项目前期策划程序及方法

项目前期策划程序及方法

第一章项目策划及其意义

第一条为规范和指导项目前期策划工作，现将项目前期策划的程序和方法简述如下，各单位可根据项目的具体情况参考执行。

第二条项目前期策划是项目经理部在工程项目施工之前或施工前期对其施工组织方案和措施、经营管理目标和方案的总体筹划，也就是对项目经营模式、项目机构及人员组织、施工平面布置、施工技术方案、施工进度、质量、安全、机械设备配置、施工材料组织、资金流、风险规避方案等进行策划，并根据上述各种策划方案测算出项目施工的各细分成本、总成本和利润，通过分析比较揭示出影响项目成本的主要和关键因素，确定成本管理的重点，并通过对施工组织设计和项目配置的多次优化，获得最优的策划结果，明确项目成本控制目标，从而制定项目各项预算指标，研究积极有效的成本控制措施，指导项目各项生产经营活动。

第三条项目前期策划是“一线三关”的第一关，是项目管理中尤为重要的一个环节，它是做好全面预算管理和全过程成本控制的前提和基础，对项目经营成败有着非常重要的作用。

第二章项目策划的基本原则、环节和组织机构

第四条项目策划的基本原则。项目策划应以“事前策划、目标清晰，过程控制、执行有力，事后总结、不断规范”为总体思路，遵循“以合同条件为基础、以施工组织优化为重

点和以收定支”的原则。

第五条项目策划的环节识别。根据工程施工承包合同和项目管理内容，对项目策划全过程的各个环节进行识别。一般来讲，项目策划主要由以下几个主要环节构成：（一）学习和钻研招投标文件。

（二）项目经营总体目标的制定。

（三）项目施工组织和技术方案的再设计。

（四）项目经营管理模式的策划。

（五）项目组织机构和人员的策划。

（六）项目设备和物资配置（物资流）策划。

（七）项目经营核算模式的策划。

（八）项目营业总收入的策划。

（九）项目施工总成本的策划。

（十）项目资金流的策划。

（十一）项目风险规避方案的策划。

（十二）项目策划成果的利用。

（十三）项目策划的优化和修正。

第六条项目策划的组织机构。项目策划是一个系统工程，它涉及项目的各个方面，要求项目部决策层、管理层及相关责任单位全员积极参与。为保证项目前期策划工作的顺利开展，一般需要成立项目策划工作领导小组来领导、组织项目策划工作的实施，同时还需制订出各责任单位的职责、工作目标、内容相应的奖罚措施。

（一）项目策划领导小组。领导小组由项目经理任组

长，全面领导和组织开展项目策划工作，负责协调项目策划工作中技术、经济等系统间的配合；策划工作由三总师具体主持，其中总经、总工和总会（或财务主管）可分任副组长；小组成员主要由技术、经营、物资、设备、财务、人事、安全、质量和生产等相关部门和单位组成。

（二）各责任单位的职责划分。

1、项目领导班子：主要负责项目经营模式的策划，研究确定自营与分包工程的范围和分包方式；负责确定项目组织机构的设置；负责审定项目策划报告。其中：

（1）、项目技术总工：主要负责组织技术及相关部门进行施工组织和技术方案的再设计，审定施工平面布置临建设设施方案、施工方案、施工进度计划及资源配置计划等，负责对工程项目的施工技术风险进行分析。

（2）、项目总经：主要负责项目策划的总体工作安排，组织制定项目策划的提纲和各单位的职责，组织编制各单位需提供的具体资料及其标准和要求；负责组织相关部门根据再设计的施工组织方案、进度计划和各类资源需求计划对劳动力、机械设备、材料配置进行进一步的优化和策划，分析、测算项目成本，并作好资金流策划和风险规避方案策划，组织对策划进行修正和再次优化，组织编写策划报告，负责对工程项目的商务合同条款和经济风险进行分析。

2、技术部：主要负责施工组织方案的再设计，优化施工方案、施工平面布置、施工进度计划、分年度施工计划；根据施工进度计划和施工组织方案编制相应的劳动力、施工

设备配置和材料消耗计划。

3、综合办：根据项目经营管理模式，对项目施工管理人员配置和办公设备、设施配置进行策划。

4、机电物资部：根据再设计的施工组织方案和设备物资配置方案及主市场调查情况，负责对项目施工所需设备及材料的来源、供应或采购方案、现场仓储管理等进行策划。

5、安全、质量和生产部门：根据再设计的施工组织方案并结合工程施工承包合同条款，分别负责对施工过程中的安全管理、质量控制、进度控制、文明施工、环境保护和职业健康等方面的主要措施和相应投入进行策划。

6、财务部：负责资金收支预算、资金筹措方案的策划，对各项上缴费用进行预测，与经营部共同对项目总成本和分项成本进行分析测算，并根据测算结果提出优化意见和措施。

7、经营部：负责对合同费用进行详细分解和分析；负责对合同价格水平进行初步分析、比较，找出与实际情况偏差较大的项目和对成本影响较大的因素，作出风险规避方案；根据项目策划的环节和项目成本的构成内容，负责组织制定各责任单位需提供资料的标准、格式及要求；负责根据施工组织设计、进度计划和相关部门提供的各项策划资料，编制分年度和季度施工产值计划，并进行预算分解；与财务部一起根据各项策划方案进行成本分析、测算，找出最经济合理的策划方案、对施工成本影响较大的因素和成本控制的重点；根据测算结果提出优化意见和措施，分析研究后据此

对原策划进行修正和再次优化，编制项目策划正式报告。

第三章项目策划的程序和方法

第七条项目经营总体目标的确定。项目部是工程局的派出机构，它要代表工程局全面履行与业主之间签订的工程施工承包合同；同时它又是工程局的成本控制中心，要全面履行与工程局签定的内部经营责任制，完成工程局下达的各项生产经营考核指标。因此，项目部成立之后应结合工程施工承包合同的约定和工程局生产经营责任制的要求，确定出合理的项目经营总体目标。一般来讲，主要内容有以下几个方面：

（一）经营效益目标。就是工程局与项目部签订的项目成本目标和各项费用上缴指标。

（二）安全、质量目标。就是结合施工承包合同和工程局要求所确定的安全事故控制指标和工程质量指标，如死亡率、重伤率、轻伤率，质量合格率、优良率、质量事故和缺陷控制指标，安全质量事故“双零”目标，以及创“精品工程”或优质工程等目标。

（三）文明、环保及职业健康目标。就是在文明施工、环境保护和职业健康等方面需达到的目标或控制指标。

（四）施工工期目标。就是制订出满足施工承包合同工期要求的施工总工期和主要节点工期（目标）。

（五）技术管理目标。就是针对工程施工中存在的技术难点所确定的项目需重点解决的技术问题、科研攻关项目及施工技术总体水平。

（六）项目管理及信息管理目标。就是在工程项目施工中的项目管理的创新项目和目标，以及利用计算机、网络等先进科技进行的信息管理目标。

（七）人才培养目标即项目实施中的人才培养计划和目标。企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才培养目标也是项目经营总体目标中的必要组成部分，通过项目的实施必须有目的有针对性地培养出一支懂科学施工、会经营管理的一流施工队伍，培养出一批施工生产、技术经营和项目管理方面的骨干人才。

第八条项目经营模式的策划。主要是在对合同进行初步分析的基础上，根据工程规模、工程特点、项目构成、工期长短及施工强度、合同价格水平、劳动力和机械设备等各种资源条件，并综合其他相关因素，由项目领导班子召开专题会议进行研究，确定项目的经营模式是管理型、自营型、或是以管理为主兼有自营型、还是以自营为主兼有分包型。对兼有自营和分包的经营模式，则应初步划分自营和分包（协作队和局内专业化公司）工程的范围，并确定主要的分包方式、外协队伍的组织和选择形式等。

第九条项目组织机构的策划。由项目领导班子召开专题会议，根据已确定的项目经营模式来策划项目的组织机构。

（一）管理层次的策划。项目领导班子应根据合同结构和工程特点，认真分析工程施工管理的难易程度和不同管理层次的优缺点，并在征求工程局相关领导和职能部门的意见下，确定项目是实行两级管理还是三级管理。一般来说，

为简化管理程序、提高管理效率、降低管理成本，应尽量实行扁平化的两级管理；但对工程规模大、项目众多、空间跨度大、难以通过减少垂直方向上的层次管理来实现整体管理效果的项目，则可考虑实行三级管理。

（二）组织机构的策划。总体来说，项目组织机构纵向可由决策层、管理层和作业层组成，横向可分为技术（下设测量队和试验室）、生产、质量、安全、经营、财务、物资和后勤保障、劳资人事、党务等几大职能系统，并且应充分体现“设置精简、职责明确、功能多样、办事高效”的原则。决策层一般已由工程局配置和任命；管理层职能部门的设置则既要覆盖项目管理的全部范围，又要精简、不重叠；作业层则根据自营、分包范围的划分和工程特点来确定，作业厂队不宜大而全，应突出各自的工作重点和施工特长，但也不宜划分过细设置过多，以免增加管理、协调的难度和现场管理成本。

