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如何高效管理产品设计团队

Alex Schleifer是Airbnb的设计副总裁。在加入Airbnb之前，他曾在Say Media担任设计创意部高级副总裁。他分享了打造一个设计友好型公司的秘诀：从一开始就将工程、产品和设计融合起来。

在一些科技公司，包括Airbnb在内，工程、产品和设计团队是融合在一起的，它们三者通常被合称为EPD。以设计团队来说，团队里负责各个领域的所有设计师都会参与到从产品开始开发到发布的全过程。如果一个项目组负责一项新功能开发、产品营销或用户反馈，那么工程、产品和设计这三个团队都会分别至少指派一个人去参与其中。这种三者联合不仅能聚集产品的主要开发负责人，同时有助于所有三个团队成员职业发展通道的正规化。

这种三者融合的团队度就像下面这个三条腿的凳子，三条腿分别代表开发产品所需的三个不同团队，即工程、产品和设计团队。只有从产品开发伊始就做到三条腿协同并进，那么在公司规模扩张的过程中才能保证三条腿一样长。

我发现，从一开始就在工程、产品和设计三者的协调平衡方面做得比较好的公司一般都会做以下两项工作：

从公司创立之初就招聘一位设计主管。稍后阅读应用Pocket在这方面就做得比较好。在Pocket刚创立的时候，公司创始人Nate Weiner自己虽然拥有一定的工程和设计经验，但在设计方面却缺乏敏锐度和洞察力,所以很快就招聘了设计师Nikki Will加入公司，他后来晋升为公司的设计主管。正是得益于Will在产品设计方面的贡献，Pocket 从一开始就打造了一个非常优秀的产品。

让设计团队的规模和工程团队、产品团队的规模同步扩张。很多公司通常在产品经过前期的几个开发阶段后再开始招聘设计师去做视觉，而非从一开始就让设计师参与其中。设计工作如果和产品开发工作不同步，这不仅会让产品在UI/UX方面的决策复杂化，同时也不利于营造一个多方协同的产品开发团队氛围。那么该怎么做呢？在一开始招聘工程师和产品经理的同时就招聘设计师。你需要的设计师人数可能没有工程师那么多，不过你可以就一开始就确定一个设计师对工程师的人数比例，我建议是在1：6至1：8之间。不同的公司可以根据自己产品的实际情况进行适当调整。

如果你不在一开始遵循这个原则，那么最后你只能做出一个蹩脚的产品，就会像下面的凳子那样不稳固。如果产品开发之初一个设计师都没有，那么你的产品就会像下面Figure C图里的凳子一样，少一条腿。如果你在产品已

经开发到一定阶段且比较成熟之后再让设计师参与，那么你做出的产品可能就会像Figure D图中的凳子那样，三条腿不一样长。

要想避免自己的产品像上面的凳子那样蹩脚，最好的方法就是从一开始就同时打造三条腿。在实际操作中，要从一开始就招聘设计、工程和产品主管，三者向同一个人汇报工作。以Airbnb为例，Airbnb的设计、工程与产品主管是平级的，而且都直接向创始人汇报工作。其实不光是工程、产品和设计部门的主管需要紧密协同，在涉及到每一个具体的项目时也需要三个部门的协同配合。

在加入Uber担任产品设计师之前，Jeffrey

Kalmikoff曾在Betable担任过设计主管，在SimpleGeo担任过公司唯一的设计师，在Digg单独负责过产品设计和UX 工作，还在Treandles担任过首席创意官。他在自主创新方面是一个专家，他的建议对于那些是一家创业公司里唯一的一名设计师的人将会非常有帮助。

Jeffrey给产品设计师的最重要一条建议是什么呢？不要欺骗自己，认为所有最好的想法都是你自己的。不管你多么优秀，如果你在真空环境中设计，那么你的设计灵感将会很快枯竭，最终只能设计出非常糟糕的产品。因此一定要走出你自己封闭的小世界，让自己融入到周围的同事

中。

这说起来容易做起来难，设计师面临的最大挑战之一就是环境切换，这也是浪费最多时间的地方，然而如果你是公司里唯一的一名设计师的话，你最浪费不起的就是时间。我们都希望自己是善于处理多重任务的人，但是完成一个项目后再切换到另外一个项目上，完成后再切换到其它项目上，这是需要花费时间的。你回顾过去的一周，看看你浪费了多少时间在试图提高效率上。结果是令人伤心的。充分利用好团队头脑风暴的力量，这样你就可以让你的思考引擎一直处于运行状态，而不会有任何退化Jeffrey在很早的时候就开始训练自己的这个能力了。在Treadless的时候，因为我们团队的同事都是非常好的朋友，因此我们愿意分享我们所有关于设计的想法而没有任何保留。但不管你在哪里工作，对于谁给你提供想法不要设限，这一点非常重要。你不应该有这种想法：这款产品的设计全是我一个人的功劳，荣誉也属于我一个人的。如果你能激励你的同事多提一些设计想法，你的工作就会容易得多。

要让团队成员都参与进来，即使他们没有设计经验也没有关系。你只需要知道如何处理他们的反馈就行。Jeffrey认为，要始终把你的同事当作产品的第一批用户，对于如何将产品设计得更好，要多征求他们的想法和意见。

他们比其他任何人更有可能成为你的超级用户，因为他们

和你一样关心在意这款产品，他们和你一样希望这款产品

获得成功，而他们往往就在你的旁边，向他们征求意见比

你设置用户测试要容易得多。

从斯坦福大学毕业后，22岁的Julie Zhuo直接进入Facebook工作，至今已有10多个年头了。如今她已被晋升为公司的产品设计副总裁。在Facebook神奇的发展历程中，Julie在很多方面都做出了很大的贡献，贡献之一便是为公司招聘到了很多优秀的设计人才。Julie不仅知道如何为一家发展成熟的企业招聘设计师，她也了解一家刚刚起步的

初创公司需要什么样的设计人才以及该如何招聘。

在一家初创公司里，你最初招聘的1-2名设计师需要

是万事通。他们不仅需要深入了解和思考公司的产品策略，他们还需要有很好的视觉和交互设计能力。因为他们不仅

需要负责用户体验的设计，还需负责产品品牌和产品图标

的设计工作等。一句话，他们必须是万事通。

根据Julie的经验，招聘最符合你的需求的设计师要

经历两个阶段，第一阶段，你必须找到优秀的候选人；第

二阶段，你需要判断候选人是否与你的团队相契合。

寻找优秀设计人才的最好方法就是看看你最欣赏哪些

产品，然后找到开发设计这些产品的设计人才。Facebook

最初就是通过这种方法招聘到最初的一批设计师的。

Julie建议你所在团队中的所有成员共同列出一个自己喜欢的应用和产品清单，所列的应用和产品不仅限于那些已经在商业上取得成功的产品，也包括那些虽然还没有在商业上取得成功，但应用中的独特的交互等方面的设计是你特别欣赏的。在列出这个清单后，你接下来的工作就是想尽各种办法找到设计开发这款应用产品的背后的设计师，你可以使用Google、LinkedIn或是AngelList等，直到找到为止。找到后，你需要“厚着脸皮”主动接触他们。

