华为公司激励机制分析
华为公司激励机制分析
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华为公司激励机制分析
摘要：分析已有的激励机制，建立更加完善的激励机制已经成为当今对于组织研究的重点问题。已有的激励知识体系对于建立华为公司的激励体制起到了重要作用。但是，由于理论知识的局限性，仅仅运用现有的理论知识还不足以建立一个完善的激励机制。所以，需要结合实际，深入分析华为公司的激励机制，才能更好地建立一个更加完善的激励机制，进而建立一个更加完美的公司。
关键词：华为激励机制有效性
1.引言
对人的激励是从人的需要和动机开始的。只有先了解人有哪些需要，人的动机有哪些特点才能予人所需，从而激励人。激励在组织中有非常重要的作用，通过激励可以吸引大量优秀人才，通过激励提高员工绩效，通过激励可以为组织留住人才。
华为公司成立至今，经历了26个年月，取得现今国内最大、全球第二大通讯供应商、全球领先信息与通信解决方案供应商的优良成绩。华为能够取得今天的不凡成绩，在很大程度上，得益于它的激励机制。
目前的激励理论基础，对不断发展、改革的华为经营者激励机制提供了坚实的基础。但是这些基础理论有着一定的局限性，不能提供一个普遍、有效的激励机制。所以，我们有必要以华为为例，分析目前的激励机制，联系未来的前进目标，运用目前我们所掌握的方法，对目前的激励机制进行改进，建立更加完善的激励机制。
2.公司概况
华为是一家生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，是电信网络解决方案供应商。主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
华为公司在26年的持续深化改革中，逐步建立了一个内部运作效率高、运营风险小的大规模公司。逐步将公司战略目标转化为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。
3.激励机制分析
3.1物质激励机制
物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面
3.1.1薪酬激励机制
在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗”。[1]
华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。它被称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。就一个群体而言，华为的高薪是中国其他任何企业所无法比拟的。
薪酬激励制度的设计应该是基于企业的发展战略，并保证“对外具有竞争性，对内具有竞争性”，这样才能为企业吸引人才，留住人才并充分发挥人才的才能，为企业求得最大发展。
所以华为的薪酬激励机制绝不仅仅在于它的高薪，相对于其他企业它的更加合理之处在于“公平”二字，这也是华为薪酬体系的精髓。它主张既不能让雷锋吃亏，也不能让懒人、庸人占便宜。任正非说：“我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力，不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他们离开公司。”[2]
高薪，一定程度上取决于公司的经济利益、老板的魄力和品德，而公平则要考验整个公司的价值体系、评价体系和道德体系，它是由科学的考核制度和系统性的品德结合在一起的，发高薪难，发公平的高薪更难。由此再次说明，华为薪酬激励机制的特别之处，就在于公平！
3.1.2股份激励机制
按照经营者与股权收益之间的基本权利和义务关系的不同，股权激励方式分为三种类型：
1、现股激励。通过企业奖励或参照股权当前市场价值向经营者出售的方式，使经营者即时地直接获得股
权。
2、期股激励。企业和经营者约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照
股价的当前价格确定。
3、期权激励。企业给予经营者在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经营者到期可以
行使或者放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。[3]
1992年开始，华为开始推行员工普遍持股制。华为员工在入职满一年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票。华为员工一般用自己的年度奖金购买内部股票，购买价格是每股
一元。如新员工年度奖金不够派发的股票额，可以申请华为公司的贷款，然后用以后的分红抵还。据统计，华为内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。
这种制度增强了凝聚力，吸引和留住了优秀人才，这一制度使华为员工与公司利益息息相关，在获得公司提供的利益的同时，员工会自觉地与公司共同承担风险。
但这一制度本身存在一定的缺陷，针对这些缺陷，华为又对股权激励制度进行了进一步的改进。
2001年，华为将内部股改造成现在的“虚拟受限股”，不再给新员工分派内部股票，老员工所持的内部股票也逐步转化为期权。改革后，华为按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资，奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，退休金等福利的分配依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献计算，拉开不同员工的差距。这种改革的结果是员工必须年年都有进步，难以再依靠股票分红，继续“吃老本”了。
3.2精神激励机制