第十条项目经营核算模式的策划。这是项目成本管理中较为重要的一个环节，通过策划应建立起项目部对内对外的整体经营核算体系，并制订相应的经营核算管理办法，达到理顺和规范项目对内对外的各种经济关系的目的。

（一）与业主的合同结算关系。工程结算收入是工程施工项目的唯一收入来源，应高度重视与业主的合同结算关系的理顺和建立，在对合同条款进行认真的学习和掌握之后，从工程验收、计量、结算、变更、索赔等方面制订出内部管理实施办法，如《工程计量和签证管理办法》、《工程结

算管理办法》、《变更索赔管理办法》等，建立健全组织机构、明确工作职责和程序、提出具体操作要求，实行工程计量签证月例会制度和变更索赔管理月例会制度，遵循“计划→落实→检查→考核奖罚→总结”的原则，有效规范各项合同管理工作的顺利开展，积极维护项目利益。

（二）自营工程厂队考核模式的策划。实行两级管理的项目的内部自营作业厂队一般通过制定内部单价，实行直接费成本考核，并辅以安全、质量、进度等各专项指标考核；对内部管理型厂队则可采用以作业型厂队平均效益水平为基础，综合其所管辖的协作队伍当月工程量完成情况、工程签证完成情况、现场施工记录和资料收集完成情况、现场施工组织和协调情况等几个方面和各专项指标进行考核。

（三）实行三级管理的项目内部工程部的核算模式策划。实行三级管理的项目的内部工程部（即第二级管理单位）的考核应以双方签订的内部经济责任制为依据，一般应综合考虑项目部需上缴的各项费用指标、适当的管理费和利润以及工程部需向后方上缴费用等相关情况后协商确定。在这种核算模式下，项目部只对工程部进行结算，工程部所属的作业厂队的考核由工程部自行制定考核办法。

（四）管理层（职能部室）考核模式的策划。对管理层的考核主要通过工作目标或绩效考核的方式，例如月初制定部门工作计划确定工作目标、月末进行检查考核（部室自检、分管项目领导检查、其他部室考评、基层厂队投诉、项目班子例会考评等程序）并结合工程厂队当月效益水平来确定管

理部门的效益分配。

（五）局内专业化公司和外部分包协作队伍的核算。对工程分包管理的策划，主要根据局工程分包管理办法、内部专业化公司到局内项目点承揽工程有关规定，并结合施工承包合同中有关分包管理和民工队伍准入管理办法的相关规定，通过制订《分包招标管理实施办法》、《工程分包管理实施办法》、《工程分包招标文件（范本）》、《工程分包合同范本》、《分包工程竣工结算及队伍退场管理规定》等一系列管理办法和制度来实施，双方之间的核算关系通过签订分包合同来明确。

第十一条施工组织技术方案再设计。施工组织技术方案设计是项目前期策划最根本和最基础的工作，它的重点是对项目整体施工方案进行多次优化。力求达到技术最优、成本最低。通过对施工强度的调整、平衡，对各工程项目和工作面施工组织的科学设计，通过对关键线路上各关键和重点项目施工方法和工艺的优化，通过对工程重点和难点研究制定出经济可行的对策和措施，达到较优的进度计划和资源配置，从而使项目成本奠定坚实的基础。

（一）由总工组织技术等部门首先对合同条件、工程结构和特点、施工重点和难点进行认真的学习、分析和研究。（二）认真编制和优化施工组织设计。对工程整体平面布置进行策划，做到因地制宜、科学合理、经济实用；对工程临建设施的构建和规模进行策划，以经济适用为原则，严格控制临建规模和成本；编制切合实际的施工组织方案，对分

部分项工程的施工工法和程序进行优化；编制满足合同要求的施工网络计划、分年度施工网络计划；计算并编制相应的劳动力、施工设备和材料动态配置和消耗计划。

第十二条营业总收入的策划。主要根据合同总价、可预见的变更和索赔、合同规定的各种奖励进行计算，同时根据实施性进度计划细划分年度的营业收入。

第十三条施工总成本的策划。项目点应根据各自的施工组织和经营模式对施工总成本进行划分，再分别对细分成本进行策划。施工总成本一般由直接费成本（包括分包工程成本、自营工程成本）、间接费成本（上缴工程局费用、项目部管理费）和税金构成。

（一）自营工程直接费成本策划。

1、劳动力配置和人工费策划。由于分包工程成本中已包含了相应的人工费，所以此处仅指项目部内部的施工生产人员及其人工费的策划。

（1）、施工生产人员配置策划：由技术部根据优化后的施工组织设计、分年度施工生产计划、各内部厂队承担的工作范围和施工任务、不同时期工程对各种施工人员（包括职工和合同工）的需求等编制出分年度和季度施工生产人员配置计划（包括进退场计划），然后组织专题分析讨论会进行审定。

（2）、工资标准和费用策划：根据合同规模、施工强度、工程局核定下达的工资含量指标、项目所在地人工费标准等

情况综合确定工资标准，并计算出人工费（其中剔除职工450元/人.月住勤费计入间接费中）。

2、施工设备配置及费用策划。一般由机电物资部在施工组织设计设备配置计划的基础上，根据实际情况再次对自营工程所需的施工生产机械设备进行优化和动态配置，明确所有机械设备的种类、型号、数量、进退场时间、中间停置时间、使用厂队、设备来源（自有、局租、社会租赁）等，经专题分析讨论会审定后，由机电物资、财务和经营等部门测算出各种机械设备的月折旧费、租赁费、修理费、替换设备费、机上燃油费等标准和进退场费，以及各项成本费用总额。策划时要充分考虑设备下场前性能恢复修理、退场转运等处理时间及费用。

3、施工材料及费用策划。由机电物资部根据施工进度计划对施工材料的需求、来源（业主供应、自购）、供应或采购方案、供货商初选情况、市场价格初步询价情况、采购管理成本、现场仓储管理等进行策划，在对合同价格和耗量进行分析的基础上，根据施工方法和工艺所计算出的单耗、业主供应价格和市场实际价格等情况，对材料费用进行策划，并按分包和自营工程的范围划分计算出自营工程的材料费用。

以上三项即构成自营工程直接费成本。

（二）分包工程成本策划。在对合同价格进行分析测算的基础上，按策划确定的分包工程范围、项目和工序细分，

把合同价格中由项目部承担的工序费用剔除，对上缴工程局的各项费用按工程局相关规定测算，并根据各具体项目施工难易程度和合同单价对不同项目进行综合平衡，以实际市场分包价格水平为基础，对分包工程成本进行策划。

1、由局内专业化公司承担的工程：综合合同价格、市场行情、工程局相关管理规定和项目实际测算分包价格并计算出分包成本。

2、由协作队伍承担的工程：在实施性施工组织及施工方法的基础上，综合参考合同单价和定额水平、各项上缴费用指标、项目部管理费用匡算情况、不同部位不同工程项目施工难易程度和投入大小以及市场价格行情等因素，测算分包价格并计算出分包成本。

（三）施工临时工程的策划。主要指对施工通道、场地、生产生活营地及设施、供风、供排水、供电、通风散烟、通讯、照明和电视监控系统等临时工程及其费用进行策划。由项目自营的工程按自营工程直接费成本策划方法进行，由分包协作队伍实施的工程按分包工程成本策划方法进行，并分别列入相应的直接费成本项目中。

（四）专项工程策划。主要指没有包含在工程项目单价中的需单独列支的爆破试验、施工期安全监测、物探测试、工程安全监测配合、阶段验收和竣工验收资料整编、安全、质量、文明施工及防洪渡汛特殊措施、专项考核费用、各种试验、人身设备保险等专项工程及其费用的策划。其中拟委

托专业机构实施的项目按市场行情测算费用并计入分包成本中；由项目部相关部室或厂队实施的项目测算出费用后分别计入自营工程直接费成本或间接费中；安全、质量、文明施工及防洪渡汛特殊措施、专项考核费用分别由各专业职能部门在合同相应项目基础上，根据施工合同相关要求结合实际进行策划，经组织分析讨论后确定。

（五）间接费成本的策划。间接费成本由上级机构管理成本和本级机构管理成本构成。

1、上级机构管理成本的策划。按工程局按相关管理规定和内部经济责任制所确定的各项上缴费用指标（分别以施工产值和工资总额为基数计缴）分项进行计算。

2、本级机构管理成本策划。主要由管理人员工资、住勤费、招待费、差旅交通费、办公费（含办公用固定资产拆旧、修理、使用费及工具用具使用费）、工会经费、职工福利费、劳动保护费及其他税金等构成。