目前，整个设计圈的规模依然相对较小，不过设计圈里的人一般联系比较紧密，因此你还是可以好好挖掘和利用设计圈资源的。举个例子，每当有设计师新加入Facebook，Julie都会问他/她这样一个问题：“你过去都曾与哪些设计师共事过？你喜欢和哪位设计师一起工作？”这样做的目的就是挖掘对方之前所在设计圈的设计人才资源。

在很多情况下，你可能会将公司的设计工作以合同的形式外包给你在Dribbble或Behance这类网站上发现的设计师，这种情况在初创公司里更为常见。在这个过程中，你可能会认识一些你喜欢与之共事但又无法将其招聘全职为你工作的设计师，虽然如此，他们依然可以为你敲开他所在的设计圈的大门，他所在的设计圈里的设计师了解你

的设计语言和目标的可能性会更高。

找到优秀的设计师是一项费时费力的工作。“有时，

当与一位我们非常欣赏的设计师联系时，我们通常会以一

种相对轻松随意的对话开始，只有这样你才能真正了解对方。不要一开始就问‘你好，你想要和我们一起工作吗？

’这样的问题，因为对方当时可能正在从事一项自己为之

振奋的产品设计工作。如果一开始通过轻松随意的交流和

对方建立起良好的关系，后期时机一旦成熟，你就能很容

易将其招入麾下。”Julie说道。

招聘面试初期，Facebook会让潜在的候选人来到公司，请他们将自己之前设计的产品向公司的设计团队现场展示。面试过程中，亲自观看应聘候选人的产品非常重要。

如果不看看实际设计的产品，设计就无从谈起。我无

法仅通过聊天交流去决定是否雇佣一个人。你需要看看他

过去设计的产品，这样才能真正了解他是否符合你的公司

的需求。

招聘团队对应聘者之前开发设计的应用、网站或其它

产品进行严格细致的审查非常重要。应聘者本人和他的作

品都需要通过招聘团队的严格考核。为帮助招聘团队更好

地对应聘者展示的作品的质量进行审查和评判，Julie专门设计了一个审查问题清单，清单如下：

Facebook当然也会从一些知名大学和顶尖的设计机构

招聘设计师，不过这只是Facebook的招聘渠道之一。要知道还有很有优秀的设计师是自学成才，在他们的简历中没有让人艳羡的教育经历。

有些未受过传统教育的设计师的身上会散发出一种设计灵性气质，这是非常难得的。我们寻找的是那些拥有十足积极主动性的设计人才。有些设计师虽然出身名校，他们也应该有一定的产品设计经历。优秀的应聘候选人通常会独自积极主动去试验、设计和开发产品。

那些想淘汰虽然拥有让人艳羡的教育经历但缺乏创新、表现平平的应聘者的产品设计主管，他们应该学会通过应聘者提供的简历等档案资料找到能证明应聘者具有积极主动特性的指标要素。你需要那种能够在平常的生活中积极寻找机遇的设计师，他们能够看到哪些问题需要解决，哪些工作本本可更容易地完成。在看到这些问题后，他们会禁不住想为何还没有人想办法设计一款产品去解决这个问题。然后他们会自己动手来设计一个能解决自己发现问题的工具。如果应聘者提供的简历等档案资料里包含这方面的内容，这将大大为应聘者加分。

团队合作意识不强是一个很大的问题。一位有天赋但生性腼腆的设计师可能不会在团队中主动分享自己的观点，或是如果不被告诉要做某项工作就不会主动去做。你需要的是那种不仅能广纳建言、还能积极主动建言献策的设计

师。这种设计师能够以一种所有人都能理解的方式主动和大家分享某项提议的利与弊，帮助公司操着正确的方向前进。

判定应聘者是否具备这样的特质的最好方法就在面试的过程中创造环境，让整个面试氛围就像是面试官和应聘者在一块工作一样，然后在这个过程中判断应聘者是否具有这方面的特质。我们通常会让应聘者和招聘团队的3-4名设计师进行交流，尽量模仿日常真实的工作情景，让双方都感觉他们似乎真的在一起工作一样：帮助对方、看对方的作品，给对方反馈和建议、进行深入的讨论等。

Julie和她的团队通常会让应聘者在一种开放性的自由交流环境中介绍自己的作品和工作经历，这样能对“如果真的和这位应聘者在一块工作会如何”这类问题有更为真切的认识。在这个过程中，还能对应聘者的个性特质有更深入的了解，要知道，应聘者的个性特征和专业能力同样重要。在开放式的自由交流中，应聘者事先准备好的问题答案就很难派上用场，这样有助于了解最真实的应聘者。通过这种方法，Julie和她的团队不仅可以判断应聘者是否与公司的文化相契合，也能了解应聘者是如何应对和处理问题的，尤其是处理那些突如其来的问题。

让应聘者谈谈他所熟悉的一个产品设计也能帮助对应聘者有更好的了解：你最喜欢手机上的哪款应用？你为何

喜欢这款应用？这款应用的设计好在那里？你认为有哪些地方需要改进？

如果真的在同一个团队工作，重要的不仅是最终的产品，设计开发产品的过程同样重要。让应聘者谈谈自己和过去所在的团队开发设计产品的过程能够帮你对应聘者的潜力有很好的把握，你能够从中对应聘者的职业道德和素养有更为清晰的认识。

设计师必须有很强的分析能力。优秀的应聘者应该有很强的观察能力，一旦你给他一个产品，他在分析观察后能很快知道这款产品在哪些方面有待改进。

Julie建议通过一个设想出来的大的设计方面的问题去考察应聘者，比如，“你会如何设计一款微波炉？”这个问题，问应聘者这个问题不是说一定要让应聘者在规定的时间内真正设计出一款完整微波炉，问这个问题考察的是应聘者如何着手解决这个问题的：如何将问题分解？从哪里入手？

通常情况下，你肯定不希望应聘者直接进入解答问题的模式阶段。你想要看到应聘者在听到问题后能够先问一些相关的问题，分析存在的限制性因素，并根据自己在日常生活中的观察提出自己的产品交互设计方案，你希望应聘者对自己的每个设计决定都给出充分的理由。能够问很多问题，认真倾听，权衡不同的反馈，然后再给出自己的

答案，这样的应聘者才是你希望看到的。

给应聘者一个评判你的团队所设计开发的产品的机会，并就评价的好坏给出理由。让应聘者说说他们会保留哪些

东西，改变哪些东西，他们自己如何和你一道对产品进行

改进，找到最佳的产品设计解决方案。这是判断应聘者是

否与自己的团队契合的最简单的方法之一。

优秀设计者的一个重要特质是善于思考，他们所作的

每个决定都是基于一个特定的目标和意图。如何判断一个

人是否具有这个特质呢？Julie会通过在面试中问下面这些问题来进行判断：

回顾一个你之前曾长时间从事的一个产品设计项目。“如果当时你可以多花两个月时间在这个产品的设计上，

你会做出哪些改变？你会添加哪些东西或是完善哪些东西？”善于思考的应聘者如果曾负责一个产品的设计工作，他

们会全身心的投入，并会无数次的思考如果条件允许的话

该如何使其更加完善。对于一般的设计师而言，如果问他

这个问题，他通常会说自己设计的产品是完美的，不需要

任何改变，或是只需要细微的修改，这是不善思考的表现。

你之前是否在一个大团队里工作过？如果应聘者的答

案是yes，接下来你需要问他在这个团队里都做了哪些工作。你可以这样提问：团队里的那些决策是由你直接负责做出

的？在一个团队中工作，清晰地认识自己的价值非常重要。

让他们选择一款他们喜欢的应用或其它产品。让他们

分析这款产品的设计者如此设计这款产品的原因，然后问

他们是否赞同这种设计。我们想要那种对自己喜欢的产品

能够做到深入研究、同时积极思考有哪些地方需要改进的

设计师。

Phil King是前eBay设计经理、Flickr用户体验和设计总监，他通过自己15年的实践经验向大家证明了一个道理：设计的重要程度与产品、商业、工业制造等战略要素

