民营企业发审委社会关系_IPO资格与上市后表现_陈运森

如何加强民营企业人力资源管理

如何加强民营企业人力资源管理 摘要：民营企业要加强内部员工的管理，减少内部人员跳槽现象的发生，避免人才流失，提高人力资源利用效率。 关键词：管理企业文化 改革开放以来，非公有制经济取得突飞猛进的发展，民营企业异军突起，成为我国经济发展的重要组成部分。受全球性经济危机的影响，民营经济遇到了诸如筹资困难、信用不足、人才匮乏等许多困难。而在目前条件下，人才短缺，人力资源的管理不善，则是严重制约民企发展的一个重大问题。 1、民营企业人力资源管理存在的问题 进入知识经济时代后，民营企业迫切需要高素质的人才资源。但是民营企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式，落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习培训及人才自身事业的发展和职业规划，还有企业主的人格缺陷，使得民营企业的发展受困于自身的“人才陷阱”。 民营企业人力资源管理的现实困境主要有以下三点： 1.1 “内部人”控制 人力资本，特别是企业家人力资本的稀缺性和重要性人所共知，而民营企业在人力资源管理方面确实是存在许多弊端。据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家族成员中，中高层管理人员约40%是企业主的朋友或家庭成员。这就像人类近亲繁殖会退化一样，造成三种负面影响：(1)“自己人”的文化层次一般不高，缺乏现代化管理的知识和思维，对市场经济体制及其机制了解甚少，导致高层决策短视，不顾企业长远利益，甚至导致决策的失误。(2)使得企业内的成员关系复杂化、庸俗化，形成企业内非生产性损耗，不便于进行科学化管理和指挥。(3)导致人员配置不合理，某些岗位被占用，造成岗位“稀缺”，阻碍真正有用的人力资源进入；而“自己人”的素质不适应专业化的工作，造成企业的低效率。 1.2 人员流失严重 由于民营企业的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀人才，跳槽现象比较普遍。这一现象导致：加大了人力资源损耗，使人力资本使用成本上升；使企业正常的生产经营秩序难以维系，不仅影响企业经营目标的实现，而且有损企业形象；影响企业员工队伍的结构优化，跳槽者大多是企业中的骨干力量，这些人员的流失使企业员工队伍老、弱化

公司上市IPO的条件及要求

公司上市IPO的条件及要求 一、在中国A股上市公司首次公开发行股票的条件 1、主体资格 ①发行人应当是依法设立且合法存续的股份有限公司。经国务院批准，有限公司在依法变 更为股份有限公司时，可以采取募集设立方式公开发行股票。 ②发行人自股份有限公司成立后，持续经营时间应当在3年以上，但经国务院批准的除外， 有限责任公司按原账面净值折股整体变更为股份有限公司的，持续经营时间可以从有限责任公司成立之日起计算。 ③发行人的注册资本金已足额缴纳，发行人哐股东用作出资的资产的财产权转移手续已办 理完毕，发行人的主要资产不存在重大权属纠纷。 ④发行人的生产经营符合法律、行政法规和公司章程的规定，符合国家产业政策。 ⑤发行人最近3年内主营业务和董事、高级管理人员没有发生重大变化，实际控制人没有 发生变更。 ⑥发行人的股权清晰，控股股东和受控股股东，实际控制人支配的股东持有的发行人股份 不存在重大权属纠纷。 2、独立性 ①发行人应当具有完整的业务体系和直接面向市场独立经营的能力。 ②发行人的资产完整。 ③发行人的人员独立。 ④发行人的财务独立。 ⑤发行人的机构独立。 ⑥发行人的业务独立。 ⑦发行人在独立性方面不得有其他严重缺陷。 3、规范运行 ①发行人已经依法建立健全股东大会、董事会、监事会、独立董事、董事会秘书制度，相 关机构和人员能够依法履行职责。 ②发行人的董事，监事和高级管理人员已经了解与股票发行上市有关的法律法规，知悉上 市公司及其董事、监事和高级管理人员的法定义务和责任。 ③发行人的董事、监事和高级管理人员符合法律、行政法规和规章规定的任职资格。 ④发行人的内部控制制度健全且被有效执行，能够合理保证财务报千的可靠性，生产经营 的合法性，劳动效率与效果。 ⑤发行人不得有以下情形: A、近36个月内未经法定核准，擅自公开或变相公开发行过证券；或者有关违法行为虽然 发生在36个月前但目前仍处于持续状态。 B、近36个月内违反工商、税收、土地、环保、海关以及其他法律、行政法规。受到行政 处罚，且情节严重。 C、近36个月内曾向中国证监会提出来发行申请，但报送的发行申请文件有虚假记载、误 导性陈述或重大遗漏；或不符合发行条件以欺骗手段骗取发行核准；或以不下手段干扰中国证监会及其发行审核委员会的审核工作；或伪造、变造发行人或其董事、监事、高级管理人员的签字、盖章。 D、报送的发行申请文件有虚假记载，误导性陈述或重大遗漏。 E、因犯罪被司法机关立案侦查，尚未有明确结论意见。 F、严重损害投资者合法权益和社会公共利益的其他情形。 4、财务与会计