（1）、管理人员工资策划：根据管理人员配置策划及工资标准计算。由综合办根据优化后的施工组织设计、分年度施工生产计划、管理机构设置及职责划分并结合项目点工程管理要求，编制出管理人员配置计划和进退场计划，然后组织专题分析讨论会进行审定并计算出管理人员工资总额。策划时不仅要充分考虑合同节点工期，同时也要考虑到工程施工结束后的竣工资料、变更索赔、竣工结算等后期工作时间，还要认真分析工程不同时期对不同部门、不同岗位、不同类

型层次人员的需要情况，做到动态配置，使策划更加接近实际，避免成本的失真。

（2）、住勤费：根据劳动力配置策划，按全部职工450元/人.月计算（标准变化时按工程局相关规定执行）。

（3）、招待费：主要包括日常现场招待费、配合招投标接待费、节日礼品及招待费等，一般应按税务规定标准测算（产值在1500万元以内按0.5%，以上部分按0.3%计算）。

（4）、差旅交通费：由探亲费、差旅费和进退场费构成。根据相关制度，分年度估算人数、时间和费用标准计算；进退场费应按高峰期职工人数计算。

（5）、办公费：主要由办公消耗用品、生活设施及水电费、会议及活动费用三大部分组成，通过对实际可能发生的数量和市场价格进行测算。

（6）、办公用（非生产性）固定资产拆旧、修理、使用费及工具用具使用费：在实施性施工组织计划的基础上，由综合办和机电物资部根据项目现场交通条件、项目施工管理要求（如管理自动化程度等）实际情况对非生产性固定资产和工具用具的配置进行策划，然后组织专题分析讨论会进行审定，并根据折旧标准和相关修理、消耗估算情况测算出总费用。

（7）、工会经费、职工福利费：按工资总额和相应费率计算。

（8）、劳动保护费：分年度按员工总人数和人年均标准

测算。

（9）、其他税金：按地方税务规定测算。

（六）、工程税金的策划。按施工承包合同规定标准计算。

第十四条项目资金流策划。

（一）资金收入策划。由财务部根据施工进度计划和分期产值计划、合同有关预付款支付和扣回、质保金扣留、业主供材款扣除的规定、工程完工后设备折现和材料回收等情况进行策划（需筹资时还要考虑通过业主借款、银行贷款或局内部借款等渠道的资金预算）。

（二）资金支出策划。根据分年度产值计划、现场直接费用（内部厂队人工费、材料配件采购款、外协队伍分包工程款、专业化公司工程款等）和管理费用开支、上级机构费用等进行策划。

第十五条风险规避方案的策划。通过前面的策划工作，可基本分析出项目管理过程中可能存在的风险（例如合同条款风险、材料价格风险、人身财产安全风险、技术难度风险、超挖超填风险等），应根据国家和当地的法律法规、招标文件规定应由项目部承担的风险、合同价格的初步分析、市场材料价格的初步了解、当地劳务和设备租赁市场的行情、市场风险的预测、当地税务等有关规定进行认真分析研究，制订出规避、转移和降低风险的方案、措施和办法（例如材料采购采用固定价格合同、购买保险、在分包合同条款中转移

风险、通过工程变更和优化及索赔弥补损失增加收益、改进施工方法或工艺等）。

第十六条项目策划成果的分析利用。通过以上策划可得出项目预期的成本的盈亏结果，把各细分成本与相对应的合同分解项目费用进行对比，可以分析计算出每一细项的盈亏损情况，找出影响成本或成本亏损的主要环节、关键因素及其原因，为有针对性地进行项目策划的修正和进一步优化指出明确的方向。

第四章项目策划的优化和修正

第十七条项目策划的优化和修正。通过对策划结果的分析研究，应返回来对其进行多次优化和修正，不断缩小差距直至达到既定的总体经营目标。

（一）重点对施工组织设计中各项施工方案进行反复优化和细化，从而优化资源配置，有效降低各种资源在单位工程上的投入。

（二）对施工进度计划进行反复优化。通过压缩和提前工期，从根本上减少各种资源的总体消耗，直接降低项目成本。

（三）对影响成本或成本亏损的主要环节和关键因素进行反复优化或找出降低成本的措施和方法。

（四）对风险规避方案的策划进行反复论证和进一步优化。

（五）在上述优化的基础上对项目总收入、总成本和资

金流进行重新修正（包括对策划中相关费用标准和计算方法不准确之处的修正），直至达到既定的总体经营目标。

第五章项目策划的审查及再次修正

第十八条项目部审查。最终的项目策划须由项目领导班子进行认真审查，通过后由总经主持编写项目策划正式报告。

第十九条工程局审查。项目策划正式报告应及时上报工程局经营、财务及相关上级部门（或工程局规定的审查机构）进行审查，工程局经营管理部应及时组织相关部门和人员对项目上报的策划报告进行审查（与策划单位沟通交流、现场勘察、组织审查会议等），并提出书面审查意见返回策划单位。

第二十条项目策划的再次修正。策划单位根据工程局的审查意见，针对存在的问题分别对项目策划进行再次修正（通过审查但存在一些问题）、继续优化（基本通过审查但尚有优化潜力）或重新策划（策划存在较严重的问题未通过审查）。

第二十一条项目策划的后期工作。项目点应根据修正后的策划把总目标和各控制指标进行细化、分解，下达到各成本控制单位，实行全面预算管理，进行项目的过程成本控制。

第六章项目策划的指导

第二十二条项目点在进行前期策划的过程中，可邀请

工程局相关职能部门和有经验的人员进行指导；对比较复杂的大型工程项目可由工程出面组成成立临时工作组到项目点指导和帮助开展项目策划工作，以加强项目策划的时效并提高策划质量。

第七章奖罚

第二十三条考核和奖励。做好项目前期策划工作对项目管理有着非常重要的意义，为更好地推动项目前期策划工作的开展并提高策划的质量，应设立相应的考核和奖励措施。

（一）项目部的考核奖罚。项目部应在确定策划工作责任、目标和要求后，制订出相应的考核办法，对认真、准确、有效地完成责任范围内的工作任务的部门和人员给予奖励，对未按时完成任务或工作效果较差的部门和人员给予处罚；若项目策划成果通过工程局的审查并得到较好评价，则可对相关人员给予一定奖励。

（二）工程局的考核奖罚。对前期策划工作做得较好、效果明显的项目给予适当奖励；对要求开展但未开展前期策划或是策划工作明显较差的项目，则对主要责任人进行适当处罚。

文化产业项目策划与管理读书笔记

文化产业项目策划与管理读书笔记 ——传统故事的“后现代化”演绎 姓名：张夏霖 学号：12140051060 专业年级：2012级文化产业管理中国是一个历史悠久的国家，历史的发展同时也就伴随着文化的繁荣与灿烂。通过对《文化产业项目策划与管理》这本书的第11章——文化产品的开发及策划中的内容为王与故事第一的阅读，我发现中国有许多历史文化都可以发展为文化产业。现在我只谈论一下我的看法，想同张老师一起探讨。我觉得中国传统的民间故事加以改变发展为文化产业项目是一件很可行很简单的事情。 中国民间传统故事数不胜数，我们年幼时母亲在睡前讲述的故事、坊间流传的传说与奇闻异事、还有各个民族的故事，如此丰富的文化资源是我们取之不尽，用之不竭的，它们可能没有在书中记述过，可能它们只是人们口耳相传，可能你们觉得那是一个不经意的小故事，但在我眼中都可以被挖掘出巨大的财富。 正如我题目中所提到的“后现代主义”是我想到的一个将传统故事改编并发展的一种文化产业策划的套路。注意是一种套路，也就是说许许多多的其他文化资源也可以按照这种套路进行改编、创造，从而发展为文化产业。这里我只以一个传统民间故事为例。 后现代主义是起源于现代主义内部的一种逆动，是对现代主义纯理性的一种批判，终日面对冷漠呆板的设计人们已经感到厌倦，它表达了人们对于具有人性化、人情味产品需求的心声。哈桑在《后现代主义转向》中说： 其一：注重人性化、自由化、 其二：注重体现个性和文化内涵 其三：注重历史文脉的延续性，并与现代技术相结 其四：矛盾性、复杂性和多元化的统一 简单来说，后现代主义就是思想上的高感情，以人为本；继承传统，并在传统的基础上推陈出新，加入现代元素，融古典与时尚、传统与现代于一体。在

项目前期策划管理办法(附流程图)