不相伯仲，设计师也是可以成为强大的设计管理者，并在

公司稳占一席之地。作为设计师团队的大师级人物，King

的个人心得与体会相信对很多设计师都很有启发。

在创业公司做过几年设计之后，King XX年加入了eBay主要要从事交互设计方面的工作，不到18个月后便晋升管理岗。作为一家大公司，eBay的文化是鼓励专业化的。交互设计师专注于产品的交互方式，视觉设计师则只需负

责产品的视觉设计，在这种环境下是很难成为通才的，但

就是因为具备通才的素质才让King顺利晋升管理岗的。

我认为我自己的全能设计师背景，再加上在交互设计

上投入的时间，这让我能够更加宏观地看待产品和设计挑

战。引发共鸣的能力，能在一些复杂问题上能将其中的关

键点关联起来的能力，以及帮助团队更好地运用设计思维，这些是一个设计师能为一个领导团队带来的关键技能。

King努力将他在eBay带领的专业设计师形成一个团队，帮助建立项目团队，从而能无缝地理解和解决设计问题。

作为一名全能设计师，不断提升技能，特别是寻找机会利

用宏观的设计思维来支持你的团队，这会让设计师在领导

力方面得到很好的锻炼。

你可以通过多种方式展示您的团队的兴趣和能力：

全面了解清楚团队成员目前正在做的事情，同时也跟

他们分享你正在做什么。良好协作关系的培育，将有助于

团队凝聚力的加强。即使面对困境，也能够携手面对。

主动向周围的同事征求反馈信息，而不仅局限于向你

的上级。当你采纳他们的意见时，要告知他们并感谢他们。我们都愿意与那些乐于学习并会为得到的帮助心存感激的

人一起共事。

发现并把握好当导师的机会。当有人请教你的时候，

要真诚相待，知无不言。向周围的人证明你的存在是为了

帮助他人做得更好，同时包括你自己。

不要拒绝学习新技能。坚持成为一个有能力的多面手

有助于设计领导者与他们的整个团队和工作保持紧密的关系。

融会贯通，整理成文，共享成果。学习的时候，要善于观察，积极实践，学会记录。在白板上分享的人通常有最好的机会来引导他人和产生影响力。

产品设计团队需要打造一种透明公开、相互尊重的团队文化。

如果想在领导者这条路上走的更容易，那么请花更多的时间去用心聆听，去更多了解每个团队成员的工作。尊重是双向的，你想别人用心聆听你，那么请先聆听他人。

利益趋生信赖。了解其他成员工作的方方面面固然重要，但同样重要的是要尽心去弄清他们所承受的各种压力。谁正在做最紧迫的事情？谁正在努力达到严苛的产品需求？谁承受了过多或过少的设计舆论压力？当我们这样做时，不但使自己能主动站出来面对问题，而且会容易产生共鸣，这是群众的力量。

指导他人是管理中的重要一环，即使还没成为管理人员，这都是个磨练技术的好机会和完成角色转换的润滑剂。

刚加入Flickr时，King所在的设计部门规模还不大，并已形成根深蒂固的以产品为导向的工作流程。他把时间用于学习了解哪些员工擅长那部分工作，如何分配工作才能得到最好的结果，什么技能是他们最想提升的。随着时间的推移，真正的团队样式逐步浮出水面，团队成员的强

项和弱项也都一目了然。随后，不断雇佣新员工来填补团队的技能和职位空缺，保持团队的创造力与活力成了King 关注的头等要事。

“招聘的目的是为了找到并修复木桶中最短的那根木板。”

在实际中，除了安排面试环节来考察求职者的专业技能，King还建议多从以下几个方面进行考量：

让团队成员参与其中。对于正处于发展阶段的队伍来说，团队现有成员应该会对新成员的加入感到十分兴奋。让大家一块评估团队哪方面的能力需要进一步加强，这样更有助于为团队招来合适的人才。

自我认知和为人谦逊的衡量。面试过程中，要让求职者认识到他们将要加入的是支完整的队伍。即使整个团队只有一名成员，求职者也应该表现出他们是乐于学习与融入这样的新环境新文化。而作为设计师，他们也应该与工程师，产品经理以及其他成员进行会面并对他们的工作展现出足够的好奇心，因为日后相互打交道的机会多不胜数。

加强团队合作。作为一个领导者，你肯定不只是希望你的团队成员只擅长单打独斗。设计团队需要对彼此的工作进行有效的批判和支持。首先要知道团队中不同的成员是如何在一起协作的，并且考虑一下候选人如何加入一个

现有的项目团队并让这个团队变得更强。

如何让你的建议在重大项目中获得支持，King有如下的建议：

对于如何增强个人的号召力与影响力，King有两个建议：一是给予自主权，二是强调责任心。

作为管理者，要提出能影响团队前进方向的问题，而不是直接给出解决方案。要鼓励团队投入到各自的任务中，同时自身要承担起推动项目向前迈进的责任。要身先士卒，起到带头作用。给予下属自主权，不是说让他们单打独斗，而是给予适度的思维空间，工作空间。设计主管也应该尽早、经常地询问工作进展，而且需要能够提出一些能够让产品变得更好地有见地的问题。最关键的是要保证所有成员的努力都是向着同一个目标迈进的，最终设计出一款能够产生巨大影响力的产品。

要想让设计团队对公司产生更大影响力，这不仅需要让设计思维贯穿到开发过程中的各个阶段，也需要渗透到公司的各个部门。King建议，作为设计经理的你要尽可能地把你自己及部分的的设计理念渗透到其他部门。可以积极参加那些你能带来有益建议的会议，在会议上积极进言，把设计想法融入到实际问题当中，带来新的角度或新的解决方法。目标是让公司里的每个同事都认识到设计部的存在是为了让公司的产品走向成功。