浅谈民营企业管理中存在的问题

浅谈民营企业管理中存在的问题 通过对本地区部分大型民营企业研究分析,大部分的民营企业都不同层次的出现以下几个管理不善问题： 1、企业股东既是老板、又是经营者。既是总经理又是股东，大多数民营企业都差不多是这种形式。他们很多人不会经营、不懂管理，经常出现“董事长不懂事”的现象。企业管理是一门专业性很强的工作，如果没有对企业管理尤其是企业生产制造管理（生产制造型企业）的足够经验和能力，企业肯定会发生一些难以想象的问题。企业管理关键是对“人”的管理，而对人的管理又要求做到“公平、公正、公开”，在制度面前人人平等，不能感情用事，不能畏首畏尾、投鼠忌器，如果不能做到这些，久而久之将导致企业领导管理上的失效或无效。 2、企业里根本没有或缺少一整套科学、合理及有很强可操作性的管理规章制度，一个没有管理规范制度的企业最容易产生混乱，领导干部也最容易出现管理上的随意性和盲目性。 3、可能公司里也制定有一些管理制度，而这些制度本身就缺乏合理性，更没有可操作性；甚至制度之间有互相矛盾之处；或制度只能制约普通员工，而对中高层领导没有约束力，企业里的股东或主要领导的亲朋好友、裙带关系也就依仗“权势”，肯定不怎么遵守和执行制度，领导也不怎么追究，放任自流，以至严重影响普通员工的工作积极性和上进心，长此下去大家都仿效，从此企业的制度就成了形同虚设的一堆废纸。 4、企业的组织管理结构不明确，分工不合理，主要是企业所设置的工作职位（岗位）不合理，很多民营企业不是因事设人，而是因人设事。真正懂技术、懂管理的没有合理安排，而那些与领导有关系、有背景、会吹牛的人却把持着重要职位；企业职位职责描述不清楚，每个人（职位）应该做什么、、怎么做？上面是谁、下面是谁、向谁负责？出了问题承担什么责任、责任有多大、将受到什么惩罚？等等，这些没有界定清楚，所以出了问题一个个往上推，最后推给老板，而老板最终也找不到谁是责任人，该由谁来承担问题和事故责任。 5、上层管理者或老板工作不授权，或就不懂得怎样授权，中基层管理者没有权力就等于没有责任，权利与责任是成正比的关系，权力高度集中必将导致下属高度无能，如果企业里是一帮高度无能的下属，那么这个企业还能有什么进步和发展？ 6、管理混乱必然导致产品产量减少和质量下降，而质量下降又导致客户投诉增多而引发一系列连锁问题的产生：人心涣散、人心思动、人才跳槽、短期行为、贪污腐败、人在曹营心在汉等问题，严重的甚至出现结帮拉派、另立山头利用现有客户和资源与企业对着干。 7、缺乏监督约束机制和奖惩激励机制。这个问题是许多民营企业的一个通病，公司对那些高层管理者和身居要职者没有一套行之有效的监督、约束规范制度或措施，但对普通员工犯的一些小错却可以毫不手软地进行制裁；对为公司做出贡献，长期来在企业里任劳任怨、埋头工作的员工却没有奖励和激励政策；在员工工资待遇方面，也可能长期没有对员工进行增加与调整，这也会导致员工工作积极性的下降，时间长了，员工是不会再真心为企业卖命的。

IPO中小企业上市流程简述

中小企业上市流程简述 (一)改制阶段(股改) 企业改制、发行上市牵涉的问题较为广泛复杂，一般在企业聘请的专业机构的协助下完成。企业首先要确定券商，在券商的协助下尽早选定其他中介机构。股票改制所涉及的主要中介机构有：证券公司、会计师事务所、资产评估机构、土地评估机构、律师事务所。 (1)各有关机构的工作内容 拟改制公司 拟改制企业一般要成立改制小组，公司主要负责人全面统筹，小组由公司抽调办公室、财务及熟悉公司历史、生产经营情况的人员组成，其主要工作包括：

全面协调企业与省、市各有关部门、行业主管部门、中国证监会派出机构以及各中介机构的关系，并全面督察工作进程； 配合会计师及评估师进行会计报表审计、盈利预测编制及资产评估工作； 与律师合作，处理上市有关法律事务，包括编写公司章程、承销协议、各种关联交易协议、发起人协议等； 负责投资项目的立项报批工作和提供项目可行性研究报告； 完成各类董事会决议、公司文件、申请主管机关批文，并负责新闻宣传报道及公关活动。 券商 制定股份公司改制方案； 对股份公司设立的股本总额、股权结构、招股筹资、配售新股及制定发行方案并进行操作指导和业务服务； 推荐具有证券从业资格的其他中介机构，协调各方的业务关系、工作步骤及工作结果，充当公司改制及股票发行上市全过程总策划与总协调人； 起草、汇总、报送全套申报材料； 组织承销团包A股，承担A股发行上市的组织工作。 会计师事务所 各发起人的出资及实际到位情况进行检验，出具验资报告； 负责协助公司进行有关帐目调整，使公司的则务处理符合规定： 协助公司建立股份公司的财务会计制度、则务管理制度； 对公司前三年经营业绩进行审计，以及审核公司的盈利预测。 对公司的内部控制制度进行检查，出具内部控制制度评价报告。 资产评估事务所 在需要的情况下对各发起人投入的资产评估，出具资产评估报告。 土地评估机构 对纳入股份公司股本的土地使用权进行评估。 律师事务所 协助公司编写公司章程、发起人协议及重要合同；