项目前期策划管理办法 一、目的 项目前期策划对整个项目的实施具有宏观控制作用，前期策划的质量、深度和合理性对于项目实施的成功与否至关重要，对于发挥企业优势、合理供应资源、加快施工速度、保证工程质量、降低工程成本、增加企业经济效益、赢得社会信誉、实现企业管理科学化等具有重要的意义。 二、职责分工 项目中标后三天之内，公司组织项目前期策划组进驻施工现场。 (一)公司 1. 分管副总经理 组织公司本部相关部门组成的工作组进行新上项目进行前期策划，审批相关前期策划文件。 2.公司总工程师 主持项目主要施工方案及大临工程布置方案的评审会议。协助分管副总经理审批相关前期策划文件。 3.工程管理部 1)负责对参与施工调查业务部门的组织工作，负责工程概况、施工条件、重点工程附近的情况等（如地形地貌、水文水运、

气候、地质、交通条件等）的调查，负责编写施工调查报告。 2)协助技术中心对项目部进行技术管理交底。 3)编制项目部框架性施组。 4.技术中心 1)提出主要施工方案及大临工程布置方案。 2)对项目部进行技术管理交底。 5.安质环保部 1)参与工程部门的调查，重点负责对危险源辩识、风险评价和风险控制策划，以及民用爆破器材申报情况的调查。 2)对项目部进行安全质量环保管理交底。 6.物资管理部 1)负责对非甲供材料（含爆破品）的供应调查，提出物资采购、配送方案。 2)对项目部进行物资管理交底。 7.资产管理部 1)调查施工用电方式及用电预备方案，调查主要设备租赁的供应市场容量、价格及工作习惯等。 2)对项目部进行机电管理交底。 8.合同成本部 1)成本要素的调查。部门和地方最新定额、费率、概预算编制规定；劳、材、机、运实际信息（指导）价等。 2)对项目部进行合同成本、二次经营管理交底。

项目开发计划管理流程

日照安泰集团编号：ATJT-OP-YY02 版本： 管理体系文件 生效日期：2013-XX-XX 项目开发计划管理流程 密级： 发放编号： 编制： 审核： 批准： 版本修订记录 序号修订日期修订内容修订人版本备注

范围 适用于公司项目开发计划（含节点计划与项目开发运营计划）管理 控制目标 规范公司项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，协调、监控计划实施，促使公司项目产品的顺利实现 职责 工程管理部工程计划主管 组织项目关键节点计划的编制、调整、评估 组织项目开发运营计划的编制、调整、评估 组织工程计划分析会 协助工程管理部各专业工程师检查监督项目计划的履行情况，形成计划执行情况分析报告，向工程副总经理反馈 工程管理部 组织项目工程计划（主要指施工计划）编制、协调、汇总、发布工作 项目工程计划执行过程的监控、协调，组织计划调整 项目工程计划总结报告的汇总和核实上报 各部门 组织项目专项计划的编制、实施、调整 编制本部门各类计划完成情况总结报告 公司领导 按权限规定审核或审批各类计划的编制、调整 全面监控公司项目计划完成情况 术语和定义 节点（关键控制点）：指项目开发运营计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成（正负平）、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额、交付入住等。 专业计划责任人：各部门负责人为各类专业计划的第一责任人；计划的执行人为直接责任人。 说明：日常重复的工作无须纳入计划，直接执行对应职责即可。 项目开发计划管理流程

项目计划体系管理

项目关键节点计划 开发报建部获取土地项目后5日内，将土地信息、项目资料、项目可行性研究报告、项目建议书等相关资料移交工程管理部工程计划主管。 工程计划主管依据上述资料，根据公司三年经营计划目标并结合公司其他要求，制定【项目关键节点计划（初稿）】，按权限经公司领导审核后组织各部门进行评审，评审的标准为计划的科学性、合理性及其与公司经营目标的统一性。 工程计划主管将评审后修订完成的【项目关键节点计划】报工程副总审核，按权限经公司领导审批。 审批通过的【项目关键节点计划】由工程管理部下发相关部门，监督其执行落实。人力资源部备案 项目开发运营计划及专项计划 依据发布的【项目关键节点计划】，工程管理部组织相关部门、项目经理在20天内签订【项目运营目标书】。根据项目关键节点计划和项目策划报告、项目运营目标书，工程副总组织专业部门讨论细化为具体的【项目开发运营计划】。【项目开发运营计划】的编制应当具有可交付、可考核的成果，交付成果所涉及到的工期应当在30天内。 工程管理部【项目开发运营计划】编制完成后3天内，组织各部门进行计划评审，着重计划的进度、协调及其与公司经营目标的统一。 经评审的【项目开发运营计划】按权限经公司领导审批后，工程管理部在公司范围发布。 公司职能部门依据审批通过的【项目开发运营计划】，组织本部门人员编制各专项细项工作计划（各类专项计划编制之初是控制性、指导性计划，过程之中应当进行细化调整。编制之初具有不同的编制依据、时机及责任部门，具体参见6.2.5表格），各阶段专项计划提交人力资源部审核，按权限经公司领导审批后发布，工程管理部备案。 经审批通过的各专项工作计划，人力资源部负责下发到各部门，由各业务部门分解成季度工作计划予以执行落实，人力资源部对各部门季度计划进行审核并备案。 工程副总负责各部门工作计划的协调和推动，督促各部门按计划执行落实，每季度组织计划协调会，编制【项目计划执行情况分析报告】，工程计划主管负责项目计划的全面监控。

(营销策划)长春项目全策划结构思路

长春项目全策划结构思路 一、宏观市场研究 I、区域现状及其趋势判断 1、宏观经济运行状况： （1）国内生产总值（2）固定资产投资总额（3）各产业比率、人口、收入（4）社会消费特征及恩格尔系数（5）宏观购房金融政策：货币政策、利率、房地产按揭政策（6）项目建设成本基础数据； 2、项目所在地政府相关的政策法规和城市发展方向： （1）东北区域经济政策改变（2）政府对各类住宅的开发和流通方面的政策法规（3）政府关于商品住宅、市政规划等开发的政策法规（4）通过城市规划、开发方向或政府扶持以确定城市发展方向，及其对项目正面或负面的影响。 II、项目用地周边环境分析 （1）项目土地性质调查：地理位置、地质地貌状况、土地面积及红线图、土地规划使用性质、七通一平现状（2）项目用地周边环境调查：地块周边的建筑物、绿化景观、自然景观、历史人文景观、环境污染状况（3）地块交通条件调查：地块周边的市政路网以其公交现状、远景规划、项目的水、路、空交通状况、地块周边的市政道路进入项目地块的直入交通网现状（4）周边市政配套设施调查：购物场所、文化教育、医疗卫生、金融服务、邮政服务、娱乐、餐饮、运动、生活服务、娱乐休息设施、周边可能存在的对项目不利的干扰因素、历史人文区位影响（5）短中期政府在项目所在地及项目地块周边的市政规划。 III、项目所在地房地产市场总体供求现状： （1）所在地项目供给特征：数据及趋势、项目特征细分描述（如下新建在建项目信息）、从特征得到的借鉴和警惕、价格、热销户型等（2）项目所在地土地供应情况及其带来的潜在供应量（3）项目所在地的居民住宅现状：形态及比重（4）项目所在地市场板块的划分及其差异（5）项目所在地项目平均价格走势及市场价值发现。 供给调研所需数据资料内容： a、土地市场信息：区域特征、土地供给、购买方信息、政策法规变化、规划； b、新建在建项目信息：区位特征板块、项目特征（风格、户型结构、建筑结构、 材料、装修、楼间距、绿化率、电梯量、车位）、户型（面积大小、数量配比、客户群）、价格（价格现状、价格走势、价格手段、层次朝向差价）、投资商、 开发商、代理商、承建商、物业管理、内部配套特征、周边配套信息。

项目策划管理复习题1

选择题 1．项目预算在下列那个阶段投入最大？（B ） A. 项目计划制定阶段 B. 项目计划执行阶段 C. 总体变更控制阶段 D. 项目启动阶段 2．项目计划应下发给：（D ） A. 项目机构中的所有项目干系人 B. 所有项目干系人 C. 项目团队成员和项目赞助人 D. 沟通管理计划中所确定的人员 3. 领导和管理对项目来说都非常重要。关于管理的一种定义认为管理主要是实现项目干系人的主要目标，而领导则是（ A ） A. 确定管理方向，组织和激励他人努力工作 B. 通过他人的工作实现工作目标 C. 运用领导权力鼓励他人提高工作效率 D. 运用所有适当的权利作为激励手段 4．问题解决是项目中的一项重要工作，它由什么组成？（B） A. 对组织实现影响力来达到目的 B. 确定问题并作出决策 C. 同他人协商取得一致意见 D. 产生项目干系人所期望的主要结果 5．对项目来说“临时”的意思是：（B ） A．项目的工期短 B．每个项目都有确定的开始和结束点 C．项目未来完成时间未定 D．项目随时可以取消 6．下列各项中属于项目计划约束条件的是：（C ） A. 过去业绩的纪录 B. 类似项目的财务报告 C. 事先确定的预算 D. 以前项目的经验 7．目标管理不涉及下列哪些内容（ D ） A. 确定明确和现实的目标 B. 定期评估项目目标是否完成 C. 促进合作、团队建设和对项目的投入 D. 为项目成员建立具体的职业途径 8．从项目中学到的经验是有意义的，因为它（B ） A. 必须汇总起来以满足组织策略和程序的要求 B. 显示偏差的原因以及选择一些纠正措施的理由 C. 显示组织机构为什么选择某些项目 D. 显示为什么有些人被选为项目经理和团队成员 9．工作结果是（ A ） A. 为完成项目所进行的各项工作活动的结果