新产品开发的基本流程步骤

产品开发的过程是一系列活动的整合。这一整合包括了从最初的产品外观构想，到市场分析定位、市场开发、技术实现、研发生产计划以及确保各项计划有效落实的设计管理等诸多方面的内容。成功的产品开发离不开团队合作精神。为此，团队应有一份设计任务说明书。作为一个整体,所有团队成员更应进一步找出与任务说明书有关的全部问题。只有这样，一个团队才能建立起任务说明书所反映的共同目标。编制产品任务书时，应占有大量的技术资料，并通过分析对比，确定先进、合理、完整的结构。其资料来源有产品样本、说明书、图样、技术报告、图书、期刊及经验等。此外，设计者还可以到生产现场调研取得第一手材料。有时用户也能提供一些有用的资料。因为用户是产品的使用者，最熟悉产品的优、缺点，所以，认真听取用户对产品在使用性能上的意见，设计者就能够对现有的同类型产品进行正确的分析、比较和必要的实验，从而获得最佳参数，为编制技术任务书做好准备。一.设计任务书有以下几个项目组成： ①产品的用途及适用范围产品的用途是指主要用途及其他用途;使用范围应说明使用地区、使用部门、工作条件和其他特殊要求等。 ②制造该产品的理由包括说明以前有无其他同类产品，如果已有这类产品，为什么满足不了用户要求，存在什么缺点，现在是否继续生产。此外，还要说明设计的新产品在国民经济中的作用、重要性及有无发展前途。 ③详细分析国内外较好的同类产品的结构特性。这是技术任务书的主要内容。必须说明对这类产品应作哪些分析比较,包括这类产品的结构和部件可能有哪些不同的方案，应采用何种方案，为什么采用这种方案等。在比较分析时应注意：①比较对象必须是类型相同、规格相似的产品,即用途和使用范围相同或相似;②应选择先进产品比较;③对产品结构和性能优、缺点的分析,应从使用、制造、维修等方面全面考虑;④对比的数据、资料应全面、可靠，先从整体比较，再到部件比较;⑤应计算比较重要的技术经济指标，作为分析的依据。经过分析比较后,选择并确定产品的结构。 ④详细说明产品的各种特征并附初步总图除说明产品特征外,还应说明应用了哪些新的科学技术成就和合理化建议，这类产品的发展趋向、使用部门、在技术上有何新的发展和要求等。

管理团队的方法和技巧有哪些

管理团队的方法和技巧有哪些团队管理基础在于团队，其成员可从2至25人之间，理想上少于10人较佳。那管理团队的方法和技巧有哪些呢?下面就由我为大家一一介绍吧! 管理团队的方法和技巧有哪些一、明确大家都认同的目标目标是方向，是团队存在的理由，是高绩效的基础。有了目标，就让所有成员明白了他们为什么会聚在一起，他们到底要做什么。这个目标有两个层次，一是公司层面的长远目标，就是所谓的使命和远景;其次是短期目标，就是一年、一个月要干什么。有了目标，团队工作也就可以有的放矢，不会乱打枪! 二、明确大家都认同的行为方式行为方式其实大家说的“价值观”。就是告诉团队成员在追逐目标过程中什么是对，什么是错，什么是好，什么是坏，是成员必须遵守的“道德规则”!道理很简单，虽然一个团队有了共同的目标，但如果没有高度一致的价值观，那么在实现目标中所采取的行动纲领就不一样。比如为了赚钱，有的认为应该不劳而获，有的认为应该用汗水换取，于是不同价值取向就导致了不同的行为--有抢、有偷、有贪、有劳作!很明显，物以类聚，人以群分，不同价值观的人很难能够真正在一起共事!所以价值观不一致，高绩效也就无从谈起。这也就是为什么红军会有“三**律，八项主义”的歌曲。当然，不认同这种准则的，只有请他离队! 三、明确各成员的“游戏规则”所谓游戏规则就是明确各成员的“位、责、权、利”。让每个成员都明白自己的岗位是什么，他应该承担的责任又是什么，同时也让他知道自己的权

利有多大，以及如何获取自己应该得的利益。明确游戏规则，其实是科学管理的开始，这样可以避免人浮于事，做事推诿，让每个人都清楚知道自己在团队中的位置，自己应该为团队做什么。就好比中国象棋中的“车、马、炮、兵、将、士、象”，每人都知道自己该做什么，能做什么? 四、领导要以身作则，修缮其身当一个有共同价值观又有明确分工的团队明确了方向后，接下来就是如何开展具体工作!因此，作为团队的领头人就至关重要，因为“火车跑得快全靠车头带”，因为“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。所以，领导人必须以身作则，带头遵守游戏规则，成为团队的榜样! 五、各成员要坚决服从和执行当领导都以身作则后，各成员就必须坚决服从直接上级的指挥和命令，明白要执行，不明白也要执行!只有这样，才能贯彻团队的意图，形成战斗力!这也就是**管理上为什么新兵到岗第一天就强调绝对的服从。其实，在团队管理上，不同层次有不同的职责，也要求有不同的素质，所以一旦领导作出决策后，下级就必须全力以赴!因为领导是负责决策，而下属是负责执行和操作!如果下属都从自己角度出发，很容易形成个人本位主义，让整个队伍一团散沙! 六、用100%的激情做1%的事大家都知道，任何一项工作都有许多小事组成，因此只有把每件事都做好了，整个项目才有可能获得成功!然而，同一件事，不同人去执行，或者同一个人用不同的心态去执行，其效果都相差甚远!所以，同样是执行，如要想有好绩效，各成员就必须用100%的激情去工作。也只有这样才能让整个队伍充满活力、充满生机、充满自信，才能克服路上的重重困难，才能获得高绩效! 七、说出心里话，沟通再沟通是人，就有差异，也就少不了摩擦!虽然大家的价值观一致，虽然大家都充满激情，但总

团队管理原理及方法

团队管理原理及方法【摘要】：本文以团队管理原理为指导，指出了团队建设和管理在现代企业管理中的地位和作用，挖掘了我国国有企业目前在团队建设和管理上存在的几种不良现象，提出了在企业单位中为什么要建立团队，加强团队建设可以起到哪些作用，以及如何建设和管理高效团队提出了几种方法：㈠组建高素质的团队，㈡培育团队精神，㈢加强团队成员之间的有效沟通，㈣创建学习型团队，㈤采取必要的激励措施。【关键词】：团队管理、高效团队、学习型、沟通、绩效…… 【正文】：如今的社会已经不是那种靠单枪匹马打天下的时代了，一个人能力再强，如果没有团队精神作依托，他终将会走向失败。真诚合作的团队精神是个人和企业双赢的保证。全球的企业都在寻求一种高效的管理方式来面对内外部环境变化所带来的挑战。团队理念被引入企业，将个人目标和企业目标相统一，建立强有力的、优质的团队，发挥团队竞争的优势，实现共同成功。一、团队的管理原理及加强企业团队管理的必要性㈠团队的管理原理 “团队是指由两个以上具备互补知识与技能的人组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效的目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此信赖。”（注一）这个概念中包含了四个方面：共同的目标、成员之间的相互信任、团队情感上的归属和目标上的认同意识、强烈的责任心。团队目标是构成和维持团队的基本条件，也是团队性质的关键特征。《西游记》中的唐僧团队之所以肯克服九九八十一难，就是目标非常明确：到得西天求取真经。同样，企业团队的管理者如果只关心员工的需要，就不一定达成组织的目标。任何组织组建优秀的团队都包含五个要素，简称“5P”，即目标（PURPOSE）、定位（PLACE）、职权（POWER）、计划（PLAN）、人员（PEOPLE）, 通过这五个方面的协调一致，团结协作，最后达成目标的宗旨。团队一般可分为两类：一类是“项目团队”,成员主要是来自公司各单位的专业人员,为完成某一特定项目而组织在一起,他们要解决的项目可能是某一个技术改进小项目,也可能提升企业综合竞争力的大项目,通常项目完成后,团队即告解散；另一类是“工作团队”,其中又包括“高效团队”,或“自我管理团队”。这些团队通常是长期性的,主要从事日常经营工作。明天的成功建立在今天的工作团队之上。全世界的企业都意识到组建高效团队必将会给每一项包括质量与生产率等方面的业务领域带来巨大的益处。在团队成员都能得到最佳的自我发挥的情况下，团队合作的方式所形成的快速集合、快速开展工作、快速调整重点和快速解散的能力要远远高于个人方式所能达到的程度。从个人的角度来说，以团队形式工作可以帮助一个人学习怎样与他人相处(人际关系技巧)、怎样与他人交流(沟通技巧)、如何与他人建立良好关系(公关能力)，以及向别人学习(别人的新观点、新想法、新的思维方式等等)。㈡加强企业团队管理的必要性 20世纪60—70年代，国土狭小、资源匮乏的日本创造了经济腾飞的奇迹。以美国为首的西方国家的学者研究的结论是其不在于员工个人能力的卓越，而在于那种弥漫于其中并无所不在的“团队精神”。而在中国传统文化中就很注重“人和”的重要性，强调“兄弟一心，其力断金”；还有首歌《团结就是力量》，唱出了团队精神。可见，团队精神对我国现代企业单位在实现经营管理目标的重要性。联想、海尔、宝钢等企业的成功也归功于的团队建设所发挥的作用。经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境，要求并促使现代企业不断地对低效的经营管理过程进行重大改进，加快企业对外部市场环境的反应速度，把拥有专业知识、技能，具有强烈的成功愿望、创新意识和合作精神的员工组成高效团队就成为一种行之有效的方式。（1）团队可以产生大于个人绩效之和的群体效应。团体与个人的关系就如同整体与部分的关系，团队模式使组织结构大大简化，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系。建立在志同道合基础上的团队可以起到功能互补的作用，因而决策合理、