@企业IPO上市操作全攻略

企业IPO上市操作全攻略 简介：——自身判断成本和风险：通过深入学习企业上市和新三板挂牌的条件和流程，学员能规划自己企业进入资本市场的时间点和大致方案，能有效控制成本和降低风险。——摸清企业上市可行性：通过专业团队的一对一诊断咨询，给企业上市和挂牌提供初步建议。——寻找合适的服务团队：加入华扬资本的平台，接触海量优质辅导机构，找到最适合的服务团队，为日后良好合作挂牌工作打下基础。... 深圳开课；课程时长：2天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看 适合对象： ——企业决策者：董事长或总经理必须带队参加，才能对重要事项进行判断——企业负责人：财务总监、董事会秘书或其他相关的中高级管理人员——中介机构：创投公司、私募股权投资公司、银行、资产管理等公司高级管理人员——投融资行业人士：有意进入、从业相关服务的投融资和从业人士 课程介绍 费用包含： ——课程专家授课费、详细讲义和资料、课程用餐； ——每个企业安排专家一对一面谈咨询，给予答疑、指导和建议； ——免费成为华扬“资本俱乐部”会员，享受资本市场相关资讯服务； 费用不含：住宿费用自理，可协助预定。 ——小班咨询式教学，每期课程限定15家企业。 ——2天实战培训学习：全程聚焦资本市场专业知识，一线实战专家咨询式教学。 【课程特色】 ——小班教学：每期课程限定15家企业，保证学员和老师之间充分沟通； ——全程聚焦：只讲企业上市和新三板挂牌内容，不会掺杂其他资本运营相关内容； ——实战师资：企业上市一线专家，结合案例详细讲解挂牌的财务条件和法律条件； ——落地推动：专业团队挑选优质企业进驻企业尽职调查，专业机构方案论证，出具可行性规划方案； 【课程收益】 ——自身判断成本和风险：通过深入学习企业上市和新三板挂牌的条件和流程，学员能规划自己企业进入资本市场的时间点和大致方案，能有效控制成本和降低风险。 ——摸清企业上市可行性：通过专业团队的一对一诊断咨询，给企业上市和挂牌提供初步建议。——寻找合适的服务团队：加入华扬资本的平台，接触海量优质辅导机构，找到最适合的服务团队，为日后良好合作挂牌工作打下基础。

企业IPO上市流程详解

企业IPO上市流程详解辅导验收后不久就上报申发材料(2017-01-14 20:56:12) 转载▼ 分类：资本市场 上市时间或者是否能上市与预披露时间关系不大。根据证监会关于新股发行改革的政策，以后只要企业向证监会提交了上市申请，就会马上预披露材料，所以预披露是最早的环节之一，之后还要经历反馈、见面会、初审会、发审会、核准发行、发行上市等等程序，而且企业最终是不是能上市也不确定，有可能在发审会中被否决或者中途就退出审核。

依照流程，首次公开发行股票的审核工作流程分为受理、见面会、问核、反馈会、预先披露、初审会、发审会、封卷、会后事项、核准发行等主要环节，分别由不同处室负责，相互配合、相互制约。对每一个发行人的审核决定均通过会议以集体讨论的方式提出意见，避免个人决断。 审核10大环节 1、材料受理、分发环节 证监会受理部门工作人员根据《中国证券监督管理委员会行政许可实施程序规定》和《首次公开发行股票并上市管理办法》(证监会令第32号)等规则的要求，依法受理首发申请文件，并按程序转发行监管部。发行监管部综合处收到申请文件后将其分发审核一处、审核二处，同时送国家发改委征求意见。审核一处、审核二处根据发行人的行业、公务回避的有关要求以及审核人员的工作量等确定审核人员。 2、见面会环节 见面会旨在建立发行人与发行监管部的初步沟通机制。会上由发行人简要介绍企业基本情况，发行监管部部门负责人介绍发行审核的程序、标准、理念及纪律要求等。见面会按照申请文件受理顺序安排，一般安排在星期一，由综合处通知相关发行人及其保荐机

构。见面会参会人员包括发行人代表、发行监管部部门负责人、综合处、审核一处和审核二处负责人等。 3、问核环节 问核机制旨在督促、提醒保荐机构及其保荐代表人做好尽职调查工作，安排在反馈会前后进行，参加人员包括问核项目的审核一处和审核二处的审核人员、两名签字保荐代表人和保荐机构的相关负责人。 4、反馈会环节 审核一处、审核二处审核人员审阅发行人申请文件后，从非财务和财务两个角度撰写审核报告，提交反馈会讨论。反馈会主要讨论初步审核中关注的主要问题，确定需要发行人补充披露、解释说明以及中介机构进一步核查落实的问题。 反馈会按照申请文件受理顺序安排，一般安排在星期三，由综合处组织并负责记录，参会人员有审核一处、审核二处审核人员和处室负责人等。反馈会后将形成书面意见，履行内部程序后反馈给保荐机构。反馈意见发出前不安排发行人及其中介机构与审核人员沟通(问核程序除外)。 保荐机构收到反馈意见后，组织发行人及相关中介机构按照要求落实并进行回复。综合处收到反馈意见回复材料进行登记后转审核一处、审核二处。审核人员按要求对申请文件以及回复材料进行审核。 发行人及其中介机构收到反馈意见后，在准备回复材料过程中如有疑问可与审核人员进行沟通，如有必要也可与处室负责人、部门负责人进行沟通。 审核过程中如发生或发现应予披露的事项，发行人及其中介机构应及时报告发行监管部并补充、修改相关材料。初审工作结束后，将形成初审报告(初稿)提交初审会讨论。