工程项目前期工作流程

工程项目前期工作流程 一、建设项目选址 1、项目地块的市场调研-------实地调查、资料、信息收集。 2、项目地块的建议书 2．1项目概况：项目的地理位置、项目背景、占地面积、地形地貌、地块内的现状、周边现状和市政配套设施等等。 2．2可行性研究报告：市场概述、土地供应市场分析、房地产二级供应结构分析、住宅市、影响商品房价格因素及价格走势分析、市场参与者构成、地方住宅金融业、政策走向分析。2．3项目定位 2．4规划与建筑 2．5投资估算及效益分析 2．6建设结论及建议 二、土地使用证办理 1、土地协议出让 1．1规划资料 1．2价格评估 1．3估价备案 1．4建设用地报批 1．5土地使用证（行政中心→地籍处） 1．6权属调查：土地测绘 1．7发证 三、在拿到地之后按规划资料可同步委托进行规划设计，以节省项目建设周期。 四、建设用地阶段 1、计委立项 1．1立项申请报告 1．2建设地点的土地权属材料及地形图 1．3开发企业或民营企业首次申报项目须附工商营业执照 1．4使用银行贷款项目须说明贷款银行、贷款数额、并附贷款承诺书 1．5根据投资大小项目性质等具体情况，部分项目须编写项目建议书 2、办理建设项目选址意见书 2．1建设项目选址意见书申请表 2．2用地计划及有关立项文件 2．3用地协议和土地确权资料 2．4地形图 3、申请规划设计条件 3．1规划设计条件申请表 3．2建设项目选址意见书 3．3用地计划及有关立项文件 3．4地形图 4、规划方案审查 4．1建设工程规划报建申请表 4．2立项文件

4．3规划方案（需要设计资质章） 4．4相关前期资料 5、办理建设用地规划许可证 5．1建设用地规划许可证申请表 5．2建设项目选址意见书 5．3相关前期资料 5．4地形图 五、施工图审查阶段 1、送施工图到施工图审查中心 2、按审查中心意见进行建筑、结构、水、电等各专业的修改 3、修改意见反馈审查中心 4、施工图审查合格书（须交纳相关审查费用） 5、高层必须经防雷中心防雷审查（须交纳相关审查费用） 六、建设工程规划许可证阶段 1、按审核方案做施工图设计（之前须完成地质勘探工作与三通一平） 2、建设工程规划许可证，此过程涉及多项费用包括市政配套费（90元/㎡）测绘费、白蚁防治费（1.6元/㎡）， 七、施工许可证阶段 1、与施工单位签订合同 2、与监理单位签订合同 3、施工合同、监理合同备案 4、在规划科办理发包通知书 4．1银行资金证明（工期不足一年的，到位资金不少余合同造价的50%；工期超过一年的，到位资金不少余合同造价的30%） 5、墙改基金、散装水泥专项资金缴款（后期可退至少50%），防雷设计，人防设计审查，民用建筑节能审查 6、凭前面二、三、四、五、六各环节相关前期资料办理施工许可证。 八、工程建设阶段 1、地基与基础。开挖基坑（基槽）→基槽验收→做基础→基础验收→回填土方 2、主体结构。砖混、钢筋混凝土、钢结构等，砖混结构：砌砖→浇筑构造柱、圈梁→现浇（预制）顶板；钢筋混凝土简单：绑扎钢筋（柱、梁板）→支模板（柱、梁板）→浇筑混凝土→填充墙；钢结构：加工、安装钢柱→加工、安装钢梁、钢架→屋面板。 3、屋面。 4、主体验收 5、装饰与装修。分几部分：地面、墙面、门窗安装等。 6、设备管道包括：电缆电线、灯具安装；给排水管道器具；通风空调设备与管道安装；暖气；消防等 7、室外工程和绿化 8、竣工验收及消防验收

项目计划管理办法

工程项目计划管理办法 第一章总则 第一条目的 为完善公司计划管理体系，提高计划管理工作质量，确保公司经营计划目标的实现，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司在建项目的计划编制、执行与管理。 第三条定义 年度项目节点计划——以经营计划为纲、合同工期为本，围绕项目策划确定的各阶段主要控制节点编制的计划，涵盖项目施工过程所涉及的全部项目建设等方面内容。 专项计划——为完成特定工作任务而制定的计划，具有较强的目的性、专业性和针对性，作为经营计划、年度项目开发节点计划的补充。 月度项目开发计划——指导各部门（项目部）每月工作开展的计划，是经营计划执行的分解和年度项目开发节点计划的具体落实，也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考评的依据。月度项目计划节点根据计划内容的重要程度分为：重点计划节点和综合计划节点。 重点计划节点——项目工程节点计划中关键路径上的重要任务，涉及专业、部门间的主要接口工作。 综合计划节点——项目工程节点计划中非关键路径上的工作任务，影响较单一的工作。如该节点持续滞后可能变为重点计划节点。 第二章项目工程计划管理体系 第四条工程项目计划指导关系（见附件1） 第五条工程项目计划管理职责 工程部： 负责审核项目部编制的节点计划； 负责项目工程计划执行情况的跟踪、协调、反馈及分析评价； 负责项目工程计划节点的调整审核；

负责收集整理项目工程日报、周报； 负责项目工程月度计划、年度计划的下发、考核及月计划完成情况等计划材料的审核； 负责组织定期的计划专题会(公司部门内部协调)。 第三章计划编制、下发与调整 第六条计划的编制与审批 （一）年度项目工程节点计划 计划内容包含从计划编制时间起至项目竣工验收移交节点完成时间内的各项工作，重点对新年度的计划节点进行细化分解，用以指导项目部及各部门全年工作安排和月度项目计划的编制。 项目计划相关部门在经营计划下发后须按要求完成各专业年度开发计划的编排报工程部审核。工程部据此编制年度项目开发节点计划经工程部长审核，报计划主管领导审批后以公司公文下发。 内容要求：年度项目节点计划以项目策划、年度经营计划、合同工期为基础，围绕经营计划节点进行计划分解。各部门年度开发计划需包括工程部要求的所有节点（以相关通知为准），可根据项目开发实际情况对部分节点作进一步细化。 时间要求：各部门在经营计划下发15天内完成部门计划上报。 （二）月度项目工程计划 计划内容包含从上月首日至当月末日内的各项工作。工程部编制完成经工程部长审核后，报综合部、计划主管领导审批，经专题会讨论后以公司公文下发。 内容要求：各部门以年度项目节点计划、专项计划为指导，结合当月部门工作安排报送计划材料至工程部作为计划编制依据。计划编制时除当月的工作内容外，须对后三个月的工作安排一同进行编排，为后续工作开展提供指导。公司经营计划节点、专项计划节点必须体现在月度项目计划中。 工程部在计划编制时须根据项目的实际进展情况，明确各项计划的重要程度（重点计划或综合计划）。 时间要求：各部门计划下发完成后3个工作日内组织专题讨论会，5个工作日内完成计划下发。 （三）专项计划

项目计划管理程序文件

第1页共14页WH-YY-C01 金地集团武汉公司项目计划管理程序 1 武汉公司质量管理体系程序文件文件编号WH-YY-C01 版本号 1.1 版 生效日期2008 年 6 月 30 日 项目计划管理程序 修改状态修订情况修改人修改日期 I根据营运中心部门工作调整，取消管理类计划、 时间纬度计划的管理。 江锋2008-6-25 II III IV 起草邱俊日期2006 年 5 月部门负责人审核邱俊日期2006 年 5 月 主管领导审核易晓辉日期2006 年 7 月 质量管理工作组审核金涛日期2006 年 9 月签发严家荣日期2006 年 9 月