工程项目管理制度的高效团队建设与管理制度

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题目：工程项目管理的高效团队建设与管理学号：姓名：

工程项目管理的高效团队建设与管理摘要组织是目标实现决定性因素，而目标的实现要通过好的管理得以实现，这就说明好的管理必须建立高效团队。高效的团队在企业经营活动中显示了强大的生命力，团队内部成员通过协作共同解决问题，使管理目标得以实现。项目团队是以项目组织的规范建立为基础，并形成于项目组织框架之中。项目运作实践表明：项目管理组织的规范建立是高效项目团队建设的基础。表现在：首先，项目管理组织建立的原则决定影响高效团队建设。优秀项目团队更能产生在按这样几个原则建立的项目组织里：一是有明确目的性——使企业生产要素的配置按项目的需求处于动态组合状态。二是保证决策指挥的统一——有利于企业内部多项目之间的协调和企业对各项目的有效控制。三是要使施工企业管理体制与机制和工程项目管理体制与机制要求一致。四是创造人尽其才的环境，减少管理层次，精干人员，强化自有资源，组装社会资源。五是有利于强化合同管理与履约责任。因此如何塑造高效项目团队问题，不仅是一个人才战略问题，而且是推行项目管理中一个必须重视与解决的现实问题。关键词：工程项目团队建设高效性一．团队建设的意义众所周知, 一个项目管理的成败好坏是和项目建设中的项目经理和项目成员密不可分的, 项目团队成员对项目的成功是极其重要的。项目经理要依靠项目团队, 因为他通常并不具有项目需要做的所有工作的专业知识。对于任何项目团队, 必须有一个指挥所有工作的领导, 保证使项目团队明确项目所要求的结果, 保证项目团队成员知道对他们的期望以及分享信息的重要性。项目经理必须保证他的项目团队了解并把重点放在项目所要求的结果上。项目经理还要在沟通冲突解决办法和项目绩效方面起到一个促进者的作用。对于一个成功的项目, 项目经理必须建立和领导一个有效的项目团队。团队建设是一个对不同的个人组成的群体施加影响的过程, 群体里的每个个人都有自己的目标、需要和观点, 他们为了搞好项目而有效地在一起工作, 团队实现的成就应当多于个人成就之和。每个团队都需要激励, 团队激励是一种过程, 项目经理借助它影响队员完成该做的工作。那么如何在团队内部形成统一、有序、高效的工作气氛, 怎样才能使项目成员有效地组织起来, 创造出一种开放、自信、团结、协作的团队氛围, 使项目成员强烈希望为实现项目目标做出贡献。为此, 我认为应该项目管理组织的组织形式也决定与影响高效项目团队建设。对承包人来说，施工项目组织形式在实际工作中具体形式一般有以下四种：1、部门控制式施工项目组织。其特点是：它是按照职能原则建立的施工项目组织；不打乱企业现行建制；项目终止后建制归原。2、混合工作队式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是按照对象原则建立的施工项目组织；企业职能部门处于服从地位；项目实施中自主权比较大。3、矩阵式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是现代大型项目中新型的组织形式；它把职能原则与对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。4、事业部式施工项目组织。其特点是：它是比较流行的项目组织，特别是适宜母—子公司模式，特别适用于远离公司本部的工程承包；享有相对独立经营权，可以是一个独立单位。在以上四种组织形式中，从组织实

产品设计主要工作流程图

标准的产品设计工作流程每个产品团队都会有自己的工作流程，无论这个工作流程是否最高效、是否体现最大价值，但是我认为只要这个流程能够为实现工作目标提供过程的保障就可以算是好的流程。对于流程本身而言，可以因团队不同或工作任务不同而有差异。一个成熟度的产品团队可以在保证工作质量的前提下轻松适应任务的变化，也就是说能够依据不同的工作要求调整对应工作的流程。也只有这种团队才能正真体现最大的价值，称得上是一个敏捷的、能快速响应变化的团队。那么，我们先来看看以前做产品设计时的团队工作流程。我总结为是一个相对normal的流程。大多时候，一个PM，一个美工，一两个写Html的工程师就足够了。如下图所示：工作流程包括： ? 当产品经理做好了产品的需求分析和功能实现批次计划后，开始计划产品迭代过程。? PM做好产品的线框设计，交给前端工程师（Front-End）； ? 前端工程师开始依照产品经理的线框做HTML开发，同时要肩负一些交互设计工作，比如，导航，搜索，查询，弹出页面或层设计，menu等； ? 同时，美工开始依照线框，做页面的视觉设计，比如，色彩，按钮，logo，icon等；

? 当HTML和美工设计都ok了，就可以交给Javaer、PHPer等做前后台整合了； ? 然后是产品的一系列测试，包括可用性测试，功能性测试，性能压力测试，产品集成测试，发布测试等。然而，随着产品精细化设计的要求，特别是web2.0的一些标准逐步引入到产品设计畴。以注重用户体验，注重以人与系统的交互为设计重点，崇尚简约和适度的设计理念被提出来，并逐渐引领了产品设计的主流思想。在新的产品设计过程中，为了体现web2.0的UE设计元素，实现产品设计的工作精细化，我们逐步优化了新的产品标准工作流程，并定义了产品工作流程的标准输出成果。如下图所示：新的产品设计团队标准工作流程被划分为两个领域： 1、产品功能设计领域； 2、产品视觉交互设计领域；这种划分的意义在于把产品不再仅仅看作一个由代码构成的系统，而更是一组由用户行为构成的服务集合。从系统角度来看设计更看重的是功能，而从服务角度来看设计更看重的是体验，所以，我们在产品设计的过程中，一条线去关注产品的功能设计，一条线去关注产品的体验设计。

