通用汽车工程设计变更管理系统

通用汽车工程设计变更管理系统（EWO）

公司背景

上海通用汽车有限公司成立于1997年6月12日，由上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车公司各出资50%组建而成。上海通用汽车是中国唯一一家在建成投产后8年中产销超过100万辆的企业，2005年更是在乘用车市场上销量排名第一。上海通用汽车也是唯一一家连续5年当选“中国最受尊敬企业”的汽车企业，堪称中国汽车工业的鼎足力量。目前，上海通用汽车拥有金桥、烟台、沈阳3大生产基地，金桥南厂、金桥北厂、烟台东岳汽车、沈阳北盛汽车4个整车生产厂，以及金桥动力总成、烟台东岳动力总成2个动力总成厂。上海通用汽车年总产能可达到60万辆，其规模与实力在国内汽车企业中位居前茅。

依托全球领先技术和产品资源，上海通用汽车架构起世界一流的精益生产体系，建立了一套完整的采购、物流、制造、销售与售后服务体系和质量管理体系，并全面实施了汽车行业信息技术集成解决方案(SAP IS-Auto)，涵盖制造、采购、财务、质量、营销以及售后系统等整个业务链环节。上海通用汽车建立了中国第一条具有国际先进水平的柔性化生产线，涵盖了冲压、车身拼装、油漆、总装等整车制造环节以及发动机、变速箱等动力总成制造过程，实现不同平台车型的共线生产。并将“标准化、制造质量、不断改进、缩短制造周期、员工参与”这五大原则贯穿于生产制造的全过程。

项目需求

通用汽车工程设计更改流程复杂：工程设计变更是汽车制造企业生产经营业务活动中一项十分重要的业务。当用户需求更改、供应商发生变化、产品出现质量问题以及在产品生产制造进程中出现偏差时，都可能提出工程设计更改的需求。但工程设计变更有严格的管理制度，需要经过规范的审批流程才可以进行需求变更，变更流程包括产品设计工程师提出工程变更的需求，递交给产品数据分析师、财务分析师以及认证工程师等进行分析与认证，最后进入到工程设计更改的执行与实施阶段，涉及到技术中心、财务、采购、制造、售后等各个部门之间的审批，牵涉面广，流程复杂，变更流程图如下：

解决方案

针对上海通用汽车有限公司工程设计变更的实际需求，尽管通用很早就一直在使用PDM系统，但由于PDM系统流程设置不够灵活，尤其是流程的监控、提醒等功能实现起来很不方便，而且PDM的客户端价格昂贵，经过我们与通用汽车以及IBM公司的多种方案综合分析比较后，最好的解决方案是建立一套全新的EWO系统，将工程设计更改流程从PDM系统中独立出来，首先在EWO中进行工程设计变更的流程审批，审批通过后再进入PDM系统进行工程设计变更的执行，充分发挥各自的优势，有效地解决了客户存在的问题。

EWO系统采用IBM LOTUS/NOTES作为底层应用平台，IBM LOTUS/NOTES是全球公认的群件协同的最佳平台，具有强大的自定义流程和权限控制的功能，可以进行有效的监控和流程提醒等功能，整个EWO应用系统由上海凌巴迈信息科技有限公司（https://www.wendangku.net/doc/3615686045.html,）提供开发服务，IBM提供技术支持。

使用价值

上海通用汽车有限公司通过EWO和PDM的有效配合，最大化地发挥了各自系统的优势，使工程设计更改的协同工作更加顺畅，从而大大地节省了PDM客户端的购买成本，而且更加有效地提高了工作效率，规范了流程管理。

通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型

通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型 美国通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份，使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一，尤其重视质量把关和新技术的采用，因而其产品始终在用户心中享有盛誉。 20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称”斯隆模型”。这一制度的建立与实施对公司员工产生了很大的激励作用。 事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 事业部制的主要特点有四个方面：一，专业化生产经营管理部门——按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。二，集中政策，分散经营——在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制，企业最高领导

工程变更管理制度

工程变更管理制度 2．工程变更审核 2.1目的 通过对工程变更必要性及费用的审核，有效地控制工程成本。 2.2范围 适用于绿城全资项目、控股项目以及按绿城模式管理的参股项目的工程变更审核工作。 2.3职责 2.3.1项目公司工程管理部分管人员负责变更情况的描述，并从成本角度出发，把好第一道关。 2.3.2项目公司工程管理部经理审核工程变更的必要性。 2.3.3项目公司材料设备部审核甲定乙供材料、设备以及无价材料价格。 2.3.4项目公司工程成本管理部负责审核工程变更费用。 2.3.5项目公司总经理负责工程变更的审批。 2.3.6片区执行总经理负责20万元及以上重大变更的审批。 2.4工作程序 2.4.1施工图会审 2.4.1.1项目公司工程管理部负责组织施工图会审工作，设计单位、监理单位、施工单位、总工程师办公室、工程成本管理部、绿城装饰公司（涉及精装修内容时，下同）、材料设备部（涉及甲定乙供材料和设备以及无价材料，下同）参加。 2.4.1.2项目公司工程管理部经理负责审核施工图会审中工程变更的必要性。 2.4.1.3项目公司工程管理部负责记录和整理，形成图纸会审纪要，分别经设计单位、监理单位、项目公司、施工单位盖章确认后发至参加会审单位，并留档汇总。 2.4.1.4会审纪要涉及工程成本增减的，项目公司工程成本管理部应及时计算其变更金额，并在月度工程成本报告中反映变动情况。 2.4.1.5附录：