如何激励企业高层管理人员

如何激励企业高层管理人员 随着知识经济的到来，企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为 了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。 至于要如何去激励高层管理人员， 且留住人才呢?下面就随爱汇网一起来了解下吧!激励企 业高层管理人员的办法在国家不断深化经济体制 改革的背景下，我国企业高层管理人员的流 动性大大提高。 一方面，高层管理人员的合理流动可以促进社会 和企业人力资源的优化配置;另一方面， 高层管理人员的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接成本， 极大地影响到企业员工的 士气，降低了企业的整体绩效水平。 如何设计出一种能够吸引和利用高级人才，把人力资本开发到最大、人力资源配置到最优 的激励制度，是中国企业建立现代企业制度的关键。 1 我国企业高层管理人员制度激励的现状对于正处于转型期的中国企业来说， 制度激励问 题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现时意义。 特别是在企业高层管理人员的制度激励方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面： 1.1 高管薪酬结构不合理 基本薪酬所占比例偏大，浮动薪酬，尤其是与产权相关的股权激励 部分，所占比例偏低。 在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过 60%。 另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约 20%，这说明中国的高管薪酬还主要集中 在短期激励。 1.2 公司治理结构不完善 由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大 股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。 企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。 董事会也因此而成了董事长一人的董事会，公司的一切皆由董事长说了算，所谓的公司治 理则完全成了一个空架子。 一方面是大权在握， 而另一方面则是私欲的膨胀由于自己的付出得不到相应的回报， 因此， 在这种情况下，高管流失就很平常，更有甚者，受贿、贪污、挪用公-款，不惜走上犯罪的道 路。 在部分公司董事长兼任总经理的情况下，这一问题更加突出和严重，破坏了立法时所设计 的公司权力制衡体系，导致高管层共谋和内部人控制。 1.3 对高层管理人员的监管和处罚很不到位 一些高管对企业管理 不善， 出了问题给上市 公司和投资者造成了很大的损失，投资者反而成了这些巨额损失的买单者，而高管们却仍能毫 发无损，高枕无忧，甚至还可以拍拍屁股，调到另一家企业做起了老总，有的高管竟裹挟巨款 玩起了“蒸发的把戏。 就拿上市公司高管来说，相对于利益，高管面临的风险则显得不那么严重。 一方面，证券交易所在职权范围内只能对上市公司的违规行为进行谴责，同时，证监会对

从国企中层跳到民企高层一年来的感受

从国企中层跳到民企高层一年来的感受：痛并快乐着 文/再就业小能手 首先我想做个说明，无论国企还是民企，都是冷暖自知，且国企和民企差别太大了，本人这篇文章只是针对我个人的情况，不具普适性。 我今年五十多岁，于2014年4月份从一家国企跳槽到民企。就在那个月，珠海市国资委下属公交集团董事长范锦文辞职，到民营企业担任副董事长和CEO，当时我看到这个消息时，也是感同身受。

为何那时要跳槽，说来也很简单，因为我儿子去年大学毕业了，突然间我就感觉轻松了，没有太多经济压力了。 很多人会奇怪，儿子毕业后不是要买房结婚啥的，为啥做家长的压力小了。其实吧，做家长的不要太着急，儿子是成年人了，要让他自己先担当些。实在到了结婚年龄买不起房，我们做家长的再去帮忙，而不能一开始就帮小孩买好房子，这样对他们未来发展极为不利。 压力一小，我就开始考虑未来的事情了。突然觉得必须换个生活。在国企待了这么多年，一成不变的生活也的确有点厌倦，但也没有认真考虑过新的人生规划。 于是，我就开始有意无意地对比国企和民企、外资，不比不知道，一比吓一跳。居然发现我们的收入比同行业的大民企少很多。 我所在的是制造业，偏传统的行业。现在年薪在30万左右，按照一般人看法，这个收入是中等了，但我和几个民企一接触，基本都开给我80万。 在多次接触后，我正式离职，去了一家民企当副总。到了我这个年龄，既想做一番事业，又相对想得通，实在待不下去，那就回家养老算了。这一年多，既可以用“磕磕碰碰”，也可以用“脱胎换骨”来形容。 磕磕碰碰：