团队管理方案范文

团队管理方案范文团队管理方案范文[1] 社区文体团队是社区群众性文化活动中富有活力的群众性组织，它能吸引和组织居民群众开展形式多样的文体活动，活跃居民群众的文化活动。为了进一步提高五角场社区群众文体团队的综合水平，加快社区文化事业建设步伐，为构建社会主义和谐社会、大力发展社会主义和谐文化做出积极贡献。特制定五角场社区文体团队管理办法：一、指导思想以“三个代表”重要思想为指导，牢牢把握先进文化的前进方向，以文化凝聚社区，按照构建和谐社会的要求，不断满足广大社区居民群众的精神文化需求，依托社区人文资源，推进社区文化事业的蓬勃发展。二、管理任务开展社区文化活动的任务，就是要不断提高社区的文化氛围，满足居民不断增长的文化需求，把社区建设成为文化生活丰富、文化特色鲜明、文化氛围浓厚、运作机制建全和居民参与程度高的高质量、家园式文明社区。具体为： 1、组织开展社区各层次思想道德和文化建设活动，包括爱国主义、集体主义、社会主义的教育;世界观、人生观、价值观的教育; 社会公德、职业道德、家庭美德的教育。 2、立足社区、整合社区各类资源，充分挖掘社区的丰富文化资源，逐步形成社区文化与商业文化、园区文化、校园文化、营区文化相结合的新格局，从而推进社区政治文明、物质文明、精神文明建设。

3、组织社区文体团队定期互通信息、交流开展文化工作情况，开展形式多样的工作经验交流和工作研讨，共同探索社区文化建设发展方向和途径，达到相互学习、取长补短、共同提高的目的。 4、发挥文化活动中心的专业指导作用，运用好活动中心的专业特长的优势，组织经常性的骨干培训工作，为基层文体团队培养更多的团队领导组织人才。 5、拓展思想教育功能，组织开展生动活泼、丰富多彩文化活动：歌咏比赛、歌舞表演、纳凉晚会、戏曲沙龙、广场文艺汇演、艺术品展示等。广泛发动、组织社区居民群众积极参加社区文化艺术活动。 6、探索和构建社区文化网格化建设和管理，不断创新活动机制，改进组织运作模式，努力形成政府支持、社会化管理、专业化运作，群众文体团队自主管理的社区文化艺术活动新格局。三、组织机构 1、社区文化活动中心是社区群众文体团队管理的责任部门，对社区群众文体团队实行统一管理、指导、培训、培育、扶持和服务。四、管理机制 1、加强社区群众文体团队建设，要求每支团队在10人以上，设立团队队长，建立队员名册。 2、建立文体团队党建联络员制度，协助团队负责人做好群众文体团队各项工作。 3、文化活动中心负责社区群众文体团队每年登记造册、日常管理、组织、协调、服务工作。

有效激励团队的方法

有效激励团队的12套秘方（汇总大全） 1 榜样激励为员工树立一根行为标杆。在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。 1、领导是员工们的模仿对象 2、激励别人之前，先要激励自己 3、要让下属高效，自己不能低效 4、塑造起自己精明强干的形象 5、做到一马当先、身先士卒 6、用自己的热情引燃员工的热情 7、你们干不了的，让我来 8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工 9、在员工当中树立起榜样人物 2 目标激励激发员工不断前进的欲望。人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。 10、让员工对企业前途充满信心 11、用共同目标引领全体员工 12、把握“跳一跳，够得着”的原则 13、制定目标时要做到具体而清晰 14、要规划出目标的实施步骤 15、平衡长期目标和短期任务 16、从个人目标上升到共同目标 17、让下属参与目标的制定工作 18、避免“目标置换”现象的发生 3 授权激励重任在肩的人更有积极性。有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以

提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。 19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物 21、用“地位感”调动员工的积极性 22、“重要任务”更能激发起工作热情 23、准备充分是有效授权的前提 24 、在授权的对象上要精挑细选 25、看准授权时机，选择授权方法 26、确保权与责的平衡与对等 27、有效授权与合理控制相结合 4 尊重激励给人尊严远胜过给人金钱。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。 28、尊重是有效的零成本激励 29、懂得尊重可得“圣贤归” 30、对有真本事的大贤更要尊崇 31、责难下属时要懂得留点面子 32、尊重每个人，即使他地位卑微 33、不妨用请求的语气下命令 34、越是地位高，越是不能狂傲自大 35、不要叱责，也不要质问 36、不要总是端着一副官架子 37、尊重个性即是保护创造性 38、尊重下属的个人爱好和兴趣 5 沟通激励下属的干劲是“谈”出来的。管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。 39、沟通是激励员工热情的法宝 30、沟通带来理解，理解带来合作 41、建立完善的内部沟通机制 42、消除沟通障碍，确保信息共享

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产品设计部工作流程规范

产品设计部门工作规范及流程一．产品部角色及责任产品总监：负责产品部门业务，推进项目落地，配合公司战略，协调解决产品业务难题。产品经理：负责做出产品规划和项目开发计划，提出产品建议书和项目建议书，对规划产品的需求分析、设计、开发和测试阶段性过程进行指导和监控，保证产品满足市场需要，获得良好的收益。产品助理：作为产品经理的协助人员，在产品经理的工作智能之内，进行产品相关的市场调研、产品策划、部门沟通等相关工作。 UI设计师：负责界面的设计、编辑、美化等工作，提高用户体验。二．部门职责 1.产品规划产品部负责汇总公司高层及各个部门的需求及数据，结合产品、人群、业务特点，输出相应的产品策划文档。 2.产品研发管理（项目管理）产品转开发后，产品经理需对其负责的产品（项目）负责，推动和跟进设计、开发、测试、运维、发布、运营等部门的工作，并统筹各个部门不同阶段介入配合，使得各个环节无缝对接。 3. 产品功能特性培训产品部（产品经理）应按版本迭代对相关部门开展产品培训，培训内容需包括产品特性、产品新特性、产品使用方法等。

4. 日常运营督导通过用户体验、数据反向推动运营部门的运营策略，如商店更新机制、推荐机制等。三．工作规范 1.自律与自觉上班时间禁止做与工作无关的事情，接外包干私活是公司红线！接到工作任务应快速响应，高质量推进和完成任务。工作空档期应利用工作时间进行技能学习，部门主管有义务安排可验收的学习任务。 2. 会议制度发起会议前要求产品经理先梳理清楚问题或需求，产品经理与开发部或设计部会议交流的应该是提出产品要求，或讲解要求，而非在会议上一起发散性探讨需求。非需求评审会，要求在30 分钟内结束会议，无结论的会议更应提前结束，因此，要求产品经理提前将会议议题提前发给与会人，以便与会人做相应准备。 3. 工作汇报产品汇报制度：周报、月报汇报重点：部门流程建议、学习计划及总结、个人心得总结项目汇报制度：周报、月报汇报重点：项目进度、存在的问题、解决方案 4.其他请按公司相关规章制度严格要求自己。