施工图会审流程图 工作内容责任人/部门 2.4.2设计单位提出的工程变更 2.4.2.1项目公司工程管理部根据设计单位签发的《设计变更联系单》，填写《工程变更审批单》。 2.4.2.2项目公司工程管理部经理审核变更的必要性，并在审批单上签署意见，确认后送项目公司工程成本管理部。若涉及甲定乙供材料和设备以及无价材料价格审核则送项目公司材料设备部，材料设备部完成审核后送工程成本管理部。 2.4.2.3项目公司工程成本管理部根据合同计算工程变更费用与施工单位核对确认，并在审批单上签署意见后返还项目公司工程管理部。 2.4.2.4项目公司工程管理部按相应审批权限报有权审批人审定。 2.4.2.5项目公司工程管理部分管人员根据审批单上意见，录入联系单，经项目公司工程管理部经理签字盖章后交施工单位施工，并抄送监理单位。 2.4.2.6附录

工程设计变更管理制度

11．4．4 工程设计变更管理制度 加强对工程项目设计变更工作的管理是规范工程项目设计变更行为,减少因设计变更而带来的造价增加或施工工期延误,保证工程施工正常、有序进行的重要举措。下面是某公司制定的工程设计变更管理制度,供读者参考。。 工程设计变更管理制度 第1章总则 第1条目的 为加强对工程施工阶段的施工图管理,合理控制设计变更,减少因设计变更而带来的造价增加或施工工期延误,结合本公司特点,特制定本制度。 第2条适用范围 本制度适用于公司所有工程建设过程中的设计变更管理。 第3条相关定义 1. 一般设计变更:不涉及变更设计原则,不影响质量、安全、经济运行,不影响整洁、美观的变更事项。 2. 重大设计变更:一是变更设计原则和设计标准,变更系统方案,变更主要结构、布置、修改主要尺寸和关键材料等变更项目;二是单项工程投资增加费用在万元以上或工期发生较大变化的设计变更。 第2章岗位职责 第4条在工程建设过程中,为优化设计、处理设计和施工中的问题,参建各方可以根据现场实际情况和建设新要求提出合理的书面设计变更建议。 第5条工程管理部岗位职责如下。 1. 负责接收设计更改申请,并组织评估设计更改的可行性。 2. 负责组织设计更改实施。 3. 负责确定设计更改前的物料处理意见并跟踪处理。 4. 负责设计更改后相应产品资料的更改与重新确认。 第6条监理部、造价管理部、总工办负责参与评估、审核设计变更申请。 第3章设计变更控制 第7条设计变更的提议方应按公司规定的格式填写设计变更申请表,并提交工程管理部组

织开展设计变更的审核、审批工作。 第8条施工过程中,设计变更工作必须严格履行内部审批程序，经审批后实施。 1. 一般设计变更:由施工方或项目组提出一般设计变更申请单,经工程管理部组织工程施工人员、监理人员、内部审计人员进行评估,待审核批准后实施,同时,在审计部、工程管理部随原设计备案。 2. 重大设计变更:由施工方或项目组提出重大设计变更申请单,工程管理部负责组织工程设计、施工、监理部、造价管理部、总工办等部门开展相关论证,论证方案通过后,由设计部门修改设计图纸并出具设计变更通知书。同时,在审计部、总工办、工程管理部随原设计备案。 第9条设计变更文件应完整、清楚、格式统一;其发放范围与设计文件发放范围一致,各方均应妥善保存,作为项目检查、结算、审计、决算和工程验收时的依据。设计变更文件应列为竣工资料移交。 第10条一般设计变更、重大设计变更应提前提出申请核准后实施,未履行审批程序的,视为私自变更,并视为不合格工程不予验收,对造成实际损失的,由私自变更人员负责赔偿。 第11条工程项目参建各部门在接到设计图纸后,由建设方、设计方、监理方参加图纸会审并做出三方签字确认的会议纪要,以作为会审后图纸变更的依据。工程设计变更一般会对工程的建设、合同的履行及管理等工作产生影响,参建各方应慎重对待并严加控制。 第4章附则 第12条本制度由工程管理部负责制定、修订及解释。 第13条本制度自发布之日起执行。

通用汽车的全球战略(2)概要

尽管通用汽车表现出踌躇满志、反攻市场的决心,但不少业内人士却仍然对其未来表示担忧: 100多亿美元的救助贷款、一纸尚在襁褓中的发展计划,对于通用汽车来说,也许暂时可解燃眉之急,至于能否让通用汽车由来已久的颓势立竿见影地出现逆转,则充满疑问2月9日,记者从通用汽车中国公司获悉,为确保134亿美元的政府救助贷款全部如期到位,通用汽车正全力制定一份新的发展计划。美国政府要求,通用需在这份计划中列举出足以支持公司长期赢利的一系列措施,否则政府将可能立即收回贷款。 这份要求在本月17日呈交美国政府的发展计划,到底包括哪些具体措施目前外界尚不可知,但据通用汽车中国公司相关人士透露,计划将以公司在2008年12月2日向美国国会提交的长期发展方案为基础,并更为详尽地将其产品战略、发展方向及品牌建设等方面的调整方案进行阐述,以求美国政府相信这一发展计划能支持其实现长期赢利的目标。 尽管通用汽车表现出踌躇满志,反攻市场的决心,但不少业内人士却仍然对其未来表示担忧:100多亿美元的救助贷款、一纸尚在襁褓中的发展计划,对于通用汽车来说,也许暂时可解燃眉之急,至于能否让通用汽车由来已久的颓势立竿见影地出现逆转,则充满疑问。 崩溃的通用汽车 对于美国通用汽车来说,近年来的发展状况就像一场接一场的噩梦,销量下滑、业绩亏损、股票走软等等各种不利的信息不断袭来,使这家曾经所向披靡的汽车制造大鳄,终日游走在毁灭的边缘。 据相关数据显示,2009年1月,通用汽车经历了自1963年以来在1月份最糟糕的销售,狂跌的数据把通用汽车1月份的销量骤然下拉到128198辆。 这样的坏消息对于通用汽车而言早已成为一种习惯。在刚刚过去的2008年,通用汽车在各个季度的销售业绩中,最“通用”的词汇就是亏损。据公开的财报数据显示,2008年第一季度,通用汽车亏损33亿美元,而第二季度,亏损数字更是达到了155