1、生活节奏的磕磕碰碰。以前习惯了慢生活，到了民企，这种速度就是拖后腿了。我适应这种生活至少花了2个月时间。从以前优哉游哉到现在抓紧利用每一分每一秒。 2、心态上的磕磕碰碰。我以前在国企到处受人尊敬，但到了这家民企，我很多时候都是求人家。当时有点不适应，现在非常之适应了。 3、和老板相处的磕磕碰碰。以前在国企，讲究和谐，注重程序，老板对我们还是很好的，很客气；但现在民企就不同，结果导向，老板只看结果，我这个分管副总刚开始的时候，被责怪过很多次，而且是公开场合。 脱胎换骨： 1、感觉劳动价值得到尊重。尽管压力大，但是每次拿下一个客户，分管的部门团队都有提成，这种感觉非常爽，以前是大锅饭，即使有奖励，也不多。 2、不务虚，只务实。在这种风气下，不必经常开会，不必勾心斗角，只要按照既定目标去做就行了。虽然前期有些落差，但后来就好了。 3、收入高了很多，腰杆子挺直了不少。由于收入高了不少，也能为家里做出更多贡献，夫人很是开心。。。。 当然，上面都是一些细节上的区别，接下来我详细说下其他大的区别：1、民企其实也很复杂，斗争也很激烈，但老板推动的工作效率特别高，和老板保持一致。

企业IPO上市之路详解(干货)

企业IPO上市之路详解(干货） 一、IPO上市靠实力,更靠运气和人品 很多企业都想通过上市来解决资金短缺的问题、宣传品牌、提高知名度、实现股东造富的神话等。其实，企业改制上市并不是每家企业都能成功的，需要天时、地利、人和，还需要企业自身的优秀的业绩，打铁还需自身硬。而且，上市并不是想象中的那么美好，它是一条脱胎换骨的路，很多企业熬到一半就熬不过去了，只有能坚持到最后，真正好的企业才能上去。今天，针对企业上市之路进行简单的阐述，以供一些企业家了解上市之路，同时也为董秘梳理了上市的流程，形成全局意识，更好地协助企业策划上市之路。相信每一个经历过IPO的董秘都知道，企业的IPO之路，可以说是脱胎换骨的过程，一旦成功，就成了股东造富的神话，一旦失败，有可能所有的付出付之东流，还可能导致破产。究竟企业的IPO之路，是怎样的一条路，让董秘直通车带你一起去看看。首先，一个企业想要上市，得盘算一下公司的家底，掂量一下企业自己够不够条件上，有没有一些上市的硬的障碍，比如注册资本没有实缴、近三年有受到过行政处罚、自然人股东是否存在公务员之类的不能持股的人员（如有，要尽快退出）、有无偷税漏税等。所以，这个时候，企业需要请专业人士来做一摸底调查，可以请券商、会计师。

券商和会计师能一起评估企业现在的资产规模、盈利能力、行业地位、竞争优势；将来的市场空间、业务领域、企业周期、行业前景等，这些都是要评估的。同时，企业自身也要评估，充分评判上市的利弊，是否能承担上市所耗用的时间和经济支出？是否能按监管要求规范运作（规范运作是需要花金钱为代价的，比如补交税款（往往很大金额）、比如人员五险一金、比如各种法定岗位的设置等）？上市后是否能履行信息披露义务，接受监管，成为公众注视的目标，赤裸裸地给投资者、监管者看到企业的内部运作？是否能承担公众公司的责任和压力等？如果这些都考虑清楚了，专业的评估又通过了，那么恭喜你，可以继续往上市的路上前进了。其次，就是要引进信任的中介机构了，券商、律师、会计师是少不了的，有的还需要评估师。一般来说，选择的标准可以考虑其市场信誉及规范经营、业务资质和道德品质、配合默契度、成本费用等，但作为过来人，这里强调一下，中介不一定是规模最大，就是最好的。中介一定要相互有信任，有默契，配合度高，而且具体负责的项目团队的成员要得力、专业。如果不专业，有时会耽误大事，把企业搞死。第三、就是引进战略机构投资者。要想上市，一定要做好上市前三年及上市排队过程中级上市后的几年的业绩增长准备。在这个时候，企业需要引进一些战略投资者，来共同实现上市目标。如果企业目前缺钱，那么可以引进财务投资者。但是，

(完整)企业中高层管理者培训方案

企业中高层管理者培训方案 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。 三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们

通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析 主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。 四、培训课程设计 1、设计思路 为帮助学员在有限的时间及预算下学到必备的知识，并且强化学员学习效果，课程将秉承精简、全面、有效的设计理念，采用讲授与辅导相结合的培训方式。通过对客户公司中高层管理者培训进行需求分析，结合管理维度分解，总结出公司中高层管理者培训主要集中在三个方面：自我管理、员工管理、业务管理。每个管理维度又有相应的核心能力素质体现。课程将针对于各管理维度的核心能力素质进行设计。