(完整版)团队建设及管理方案

团队建设及管理方案一、团队建设宗旨团队建设初期的核心是执行力，团队的执行力体现在团队日常工作以及任务的执行上，团队中的每位成员都能高效的执行所安排工作及任务。高效的销售团队的基本特点是严谨，团队应把严谨视作团队的灵魂，团队的严谨体现在工作态度和行为上，每一个工作都能以严谨的态度去做。二、团队定位与总体目标销售团队必须有一个一致的目标，在团队建设中，团队需朝着共同的方向前进。团队目标必须量化，可以进行细化分解成每年、每季度、每月、每周的目标。并且有与之相对应的绩效体系，以监督目标的过程执行。三、团队文化建设规划 1、建立团队文化的要素认同：对员工的工作行为，工作状态，以及工作成果的认同。赞美：善于赞美员工。晋升机制：给有能力，并且能够达到晋升指标的员工晋升。激励：目标完成时给予奖金以及其他奖励。团队意识：培养员工的团结意识、大局观，以团队、公司利益为重。 2、建立共同的目标观念

每个团队的成员必须有共同的目标，当公司能够长远发展时，员工才能得到很好的职业发展和待遇。 3、建立严谨的工作制度制定团队具体到每天的日常工作安排，并严格按照其执行。完善团队工作纪律，并配合奖惩措施，对执行力进行监督。明确团队的失误惩罚及责任认定体制，谁犯错谁负责。明确团队的各个层级的职责，确定每人做自己的工作，不越权工作。四、团队建设工作规划 1、团队的组建一个团队的潜力和能力是由团队的人员决定，团队人员的素质基本决定了这个团队的前景，人员的素质，虽然可以通过培训和团队协作得到提高，但毕竟再完美的培训机制，也不能从根本上改变提高一个人的基本素质。团队从根本上来说是一个用人集体，而不是培训机构。团队人员的素质、技能和心态，直接影响到团队的整体水平和工作效率，团队负责人对自己团队成员的选择应注意最基本的三个原则： 2、选择复合型人才我们所面对的客户群体五花八门，涉及各行各业，这就要求我们每一个优秀的销售员工是一个“杂家”，对各行各业都要有所了解。因为销售从事的是一个与人沟通的工作，每天都要面对不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方

打造高效管理团队的四个核心要素

打造高效管理团队的四个核心要素企业如人，这是当前被普遍认可的事实，我们前面已经分析了人类的九个基本动机，以及相对应的四种需求，如下图：如果把企业视作活生生的实体，企业的四类需求分别是什么？如同人一样，它们就有着肌体、情感、心理和精神需求，在这些需求之间寻找平衡，是企业达到健康状态的唯一途径。下图揭示的是企业的四个需求阶段：

这就意味着，企业像人一样，也需要满足从低级需求向高级需求的转变，变革顺利，企业可以因此健康长寿，有一类需求不能满足，就会在物质层面或者精神层面出现问题。因此，从这个出发点来看，作为企业生存与发展的执行者，团队，尤其是管理团队的建立和打造，也符合这一规律性要求，即需要满足四类需求。一、以绩效为基础，维持管理团队的肌体健康：管理团队的肌体健康是由财务方面的指标决定的，包括利润、现金流、资产回报、股东价值等财务指标。财务绩效指标之于管理团队，如同水、空气和食物之于人类一样，是维持企业生存的能量所在。所以，对于绩效问题的关注，是企业生存与否的关键。管理团队建设的首要问题，就是如何实现现实目标的问题，可能是利润，或者销售额，或者占有率，是当务之急的目标和要求。需要关注的内容包括：平衡计分卡实施、管理团队成员素质和能力测评分析、高绩效管理团队组建。二、以和合为纽带，维护管理团队的情感健康：情感健康，是由管理团队的自我感觉的好坏以及对各方面关系感觉的好坏程度决定的。企业的内在素质，包括生产能力、效率、质量，和人际关系，是衡量情感健康的指标。管理人员需要感受到公正和平等，需要获得承认。他们希望自由地工作，并以自己的工作为荣，同时也愿意为自己的行为负责。官僚作风、恐惧、剥削、以及管理人员与员工之间糟糕的工作关系，是情感状况不良的明显特征。需要关注的内容包括：沟通技巧，团队合作，员工帮助与辅导，有效的人际关系建立等。三、以学习为动力，保持管理团队的心理健康：心理健康与对内、对外开放的程度有着直接的关系。其中，学习力是至关要素。这里的学习主要是两个方面：一是关注提高产品质量和服务水平的学习，包括技能提高、岗位练兵、技术练兵，焦点在以市场为基础的外部成就；二是促进内在成长的学习，焦点在以文化为基础的内部提高。内在成长和外部成就都很重要，外部成就可以建立企业的自我尊严，鼓舞员工士气，内在成长可以培养企业的创造力，提升员工的参与和创新程度。个人成长增进的是情商，职业成长增进的是技能和智力。需要关注的内容包括：职业化技能培训、岗位培训、业务培训、个人成长培训课程。四、以文化为引导，保障管理团队的精神健康：精神健康是由对内、对外的联结程度决定的，包括凝聚、合作、协作、战略联盟、社区参与、及社会责任等，都是衡量企业和团队精神健康的一些指标。企业或者团队的内部联结是通过强有力的、由价值驱动的文化实现的。当团队成员认同企业文化，致力于实现共同愿景，并持有相同的价值观时，他们就会为了公共利益凝聚在一起，努力工作。他们会参与集体学习，并形成对企业高度的忠诚。而外部联结是通过与外部机构建立有实际意义并真正合作的战略合作伙伴关系，包括与客户、供应商建立战略联盟。如果企业想取得长久的成功，它必须培育一种独立于企业领导人个性之外的文化，必须以集体的动机和员工共享的价值观为基础。在这个粘合剂的作用下，管理团队成员保持内部紧密的合作与联结，具有高度的协作性，并保持对企业的忠诚度大于对团队某成员的忠诚度，高绩效团队建设方可达成。因此，建立一支高效管理团队，既需要科学的管理方法，也需要艺术的管理手段，同时还需要管理的灵性与悟性，才能够在四类不同需求之间游刃与转换发布者：陈松

如何有效激励员工-高效团队建设与管理

如何有效激励员工如何有效激励员
——高效团队建设与管理高建管 ——

同学，是种缘份同学，是一种缘份
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詹从淼
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美国亚瑟潜能管理中心中国区核心专家清华大学总裁领导力再造研修班客座教授清华大学E-TTT高级研修班培训导师中国注册人力资源管理师认证管理中心特聘讲师新加坡博维管理咨询公司高级培训师坡管公师

互动分享
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什么是管理？什么是管理请分享您的管理经验请分析您的管理问题

我们遇到哪些管理问题我们遇到哪些管理问题？
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员工工作缺乏主动性员作缺乏主动性团队士气低落跨部门之间沟通不畅，协作困难下属无法领会和贯彻管理要求。。。。。。为什么？如何改善？。。。。。。

什么是员激励什么是员工激励
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激励就是为了达到企业目的,通过满足员工的生理、愿通过满足员的生理愿望、兴趣、情感等需要，有效的启迪员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段换句话说激励就是为了让挖掘员工潜力的管理手段。换句话说，激励就是为了让某一个人更好的去做好某事，而这个某事肯定是与企业的目标相关联的目标相关联。硬性激励：薪酬、目标管理、晋升软性激励：情感、荣誉、榜样等