第 2页共 14 页 计划管理程序 1.目的 通过确定项目计划编制的责任部门、规范项目计划编制的程序与深度，从 而达到项目计划编制的合理与可行。 2.范围 适用于武汉公司各个部门各个项目的计划编制工作。计划的考核工作参见 绩效考核制度。 3.定义 业务纬度计划：指按照业务归属分类的计划，包括项目类计划与管理类计划，本程序只涉及到项目类计划。 业务部门：业务部门是指和工程项目开发业务关系紧密的专业部门，以项目开发为工作核心。现阶段业务部门共六个部门，分别是市场营销部、设计管 理部、项目中心、成本管理部、项目开发部、物业公司。 4.职责 营运中心作为公司计划工作的管理与监督考核部门，计划督办作为上述工 作的具体执行人。 计划督办应跟踪检查、督办各项计划的实施情况，经常地收集实际进度数 据并记录。将实际进度与计划进度进行对比分析，发现偏差时，应敦促相关部 门及时采取纠偏措施，当进度出现重大偏差时应及时通报业务总监，由主管副 总经理、营运中心与责任部门讨论确定采取进一步措施。 根据公司所需编制各种计划的内容，将计划划分成两大类：各业务部门以 项目开发为核心编制的项目类计划和各管理部门以公司管理为核心编制的管理 类计划。

中建三局项目策划组织管理办法

中建三局项目组织治理方法 第一章总则 第一条为规范项目组织治理工作，特制订本方法。本方法规定了项目经理部的差不多治理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效治理等内容。 第二条项目经理部是施工项目现场治理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产治理工作，在项目竣工结算后解体。 第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人托付一个项目经理部兼管，但不得削弱治理。 第四条项目经理部的设置应坚持以下差不多原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化治理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。 第五条公司（分公司）应建立治理和技术人才数据库，依照项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。 第六条本方法适用于局属各施工生产单位。 第二章项目规模的划分 第七条依照施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下： 1、具备以下条件之一者为特大型项目 ⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建

筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。 2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目 ⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群； ⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。 3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目 ⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。 4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目 ⑴6层以上房屋建筑工程；⑵高度25米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度15米以上的房屋建筑工程；⑸单项合同额500万元以上的工程；⑹单项合同额200万元以上的安装、装饰工程 5、达不到小型及以上标准者为特小型项目 ⑴6层以下房屋建筑工程；⑵单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程；⑶单项合同额500万元以下的工程；⑷单项合

(营销策划)策划思路

Xxxx项目策划报告 2004年，小户型风云突起，A、B、C、D四个楼盘相继推出（A、B定位为超小户型精品住宅，目标客户群瞄准了城市白领阶层；C、D定位于商住公寓，目标客户群为成长型企业与城市白领。四个楼盘客群不同、但已形成竞争之势），本案要想脱颖而出，不但要借助独有的地段优势，更要在细致分析竞争形势、客群心理的基础上找准细分市场，做出特有定位，本策划书将围绕这个核心展开。

一、市场分析 2004年上半年，x市商品房成交6883件，同比增长71.81%；成交面积93.68万平方米，同比增长77.65%；成交金额达25.75亿元,同比增长110.72%。 时间 总体住宅 件 数 （ 件） 面积 （万 平方 米） 金额 （亿 元） 均价 （元/ 平方 米） 件 数 （ 件） 面积 （万 平方 米） 金额 （亿 元） 均价 （元/ 平方 米） 2004年上半年68 83 93.68 25.7 5 2749 669 0 89.69 23.3 9 2608 2003年上半年39 06 52.73 12.2 2 2317 379 2 48.26 10.5 6 2188 同比增长（％）71. 81 77.65 110. 72 18.64 76. 42 85.84 121. 49 19.19 2004年相对于2003年出现如此快速的增长，受拆迁及人口因素影响较大，房产作为一种需求弹性较小的商品，出现如此高的增幅，也从另一方面说明x市房产市场存在巨大的潜力。 2004年上半年价格走势 2004年上半年，商品住宅均价达到2527元/平方米，

甚至在五月份一度上升到2801元/平方米的高价，这从一个侧面反映出x市的住房供应远没有达到要求，在居民消费水平缓增长的情况下，房价在如此高位运行，表明当前房市供求略有失衡，这也是x市经济适用房（x首批经济适用房位于X区域，总建面100万平方米）推出的原因之一。 x房地产今年价格上另一个比较鲜明的特点是西部房产价格逐步向东部、南部靠拢、拉近，X路附近区域已达到3800元/平米；而另一方面，在二手房交易中，整体成交价格、面积也呈现出上升的趋势，进一步旁证了x市房地产市场需求潜力巨大。 x市2004年上半年需求状况 1、成交住宅类型分析 2、成交住宅价位分析

项目投资策划与管理

0 0 1 3 2 项目投资策划与管理 课程大纲： 一、投资项目策划 1.项目管理基本概念 (1)项目管理基础知识 (2)企业发展项目群与改善项目群 (3)企业发展项目类型与特点 (4)企业发展产品类型与特点 (5)企业发展项目过程与内容 案例研讨: 一个研发成功的失败项目 2.项目组合与资金分配 (6)组合管理与项目管理 (7)行业利润和研发投入 (8)发展投资与产品组合 (9)发展投资与改善投资 案例研讨: 两个集团的不同产品矩阵 3.投资机会与方向决策 (10)决策模式与可行性研究 (11)筛选决策的漏斗模式

0 0 1 3 2 (12)漏斗模型的市场分析 (13)漏斗模型的技术与产品分析 (14)漏斗模型的企业竞争力分析 (15)实际应用中的评价纲目与过程 案例研讨:两亿投资项目的成败评价 4.立项决策与信息收集 (16)立项决策与信息收集 (17)政策法规信息与立项决策 (18)国际经济信息与立项决策 (19)行业供需信息与立项决策 (20)技术发展信息与立项决策 (21)标准规范信息与立项决策 阅读材料:张家口水厂并购的调查报告5.立项决策与市场预测 (22)成熟期市场预测-等增量预测 (23)成熟期市场预测-相关回归分析 (24)成长期市场预测-趋势外推曲线拟合 (25)启动期市场预测-生命周期曲线拟合 预测练习: 世界塑料市场产量预测 中国人造金刚石销量预测 研讨题目：中游产品市场的预测方法

0 0 1 3 2 6.立项决策与方案选择 (26)投资规模选择-非概率决策 (27)投资规模选择-概率决策 (28)建设地址选择-加权记分法 (29)战略供应商选择-价值工程分析 研讨题目:主设备供应商的选择评价标准7.立项决策与经济模型 (30)项目经济模型的结构 (31)项目经济模型的模块 (32)投资总额与流动资金估算 (33)产品价格与生产成本估算 (34)固定资产折旧和无形资产摊销 (35)产品投资项目的经济模型 (36)技术改造项目的经济模型 (37)系统集成项目的经济模型 研讨题目:固定成本与可变成本的估算 8.立项决策与经济分析 (38). 项目的销售利润率 (39)项目的投资回收期 (40)项目的投资利润率

项目前期工作流程

前期工作程序 （简易） 1．立项 ①编制项目计划书②报市发改委立项 2．可研 ①委托有编制可研资质的设计单位编制项目可研报告②报市发改委评审③由市发改委批复可研 3．环评 ①报市环保局（确定环评等级）②委托环境评价机构编制项目环评报告③重点项目或高污染项目需要进行环境监测③报市环保局评审④由市环保局批复环评报告 4．规划选址 ①准备立项、环评批复、建设场地地形图②规划院办理建设规划③办理规划选址（如建设规划面积超5万平方米必须到建设厅规划处办理规划选址）④办理规划用地蓝线 5．土地预办 ①准备立项、环评批复、规划选址意见书、规划用地蓝线图②办理土地预办 6．项目初步设计 ①准备立项、可研、环评批复、规划选址意见书②委托有资质的设计单位编制项目施工图初步设计③报市发改委评审④由市发改委批复初步设计

7．建设规划红线 ①准备立项、环评批复、规划选址意见书、规划用地蓝线图、土地预办②办理规划红线 8．施工图设计 ①准备立项、环评批复、规划蓝线图、规划红线图②委托有资质的设计单位编制施工图设计 9．施工图审核 ①准备立项、环评批复、规划蓝线图、规划红线图、消防审查合格证②报审图中心评审⑤由审图中心批复施工图审查合格证10．建设用地许可证 ①准备立项、环评批复、规划选址意见书、规划用地蓝线图、规划红线、土地预办、机构代码证复印件②办理建设用地许可证③交纳国有土地有偿使用费④办理用地所有权许可证11．工程招投标 ①委托招标代理机构（编制招标文件）②招标公告发布③招标进件（招标代理机构到市建委招标办办理）（必须有：计划、施工图、施工图审查合格证书、消防审批、规划审批（规划红线）、资金证明（建委资金计划表也可）④确定招标、评标、定标方式（确定评标人员组成）⑤评标、定标⑥办理中标通知书⑦签定施工合同及补充协议⑧办理建设质量监督手续（含安全监督手续）⑨办理开工许可证