【汽车行业类】通用汽车公司供应商开发一般程序

（汽车行业）通用汽车公司供应商开发一般程序

通用汽车X公司供应商开发壹般程序 通用汽车X公司关于 前期样件及样件材料供应商程序 GP11 本程序适用于提供新的前期样件和样件材料的所有供应商(包括分支机构供应商、联合供应商以及外部供应商)。所有材料均应满足本程序规定的要求。术语“供应商”表示通用X公司采购部初期承包商。 做前期样件和样件工作的目的就是集中检测生产零件、总装系统和整车设计及装配工艺的有效性。在前期样件和样件阶段对零件的审批能够保证零件所存在的问题能够在这个阶段被发现且得到改正以便最大限度地减少零件在设计评估、制造和安装时的变化。 本程序对前期样件和样件供应商提出了要求，包括材料直接装运到接收地以及需要供应商存档的证明文件。同时也对供应商在装运材料前制备零件和准备供采购部评估的文件提出了统壹的最低要求。 本程序包括对GP-11A/D/V的要求。GP-11A/D/V是GP-11要求的子系统。GP-11A/D/V代表GP-11的分析/开发/认证。只有在SOR中有说明时，才需要GP-11A/D/V。 本程序包括以下内容： 前期样件和样件及其文件要求 提交要求 装运方法 档案保存要求 5-0附件/样本 前期样件和样件的要求 GP-11 前期样件和样件及其文件要求 零件应按照通用X公司授权的图纸、样板、模型和/或其它设计文件所规定的材料制做。若和设计有偏差，请和采购部联系以获得正式的授权。所有的前期样件及样件供应商均需要具有下文所列的完整的、成文的、有效的文件以供评审。规定年型的样件的存档应保存到该样件开始正常生产后的俩个月。 通用X公司前期样件及样件材料供应商保证书(样本A) 设计档案 检查结果和检查和/或检测工具 材料证明 零件重量(质量)’ 排序信息 生产材料及工艺 分析/开发/认证(若需要的话) 通用X公司前期样件及样件材料供应商保证书 通用X公司前期样件及样件材料供应商保证书应由负责制备和装运零件的供应商授权的官员完成且签字。对于每壹种零件编号和每壹种装运到通用X公司的零件应有单独的保证书。当采购部批准后，壹组仅颜色不同的零件编号或同壹零件的左手方或右手方能够贴上壹张保证书。 如果零件不满足技术要求，但通用的工程师认为它对于前期样件和样件有用，则在提交前应由通用X公司的工程师在保证书的后面完整地填写改正措施计划且签字。请参考附件II和样本I 的步骤说明来完成保证书。 设计档案 设计档案包括但且不仅限于简图、图纸、数据、兰图和其它辅助图纸(如GDT图)。零件编号、设计档案编号，设计存档日期，变更版本编号以及采购部负责工程师的签字均应在上面体现(除电子输出工艺外)。 检验结果、检验和/或检测工具 供应商负责做检查和或检测以证明其是否和设计档案、坐标测量仪(CMM)输出结果壹致。

通用汽车生产管理

Run @ Rate GP-9 按预定能力生产 I. 目的 Run @ Rate的目的是要核实： A：供应商的当前制造过程是否有能力在指定的一段时间内按声称的加工能力、生产 出符合通用汽车公司现行质量要求的零部件。如同在该零件“生产件批准” (PPAP) 文件中所述一致。 B：供应商的当前生产流程是否符合供应商在PPAP，GP-12或其它要求的文件中所记录 的制造和质量计划。 在Run @ Rate过程中，所有的生产工具应各就各位并且按最大能力运行，运用所有正 式生产的人员和支持系统，包括直接的和间接的。 II. 适用范围 所有新的零部件都要通过Run @ Rate，除非供应商质量工程师认为可以免除并且得到采购部门供应商质量和采购负责人的认可。 III. 规程选择 所有新零件号中的零件都要经过通用汽车公司的评审，将考虑到如下的一些因素：生产历史，新技术，不能回复的模具更改，以及新的生产工厂等等。进行Run @ Rate 的必要性由供应商质量工程师确认，并且得到采购部门的供应商质量及采购负责人的认可。供应商将在前期产品质量计划(APQP)规程中尽早被通知是否要作一次用户监督 或由供应商自行监督的Run @ Rate。

注：见第VIII节中有关于由供应商自行监督下的Run @ Rate的附加要求。 IV. 概述 A. Run @ Rate的周期 在 Run @ Rate 过程中所生产的零部件的数量要足以表明其所具备的生产能力，并且由供应商和采购部门的质量工程师们共同预先商定。诸如产品复杂程度，有效期，贮存，费用，单班运作或多班轮作等等，都是影响Run @ Rate时间长短应考虑的因素。 Run @ Rate的默认周期是用户满负荷生产时一天的需求量。 B. Run @ Rate的开始时间 供应商必须在获得PPAP生产件批准后及在开始加速生产之前进行Run @ Rate。尽管越早进行越好，但是进行Run @ Rate的关键考虑因素是该零件设计的确定性。确切的日期应由采购部门和供应商共同确定。 C. 要求参加的人员 1.用户监督 用户－－采购部门的一个代表到现场监督整个生产过程。没有预先的许可，没有代表到场，不得进行任何的操作，GM方面的首席代表是供应商质量工程师。如有需要，采购员和产品放行工程师也可能被邀参加。 供应商－－供应方的首席代表应是项目经理或是该项目经理指定的代表。 2.供应商监督 供应方的首席代表应是项目经理或其指定的代表。 注：设备制造商和分包商也可能被要求参加。