企业一般通过两个途径激励员工：一是利用财务指标激励行为，包括合理的薪资报酬、津贴、退休金计划等。二是利用非财务指标激励行为，如工作的成就感、自豪感，较高的社会地位、强烈地责任感等。一般而言，除了物质需求能产生的行为动机外，精神需求也能产生行为驱动力。企业员工不光是为了物质回报，还想通过参与经营企业得到社会对他的尊重，通过经营企业体现其自身的价值。我国企业在很长一段时间内，或者过于强调精神激励的作用，忽视物质激励，或者是相反，结果都适得其反。
华为认识到了这个问题，提出要把物质利益与精神激励一起抓，在两种激励方式的动态变化中，让企业员工保持长期持久的动力。
3.2.1荣誉激励
下面两个典型事例说明荣誉激励在华为中的应用：
1、华为专门设有一个荣誉部，这个部门专门做两件事：第一，发荣誉奖。每个业务领域都可以申报一张
奖状，奖状看似平淡无奇，却是每个员工都向往的荣誉的象征；第二，报道典型事件，将员工对公司的贡献视为“英雄事迹”。
2、公司会为被派往海外公司任职的员工举办欢送会。欢送会做足了一切必要的形式。在巨大的礼堂里，
容纳了数百名华为人，整个场地以浓烈的红色为主色调进行装饰，主席台的背景为一块红墙，上书“雄赳赳气昂昂跨过太平洋——欢送海外将士出征大会”两行大字。欢送大会被赋予抽象而崇高的含义。
任正非在欢送大会上讲话说，华为人去海外工作，拓展国际市场，既是为了个人幸福和公司的发展，也是为了祖国的繁荣和民族的振兴。他将这种市场拓展行为，比喻为战争，把这些“出征将士”与革命年代的志士相提并论，“为了祖国的明天，为了摆脱一百多年来的鸦片战争、八国联军入侵的屈辱，
华为员工激励机制
南京大学继续教育学院 题目______________ 华为公司员工激励机制_______ 专业_________________ 工商管理______________ 姓名彭鹏学号___________________________ 指导教师___________________________ 陈曦 ________________ 2014 年8 月
目录 摘要 (2) 第一章．激励机制 1.1 激励 (3) 1.2 激励机制 (3) 1.3 几种重要的激励理论： (4) 第二章. 华为的激励方式 2.1物质激励 (5) 2.2精神激励 (5) 2.3文化激励 (5) 第三章，华为公司激励机制中存在的问题 3.1 工作中的强迫性 (6) 3.2 员工利益受到威胁 (6) 3.3 对员工需求分析不够 (6) 第四章，华为公司未来的出路 4.1 树立以人为本思想 (7) 4.2 明确激励的具体思路 (7) 总结 参考文献 (9) 华为员工激励机制 摘要华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988 年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为公司成立早期代理小型程控交换机，在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的C&C08大型程控交换机，之后逐渐占据国内固定交换及接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至90年代末期已经在国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。至2007 年，华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，并在全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激烈竞争。
(整理)华为财务报表分析.
华为财务分析，四种能力的分析 公司的财务报告如同一个人的健康体检，财务数字表明的是公司的运营状况。只是财务数字比较复杂，不做分析的话，有的情况不是很清楚。 财务报告分析有多种，这要看你需要了解哪些方面了，因为哪种分析都有一定的局限性。其中一种分析方法是比率分析，从中可以分析公司的盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力。 一、盈利能力分析 1、销售毛利率=销售毛利÷销售收入净额×100% =77510÷185176×100% ＝41.86% 【上年度为39.6%】 销售毛利率反映了公司产品的初始获利能力。没有足够大的毛利率便不能形成较大的盈利，无法承受公司对研发费用、管理费用、销售费用、财务费用等期间费用。对工业而言，41.86%的毛利率是相当不错的盈利水平啦，这反映出公司的产品科技含量高，产品要价能力比较强，不是谁想进入这一行就能轻易进入的。公司的成本控制潜力还很大，如果成本控制做得好一些，毛利率还可以提高。 2、销售利润率＝利润总额÷销售收入净额×100% ＝29271÷185176×100% ＝15.81% 【上年度为14.1%】 销售利润率是公司销售的最终获利能力指标。我们公司能达到15.81%的销售利润率还是不错的，这比银行贷款利率高大约1倍（当然，我们应当注意利润总额的形成并不是全由销售收入所产生，它还受到其他业务利润、投资收益、营业外收支等因素影响）。 3、总资产收益率＝（利润总额+利息费用）÷总资产年均余额×100% ＝（利润总额+利息费用）÷〔（期初总资产+期末总资产）/2〕×100% ＝（29271+1833）÷〔（139653+160841）/2〕×100% ＝20.70% 【上年度为15.35%】 这个指标反映公司资产利用的综合效果，即每100元的资产可以为公司带来20.70元的收益，比率越高越好。为何应收账款有这样的好结果呢？不外乎两个原因：（1）加强了财务管理，及时回款水平大有提高；（2）加大了历年应收账款的清理回收力度，“清淤”工作成效显著。 请注意，公司的总资产来源于所有者投入资本和举债两个方面。总资产收益率主要取决于总资产周转速度的快慢和销售利润率的大小，所以我们要加强资产管理，增加销售收入，提高利润水平是王道。 4、净资产收益率＝净利润÷〔（期初净资产+期末净资产）/2〕×100%
华为财务案例与分析
《财务案例与分析》财务分析报告 ^ 二○一六年五月
目录： 一、公司简介