激励的本质
激励主体（管理者）、激励对象（员工）激励主体管理者）激励对象员）是双赢与指挥、操纵是不一样的
激励让某人依照他的意愿去做事情结 =完成双方期待的目标结果完成方期待的标操纵让某人依照你的意愿去做事情结果=完成你期待的目标
刺激
需求态度
行为
刺激
行为

新产品开发部门工作流程图

新产品开发部门工作流程图新产品开发策略主要方式呈报新产品样品开发产品开发过程

附件一：内部管理制度新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。调研和方案论证）样（模）试批试正式投产前的准备这些重要步骤。一、调查研究与分析决策新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。（一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求； 2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及

使用情况； 3、广泛收集国内部外有关情报和专刊，然后进行可行性分析研究。（二）可行性分析： 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。（含物资、设备、能源及外购外协件配套等）。（三）决策： 1、制定产品发展规划：（1）企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业产吕发展方向、发展规模，发展水平和技术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合调查研究和可行性分析，制定企业产品发展规划。（2）由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密的研究定稿后，报厂长批准，由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究：（1）开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换代，预测企业的盈亏和生存，为企业提供产品

如何高效管理团队

如何高效管理团队对待不同的下属，不同的条件，要区别对待，充分发挥他们的优势。那么，如何高效管理团队呢?下面jy135我为大家收集整理了高效管理团队的方法，希望能为大家提供帮助! 如何高效管理团队 (1)对表现比较好的人一是用他的长处，使他用自己的实绩显示自我。二是用人才互补结构弥补他人的短处，保证他的长处得以发挥。 (2)表现一般的人给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用事实证明自己的能力。 (3)表现较差的人可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功的体验，建立起来可以不比人差的信心。同时注意肯定他们的长处，一点点地启动起来。 (4)对有能力、有经验的、有头脑的人可以采取以成果管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。 (5)对有能力的年轻人可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。 (6)对个性突出，缺点、弱点明显的能人

一是用长处。长处显示出来了。弱点便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作 (7)对有特殊才能的人一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊条件，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。 (8)对被压住了的能人一个是先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。 (9)对道德上有缺陷的能人可采取这样几种办法：一是任其副职，以正职制约; 二是派副职监督、帮助。三是职能权力上约束他。 (10)对犯有错误的能人一个办法就是调到外部门去，改了还可以再回来。再一个办法是根据实际情况降职使用，但仍给实权，是降而不压，既发挥作用，又留有后路 (11)对跟自己亲近的能人一是调离自己的身边，让其显示自己的才能。二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠上司，而是依靠自己，不断地求得发展。

提高团队管理能力的方案

提高团队管理能力的方案斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。提高团队管理能力的方案一、确立清晰明确的目标心理学家马斯洛曾说，杰出团队的显著特征便是具有共同的愿望与目的。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看问题的角度不同，对企业的目标和期望值有着很大的区别，因此，要使团队高效运转，就必须有一个共同的目标，让大家知道“我们要完成什么、我能得到什么”。这一目标是成员共同愿望在客观环境中的具体化，是团队的灵魂和运行的核心动力。为了使团队的目标更具激励作用，在设计目标时，必须坚持以下原则：明确原则。必须明确确定团队的目标、价值观以及指导方针;激励性原则。制定的目标愿景必须能够激励成员，使每位团队成员都相信团队的愿景并愿意努力去实现它;切实可行原则。团队的目标应该根据团队及其企业现有内外环境资源及市场机会理性分析，综合评判，必须建立在团队确实能做到的愿景的基础之上，目标不能定得太高，也不应太低;共识原则。团队目标应该是团队成员利益的集中体现，不仅要合乎社会规范，具有时代性，而且要与团队成员的价值取

向相统一。须知对于一个团队来说，所有的团队成员都支持一种观点是至关重要的。二、培养良好的团队氛围健康和谐的团队氛围能使团队成员之间从生疏到熟悉，可以在长时期内使人们保持亲密。团队关系越和谐，组织内耗越小，团队效能就越大。信任对于团队的健康发展和效率提高具有至关重要的作用。要使团队健康发展，团队领导之间应该团结一心，履行承诺，管理层在实施政策要公正公开公平，使团队成员对领导的信用和政策产生信心。同时，管理者应该在团队工作范围内充分授权，并向团队公开团队工作所必需的信息，尽量创造机会，与团队成员进行交往、沟通，注重员工工作满意度和生活满意度的提高。团队是每个成员的舞台，个体尊重与满足离不开团队这一集体，要在团队内部经常性地倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围，尊重员工的自我价值，将团队价值与员工自我价值有机地统一起来，通过实行良好的工作福利待遇、改善工作环境、职位调换等手段使成员感受工作的乐趣以及挑战性，从而提高团队的工作效率。三、搞好团队人员的培训要提高团队的整体素质，学习是重要因素。在知识经济时代，唯一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力。对团队来说，培训已成为持续不断地学习创新的手段，对团队目标的实现非常重要。在团队中，应营造积极的氛围，使成员乐于培训，确信自己可以做得更好。同时，要有计划实施教育培训，积极创造条件，组织学习新知识、新技术，开展岗位练兵与技术比武活动，为其提供各种外出进修学习的机会，提高人员的知识、技能和业务水平，使他们能够不断提高自身素质适应团队发展的需要，把团队办成一个学习型团队。同

2018年新的产品设计的步骤及主要工作

2018年新的产品设计的步骤及主要工作产品设计，一个新的综合信息处理过程，通过多种元素如线条、符号、数字、色彩等方式的组合把产品的形状以平面或立体的形式展现出来。产品设计是将人的某种目的或需要转换为一个具体的物理或工具的过程;是把一种计划、规划设想、问题解决的方法，通过具体的操作，以理想的形式表达出来的过程。那么产品设计的步骤及主要工作是什么呢?下面，上善设计小编就来分析一下。产品设计过程包含四个阶段：概念开发和产品规划阶段、详细设计阶段、小规模生产阶段、增量生产阶段。概念开发和产品规划在概念开发与产品规划阶段，将有关市场机会、竞争力、技术可行性、生产需求的信息综合起来，确定新产品的框架.这包括新产品的概念设计、目标市场、期望性能的水平、投资需求与财务影响。在决定某一新产品是否开发之前，企业还可以用小规模实验对概念、观点进行验证。实验可包括样品制作和征求潜在顾客意见。详细设计阶段

详细设计阶段，一旦方案通过，新产品项目便转入详细设计阶段。该阶段基本活动是产品原型的设计与构造以及商业生产中的使用的工具与设备的开发。详细产品工程是“设计--建立--测试”循环。所需的产品与过程都要在概念上定义，而且体现于产品原型中，接着应进行对产品的模拟使用测试。如果原形不能体现期望性能特征，工程师则应寻求设计改进以弥补这一差异，重复进行“设计--建立--测试”循环。详细产品工程阶段结束以产品的最终设计达到规定的技术要求并签字认可作为标志。小规模生产的阶段小规模生产的阶段，在该阶段中，在生产设备上加工与测试的单个零件已装配在一起，并作为一个系统在工厂内接受测试。在小规模生产中，应生产一定数量的产品，也应当测试新的或改进的生产过程应付商业生产的能力。正是在产品开发过程中的这一时刻，整个系统(设计、详细设计、工具与设备、零部件、装配顺序、生产监理、操作工、技术员)组合在一起。