基本建设项目策划管理办法

范文一：差不多建设项目治理方法 差不多建设项目治理方法 为进一步规范差不多建设项目治理，加快工程进度和确保工程质量，提高项目建设水平，促进煤炭工业的健康有序进展。依照《国家煤炭产业政策》及山西省煤炭行业的有关规定，结合我矿实际，制定本治理方法。 一、项目前期工作 第一条煤矿差不多建设项目，依照省政府《山西省人民政府办公厅关于严格开办煤矿和矿井改扩建审批的通知》(晋政办发〔2002〕49号)和省煤炭工业局《关于深化贯彻落实省政府〔2002〕49号文件精神进一步规范开办煤矿和矿井审批工作的规定》(晋煤行发〔2005〕213号)文逐级上报省煤炭工业局审批立项。 第二条资源整合矿井，经省煤炭资源整合领导组批准后视同立项。

第三条新建、改扩建矿井地质报告，县、市煤炭工业局初审后上报省煤炭工业局审批；资源整合矿井地质报告，建设规模在30万吨/年以上的县、市煤炭工业局初审后上报省煤炭工业局审批，建设规模在30万吨/年及以下的矿井，县煤炭工业局初审后报市煤炭工业局审批。 第四条差不多建设矿井可行性研究报告经县、市煤炭工业局初审后报省煤炭工业局审批(省局文件另有特不规定以省局文件为准)。 第五条项目单位依照批准的可行性研究报告编制安全预评价报告报相关部门。 第六条项目单位依照批准的可行性研究报告编制环境阻碍评价报告书，规模在45万吨/年及以上的项目报省煤炭工业局初审后报省环保局批复。规模在45万吨/年以下的报相关部门。 第七条项目单位依照批准的环境阻碍评价报告书，编制环境爱护专篇。规模在45万吨/年及以上项目县、市煤炭

工业局初审后报省煤炭工业局审批；规模在45万吨/年以下项目县煤炭工业局初审后报市煤炭工业局审批。 第八条项目单位依据批准的地质报告和可行性研究报告，编制初步设计。规模在30万吨/年以上的矿井初步设计县、市煤炭工业局初审，报省煤炭工业局审批；规模在30万吨/年及以下的矿井初步设计县煤炭工业局初审后，报市煤炭工业局审批省煤炭工业局备案。 第九条县煤炭工业局初审上报可研、设计文件时要将矿井设计各系统能力及审查意见一同上报。 第十条资源整合矿井，依据批准的资源整合矿井地质报告编制初步设计(可研与初设合并)，审批权限同第八条。 第十一条项目单位依据批准的初步设计编制安全、消防、卫生等专篇，报有关部门审批。 第十二条项目单位依法必须招标的工程建设项目按照省 煤炭工业局《关于煤炭工程建设项目全面实行招投标制的通知》(晋煤办基发〔2003〕47号)文件执行，任何项目单位不得规避招标。

QP-08 项目策划控制程序

1 目的 1.1 确保公司的各项策划活动全过程处于受控状态。 1.2 树立良好的公司形象，不断提升品牌知名度。 2 适用范围 适用于集团公司和各项目公司的各项策划活动的管理和控制，包括：产品策划、营销策划、广告策划、形象策划和涉及公司形象、品牌的有关社会活动策划等。 3 职责 3.1 企业发展部负责协助各项目负责人对拟开发项目进行可行性调研和分析，并编制《项目可行性研究报告》。 3.2 规划设计部会同企业发展部负责协助各项目负责人编制《产品策划书》。 3.3 策划部负责协调和控制集团公司有关房产品的广告宣传和促销活动，以及涉及公司形象、品牌的有关社会活动策划；协助项目负责人编制项目《营销策划书》，协助其开展广告宣传、促销及各类推广活动。 3.4 集团公司董事长（或其授权人）负责审批《项目可行性研究报告》、《产品策划书》和《营销策划书》。 4 工作程序 4.1市场调查 4.1.1企业发展部负责收集国家及有关区域的房地产行业信息。对集团公司拟开发的项目，协助项目负责人进行市场调查，有目的地收集和分析相关的房地产产品信息、市场环境、业内其他企业营销状况，为公司领导的经营决策提供依据。 4.1.2 企业发展部应制订《市场调查计划》，计划主要包括以下内容： a）市场调查目的； b）市场调查内容、范围和方式； c）市场调查时间； d）市场调查人员安排； e）拟订市场调查表。 4.1.3 《市场调查计划》应经企业发展部分管领导批准。 4.1.4市场调查人员应对市场调查资料进行收集、整理和分析，并拟写《市场调查报告》，报告应包含以下内容： a）调查目的； b）调查内容；

c）调查结果； d）调查结论、建议和对策。 4.1.5 市场调查报告要求： a）报告内容客观、真实、准确，重点突出； b）报告形式尽可能配有图片、统计图表和原始资料。 4.1.6 《市场调查报告》经企业发展部负责人审核后，报集团公司分管领导及董事长（或其授权人）审阅。 4.2 项目可行性研究 4.2.1 由企业发展部协助项目负责人编制《项目可行性研究报告》。具体编写方法按集团公司《项目可行性研究标准化格式（2003版）》执行。 4.2.2 企业发展部协助项目负责人组织召开《项目可行性研究报告》评审会议。会议由董事长（或其授权人）主持，规划设计部、计划资金部、总工程师办公室等相关部门人员参加，必要时可邀请营销代理公司、设计公司等相关单位参加。 4.2.3 评审《项目可行性研究报告》内容是否满足以下要求： a）市场调查和顾客分析是否准确； b）项目构想和经济评估是否客观； c）项目开发初步安排是否合理。 4.2.4 在评审会议至少三天前，项目负责人须将《项目可行性研究报告》分发给各相关部门和单位。 4.2.5 收到《项目可行性研究报告》的各个部门和单位须认真研阅，并提供书面意见和建议。 4.2.6 《项目可行性研究报告》的编制人负责整理会议纪要，并根据评审意见修订《项目可行性研究报告》。必要时，《项目可行性研究报告》可重复评审、修订。修订后的《项目可行性研究报告》须报集团公司董事长（或其授权人）审定。4.3 产品策划 4.3.1已确定投资开发的项目，由规划设计部协助项目负责人根据《项目可行性研究报告》编制《产品策划书》，企业发展部参与。 4.3.2 《产品策划书》的具体编写方法按集团公司《产品策划书标准化格式（2003版）》执行。 4.3.3 规划设计部负责协助项目负责人组织召开《产品策划书》的评审会议。会议由董事长（或其授权人）主持，规划设计部、企业发展部、策划部、总工程师办公室、工程成本管理部、材料设备部、营销代理公司、设计公司和物管公司等

项目计划书的内容和思路

一个项目计划书要包括以下几个方面的内容： 1、封面页 这是容易被忽视的部分。有很多机构认为内容比形式更重要。其实，形式是可以更好地表现内容的。另外，项目计划书也是能使资助机构了解和认识我们的一个很重要的窗口，表现得专业与严谨，是绝对可以得到加分的。 封面可以只简单地写上项目名称和日期，也可以包括以下信息：项目名称；申请（执行）机构；通讯地址；电话、传真、E－mail；联系（负责）人； 还可以把银行账户、律师、审计机构等信息列在封面页上。 另外，如果是向某一机构筹款的话，最好在前面加封简单的附信。由于一份项目计划可以提交给多个资助机构，这就需要一个个性化的附信，要以“某机构某人”为开头，以表明你对该机构的重视与尊重。 2、项目概要（总论） 这是最重要的一部分，也是读者最先阅读、浏览的部分。要知道基金会的项目经理们每天都会收到大量的申请要求，他们也许没有足够的时间“看”完所有的项目计划书。所以，项目‘概要’部分将成为影响“初选”结果的决定因素；在概要部分，要把你认为重要的所有信息汇集起来。概要一般要包括：机构的背景信息、使命与宗旨；项目要解决的问题与解决的方法；项目申请方的能力和以往的成功经验，等等。 需要特别指出的是：尽管项目概要部分排在计划书的前半部，但实际上，这一部分是要在写完所有计划书以后，才动手写的。 3、项目背景、存在的问题与需求 在这一部分，需要详细介绍存在的问题以及为什么你要设计这个项目来解决这些问题。要充分地说明问题的严重性与紧迫性，最好能提供一些数据，这样不但可以充分地说明问题，同时还能表明你对这一项目的了解。此外，你还可以使用一些真实、典型的案例，以便在情感上打动读者，进而引起他们的共鸣。要说明项目的起因、逻辑上的因果关系、受益群体及其与其它社会问题之间的关联等。 一般来讲，这一部分包括以下主要信息： * 项目范围（问题与事件、受益群体）； * 导致项目产生的宏观与社会环境； * 提出这个项目的理由与原因；

