ．Deming ）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。他认为，“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。” 1950年，戴明对日本工业振兴提出了“以较低的价格和较好的质量占领市场”的战略思想。许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了 世界经济强国。 戴明十四点： 1、树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。 2、接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。 3、不要将质量依赖于检验。 4、不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚与信任，最终做到一个物品只跟一个供应商打交道。 5 、通过持续不断的改进生产和服务系统来实现质量和生产率的改进和成本

的降低。 6、做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因为不懂得如何工作而不能把工作做好。 7、进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚或惩罚威吓。 8、消除恐惧以使每一个人都能为组织有效的工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使他们不清楚自己的职责或不明白对或错时。“最愚蠢的提问也胜于不提问”。 9、拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能遇到的问题。 10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决这些问题。 11、取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量，人们为了追求定额或目标，可能会不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。 12、消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以消除。 13、开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应该不断发展自己，以使自己能适应未来的要求。 14、使组织中的每个人都行动起来去实现转变。 PDCA循环又名戴明环，由美国质量管理专家戴明提出，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地运转的。PDCA 循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。

管理学原理 第6次

A型题： 1. 如果一个组织中小道消息很多，而正式沟通的信息较少，这意味着该组织： A.非正式沟通渠道中信息传递顺畅，运作良好 B.有相当多的人好搬弄是非，传播小道消息 C.充分发挥了非正式沟通通道的作用，促进了信息交流 D.正式沟通通道中信息传递存在问题，需要调整 2. 实际工作中存在着下级向上级报喜不报忧的现象，从沟通上分析，这属于纵向沟通中的： A.夸张 B.扭曲 C.过滤 D.焦虑 3. ( )是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。 A.部门 B.团队 C.组织 D.小组 4. 在几种基本的团队类型中，（）是对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。 A.过程改进团队 B.工作团队 C.结果管理团队 D.结构改进团队 5. （）是一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系。这种沟通形势由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。 A.链式沟通 B.轮式沟通 C.全通道式沟通 D.环式沟通 6. 带领和指挥组织中的全体成员同心协力地去执行组织的计划，实现组织的目标，这是管理的： A.计划职能 B.组织职能 C.领导职能 D.控制职能 7. 为使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力，从而对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程属于: A.计划工作 B.组织工作 C.领导工作 D.控制工作

8. （）主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告。 A.下向沟通 B.上向沟通 C.横向沟通 D.斜向沟通 9. 美国管理学家科曼将（）等理论结合在一起提出领导生命周期理论。错误：正确答案为：C A.四分图理论、成就需要理论、不成熟---成熟理论 B.成就需要理论、需要层次理论、强化理论 C.四分图理论、管理方格理论、不成熟---成熟理论 D.成就需要理论、管理方格理论、需要层次理论 10. 下列沟通形式中适用于领导者工作任务繁重，需要有人协助筛选信息，提供决策依据，同时又要对组织实行有效控制的情况的沟通网络是： A.环式沟通 B.链式沟通 C.Y式沟通 D.轮式沟通 11. 美国著名管理大师（）在《第五项修炼》中极力强调一个团队的重要性。 A.利克特 B.彼得?圣吉 C.穆登 D.赫茨伯格 12. 某大型制造公司的一个分公司的工作绩效一向比其他分公司高。这个分公司的管理人员都是从内部提拔上来的，很少出现意见相左的情况。最近，该分公司的利润和市场占有率均出现下降。总公司的高级管理人员询问管理顾问，是否可以派入外部管理人员形成不同意见的冲突，从而解决经营状况逐渐恶化的情况。最合适的回答应该是：错误：正确答案为：D A.意见不同而产生的冲突是一种机能失调，在这种情况下鼓励冲突可以说是在冒险 B.若冲突能够得到有效地控制，可以鼓励冲突的产出 C.该分公司的管理人员共事已经很 长时间，应允许他们自己解决问题 D.外部来的管理人员可以带来新的方法，对该分公司的经营有利，出现一些冲突不会产生不利影响 13. 在方格图上，布莱克和穆登提出了四种基本的极端类型方式。其中，（）是主管人员极少关心生产,主要关心人。在他们促成的环境中，每个人都轻松、友好并且快乐，但谁也不关心作出协同努力去实现组织目标。 A.5.5型管理 B.9.9型管理 C.1.9型管理 D.9.1型管理

企业管理学复习题及答案090

企业管理学复习题及答案09091 《企业管理学》复习题（27T） 第一章管理理论 1．西方早期管理思想是如何产生的？当时的代表性思想主要有哪些？（10分）1 亚当·斯密、罗伯特·欧文以及查尔斯·巴贝奇被认为是这一时期的代表人物。 （1）亚当·斯密的“经济人理论” 亚当·斯密（Adam Smith）是英国经济学家，他的最大成就是创立了古典经济学理论体系。他认为，劳动是国民财富的源泉，人们所消费的生活必需品取决于国民劳动的熟练程度、技术和能力以及从事有用劳动的人数占社会总人口的比例。他指出，劳动所创造价值是劳动者工资和利润的来源，工资越低，利润越高；反之，工资越高，利润越低。斯密还指出，经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的，人们在经济活动中追求个人私利，而这种私利又为他人的利益所限制。 这就迫使人们在追求私利的过程中必须顾及他人的利益，以此调节工资、利润和劳动分配关系。这种认为人都要追求自己经济利益的“经济人“观点，对以人为中心的管理理论的创立具有重要意义。按照斯密的思想，劳动分工是人们追求最大经济利益的结果，他指出，劳动生产力的最大进步以及运用劳动所表现出的熟练技巧和能力，是劳动分工的基本依据。