工程变更管理制度78

《工程变更（设计变更、现场签证）管理制度》为了明确承包人和发包人双方的权益，减少施工、结算中因变更、签证不规范引起的纠纷和争议，根据施工合同有关规定，特制定如下管理办法共同执行： 第一条设计变更、现场签证的确认： 设计变更、现场签证是施工图纸的补充部分，与正式施工图纸一样具有同等的法律效力，设计变更、现场签证一经确认，发包人和承包人双方必须按约定严格执行。 1、设计变更的确认： 1) 施工中，发包人需对原工程设计进行变更，其设计变更应由设计单位签发变更设计文件或设计变更施工图。 2) 施工中承包人因施工工艺要求必须变更设计时，先报监理单位审核，再报发包人审定同意后，由设计单位签发变更设计文件。 3) 图纸会审中提出的变更设计意见，监理单位汇总后，先经发包人审核同意后，再报原设计单位校核签发。 2、现场签证的确认： 1) 施工中承包人不得对原设计进行变更。由于图纸错误或工艺、标准等原因引起的变更，应由承包人根据现场的实际情况填写现场签证单，签字盖章后交监理单位，由监理工程师、发包人专业工程师签字,发包方领导审核无误后，报经发包人总经理审核批准生效。若签证牵涉设计变更的需送设计单位确认。手续不全者则视为无效签证。 2) 所有签证，承包人必须在进入下一工序前24小时将联系单报送监理人校核，并经发包人专业工程师、公司相关部门审核、总经理审批签认才能有效。否则视为无效，一切责任由承包人行承担。 3、施工中的隐蔽工程验收证明、施工会议记录、纪要、施工日志等均不能作为变更、签证的依据，更不能作为工程结算的依据。

第二条工程变更的分类 1、设计变更的主要类型： 1)更改合同工程中有关部分的标高、基线位置和尺寸 2)更改合同工程中有关工程材料的性质、质量、规格 3)在合同工程范围内，工程项目的增减 4)在合同工程范围内，工程数量的增减或价格的调整 5)改变合同工程中经批准的关键工程的施工顺序或时间安排 6)取消合同内某项或某部分工程 7)其他相关工程变更需要的附加工作 2、现场签证的主要类型： 1)因设计变更导致已施工的部位需要拆除 2)施工过程中出现的未包含在合同中的各种技术措施处理 3)施工过程中由于施工条件、地下状况变化导致工程量增减 4)在施工合同之外委托承包单位施工的零星工程 5)合同规定需要实测工程量的工作项目 6)取消合同某项或某部分工程，及其他工程变更需要附加工作 第三条执行变更、签证责任： 1、承包人在接到被确认的变更、签证后，必须按经确认的变更、签证的具体要求实施。 2、承包人在施工过程中执行经确认后的变更、签证而导致合同价款的变更及造成承包人的损失由发包人承担，延误的工期相应顺延。 3、因承包人擅自变更设计发生的费用和由此导致发包人的直接损失由承包人承担，延误的工期不与顺延。若造成质量问题或经济损失由承包人全部承担。 4、对于减少合同价款的变更，承包人必须按照规定做出相应工程变更价款的报告提交发包人，否则，因此造成发包人的损失，由承包人承担。

设计变更管理制度学习资料

设计变更管理制度

设计变更管理制度 1?目的 对设计变更的提出、审批及费用审核等进行规范，控制风险，提高效率。 2?适用范围 本制度适用于集团及其下属产业公司在业务开展过程中进行的所有相关的工程设计变更管理工作。 3. 设计变更的定义与分类 设计变更：指按公司内部设计成果评审程序确认的施工图后，凡涉及到施工图纸内容和产品技术要求的变化（不包括承包商深化设计内容），称为“设计变更”。设计变更分两类： 3.1 第一类设计变更：产品标准、功能布局、设计效果、面积指标以及在销售、招商过程中因客户要求提出的设计变更。 3.2 第二类设计变更：图纸中的错、漏、碰、缺。包含设计失误引起的变更（如功能不完善、有安全隐患、不满足验收要求等），设计与施工现场不符、无法实施而需进行的设计变更等。 4. 原则 4.1权力限制原则：对设计变更管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效。 4.2 严格控制原则：在项目建设过程中，应本着重视前期设计，减少项目建设过程设计变更的发生。 4.3 事实清晰原则：办理的设计变更必须有充分的依据，应明确费用的增减。 4.4时效性原则：设计变更的办理应符合本制度约定的办理时间期限的要求。 5. 设计变更审批流程 5.1设计变更的提出 5.1.1第一类设计变更，由设计部牵头组织工程部、项目部、成本部、开发部、分管领导及营销、商管等部门论证变更方案的可行性，并提出设计变更申请。 5.1.2第二类设计变更，由项目部提出设计变更申请。

5.2设计变更的审批流程 5.2.1根据工程设计变更类型，提出设计变更申请。 521.1项目部应对变更涉及施工现场的进度情况、返工情况，工期影响等情况进行描述和判断。 5.2.1.2设计部对涉及到产品方案设计或产品标准化的重大变更提出明确的意见。 521.3营销管理部对是否影响销售承诺进行判断，若影响销售承诺，则先提交法务人员就法律风险进行审核。营销管理部在确认设计变更后，应及时根据销售合同将变更告知客户或向客户进行公示，作出必要的沟通解释。 521.4成本部依据合同判断设计变更是否属合同内工作（指此项工作属于合同约定工作范围并已包含于合同总价内）并就变更造成的成本增减予以确认。 5.2.1.5涉及影响项目规划指标和报批报建的设计变更，开发部须对设计变更涉及的问题阐述清楚，并提出明确意见。 5.2.2提出设计变更申请后，需设计院完成设计变更的，由设计部向设计院下发 《设计变更指令单》（若需）通知其进行设计变更工作；需设计部完成设计变更的，由设计部自行完成变更设计工作，并填写《设计变更单》。 5.2.3变更设计完成后，由设计部填写《设计变更审定单》，根据审批权限报各级领导审批。 5.2.4《设计变更审定单》审批完成后，由设计部转发综合部，综合部下发成本部，工程部及相关单位。 6. 设计变更单时限及权限 6.1设计变更办理时间要求天）

通用汽车的全球战略(1)