建设项目策划与管理文献综述

建设项目策划与管理文献综述 姓名：董思阳 学号：05108434 班级：土木四班

文献摘要： 1、浅议施工项目成本管理包传宝、张永红，水利水电工程造价，2004年第l 期 成本管理是施工项目管理的核心内容，其水平的高低直接影响项目的效益。围绕成本管理开展施工项目管理工作，对施工企业的持续发展具有十分重要的意义。 施工项目成本管理的具体措施有：合理编制项目目标成本；认真做好项目实施中的成本控制、成本核算、成本分析；做好资料搜集及对业主的结算工作,防止成本流失。 一、精干高效的领导班子是做好成本管理的前提。应依据项目规模、工程特性、施工条 件等在取得项目经理资质的人员中引人竞争机制。有效的激励约束机制是做好项目成本管理的动力。 二、有效的激励约束机制是做好项目成本管理的动力。在施工企业法人与项目经理之 间实行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制是符合现代企业制度。 三、成本管理制度是做好项目成本管理的保证。 四、施工项目成本管理的具体措施，包括合理编制项目目标成本，认真做好项目实施的 成本控制工作，认真做好成本核算及成本分析工作，认真做好资料搜集及结算工作，防止成本流失。 2、工程项目成本管理的监管控制张承彬，现代会计，2006年04期 以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗采降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。 一、全员管理成本管理应该是全员管理。成本控制不单纯是工程预算人员、财务人员的 任务，而是全体工程参与者的共同任务，要对整个项目的寿命周期进行控制管理。 二、成本周期管理。1做好事前控制，先算后干，心中有数，采取风险预测技术，对工 程项目的可行性进行风险评估，将风险降到最低程度。 三、做好事中控制，做到边做便算，不断调整，切实控制住成本，要编制出技术先进、 工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度。 四、事后控制，事后清算，以做后效，做好成本考核和成本分析，工程竣工后，要做好 竣工总成本结算，写出完整的总结报告。 五、综合考虑质量、工期与成本的关系，努力提高资金利用率，降低财务成本和管理成 本。 3、EPC总承包项目成本管理研究王瑞清，天津大学，2010年05月 本文通过分析当前EPC总承包项目成本管理中存在的问题，对如何有效开展EPC总承包项目成本管理工作进行了研究。 文章结合某公司在非洲某国EPC总承包项目成本管理案例进行具体分析，总结出了管道工程EPC总承包项目成本管理方法： 通过对项目工作内容进行系统分析，确定工程项目的资源需求和预计投入，以此确立合

(房地产项目管理)房地产开发项目前期准备工作详细流程

房地产开发项目开发参考流程 选址研究，寻求合作伙伴，签订合作意向、协议及合同书 ↓ 向规划管理部门申请规划要点，以获取规划要点通知书，编制项目建议书 ↓ 向计委申报立项报告 ↓ 计委函至规划局 ↓ 规划局会签返计委 ↓ 计委下文同意立项并要求可行研究，此文经建委开发办会签 ↓ 运用“房地产市场信息评估系统”“房地产投资专家系统”进行项目投资的详细可研测算，编 制可研报告 计委、建委、首规委及各专业局审查可研报告 ↓ 对可研批复，两委会签，即下达规划设计任务；运用“营销策划展示设计系统”进行融资运作 ↓ 据此办理征地及前期规划准备工作，开规划设计任务通知 ↓ 规划局法征地意见函 ↓ 到土地管理部门及土地使用部门征求意见 ┏━━━━━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━┓ 新征地到土地局、规划局、乡政府、村公所旧城改造到区地政科结果报市房地局结果报市房管局 ┗━━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━┛ 市政府下文批地 ┏━━━━━━━╋━━━━━━━━━┓ 画桩位给钉桩条规划局办理建设用地规划据此到地政部门办理用地批 件，测绘院钉桩，许可证准书,评估项目建设用地地价 成果给设计人↓↓ 申请确定规划设计条件冻结户口并抄户口,交纳地价款,取得土 地使用证 ↓↓ 按规划设计条件征询意见地政部门审查安置方案、安置房 表到区配套部门征求意见 ↓↓ 规划局审查后下规划条件通知单发拆迁许可证 ↓↓ 委托进行规划方案设计动迁会及拆迁安置 ↓↓

到规划局领设计方案送审书场地三通一平，领取房地产开发手册 ↓↓ 规划局审方案提出意见 1.到园木局申请伐树许可证 ↓ 2.了解线路情况与供电局运行班协商改造、移线方案修改后送规委审图 3.煤气、道路、上下水改路由 ↓ 4.到供电局业扩处申请用电报表，做正式规委召开市政协调会，出市政会议纪要供电方案，申请临时施工用电，委托施工 ┗━━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━┛ 进行个体设计（大公共建筑首规委审查） ┏━━━━━━━┻━━━━━━━━┓ 领建筑工程规划许可证出施工图开节能证明↓ 运用“营销策划展示设计↓↓ 系统”制作资料 ↓到计委申请，列入）到税务局取税单 报价小组审查，领取内外销计划（建委会签 许可证 ↓↓↓ 建委、物价局下文批价 ↓ 运用“营销策划展示设计系统”到建委工程处按年度计划、税单到区计、经委领投“房地产销售管理系统”销售领开工审批表资许可证登记卡，登记并取得许可证 ┗━━━━━━━━━━┳━━━━━━━━━┛ 到市政部门盖章，证明市政条件落实 ↓ 四源费缴纳 ↓ 到开发办市政处核实任务 ↓ 开发办工程处同意招标 ↓ 填招标申请书并到市招标办办登记 ↓ 招标办看现场 ↓ 运用“投资项目概预算系统”编制标底 ↓ 招标办审查标底 ↓ 开标会 ↓ 定合同，写评标报告，发中标通知书 ↓ 招标办盖章同意

项目策划团队管理制度

1.目的 适应集团公司项目规范化和专业化管理的要求，规范对项目定位、项目策划、投入-产出目标控制、概念性方案设计、及后续设计的管理，控制经营风险，提升集团公司产品的竞争力。 2.范围 适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司的房地产开发项目。 3.项目策划团队管理 a)性质与定位 i.性质：项目策划团队是由多种专业背景人员组成、通过团队合作与 努力完成专项任务的阶段性组织。 ii.定位：项目策划团队是通过整合内外部资源为地区提供一站式服务和项目前期系统解决方案的专业工作班子。 b)主要任务 i.依据集团和地区的经营要求及流程完成项目策划、产品策划、设计 管理和设计沟通等阶段性任务。其中以定位与策划为主，兼顾项目 经营策划和行销策划。 ii.项目策划团队的主要职责是提供产品、项目运作、以及行销等方面系统化的基础性方案，供集团和地区公司决策，并通过设计沟通与 管理使系统化产品的价值、质量和成本控制在设计过程中得以实现。 iii.项目策划团队在完成专项任务的同时，需积累和提供相关的资讯、以及工具与方法方面的补充或改进建议。 c)项目策划团队管理 i.策划团队成立后应立即编写《策划团队工作计划》，报送投资与策划 部总经理，并抄送执总和地总； ii.集团及地区非团队专业人员的阶段性参与与配合： 涉及到地区专业的进入配合，由策划总监向地总提出申请，由地总 决定，并协调落实；涉及到集团范围内的人员的进入配合，由策划 总监向投资与策划部总经理提出申请，投资与策划部总经理与集团 人力资源总经理协商后决定，并协调落实；

iii.策划团队的核心成员必须到施工图和预算完毕后才能离开项目所在地； iv.策划团队在完成要求的专项任务后，向地总提交团队工作总结报告并提名包括行销监理人，抄送执总和投资与策划部总经理； v.工作总结报告由执总、投资与策划部总经理和地总审阅并提出审阅意见。 d)工作原则 i.调研充分、信息准确、基础方案系统完整的原则； ii.概念性设计应委托设计单位做3个不同方案，设计应遵循“十个问题”的原则； iii.设计过程必须维护集团的产品标准和品牌要求； iv.委托策略联盟做施工图设计及审核施工图； v.在施工图设计按照CS02倒逼成本； vi.在规定时间内全部完成定位、设计、投入-产出目标控制； vii.工作过程中使用并改进工具、积累资讯； viii.每个项目、产品都要有创新、不断超越自我； ix.集团总部、策划团队和地区公司积极配合、互相激励和互相拥有；x.对集团战略和规范、对地区负责。 e)工作作风 i.营造的文化环境： 工作就是学习，工作即使创新、工作就是服务； 不惜精力使顾客惊喜 ii.双重工作任务： 项目策划直至施工图完毕的专项任务 开发、积累、完善相关的工具、方法和标准，提升集团的核心专长iii.两个精神：专业精神和团队精神 iv.具备和形成三大能力： 1.系统能力 2.专业能力 3.与时俱进、适度超前的策划能力 v.运用和提升四大技术： 市场调研技术、项目运筹分析决策技术、项目/产品策划技术、设计