（2）罗伯特·欧文的以人为中心的管理思想 罗伯特·欧文（Robert Owen）是一位杰出的思想家与社会活动家，他不仅提出了空想社会主义的设想，而且在他管理的工厂中进行了实践。他经过一系列试验，首先提出在工厂生产中要重视人的因素，要缩短工人的工作时间，提高工资，改善工人住宅。他的改革试验证实，重视人的作用和尊重人的地位，也可以使工厂获得更多的利润。所以，也有人认为欧文是人事管理的创始人。 （3）查尔斯·巴贝奇利润分配管理思想 查尔斯·巴贝奇(Charles Babbage)是英国的著名数学家。巴贝奇认为，工人与工厂主之间既存在利益冲突，又存在共同的利益，这就需要通过利润的科学分配来调节。他竭力主张建立“利润分配”制度，工人可以按照其承担的工作和在生产中所作的贡献，分到工厂利润的一部分。巴贝奇也很重视对生产的研究和改进，主张实行有益的建议制度，鼓励工人提出改进生产的建议。他认为工人的收入应该由三部分组成，即：按照工作性质和工种确定的固定工资；按照生产效率及所作贡献分得的利润；为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。从现代企业管理所采用的分配办法看，巴贝奇的理论至今仍具有现实意义。 2．泰罗所提出的科学管理原则包括哪几个基本方面？它对管理学的发展有何影响？（10分）2 泰罗的科学管理四原则： 1.对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的

管理学原理复习重点提纲

第一章、管理学概述 一、管理的过程（四个） 1、计划工作（目标、方案） 定义:计划工作是指制定计划,也就是根据实际情况,通过科学的预测,权衡客观的需求和主观的可能,提出在未来一定时期内要达到的目标,以及实现目标的途径。 组织所面临的3C环境：环境在迅速变化（change），竞争(competition)日益加剧，在市场上顾客(customer)居于主导地位，或者说是买方市场。 计划工作的任务和内容概括为六个方面，即做什么（What to do it）？为什么做（Why to do it）？何时做（When to do it）？何地做（Where to do it）？谁去做（Who to do it）？怎么做（How to do it）？简称5W1H。 计划工作的要求：1、计划的科学性和先进性2、计划的民主性和群众性3、计划的权威性计划工作的特征/性质：1、目的性2、首位性3、普遍性4、效率性5、创新性 计划工作的积极意义：1、弥补不确定性和变化带来的问题2、有利于管理者把注意力集中于组织目标3、有利于更经济地进行管理4、有利于组织进行有效的控制管理 计划的类型：1、按计划时间跨度的长短可以把计划分为长期计划、中期计划与短期计划。2、按职能空间分类。可以将计划分为业务计划、财务计划与人力资源计划。3、按涉及范围的大小可以将计划分为战略性计划与战术性计划。4、按计划内容的明确性程度，计划可分为指导性计划与具体计划。5、按是否是例行活动，计划可分为程序性计划与非程序性计划。6、按计划对象的综合程度，计划可分为综合计划与专项计划。7、把计划的内容按不同表现形式，分为宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算等几种类型。 计划工作的原理：1、木桶原理（限定因素原理）2、许诺原理3、灵活性原理4、改变航道原理 计划工作/编制的程序：1、估量机会2、确定目标3、确定计划工作的前提条件4、拟定可供选择的方案5、评价各种备选方案6、选择方案7、拟定派生计划8、编制预算 计划工作编制的原则1、计划的目的必须明确。计划不会无缘无故地制定，对所要实现的恶目标必须清楚地确认。2、计划必须根据明确的数据和信息制定。3、企业不同部门制定的计划必须要互相协调，避免冲突和混乱。必须了解与处理好一个部门的计划对其他部门计划产生的影响，企业的各分支计划、行动计划要互相协调，还应与企业总计划协调一致。4、设定计划所要到达的标准，并控制计划的执行情况。没有标准或标准不足，则很难对计划执行得情况加以全面的检查、分析、调整。5、制定的计划要有一定的弹性，以便根据实际情况进行修改。6、计划的制定要有成员的广泛参与。7、计划必须是可以实现的。 计划工作/编制的方法：1、滚动计划法2、网络计划法3、计划—规划—预算方法4、运筹学方法 2、组织工作（分工、协调、部门） 组织工作的概念：1、通过组织构建确保组织内容的完成2、通过合理的人力资源配备去调动组织成员的积极性和创造性。 组织工作的特点：1、组织工作是一个过程2、组织工作是动态的 组织工作的内容：一、组织设计1、任务分工2、部门化3、层次化4、确定权责关系二、人员配备三、加强组织协调，推进组织的有效运行四、组织的变革与创新 组织工作步骤：1、职能分析2、设计组织的横向和纵向结构3、联系方式的设计4、人员配备5、规章制度的制定与关系协调6、反馈和修正