通用汽车的全球战略 美国通用汽车公司（GM）是世界上最老的跨国公司之一。GM建立于1908年，在20世纪20年代建立了第一家国际企业。现在GM是世界上最大的工业公司以及2000年收入为1850亿美元的全型号汽车制造商。公司每年销售800万辆汽车，其中320万辆是在北美本土以外的地方生产和销售的。2000年，GM占有北美市场份额的27％以及世界其他地方市场份额的9％。 从历史上来看，GM大多数的国外经营集中在西欧。当地的品牌名称，如欧宝、Vauxhall、Saab和Holden，帮助公司在2000年赢得了12％的市场份额，仅仅次于福特。虽然GM一直也活跃在拉丁美洲和亚洲，但直到最近，在那里的销售仍只占公司整个国际销售的一小部分。不过，在接下来的几年里，GM计划要很快改变这一点。觉察到亚洲、拉丁美洲和东欧可能是汽车工业发展市场，1997年，GM着手实施一个雄心勃勃的计划，在阿根廷、波兰、中国和泰国的4家新制造厂投资22亿美元。这一扩张同GM对国际经营管理理念的改变密切相关。 一直以来，GM把发展中世界看做是倾销过时技术和过时模式的场所。例如，就在几年前，GM的巴西工厂还在费力地制造北美多年前就已不再生产的美国设计的Chevy Chevettes 汽车。GM在底特律的管理人员将其视为一种从公司在过时的技术投资上榨出最大的现金流的方法。不过，GM在发展中国家的管理人员却认为这表明总部把在发展中国家的活动看得不重要。这一看法还受到这样一个事实的支持，即在发展中国家的大多数活动是实施底特律公司总部的制造和销售计划，而不是制定自己的计划。 与此相对照，GM在欧洲的经营活动一直是不受底特律控制的，在各国的工厂通常被允许设计自己的汽车和建立生产设施并形成自己的营销战略。这种区域性和国别性自主权使得GM的欧洲企业可以生产适应欧洲顾客需要的汽车。然而，这也导致了高成本的重复设计与制造，而且不能分享各子公司有价值的技术、技能和生产实践。因而，一方面通用汽车对其在发展中国家的企业控制得太严，另一方面对其在欧洲的企业也许控制太松。其结果是该公司的国际经营活动缺乏整体战略的一致性。 1997年以后，GM正在试图改变这一点，从以底特律为中心的世界观转变为这样一种哲学，即在公司的全球活动中，任何地方都可作为优良产品的中心。公司正在试图开发这样的名优产品中心以向其全球企业提供最新技术。建立在发展中国家的4家新制造厂就是这一新想法的具体体现。每家厂都是一样的，每家厂都采用最新水平的技术，每家厂都不是美国人设计，而是由巴西和德国工程师组成的团队来设计。通过建造相同的工厂，GM可以效仿丰田，丰田的工厂都是如此相似，以至于一辆汽车在日本的改变可以迅速地在全世界被模仿。GM的工厂是以其在德国的爱森纳克的生产设施为模型的，这是由公司的欧宝子公司管理的。正是在爱森纳克厂，GM想出了如何实施丰田首创的零库存生产系统。现在这个厂是欧洲效率最高的汽车制造厂，也是GM中最好的，年生产率至少是北美大多数装配厂的两倍。每家新厂都生产最新水平的汽车为当地消费者服务。 为了实现规模经济，GM还在尝试设计并制造能分享全球公共平台的汽车。在德国、底特律、南美和澳大利亚的工程师团队正在设计这样的汽车公共平台。地方工厂将会被允许按顾客的具体要求改造这些汽车的某些特征以迎合当地消费者的口味和喜好。同时，依照全球公共平台的思路，将会使公司把设计一辆汽车的成本分摊到更大的产量中去，并通过共享零

通用汽车公司供应商开发一般程序

通用汽车公司供应商开发一般程序 通用汽车公司关于 前期样件及样件材料供应商程序 GP11 本程序适用于提供新的前期样件和样件材料的所有供应商(包括分支机构供应商、联合供应商以及外部供应商)。所有材料均应满足本程序规定的要求。术语“供应商”表示通用公司采购部初期承包商。 做前期样件和样件工作的目的就是集中检测生产零件、总装系统和整车设计及装配工艺的有效性。在前期样件和样件阶段对零件的审批能够保证零件所存在的问题能够在这个阶段被发现并得到改正以便最大限度地减少零件在设计评估、制造和安装时的变化。 本程序对前期样件和样件供应商提出了要求，包括材料直接装运到接收地以及需要供应商存档的证明文件。同时也对供应商在装运材料前制备零件和准备供采购部评估的文件提出了统一的最低要求。 本程序包括对GP-11 A/D/V 的要求。GP-11A/D/V是GP-11要求的子系统。GP-11A/D/V代表GP-11的分析/开发/认证。只有在SOR中有说明时，才需要GP-11 A/D/V。

本程序包括以下内容： 1-0前期样件和样件及其文件要求 2-0提交要求 3-0装运方法 4-0档案保存要求 5-0 附件/样本 前期样件和样件的要求 GP-11 1-0前期样件和样件及其文件要求 零件应按照通用公司授权的图纸、样板、模型和/或其它设计文件所规定的材料制做。若与设计有偏差，请与采购部联系以获得正式的授权。所有的前期样件及样件供应商均需要具有下文所列的完整的、成文的、有效的文件以

供评审。规定年型的样件的存档应保存到该样件开始正常生产后的两个月。 1.通用公司前期样件及样件材料供应商保证书(样本A) 2.设计档案 3.检查结果和检查和/或检测工具 4.材料证明 5.零件重量(质量)’ 6.排序信息 7.生产材料及工艺 8.分析/开发/认证(若需要的话) 1-1.通用公司前期样件及样件材料供应商保证书 通用公司前期样件及样件材料供应商保证书应由负责制备和装运零件的供应商授权的官员完成并签字。对于每一种零件编号和每一种装运到通用公司的零件应有单独的保证书。当采购部批准后，一组仅颜色不同的零件编号或同一零件的左手方或右手方可以贴上一张保证书。 如果零件不满足技术要求，但通用的工程师认为它对于前期样件和样件有用，则在提交前应由通用公司的工程师