IPO审核程序以及企业上市过程应关注问题

IPO审核程序以及企业上市过程应关注问题 引言： 各位朋友大家好，很荣幸今天有机会就“IPO审核程序以及企业上市过程应关注问题”与大家做一个交流，应主办方的要求，我们今天组织培训的内容主要包括三个部分： 第一个部分，上市的基本流程；第二部分，上市过程中应该关注的基本问题；这次的培训主要侧重于财务方面，财务的问题相对多一点，我看了以前做的培训计划，有很多律师讲法律相关的问题，我这次主要针对财务方面侧重讲。第三部分，IPO的否决案例和原因分析。结合具体的案例对IPO过程中应该关注的一些问题给大家做一个简单的分析。 第一部分IPO上市的基本流程 一般来讲，IPO的基本流程包括5个阶段： 1.引进战投和股份制改制 2.上市辅导 3.材料制作及申报 4.发行审核 5.上市发行 引进战投和股份制改制与材料制作及申报，这两个阶段对于券商也就是保荐机构和律师、会计师的技术要求比较高；在发行审核这个阶段，主要是中介机构和企业一起和证监会进行沟通的一个阶段，我认为在这5个阶段中，股份制改制和材料制作、发行审核是上市公司工作中最重要的三个环节。 一、第一阶段：引入战略投资者，改制设立股份有限公司 这个阶段是一般企业上市过程中必须经过的一个阶段，因为很多企业在上市之前还不是股份有限公司，必须从有限责任公司改制为股份公司之后然后才有资格向证监会申请上市，这是上市过程中最基础的一个工作，在这个工作过程中，需要中介机构包括保荐机构、律师和会计师对企业进行全面的尽职调查，对企业的资产负债、业务、人员、机构等全部的情况进行全面深入的了解，在了解企业基本情况的基础上，要设臵改制的方案，一般来说，改制的方案包括对公司业务构架的设计，公司资产组成的设计，股权架构的设计和组织架构的设计，业务架构就是公司的业务包括哪几块，有采购、有销售、还有生产，后续可能还有运营服务，这个业务架构怎么搭设，原来公司的资产可能很杂，要从中剥离出优质的资产装到你上市公司里。 公司的股东都有哪些人构成，股权比例分别涉及多少，股本涉及多少，组织架构主要是公司的治理方面，比如说公司的“三会”——董事会、监事会、高管层，这些怎么构成的，具体的部门怎么设臵。在这里面，改制方案的设计一定要做到资产完整，所有的资产从研发到采购到销售，整个资产的各个部分都要完整，不能缺失，不能出现某一部分采购或者销售依赖于别人的情况，要保证装到上市公司里的资产盈利比较强，发展前景比较好。另外，证监会比较强调独立性，独立性包括5个方面：资产、业务、财务、人员和机构，这里面资产、财务、人员和机构都比较好理解。比如说，你的资产和大股东共用了，那你也可以通过一定的方式把这种关系处理掉，把这个资产放到上市公司里就行了，财务和人员都可以和控股股东完全分开，机构也不和控股股东做交叉设臵，这几方面就独立了，但业务这方面，证监会在审核时，是它关注的重点，那怎么保证业务的独立？从表面上看，首先不能和你的股东包括股东控制的其它企业发生关联交易，比如说采购、销售包括研发方面，都不能依赖股东，这样的话，业务就是独立的。

如何激励企业高层管理人员

如何激励企业高层管理人员
随着知识经济的到来，企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为 了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。
至于要如何去激励高层管理人员，且留住人才呢?下面就随爱汇网一起来了解下吧!激励企 业高层管理人员的办法在国家不断深化经济体制 改革的背景下，我国企业高层管理人员的流 动性大大提高。
一方面，高层管理人员的合理流动可以促进社会 和企业人力资源的优化配置;另一方面， 高层管理人员的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接成本，极大地影响到企业员工的 士气，降低了企业的整体绩效水平。
如何设计出一种能够吸引和利用高级人才，把人力资本开发到最大、人力资源配置到最优 的激励制度，是中国企业建立现代企业制度的关键。
1 我国企业高层管理人员制度激励的现状对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问 题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现时意义。
特别是在企业高层管理人员的制度激励方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面： 1.1 高管薪酬结构不合理 基本薪酬所占比例偏大，浮动薪酬，尤其是与产权相关的股权激励 部分，所占比例偏低。
在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过 60%。 另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约 20%，这说明中国的高管薪酬还主要集中 在短期激励。 1.2 公司治理结构不完善 由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大 股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。 企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。 董事会也因此而成了董事长一人的董事会，公司的一切皆由董事长说了算，所谓的公司治 理则完全成了一个空架子。 一方面是大权在握，而另一方面则是私欲的膨胀由于自己的付出得不到相应的回报，因此， 在这种情况下，高管流失就很平常，更有甚者，受贿、贪污、挪用公-款，不惜走上犯罪的道 路。 在部分公司董事长兼任总经理的情况下，这一问题更加突出和严重，破坏了立法时所设计 的公司权力制衡体系，导致高管层共谋和内部人控制。 1.3 对高层管理人员的监管和处罚很不到位 一些高管对企业管理 不善，出了问题给上市 公司和投资者造成了很大的损失，投资者反而成了这些巨额损失的买单者，而高管们却仍能毫 发无损，高枕无忧，甚至还可以拍拍屁股，调到另一家企业做起了老总，有的高管竟裹挟巨款 玩起了“蒸发的把戏。 就拿上市公司高管来说，相对于利益，高管面临的风险则显得不那么严重。 一方面，证券交易所在职权范围内只能对上市公司的违规行为进行谴责，同时，证监会对