（一）公司 （二）股东和董事会 - （三）公司业绩 （四）主营业务 二、行业状况及同行业竞争者 （一）行业竞争者简介 三、因素分析（纵向分析） （一）收入 （二）盈利能力 （三）市场份额 （四）融资分析 （五）投资及研发力度 四、总结 * （一）战略分析 （二）前景分析 （三）公司治理 （四）存在问题 一、公司简介 （一）公司 华为投资控股有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为有限公司在深圳创建于1987年。当时从事业务是代理销售香港公司的交换机，经营几年获取公司
丰厚的原始资本以后，1992年开始走上了自主研发交换机和通信设备的道 路。目前是全球通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是领先的信 息与通信设备供应商！ 华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商 50强中的45家及全球1/3的人口。 华为目前有24家子公司，分别坐落于中国、美国、印度尼西亚、日本、荷兰、英国、新加坡、印度等国家。 ~ （二）股东和董事会 华为是100%由员工持有的民营企业。股东会是公司最高权力机构，股东 为华为投资控股有限公司工会委员会（下称“工会”）和任正非。工会作 为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股 员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。[9] 公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为82471人（截至2014年12月31日），参与人均为公司员工。任正非作为公司个人股东 持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2014年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约%。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行 指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会成员 共17名，由全体持股员工代表选举产生。董事会下设人力资源委员会、财经 委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。公司实 行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以 及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 2016年4月董事会成员；孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚昆、任正非、徐 文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、李英涛、李今歌、何庭波、王胜利。
华为员工激励机制
南京大学继续教育学院题目华为公司员工激励机制 专业工商管理 姓名彭鹏学号 指导教师陈曦 2014年8月
目录 摘要 (2) 第一章．激励机制 1.1 激励 (3) 1.2 激励机制 (3) 1.3几种重要的激励理论： (4) 第二章.华为的激励方式 2.1物质激励 (5) 2.2精神激励 (5) 2.3文化激励 (5) 第三章，华为公司激励机制中存在的问题 3.1工作中的强迫性 (6) 3.2员工利益受到威胁 (6) 3.3对员工需求分析不够 (6) 第四章，华为公司未来的出路 4.1树立以人为本思想 (7) 4.2明确激励的具体思路 (7) 总结 (8) 参考文献 (9) 华为员工激励机制 摘要 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为公司成立早期代理小型程控交换机，在通信设备核心技术方面的第一次突破，是1994年推出的C&C08大型程控交换机，之后逐渐占据国内固定交换及接入网等通信设备市场，市场份额逐渐扩大，至90年代末期已经在国内市场上与其他少数竞争对手共同占有大部分市场份额。至2007年，
华为在光传输网络、移动及固定交换网络、数据通信网络几大领域内拥有较强实力，并在全球电信市场与爱立信、阿尔卡特、思科等老牌通讯公司展开激烈竞争。 人力资源是华为公司的战略性资源，也是华为发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，因此，华为公司实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。人力资源作为华为的一种战略性资源，已经成为华为发展的最关键因素。有效的激励机制可以留住人才，使华为在激烈的市场竞争中立于不败之地。 [关键词] 华为公司人力资源管理激励机制 第一章．激励机制 1.1 激励 1.1.1 激励的涵义 激励是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。 什么是激励美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。 1.2 激励机制 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。它包含以下几个方面： 1.2.2. 各种奖酬资源是激励制度诱导因素。 诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。 1.2.3.激励机制的规定是行为导向制度。 行为导向制度是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。 1.2.4.激励机制的幅度即行为幅度制度。
最新整理华为财务分析.doc
目录 案例目的 案例背景 基本概况 行业状况与企业发展 全球化战略 挑战与机遇 公司治理 案例分析 经营业绩分析 财务概要 盈利能力分析 营运能力分析 投融资分析 偿债能力分析 融资之道 研发投入与合资 案例结论与启示 ３ ３ ３ ４ ５ ６ ７ ９ ９ 9 10 13 15 15 16 19 22