美国通用公司经营管理分析

美国通用公司经营管理分析 120510154 李阳国贸1205班一、公司简介 通用汽车公司（英语：General Motors Corporation，通称为GM），是一家美国的汽车制造公司，邮威廉·杜兰特创立于1908年9月16日，总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律。先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂克、克尔维特、悍马等公司，拥有铃木（Suzuki）3%股份。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司之一。旗下拥有别克（BUICK）、庞蒂克（Pontiac）、GMC、土星（SATURN）、凯迪拉克（Cadillac）、霍顿(Holden)、大宇（Daewoo）、雪佛兰（Chevrolet）、欧宝（OPEL）、奥斯摩比（Oldsmobile）等品牌。其中雪佛兰和GMC事业部制造卡车与载客用轿车。通用汽车公司的产品主要分为三大类：(1)汽车产品，包括制造、装配、销售汽车、卡车、公共汽车和相关零配件。(2)金融和保险业，主要业务单位是通用汽车承兑公司，它资助购买GM产品。此外，公司也为经销商和消费者提供保险，并从事抵押银行业务、海上金融和投资服务业务。(3)其它产品，主要是电子数据系统公司从事的数据加工、电讯服务和GM休斯电子公司从事的军火生意，特别是导弹系统。上海通用汽车有限公司是通用汽车公司与上海汽车工业（集团）总公司各出资50% 建立的中国最先进的整车生产合资企业。这一中国最大的中美合资企业成立于1997年6月。上海通用汽车已拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰及萨博四大品牌，形成凯迪拉克CTS、凯迪拉克SRX、凯迪拉克XLR；别克荣御轿车、别克君威轿车、别克GL8商务公务旅行车系列、别克凯越系列；雪佛兰景程轿车、雪佛兰LOV A轿车、雪佛兰乐骋轿车、雪佛兰赛欧紧凑型轿车；萨博9-3运动型轿车、萨博9-3高档敞蓬轿车、萨博9-5运动型高档轿车十六大系列五十多个品种的产品矩阵，拥有遍布全国的完整的销售、售后服务和零部件供应网络。上海通用汽车拥有金桥、烟台、沈阳3大生产基地，金桥南厂、金桥北厂、烟台东岳汽车、沈阳北盛汽车4个整车生产厂，以及金桥动力总成、烟台东岳动力总成2个动力总成厂。其中金桥基地的生产能力为年产32万辆整车，10万台自动变速箱、20万台发动机；烟台基地年设计产能为12万辆整车，37.5万台发动机；沈阳基地年设计产能为4万辆整车。 2009年6月1日，通用汽车申请破产保护。2009年7月10日成立新通用汽车有限公司，结束破产保护。目前由美国联邦政府注资而持有其60.8%的股权，新公司标志保持不变，只保留“雪佛兰”、“凯迪拉克”、“别克”和“GMC”4个核心汽车品牌。 二、经营方式 (一）生产方向和专业分工 通用汽车公司在二十年代整顿改组以前，经营范围极为庞杂。当时"通用"所辖的各个汽车生产部门之间，没有明确的专业分工。各汽车生产部门不仅生产各种"成车"^并且还生产各种另配件，各种产品的批量都较小，不能组织大批量生产，所以在市场竞争中处于不利地位。通过整改，不仅明确了各个汽车生产部门的产品方向，使它们分工生产不同价格的各档汽车产品，使"通用"的产品，不

工程变更管理制度(参考模板)

工程变更管理制度 1目的和范围 1.1建设过程中的工程变更，对工程质量、工期和造价都可能产生影响。为了规范工程变更的申报、审查、批准等工作程序，特制订本制度。 1.2 本制度所指的工程变更，是指在施工过程中由某种原因引起的，需要对原工程设计做出局部调整或修改的事项。 1.3 本制度适用于由建设单位或其它参建单位（包括设计单位、施工单位、调试单位、监理单位、设备制造厂家等）提出的工程变更要求。 1.4在施工图审查过程中向设计单位提出的设计调整或修改意见，设计院直接修改图纸,可不统计为工程变更。 2 职责 2.1 所有工程变更都必须经过建设单位批准。在审批工程变更时,建设单位应确认因变更引起的工期和工程造价等方面的影响. 2.2 所有经建设单位批准的工程变更，都必须由设计单位发出设计变更通知单才可付诸实施。 2.3项目监理部负责审查工程变更的申请；监督和检查经建设单位批准的工程变更的实施。 2.4施工单位负责工程变更的实施。 3．管理要求 3.1 工程变更的提出 3.1.1 提出工程变更要求的原因主要有以下几方面： 1 设计图纸有差错或设计内容深度不够； 2 设计与实际情况不符合，或者设计条件(地质、设备等)有变化； 3 由于现场条件所限，设计采用的材料规格、品种、质量不能完全符合要求； 4 上级（项目审批）单位提出变更要求； 5 因施工问题需要做出变更； 6 为节约投资、改善运行条件需要做出变更；