民营企业的人力资源管理

民营企业的人力资源管理 摘自：中国中小企业发展战略研究院网站 当代企业管理，是以人为中心的管理，人力资源是企业最宝贵的资源，企业之间的竞争尤其表现为对人才的开发利用。人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物资资源无法取代的，通用汽车公司前总裁史龙亚弗德说过：“你可以拿走我的全部资本，但是你把我的组织人员留下，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。”通用电气公司总裁韦尔奇也说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上，因此，我的全部工作便是选择适当的人。”这充分说明了人力资源对企业发展壮大的特殊意义。 人力资源管理是当代管理科学体系的重要组成部分，是体现当代管理科学最新发展水平的标志和代表，也是当代管理科学研究中最具应用价值和最受关注的领域之一。科学意义上的人力资源管理从产生至今已有近百年的历史，在百年的发展进程中，它不断地从各种学科中汲取养分，升华自我，从而孕育成今日的现代人力资源管理。在这个过程中，对人力资源管理基本原理的形成和不断发展产生过重要影响的理论有科学管理理论、行为科学理论、人力资本理论等。这个发展过程是以人为本理念不断凸显的过程，也是当前对“企业即人”观念不断深入理解的表现。企业即人强调的是：企业的兴衰都由人而起，有了人才，企业的发展才有保证。企业不论规模大小，都应当高度重视人才管理，并提高到战略规划的高度。这对企业人力资源管理提出了根本的指导原则。 我国大多数民营企业是家族企业。根据最新的一次全国民营企业普查资料，民营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工

作，9.8％负责购销，已成年子女20。3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。 而在亚洲，由于市场经济发展的时间不长，约半数以上的大型企业以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉诚父子成功的故事为许多人津津乐道。 家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内反而显得简单，但同时也埋下了隐患。在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落。许多暴露出的问题表明，中国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。 一、民营企业人力资源管理的现状 民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳，加之家族式的管理对人才晋升等要求的局限，引进并留住人才有一定的难度，使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的首要问题。仔细分析不难发现，民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力，具体表现在以下几个方面： （一）缺乏正确的人力资源管理观念 民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识 和了解，人力资源管理的基本观点是：建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。而目前我国的许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，谋求人与事相宜为目标，以事为中心，要求人去适应事，强调

民营企业需招聘什么样的高管人才

民营企业需招聘什么样的高管人才 大多数民营企业家都非常重视人力资源。很多企业家都清楚，企业的发展离不开人才，特别是离不开高管人才。但现实条件下大多数民营企业却面临着严重的人才危机和信任危机。民营企业究竟需要什么样的高管人才呢?又该如何进行选择呢? 回答这个问题之前，先要弄清楚民营企业为什么要引进人才? 首先，民营企业要快速发展，要走向国际化，要成为世界一流企业，单靠内部培养的人是肯定不够的，这是必然趋势，是常理。所以民营企业必须招贤纳士。 民营企业在选择高管时最大的挑战是什么呢? 很多民营企业在招人时最大的问题是：“我不清楚我需要什么样的人!”这点跟跨国公司相比，差别极大。跨国公司的业务发展相对成熟，有清晰的战略、组织、流程，各个岗位都有明确的岗位说明书、胜任力模型等。而民营企业对人才的要求比较全面，要多面手，要完美。那到底哪方面才是最重要的呢?还可能连民企老板自己也搞不清楚。 那么，民营企业都需要招哪些人呢? 纵观整个国内的人才分布格局，有一定管理经验的高管人才，在民企的比较少。相比之下，跨国公司在现代化的管理培训方面做得要好很多。所以，一些大型民营企业在引进人才，特别是高管人才时，80%以上都是倾向于引进来自跨国公司的高管。 当然，这么多的高管人才“空降”到民营企业，有成功的也有失败的。这些习惯了在跨国公司工作的人才，在进入民营企业后，难免存在这样或那样的不匹配、不适应。 民营企业找的大多数人来自跨国公司，跨国公司给他们这些人在探索方面的机会是不够的，他们主要是执行，所以这方面的经验不足。这样就导致这些人跟民营企业的需求有一定差距。 但从另一个角度来看，民营企业给予那些有跨国公司工作经验又很有探索精神的人以很大的机会。这其实是把“双刃剑”。确实有很多人对这方面很有兴趣，愿意来民营企业发展。这些人觉得跨国公司条条框框太多，束缚太多，无法充分发挥自己的才能，只有民营企业才能提供空间供自己施展。 具体来讲，民营企业需要什么特质的高管呢? 第一点、成就欲。总体来讲，民营企业面临的挑战非常之大，比如模式不确定，资源不够等。这些会对个人构成很大的挑战，如果一个人没有很强烈的成就欲，他就很容易放弃，也很难

民营企业人力资源管理现状

民营企业人力资源管理现状 我国大多数民营企业是家族企业。根据最新的一次全国民营企业普查资料，民营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，9.8％负责购销，已成年子女20。3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。 而在亚洲，由于市场经济发展的时间不长，约半数以上的大型企业以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉诚父子成功的故事为许多人津津乐道。 家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内反而显得简单，但同时也埋下了隐患。在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落。许多暴露出的问题表明，中国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。 一、民营企业人力资源管理的现状 民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳，加之家族式的管理对人才晋升等要求的局限，引进并留住人才有一定的难度，使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的首要问题。仔细分析不难发现，民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力，具体表现在以下几个方面： （一）缺乏正确的人力资源管理观念 民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，人力资源管理的基本观点是：建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。而目前我国的许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，谋求人与事相宜为目标，以事为中心，要求人去适应事，强调使用而轻培育，将人视为成本算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。 （二）缺乏人力资源战略规划 近年来，民营企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足。作为一个企业不能等到用人时才去找人，而应事先有人力资源规划。在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。谁是企业未来的领导人？谁是企业未来的“领头羊”？这是每一个民企老板必须经常思考的问题。许多民营企业业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对员工积极性和创造性的极大挫伤，其后果必然极大的阻碍了企业自身的发展。 （三）员工流失快，人才稳定难 在现代市场经济条件下，人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。很多民营企业老板认为只要有钱，不愁在市场上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。有资料表明，我国民营企业员工跳槽现象十分严重，有的企业员工流失率达25%，以至于影响到企业正常的生产经营。企业由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循环中。这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正