第一部分案例目的 企业财务分析是以财务报告为主要依据，对企业既定财务状况及经营业绩的合理性 与有效性进行的确认和判断。财务能力分析的内容主要是企业盈利能力、营运能力和偿 债能力。财务分析最后要回归到对业务的分析上，有效的财务分析应该可以用财务数据 及财务专门的分析方法来印证业务经营状况。 通过了解华为投资控股有限公司所处行业的特征和发展状况、企业为增强竞争优势 而采取的战略以及近几年的财务报告和数据，评价公司的经营业绩和投融资状况，深入 分析华为今年来作为非上市公司是如何保持良好的财务状况，如何在全球竞争中保持领 先优势的，这些对中国企业的跨国经营都具有参考和借鉴作用。在总结启示的同时也分 析华为可能存在的问题并给出一定的解决思路。 第二部分案例背景 第一节基本概况 一、行业状况与企业发展（一）企业发展( 后) 华为选择了加速向外扩张的战略；正是由于低利润率业务的加速扩 张，使得华为的报表数据不佳。 提出业务架构调整，形成运营商业务、企业业务、消费者业务三架 马车并驾齐驱的局面。同年加大企业网投入力度。 超越阿朗、诺西成为全球第二大电信设备商。 全球经济疲软的情况下，华为仍在全球市场上实现了稳健的增长。 以125.6亿美元的实际销售额跻身全球电信设备商前五。
华为人力资源激励机制案例分析.doc
华为人力资源激励机制案例分析1 华为人力资源激励机制案例分析 一、案例背景分析 （一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管 董事长：孙亚芳 CEO：任正非
4、企业文化 民族文化、政治文化企业化 双重利益驱动 同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 （二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。薪酬体系：HAY项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。 二、理论知识介绍 （一）激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统
华为案例分析资料.doc
华为公司的案例分析 --全球化视角下中国先进制造模式动态演进研究 中国发展世界级先进制造企业面临两个方面的挑战: 一是拥有世界先进制造技术;二是构建全球先进制造模式。运用实地调研的研究方法, 对华为公司构建面向全球价值网络的先进制造模式动态演进的路径进行了实地调查。研究表明: 华为公司的制造模式经过“以产品开发为龙头” 、“集成产品开发的流程体系”、“价值链的模块化”、“全球价值网络的构建”, 即“点”、“线”、“面”、“网”四个阶段最后形成全球价值网络, 并由此带来华为公司竞争优势的不断增强。在总结华为公司经验的基础上, 提出了中国发展世界级先进制造模式的对策建议。 一、问题的提出 伴随着经济全球化、市场一体化和现代科学技术的迅猛发展, 制造业在全球范围内发生了巨大的变化, 制造业由垂直分工发展到水平分工, 并过渡到网络分工, 产业链被空前细分。通过这种方式, 世界先进制造企业将网络上各个环节的成本降至最低, 有效构建起了全球价值网络。全球价值网络是一种新型的先进制造模式, 同时也是一种经营策略和资源配置方式。通过构建全球价值网络, 制造企业能够跨越时空界限推动价值的创造、转移和实现, 形成持续的竞争优势, 增强竞争能力。因此, 揭示全球价值网络的形成机制, 研究其动态演进的路径对于提高制造企业竞争力具有重要的现实意义, 也是学术界研究的重要课题。 20 世纪90 年代, 国外对先进制造模式的研究逐渐过渡到价值网络阶段。Ghoshal & Bartlett 提出要将跨国企业看做一种包含总部和不同国家分支机构的全球网络组织。Bartness & Cerny认为跨国企业要通过营建全球能力网络构筑竞争优势。Moore & Carlos 认为大型制造公司应利用网络伙伴的力量来应对竞争。David 等指出世界先进制造企业正在通过有效地管理和经营网络、积极创造客户价值提升自己的全球竞争能力。Krist ien 等指出大多数跨国制造企业20%~ 50% 的资产都存在于战略联盟之中。Michael 认为价值网络有助于增强跨国先进制造公司的竞争优势。Wall 等明确指出跨国公司正通过构建全球价值网络构筑竞争优势。Noori 对大型跨国制造公司价值网络的构建和网络成员的调整问题进行了研究。 目前, 国内对先进制造模式构建和动态演进的研究仍停留在“点”、“线”、“面”的阶段, 对“ 网”较少涉及。“点”, 即以产品开发为龙头, 如呼江超认为应用先进制造模式加快企业新产品的开发和制造, 是企业取得竞争优势的关键; 邹元超认为今后先进制造模式必须实现零件标准化、部件标准化、产品模块化; 罗璟等认为在先进制造模式下要注重产品核心能力的培育。“线”, 是对先进生产经营和组织管理流程化, 如张曙提出了精简化生产的典型模式——独立制造岛; 李全喜等指出了在先进制造模式下供应链的质量管理的特点和实施方法。“面”, 是从模块化的角度来研究先进制造模式, 如李海舰等从不同的角度分析了模块化现象, 得出了有益的结论。 综上所述, 多数国外的研究主要关注价值网络对于本国先进制造企业赢得竞争优势的实践层面; 国内的研究对于面向全球价值网络的先进制造模式的构建和动态演进的研究较少涉及, 已有的研究也只是局部和简单的生产制造网络。随着由本地制造向全球制造的不断发展, 先进制造企业迫切须要建立适应全球化竞争的先进制造模式。国内对该领域的研究, 尚未见到大批量成熟的研究成果, 特别是面向全球价值网络的先进制造模式的演进路径研究, 无论是国内还是国外,更是匮乏。本文采用实地调研的方法, 以华为公司为案例, 重点研究其构建
华为公司激励机制分析