7 根据技术改进和合理化建议需要做出变更。 3.1.2 工程变更的要求可以由设计单位、建设单位、施工单位、调试单位、设备制造单位等提出。 1 设计单位的工程变更要求，可以使用施工图升版的方式或者直接向建设单位发出设计变更通知单的方式提出。设计变更通知单应说明变更原因、内容、工程量增减及其相关预算费用等内容。 2 建设单位的工程变更要求，可使用工程联系单直接向设计单位提出，比较重大的变更要求应向设计单位发出正式公函。上级（项目审批）单位和运行单位的工程变更要求，都应当通过建设单位提出。 3项目监理部的工程变更要求,可使用工程联系单直接向设计单位提出, 建设单位 审批 4 施工单位或设备供应商的工程变更要求，应填写工程变更申请单，报项目监理部审查、建设单位审批。 3.2 工程变更的分类 工程变更可分为四大类： 3.2.1小型变更：不改变设计原则、不影响质量和安全经济运行、不影响外观形象，而且不增减预算费用的变更事项。例如图纸尺寸的差错更正、材料等强换算代用、图纸细部增补详图、图纸间矛盾问题的处理等。这类变更不引起工程费用变更或变更甚少。 3.2.2 一般变更：工程内容与工程量有少量变化，但不涉及可研或初步设计已审定的原则，或对局部施工计划与施工进度有一定影响，但不影响工程总进度。变更引起的工程费用的增減,按施工合同约定无需调整。 3.2.3 较大变更：施工图的设计范围、工艺流程、设备布置有一定变化，但未违反初步设计审定的设计原则，不影响工程质量和建设总工期，或者变更引起的工程费用增減,按施工合同约定需要调整。 3.2.4 重大变更：涉及可研或初步设计审定的设计原则、方案或规模、主要设备换型，工程费用增加超限从而将导至原审定的概算调整。 3.3 工程变更的审批

设计变更管理制度(最新版)

When the lives of employees or national property are endangered, production activities are stopped to rectify and eliminate dangerous factors. （安全管理） 单位：___________________ 姓名：___________________ 日期：___________________ 设计变更管理制度(最新版)

设计变更管理制度(最新版)导语：生产有了安全保障，才能持续、稳定发展。生产活动中事故层出不穷，生产势必陷于混乱、甚至瘫痪状态。当生产与安全发生矛盾、危及职工生命或国家财产时，生产活动停下来整治、消除危险因素以后，生产形势会变得更好。"安全第一" 的提法，决非把安全摆到生产之上;忽视安全自然是一种错误。 1.目的 为规范华电青岛发电有限公司三期2×300MW级供热机组扩建工程（以下简称“三期工程”）设计变更管理工作，使设计变更工作严格有序地进行，特制定本管理制度。 2.依据、适用范围 2.1本制度主要依据是《华电国际电力股份有限公司基建工程设计变更管理（A版）》、《中国华电集团公司工程建设造价管理程序》。 2.2本制度适用于三期工程项目设计变更的全过程管理。 3.规定 3.1施工图是工程施工和竣工验收的主要依据，设计单位应对施工图设计及变更文件全面负责。 3.2设计单位应按照规定的深度和程序进行施工图设计，并要贯彻落实下列文件内容： a）可研、初步设计、司令图设计审查意见及各种专题报告审查、

审批意见。 b）批准的初步设计及审批意见。 c）中国华电集团公司和华电国际电力股份有限公司的管理制度、批复的有关文件及会议纪要。 3.3开工前，建设单位、监理单位必须组织设计单位进行施工图交底，并会同施工承包商按施工图纸会审制度进行图纸会审，会审发现的问题，由设计单位出具设计变更。 3.4所有的变更必须由设计单位编制变更单（必须附投资预算增减表），监理单位审核，建设单位审批，并由设计单位出具变更文件。 3.5各参建单位要严格按照施工图进行建设，建设过程中所发生的变更严格按本制度进行处理，确保工程质量。 3.6凡违背了3.2条中所列的施工图设计依据性文件、初步设计中漏概算的项目及施工期间对设计单位提交的施工图的任何变动、补充都属于变更。为方便管理划分为：重大变更、较大变更、一般变更和小型设计变更四类，实行分类管理。设计变更的范围及进行变更的条件为： 3.6.1对设计图纸深度和内容的修改和补充；设计图纸有差错。 3.6.2设计与实际情况不符合或设计条件有变化。

案例分析：克莱斯勒与通用【答案】(1)复习课程

解析克莱斯勒与通用 1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。它们是如何对汽车工业本身产生影响的？ 相同点是： 1）随着两家公司规模的不断扩大，行业地位的逐步提高，信息系统已成为企业中不可或缺的部分 2）信息系统已能向企业管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能 3）决策工作借助信息系统必将成为企业每一位管理与技术人员的工作内容之一。 不同点 是：通用信息系统是处理各分部间管理混乱问题，通用汽车的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据。克莱斯勒汽车公司的信息系统大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理，为了降低存货水平，降低成本。 信息系统对于汽车工业本身影响在于致使许多决策问题不必再由上层或专人解决，导致企业决策权力向下层转移并逐步分散化，企业组织结构由原来立式的集权结构向卧式的扁平化分权结构发展。信息系统对于企业组织结构的影响反映在上下之间联络通路的缩短，不同地域的企业部门、分支机构或管理人员决策权力和能力的加强，信息系统促进了企业组织结构的变化。提高了企业的灵活应变能力和竞争力。 2、信息系统对于通用汽车公司和克莱斯勒公司的成败起到多大作用？

1）通用汽车公司的信息系统曾经十分陈旧。虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。由于各分部间管理混乱，且彼此不能完全兼容。 引入EDS及其系统开发人才承担了攻克分部间管理混乱问题的重担，EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。 2）克莱斯勒公司建立的集成化系统，大部分投向全公司范围的通信系统和库存管理。 综上可看出信息系统除了对企业管理的效率与质量的提高，成本的降低具有显而易见的作用外，实际上还有更深层次的促使企业运作方式和管理过程的变革等作用，这些作用是通过遵循信息的规律，采用全新的信息资源开发与利用方式，集成与共享信息，安排合理的信息流转路径来实现的。其中尤为重要的是信息的统一和共享，舍去了烦琐的反复核对和重复性业务环节。节约资源，降低成本，提高了企业竞争力。 3、什么样的管理、组织和技术问题能解释克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司在应用信息系统上的不同。 决定克莱斯勒公司信息系统和通用汽车公司信息系统的不同的管理组织和技术因素在于通用是世界上最大的汽车制造商组织结构是由上至下的控制和分散经营的混合方式，每个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织结构。所以如何更好的协调各部门之间的技术冲突，是其信息系统主要工作。 1）管理问题： 克莱斯勒对一些小公司的一系列兼并发展成为一个高度集权的、非垂直化的小型公司。克莱斯勒的集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竟争者具有更多发展变化与创新的潜力。因此，在面临财务和市场危机时，适时引进了信息管理