一个民营企业副总经理多年的管理心得

一个民营企业副总经理多年的管理心得 楼主在制造行业和服务行业都工作过，在港资、台资、民企担任过基层管理员、主管、多个部门经理、总助、总经理、中小民企集团副总等职，担任高层职务也有好几年了。 楼主是70年代中期生人，与60年代主要接受传统文化长大，80年代接受西方文化长大的人相比，属于前传承中国传统文化，后承接西方文化的那代中间状态者，有一半像60后，一半像80后，曾经在传统文化与西方文化中迷惘了很久，因为特喜欢从小大家庭中浓浓的亲情，同时又觉得西方的一些做事的管理理念与方法好，在做人与做事当中，到底是中国传统文化好还是西方理念好，一直找不到方向感，当然现在已经很清楚了。 楼主比较擅长四个领域，最擅长的是管理，其次是教育，再次是心理，最后是宗教禅修，其它学科领域也有一点点涉猎，只是不太精。在管理领域还算有一定的理论水平，包括西方的理论，以及中国古代的哲学，都有一些了解。在企业当中也实施过激进的管理变革，也实施过渐进式的改良，经验还算丰富吧。 楼主陆续把自己过去的一些工作经验和心得，和朋友们分享，希望朋友们多提供不同话题、问题，也让我能回忆起更多的理论与案例，以便和大家能更多的分享，多谢！ （待续） 原创（一）：如何在民营企业成功推行《岗位说明书》 前几年，楼主在珠三角一家中小民营企业集团担任副总经理，负责全面管理工作，公司是服务型的企业，年营业额8亿左右，员工500人左右，有分子公司10多家。 公司人力资源部的D经理是楼主加入公司后招聘进来的，她曾在多家大中型民营企业做过HR主管和经理，HR管理的经验非常丰富，理论知识也还不错，当时筛选了数百份简历，面试了十多个应征者，在推荐给老板的几个人选中，她是唯一一个让楼主和老板都较为满意的人选。 后来的工作也证明，任何复杂的工作，只要上司和她商讨确定了方向和思路，她理解后，都能执行得比较好，在执行力上能打85分。 下半年的工作计划中，有一项是要系统性的推行岗位说明书（公司原来这方面比较零散不成系统），按楼主的思路，是先在总部的经理一级推行成功，第二阶段再推到总部的主管一级和分公司经理，然后第三阶段在总部所有员工以及分公司所有员工里面推行。实行战略三步走。 D经理不太认同楼主的思路，她认为这样弄起来太麻烦了，因为在她前一家公司，老板一声令下，全公司在一个月左右，一步推行到位。而像这样实行三步走，要3个月才能推行完。 楼主明白她的想法和思路，楼主提出以下几个问题： 1、你们以前公司的老板，是个说一不二非常强势脾气火爆的老板，他有这种魄力强制来推，谁反对就让谁走人。而我们的老板在执行上是个较为温和的老板，不可能有这种魄力来支持，到时一旦碰到有三分之一的人反对的阻力，估计老板就很有可能会放弃。 2、你们以前的公司，几个事业部基本在同一个工业园内，同时推起来比较容易。但是我们现在分子公司遍布各地，没有视频会议系统进行培训和讨论等，推行实施的难度远高于单一区域组织的推行难度。 3、公司在《岗位说明书》的培训上，无法对集团和分子公司所有员工进行统一的培训，只能先对总部人员进行培训，而且，在编制《岗位说明书》和讨论、审核的过程中，会有一个消化和吸收的过程。如果总部的经理都没消化好，一下就同步推行到最基层，那么，当基层员工有疑问不太明白时，他们就会请教他们的上司，但他们的上司可能都半懂不懂，甚至他们上司耐性不够或者本来对推行这个《岗位说明书》有意见，结果他们就会去下属说：“我都不太懂，是HR 部门强行推行的，你们去问HR部。”这样的结果就是把皮球踢到HR部了，到时HR部门一天到晚来为基层员工进行解答《岗位说明书》如何写，根本没有时间去做自己日常的工作，到时《岗位说明书》没推行实施好，HR部门的工作也乱成一团，大家就会质疑HR部门和HR经理的工作水平和工作能力，可能到时3个月也未必能推行下去。 4、而如果先在总部的经理级人员进行推行，总部的经理和主管也就几十名，有疑问HR部门可以及时解答，经过培训、编制、讨论和审核几个步骤，等经理们全部消化接收并内化后，再推行到部门主管和分公司经理，他们就会有足够的经验对他们的部属进行解答，这样，就更容易推行成功，同时HR部门的工作量也不会太高。表面上看分三阶段来推时间更长，但是欲速则不达，一下子强行全面推行下去，可能导致的结果就是推行失败，以及公司所有员工对HR部门的质疑和反感。