华为公司激励机制分析 摘要:分析已有得激励机制，建立更加完善得激励机制已经成为当今对于组织研究得重点问题。已有得激励知识体系对于建立华为公司得激励体制是到了重要作用。但就是，由于理论知识得局限性，仅仅运用现有得理论知识还不足以建立一个完昙得激励机制。所以，需要结合实际，深入分析华为公司得激励机制，才能更好地建立一个更加完基得激励机制，进而建立一个更加完美得公司。 关键词：华为激励机制有效性 1.引言 对人得激励就是从人得需要与动机开始得。只有先了解人有哪些需要，人得动机有哪些特点才能予人所需，从而激励人。激励在组织中有非常重要得作用，通过激励可以吸引大量优秀人才，通过激励提高员工绩效，通过激励可以为组织留住人才。 华为公司成立至今，经历了26个年月，取得现今国内最大、全球第二大通讯供应商、全球领先信息与通信解决方案供应商得优良成绩。华为能够取得今天得不凡成绩，在很大程度上，得益于它得激励机制。 目前得激励理论基砂，对不断发展、改革得华为经营者激励机制提供了坚实得基础。但就是这些基础理论有着一定得局限性，不能提供一个普遍、有效得激励机制。所以，我们有必要以华为为例，分析目前得激励机制，联系未来得前进目标，运用目前我们所掌握得方法，对目前得激励机制进行改进，建立更加完善得激励机制。 2、公司概况 华为就是一家生产销傳电信设备得员工持股得民营科技公司，就是电信网络解决方案供应商。主要营业范囤就是交换、传输、无线与数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地得客户提供网络设备、服务与解决方案。 华为公司在26年得持续深化改革中，逐步建立了一个内部运作效率高、运营风险小得大规模公司。逐步将公司战略目标转化为各层纽织得组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理.加强纽织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标得一致性与全体员工对战略得有效理解与支撑落实。
企业的激励机制研究---以华为公司为例
题目：企业的激励机制研究-----以华为公司为例 专业： 学号： 姓名： 指导教师： 学习中心： 西南交通大学 网络教育学院 年月日
院系专业 年级学号姓名 学习中心指导教师 题目企业的激励机制研究---以华为公司为例 指导教师 评语 是否同意答辩过程分(满分20) 指导教师(签章) 评阅人 评语 评阅人(签章) 成绩 答辩组组长(签章) 年月日
毕业论文任务书 班级学生姓名学号 开题日期：年月日完成日期：年月日 题目企业的激励机制研究----以华为公司为例 1、本论文的目的、意义华为在短短十几年时间的发展成就了它的传奇，它由一个名不见经传的小 企业成为了现在的大型企业，自身拥有者较多的经验值得人们的学习与借鉴。众所周知，华为企业拥有者较为丰厚的薪酬待遇，还拥有者较为诱人的股权制度，更拥有着较多的奖励措施，所以它自然就成为了许多人追求的方向。华为的销售人员作为华为发展的重要力量之一，在华为的发展中也展现出了较大的力量，华为公司对其的薪酬激励也是较为可观。不过，华为在薪酬管理中也并不是没有缺陷，也有着自身的不足，如华为在销售自我管理上、销售人员薪酬管理中的激励上、销售员工的职业培训上等都有所不足，所以本文就深入华为的现状之中，对华为的销售人员薪酬管理作出准确的分析，并且对其在销售人员薪酬管理中的激励机制中存在的问题加以分析提出来相应的解决途径，以此促进华为销售人员的薪酬管理中的激励机制能够更加全面，并能够促进华为的进一步发展。 2、学生应完成的任务资料的收集整理，最终完成毕业论文 3、论文各部分内容及时间分配：（共周） 第一部分( 周) 第二部分( 周) 第三部分( 周) 第部分( 周) 第部分( 周)
最新 战略选择案例——华为公司
战略选择案例分析 ——以华为公司为例 课程： 班级： 学号： 姓名：
目录 引言 (2) 一、华为公司概况 (2) 华为公司介绍 (2) 二、华为公司外部环境分析 (3) （一）宏观环境分析（PEST分析） (3) （二）华为公司外部机遇与威胁 (4) 三、华为公司内部环境分析 (5) （一）华为公司的核心竞争力 (5) （二）华为公司的内部优势与劣势 (5) 四、华为公司发展战略选择与制定 (6) （一）华为公司发展战略选定 (6) （二）核心技术战略 (7) （三）市场主导战略 (7) （四）国际化战略 (7) （五）全员持股战略 (7) 五、华为公司发展战略效果分析 (8) （一）华为公司近财物状况 (8) （二）华为公司市场占有率 (8) 六、华为公司发展战略改进建议 (8) （一）高层人才战略建议 (8) （二）与中兴合作建议 (8) （三）人性化管理建议 (9) 七、总结 (9)
引言 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。 一、华为公司概况 华为公司介绍 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工 持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。 华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGN（Next Generation Network，新一代网络）系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年局第一；据Gartner统计，华为DSL（Digital Subscriber Line，数字用户线）出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。 华为在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
华为激励制度分析