工程变更管理办法

厦门百城建设投资有限公司 工程变更管理办法（2018版） 第一章总则 第一条为加强工程建设管理，规范工程变更行为，保证工程质量、投资，根据《厦门市财政性投融资建设项目预决算管理办法实施办法》（厦财建[2013]117号）、《厦门市财政局关于进一步优化市级政府投资基建项目工作流程的通知》（厦财建[2016]36号）、《厦门市发展和改革委员会厦门市财政局厦门市建设局关于进一步强化市级财政投融资项目投资管理的补充通知》（厦发改投资[2017]690号）等文件精神，结合公司实际情况对《厦门百城建设投资有限公司工程变更管理办法》（厦百程[2014]255号）进行修订。 第二条本办法所称工程变更是指自工程开标之日起至工程合同结算前，对已批准的施工图设计文件、招标工程量清单所做的修改、完善和调整的行为。 第三条工程变更应符合国家有关工程技术标准和规范要求，符合工程质量、安全和使用功能的要求，符合环境保护、节约用地的要求，并有利于节约投资、加快施工进度。各参建单位应在深入调查、充分论证的基础上提出，避免在同一工点发生二次变更。 第四条本办法适用于公司代建的各类财政性投融资项目工程主体的变更。因工程主体变更引起的水保、环保、规划、用地、用海等发生重大变化的，应按照相关规定履行相应变更报批手续。公司自营项目可参照本

办法执行。 第二章职责与分工 第五条工程变更实行业主项目部负责制，工程建设管理部、总工办、工程管理部参与审核，公司领导根据权限审批。 （一）业主项目部负责组织工程变更方案的论证、审核、报批（或审批）等工作，督促承包人落实工程变更方案，做好工程变更的汇总工作。 （二）工程建设管理部参与复杂工程或重要工程的变更方案审核，审查工程变更手续履行情况，抽查工程变更的执行情况，并将检查结果纳入业主项目部年度绩效考核。 （三）总工办参与复杂的工程变更或重要的工程变更的方案审核，协助业主项目部做好工程设计方案变更的报批工作，协助业主项目部对接市发改委。 （四）工程管理部参与工程变更方案论证与变更施工图审查，负责审核工程变更预算，审核工程变更审批手续的履行情况，抽查工程变更的执行情况，并将检查结果纳入工程建设管理部和业主项目部的年度绩效考核，协助业主项目部办理工程变更预算的报批工作，协助业主项目部对接主管部门和市财政审核中心。 第三章工程变更分类 第六条工程变更分为重大工程变更、较大工程变更和一般工程变更。 （一）有下列情形之一的属于重大工程变更： 1.道路路线方案调整的； 2.工程主要结构物（如隧道、桥梁、互通等）设计方案发生变化的； 3.工程标准、等级、使用功能发生变化的；

设计变更管理制度

设计变更管理制度 1工程变更的分类 由于工程建设的周期长、涉及的经济关系和法律关系复杂、受自然条件和客观因素的影响大，导致项目的实际情况与项目招标投标时的情况相比会发生一些变化。因此，工程的实际施工情况与招标投标时的工程情况相比往往会有一些变化。 设计变更是工程施工过程中为保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改工作。一般包括由原设计单位出具的设计变更通知单和由施工单位征得由原设计 单位同意的设计变更联络单两种。 1.1工程变更包括工程量变更、工程项目的变更（如发包人提出增加或者删减原项目内容）、进度计划的变更、施工条件的变更等。 1.2如果按照变更的起因划分，变更的种类有很多，如：发包人的变更指令（包括发包人对工程有了新的要求、发包人修改项目计划。发包人削减预算、发包人对项目进度有了新的要求等）；由于设计错误，必须对设计图纸作修改；工程环境变化；由于产生了新的技术和知识，有必要改变原设计、实施方案或实施计划；法律、法规或者政府对建设项目有了新的要求等等。 1.3考虑到设计变更在工程变更中的重要性，将工程变更分为设计变更和其他变更两类。 1.3.1设计变更在施工过程中如果发生设计变更，将对施工进度产生很大的影响。因此，应尽量减少设计变更，如果必须对设计进行变更，必须严格按照国家的规定和合同约定的程序进行。 由于发包人对原设计进行变更，以及经工程师同意的、承包人要求进行的设计变更，导致合同价款的增减及造成的承包人损失，由发包人承担，延误的工期相应顺延。 1.3.2其他变更合同履行中发包人要求变更工程质量标准及发生其他实质性变更，由双方协商解决。 2工程变更的情况 在工程项目建设的实施过程中，可能出现以下三种情况的设计变更，具体操作如下： 2.1业主单位决策性的改变，如提出新的设计要求对原设计进行修改，工程范围和内容发生变更等。此类变更，由业主与设计单位协商设计变更的可能性与可行性，如果设计单位认为可以进行变更，业主委托设计单位绘制设计变更图纸或变更说明，监理机构安排承包单位组织实施。 2.2设计单位的设计文件和现场情况不符，绘制有错误，图纸与说明不一致等；此类变更，设计单位应征得业主及监理的同意后，认为有必要进行变更，设计单位绘制变更图纸或进行变更说明，业主委托监理机构安排承包单位组织实施。 2.3承包单位由于施工的需要而提出的变更，由于材料、设备的供应问题而产生的变更，以及由于人力不可抗拒的自然因素引起的设 计变更等。此类变更，承包单位应上报监理机构，监理工程师认为有必要时，征得业主同意，由业主委托设计单位进行变更设计，由监理机构安排承包单位组织实施。 3工程变更的程序