华为激励制度的启示 一个企业要有长远的发展,他就必须要有一种自己独特的企业文化.任正非经过对日本企业低增长条件下存活的经验的学习,最终得出狼性文化 华为中的”1+1+1”的激励之道.即员工的收入中,工资.奖金.股票分红的收入比例是相当的,共同构成员工的收入.华为还专门设立了一些精神奖励,荣誉奖,职权激励.这些措施成功运用到了过程型激励理论中的强化理论,即但员工收到工作情境中物质或精神的各种激励后,就会产生积极而努力性地工作,从而产生高水平的绩效,应用到实际管理中就是薪酬管理.其中的员工持股计划把员工个人利益和企业的整体利益紧紧联系在一起,使员工获得更高薪酬的需要增强了,有了齐心协力的把企业业绩提高的目标,有了一种很强的归属感,目标转化为动机,在一定的外部环境下产生了可见的努力工作,干劲十足的工作氛围.这正符合了马斯洛需求层次理论和成就动机理论中的归属需要 同时华为对员工的评价,待遇和职位不具有一定必然的关联性，没有了官本位，给了员工更多的升职机会，正如马斯洛所说的员工的自我实现的需要和麦克里兰所认为的成就需要在这种任职机制下得到最大的满足。华为通过运用了一系列激励理论，不仅提高了员工的绩效，也使企业业绩大幅度提高，企业规模也不断壮大，同时培养了大量的优秀人才，留住了人才，也吸引着各大学毕业生们涌进华为，使自己的才能在这里有施展的舞台。从这方面看，这不失为一个成功案
例，但是再完美的制度也有待于完善，
华为的工作模式和激励制度并不适合每个人，“过劳死”引发了争议，许多员工都表示自己压力很大。 在这种情况下，华为首先要客观的认识到这是强化理论运用的过于激进，持续不断的激励，员工的弦一直绷得很紧，遭受末位淘汰的精神惩罚，心理压力很大。强化既要及时还要适度，才能使工作气氛变得轻松，员工的被尊重的需要，社交需要同样很重要。企业应以奖励为主，根据奥尔德弗的ERG理论，当较高层级的需要受到挫折时，很可能会降而求其次，因此有的员工受挫后会强烈要求关系需要或生存需要。企业有关部门主管应多接触员工，有效地沟通，及时发现员工的心理和行为的变化，然后进行面对面的交谈，以员工的立场去劝解员工，让他们这方面需要得以满足，安心的工作。对于企业内部的加班政策，末位淘汰政策，这些都不失极端，取而代之的应该是柔和政策，譬如，结构重组，改善工作环境，建立职业咨询部门，开展员工援助计划，同时改变员工工作时间，增加弹性时间和带薪休假。 .
企业的激励机制研究---以华为公司为例
目录 摘要................................................................. IIII 前言 (1) 第一章激励机制的内涵及其指定的理论依据 (2) 1.1 激励机制的含义 (2) 1.2 激励机制作用性质 (2) 1.2.1 激励机制的助长性 (2) 1.2.2 激励机制的致弱性 (2) 1.3 指定激励机制的原则 (3) 1.3.1 工作分配要适合员工工作能力和工作量 (3) 1.3.2 论功行赏 (3) 1.3.3 加强培训，选拔人才 (4) 1.3.4 改善工作环境，提高安全条件 (4) 1.3.5 实行“平等、合作”的领导方法 (4) 第二章华为公司销售人员激励机制现状分析 (5) 2.1 华为公司概况 (5) 2.2 华为报酬激励机制 (5) 2.2.1 华为薪酬激励机制 (5) 2.2.2 华为股权收益激励机制 (6) 2.3 华为的精神机制 (6) 2.3.1 华为荣誉激励 (7) 2.3.2 华为职权激励 (7) 第三章目前华为激励机制中存在问题 (8) 3.1 对经营者的激励监督机制不健全 (8) 3.2 薪酬评价体质对销售人员促进性不够 (8) 3.3 销售人员职业生涯不够稳定 (8) 3.4 工作压力大 (9) 第四章华为激励机制的处理措施 (10)
4.1 建立完善经营的薪酬激励约束制度 (10) 4.2 建立一个开放、自由的企业环境 (10) 4.2.1 薪酬奖励机制明朗化 (10) 4.2.2 制定人性化的管理 (11) 4.2.3 创设多种多样的员工培训 (11) 第五章结束语 (13) 参考文献 (14) 致谢 (15)
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析 一、企业背景： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 二、企业优势（S）： 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20
个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。 4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 5.研发投入: 2010年后华为加大了研发投入，年度研发费用达到16556百万元，同比增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中
华为公司激励机制分析80541
华为公司激励机制分析 摘要：分析已有的激励机制，建立更加完善的激励机制已经成为当今对于组织研究的重点问题。已有的激励知识体系对于建立华为公司的激励体制起到了重要作用。但是，由于理论知识的局限性，仅仅运用现有的理论知识还不足以建立一个完善的激励机制。所以，需要结合实际，深入分析华为公司的激励机制，才能更好地建立一个更加完善的激励机制，进而建立一个更加完美的公司。 关键词：华为激励机制有效性 1. 引言 对人的激励是从人的需要和动机开始的。只有先了解人有哪些需要，人的动机有哪些特点才能予人所需，从而激励人。激励在组织中有非常重要的作用，通过激励可以吸引大量优秀人才，通过激励提高员工绩效，通过激励可以为组织留住人才。 华为公司成立至今，经历了26个年月，取得现今国内最大、全球第二大通讯供应商、全球领先信息与通信解决方案供应商的优良成绩。华为能够取得今天的不凡成绩，在很大程度上，得益于它的激励机制。 目前的激励理论基础，对不断发展、改革的华为经营者激励机制提供了坚实的基础。但是这些基础理论有着一定的局限性，不能提供一个普遍、有效的激励机制。所以，我们有必要以华为为例，分析目前的激励机制，联系未来的前进目标，运用目前我们所掌握的方法，对目前的激励机制进行改进，建立更加完善的激励机制。 2.公司概况 华为是一家生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，是电信网络解决方案供应商。主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 华为公司在26年的持续深化改革中，逐步建立了一个内部运作效率高、运营风险小的大规模公司。逐步将公司战略目标转化为各层组织的组织绩效目标，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。 3.激励机制分析 3.1物质激励机制 物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面 3.1.1薪酬激励机制 在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗”。 华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。它被称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。就一个群体而言，华为的高薪是中国其他任何企业所无法比拟的。 薪酬激励制度的设计应该是基于企业的发展战略，并保证“对外具有竞争性，对内具有竞争性”，这样才能为企业吸引人才，留住人才并充分发挥人才的才能，为企业求得最大发展。
华为人力资源激励机制案例分析
华为人力资源激励机制案例分析 一、案例背景分析 （一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管 董事长：孙亚芳 CEO：任正非 4、企业文化 民族文化、政治文化企业化
双重利益驱动 同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 （二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。薪酬体系：HAY项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。 二、理论知识介绍 （一）激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。 （二）经典激励理论 依据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型、综合
华为股权激励案例分析
华为股权激励案例分析 （一）案例简介 华为如今已经成为中国民营企业的一面旗帜，其在通信设备行业的地位已令那些曾经不把它放在眼里的跨国公司们颤栗。其实，华为成立至今也不过二十年，成立之初与当时同类的其它公司类似，仅是代理香港的电话交换机，然而与众多代理公司不同的是，它没有满足于代理差价，而是将赚得的钱投入奠定华为行业地位的C&C08机的开发。最后它成功了，然而其成功之路却充满艰辛，蕴含着巨大的风险。一个没有任何背景的民营企业，仅靠自己前几年的积累要承担巨大的开发投入，还要为吸引和留住开发人才而支付高薪，在很多人看来，几乎是不可能的，但华为成功了。华为的成功不是偶然的，是太多的因素综合作用的结果，早期实施的员工持股计划被公认为是华为的成功因素之一。 （二）华为技术有限公司员工持股激励： 第一阶段：（1990-1996）以解决资金困难为主要目的，实行内部集资 1990年华为开始尝试员工持股制度。由贸易公司转型为自主研发企业的华为为解决研发投入大，资金紧张、融资困难问题，开始实行员工持股制。在当时的股权管理过程中，华为将这种方式明确为员工集资行为。参股的价格为每股 10元，以税后利润的15%作为股份分红，向技术、管理骨干配股。这种方式为企业赢得了宝贵的发展资金。 第二阶段：（1997-2001）以激励为主要目的 1997年深圳市颁布了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》，华为参照这个规定进行员工持股制度改制，完成第一次增资。华为当时在册的2432名员工的股份全部转到华为公司工会的名下，占总股份的61.8%。此时随着公司效益的提升和从资金困境中逐步解脱出来，员工持股制度在担负内部融资任务的同时，也演变成了一种重要的激励制度，与工资、年终奖金、安全退休金等一起共同构成了华为的薪酬体系。这次改革后华为员工股的股价改为1元/股。 这段时期华为已进入高速增长时期，为提高对人才的吸引力华为在提高薪酬的同时也加大了员工配股力度。随着每年销售额的增长，员工股的回报率常常能达到70%以上。华为的员工还可以通过向公司设立的内部员工银行贷款来购买股票，以解决新员工没有足够的购股资金的问题。这段时期华为的高新及员工持股激励政策形成了强大的人才磁场，使华为聚集了大批行业优秀青年人才。 第三阶段：（2001年至今）以员工持股激励规范化为目标 2001年，华为聘请国际著名咨询公司，开始对其股权制度进行调整变革。将内部员工更名为“虚拟受限股”改制后，员工不再配发一元一股的原始股票，而是以公司年末净资产折算价值的期权。老员工的股票按01年末公司净资产折算，每股价格增值到2.64元/股。员工离开公司时必须按上年股价将股权转让给公司。此外随着公司规模的增大，华为在新期权的配发上放慢了脚步，股权倾斜向少数核心员工及优秀新员工，对于大多数普通员工的中长期激励，采取以原有股票的分红权为主，减少新增配股的方式。这种转变标志着华为随着企业规模的增大和员工人数的增多，已经从普惠激励转变为激励原则。 华为的技术有限公司的员工持股计划经历了自由产生到逐步规范化的演进 过程。 （三）华为员工持股计划成功原因 首先，是任正非的诚信。这一激励手段确实能够起到激励和保留员工的作用，但同
华为公司案例分析
华为公司教育行业计划 华为公司注重教育信息化，长期在教育行业投入力量，希望协助祖国教育事业 蒸蒸日上，希望培养出优秀的IT人才，希望以此促进整个中国的信息化水平和IT人才 素质的提高，因此开展以下几个长期发展战略： 认证培训计划 完成网络化教育应用平台的建设只是教育信息化的一项环境建设，广大师生、 教育工作者及广大渴望接受教育的各界人士掌握一定的网络基础知识和上网技能，才 是先进的教育信息化环境可以造福于人类的前提。华为公司注重教育信息化的第一个 战略计划是开展并推广网络知识的认证和培训：在全球推广网络技术认证和培训，为 用户提供了从网络工程师到网络专家的三级技术认证、从销售工程师到销售专家的两 级销售认证和满足不同行业客户需求的专项认证，形成了全方位的网络技术及产品的 认证体系，并在全球建立了40多家授权培训机构，负责全球市场的认证培训实施和推广，华为认证已成为当前业界有影响力的I T认证品牌。网络学院与网络实验室计划校园是网络专业人才的摇篮，是国家信息化发展的兵工厂，华为公司重视教育 信息化的第二个战略就是与高校合作培养专业网络人才：包括建立网络学院和网络 实验室。秉承“专业务实，学以致用”的原则，推出适合高校学生学习的实用、高效的 网络技术教育课程，深入教育第一线着手进行信息化建设人才的培养；为了加强学 生的动手能力和教育科研需求，华为公司也与学校合作建立网络实验室，作为网络 测试、展示、培训、科研中心。 信息平台联盟计划 完成各级各类网络的建设只是教育信息化的一项基础工程，发展及推广基于信 息化手段的应用，为教育及教学服务才是目的。华为公司在注重教育行业网络平台 建设的同时，积极开发和推广教育应用系统平台的建设。华为公司与教育行业中的 其他主流信息技术供应商，如SUN、Oracle、方正公司等开展合作，积极开发推广 教育信息化系统应用平台。 优质服务计划 保证网络通畅、迅速响应网络故障，是每个网络管理人员希望达到的目标与责任，华为公司注重教育信息化的第四个发展战略就是坚持“应用实现价值，网络服务为先”的 服务理念，坚持以客户为中心，以最终客户满意为衡量一切工作的准绳服务策略。包括：TSC：以TSC为中心(全球技术支持中心)，遍布全国的数十个技术支持网络；AHR：华为公司在全球建立了强大的备件物流支撑体系，构筑客户化的全球备件供应链，提 供高效、快速的备件响应机制，提供完善的RMA服务流程；E-support：通过便捷的互 联网为用户提供强大的支持资源，VRP标准软件下载、全面的Knowledge Base(FAQ常见问题数据库、典型配置案例库、故障排除手册、网络产品知识等等)、 高效互动的问题咨询方式(在线问题解决、技术论坛)。使全球用户可以在任何时间，任 何地点都能得到快捷的服务。 持续技术更新计划 教育信息化建设不可能一步到位，随着新技术和新业务的出现，客户总是希 望在投资范围内选择好的技术与产品，以提升网络整体性价比，华为公司重视教育 信息化的第五个战略就是依靠强大的研发实力，跟踪和实现最新技术与提供最高性 价比产品，持续的为教育信息化助力
华为公司激励机制的功与过
华为公司激励机制的功与过 华为公司成立于1998年，从一个不足20人的小工厂，发展成一家现有员工2.4万，年销售额462亿元人民币的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力。目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。人力资本是华为价值创造的主要因素，而正是华为行之有效的员工激励机制，吸引和留住了大批优秀人才，为华为的成功奠定了坚实的基础。 华为公司独特的激励机制可以概括为三方面：物质激励、文化激励、精神激励。正是华为三方面激励机制相辅相成，促使华为不仅通过激励吸引大批优秀人才，留住了人才，而且通过激励提高了员工绩效。而华为的物质激励、文化激励与精神激励也符合马斯洛的需要层次理论，从人们的需要出发，满足了员工从低到高的生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要和自我实现需要。但华为的激励体制还是有一定的缺陷，需要不断的完善。 （1）物质激励 华为公司在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，华为公司员工的收入组成包括基本工资、奖金、股票分红。华为目前是中国员工收入最高的公司之一，华为的高薪一方面使得优秀人才聚集，另一方面也调动了人才的积极性。华为推行全员持股的制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的推行使得企业与员工的关系得到了根本的改变，员工对公司的归属感进一步增强，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，让员工视自己为公司的主人，调动了员工的工作积极性。同时华为决不让雷锋吃亏，只要员工在某方面取得了进步就能得到一定的奖励，真正做到了“对内具有公平性，对外具有竞争性”。通过华为的物质激励使员工的工作得到了认可，员工的外部因素得到了基本满足，消除了员工的不满意。 （2）精神激励 精神激励也就是内在激励，华为的精神激励主要有荣誉激励、职权激励。华为专门成立过荣誉部，专门负责对员工进行考核、奖评，对员工的点点滴滴进步都给予奖励。另外华为对于员工的晋升制度也是很有吸引力的，晋升看能力，不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大展身手，30岁的李一南就是一个很好的例子。他在进入华为两星期后一跃成为了高级工程师，半年后任中央研究部副总经理，次年成为华为最年轻的副总裁。同时晋升的员工也为其他员工提供了奋斗的目标，看到了自己晋升的机会。通过华为的精神激励，使员工的内部因素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，也为华为留住人才起到了非常大的作用。 （3）文化激励 华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。包括三方面的含义：一、敏锐的嗅觉，二、不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三、群体奋斗的精神。这简洁的概括了华为的公司特征与目标。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚刚大学毕业怀揣着远大理想的的学生所需要的，他们需要一个舞台来证明，为了证明自己，他们可以奋不顾身，不屈不挠……这也正是华为“狼”性文化的一种表现。只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的积极性才会被充分调动。