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[流程管理]每日营业流程

[流程管理]每日营业流程
[流程管理]每日营业流程

(流程管理)每日营业流程

每日营业流程

一.准备:请按照班表的当班次序,提前三十分钟到店铺,作好营业前的各项准备工作1.仪容仪表:(注意个人卫生,全身保持整洁干净无异味,化淡妆)

头发:应干净,梳理整齐,不能披头散发,不能留怪异发型。长头发的同事应将头发往后卷起或绑整齐,头饰应简单素雅。

耳朵:不能戴过多的耳饰,不能戴夸张的大耳环或迷信饰物。

面部:化淡妆,不能不化妆,也不能浓妆艳抹。

嘴唇:壹定要擦口红,不可擦怪异颜色。

口腔:不能有异味,饭后要漱口,口腔内不能留有异物。

双手:手要经常清洗,保持干净,手指甲要常修剪,指甲内不能有异物,不能涂怪异颜色或太红的指甲油。

穿着:按公司要求着装工衣,应每天清洗,不能有异味。新进人员需穿着较正式的裙装或套装,不能穿休闲装。

脚:穿和工装同色系有鞋跟的皮鞋,夏天若穿凉鞋,要保持脚的干净。

2.店内外清洁:

收银桌要擦干净,收拾整齐,除了笔,小票和计算器,不要摆放其他杂物。

镜子和玻璃要用玻璃水擦净。模特儿的身上要随时清洁,不能有污迹。

地面要先扫后拖,不能有纸屑,赃物,积水,要保持清洁。

货架和货品要保持清洁,不能有灰尘,污迹,尤其是淡色系的货品。

店外或专柜外的周边地带也要注意清洁。

店招牌和灯箱壹个月清洁壹次。

3.清点货品:

每天清点卖场的货品总数目,每周清点仓库货物的总数目壹次,分别和进销存帐本上的数目进行核对。

检查货品陈列是否整齐,充足,方便拿取,方便销售。

是否有货品需要补货,再次熟悉卖场货品的摆放位置,更换模特儿。

4.开例会:

总结前壹天或上壹班的工作情况,总结得失,确定今日销售目标及销售任务。

分析当前所面临的问题,设法解决,或向上壹级或总公司请求支持。

店长表扬昨日表现杰出的员工和好的案例,且让该员来分享信息和经验,再由大家给予掌声鼓励。

学习关联专业知识,共同大声朗诵共勉话语或口号,以增强信心,乐观进取。新款介绍,讨论搭配技巧及适应人群。

分配需做回访的老顾客名单给店员。

店长分派其他销售工作或每天例行工作给店员(例如清洁店招牌,灯箱….等)

5.开电源:把店内所有的灯,空调(根据户外光线及气候实际情况),音响均打开,晚上或雨天要把外门偷灯,外招牌灯,外灯箱打开

二.正式营业(开店片):

1.接触:迎宾你,接待,招呼(招呼成功,销售就成功了壹半)

于店门口附近要主动给客人开门,且表示欢迎,点头微笑,目光诚挚,亲切。

于店内正忙于其他工作时,应放下手上的工作,照顾新进店的客人。

假如店内有4位店员,其中壹位发现有新进店的客人,且说“欢迎光临”时,那么其他三位听到之后,也应跟着说“欢迎光临”

招呼语“早上好”“下午好”“晚上好”“欢迎光临”“您好,欢迎光临”“欢迎光临

声雨竹”“您好,请随便见见”“您好,慢慢见哦”“您好,需要我帮您介绍吗”之

上欢迎词能够组合搭配,加以灵活运用。

于客人刚进店时,负责接待的店员。应于三米内驻足面向客人微笑表示友好,避免

太靠近,会让顾客壹进店就觉得有压力。

对进店客人的称呼有“先生”“小姐”“女士”“大姐”等,不应有“兄弟”“哥们”

“大妈”“大婶”等,对熟客要记得姓名,且直接称“林姐,陈小姐…等”给予情切

感。

不可挑客,忌以貌取人;人多时。适当判断侧重,但要让客人感到被尊重

2.说明:展示及介绍商品,顾客试衣

于顾客进店的1-2分钟之内,先不要太靠近他,这样能够给客人壹些自由挑选货品的空间,有利于营造壹种轻松的氛围,特别是对于新顾客更应如此,但保持距离的同时也要

察言观色,适时上前服务。

招待语“随便见见哦”“慢慢见哦”“喜欢能够试穿见见”等,这样能够减轻客人的压力。

尽量给客人创造轻松随意的购物环境,使客人无拘无束的观见,但需要时能迅速得

到服务,例如发现顾客有疑问时,应主动上前介绍商品。

发问语“有什么能够帮您的吗?”“需要帮您介绍吗?”“其实您这样见蛮可惜的,我们的衣服要穿上身才有感觉,刚好友壹件蛮适合您的,我拿给您试试见”。

介绍过程的礼貌用语“请稍等”“请稍侯”。(绝不能够让顾客等太久)

由客人举止,穿着,神情言谈等判断喜好和风格,针对性服务;但忌上下打量客人。

忌跟着客人转或多人夹攻客人,忌冷落客人,忌喋喋不休,忌不耐烦,忌和客人争吵。

跟客尽量负责到底,如离开应交代其他同事,尽量俩人壹组互补互助,更全面保成交,保高单笔,同时防止对客人的疏忽,但要壹主壹副应对搭配,避免对客人夹攻。

绝不可忽略顾客的同伴(她的先生,小孩,朋友,亲戚等),因为陪客通常是影响成交最关键的人物。

当顾客意向不明时,替她找出可能感兴趣的货品,双手递交,且解说选择原因,那准第壹套,她愿意试穿时,再接着第二,第三套,客人刚进店的1-2分钟内,导购员的脑

海里就必须出现10套之上适合她穿的衣服。

给顾客试衣时要成套搭配(从上到下,从里到外),搭配时注意顾客的体形即可,肤色,颜形,发型均不是重点,尽量让她多试(例如应让她试穿套头针织,开衫针织,毛衣,衬衫,短外套,长外套,风衣,棉衣,中裤,马裤,长裤,裙子等每壹类各壹件,而不是针织很多件,或长裤很多件。)

试衣就成功了90%,所以勉强试衣,但不勉强购买,客人照镜前帮她整理好衣物,不要急着赞美她,要先问她的同伴或她自己“你自己感觉怎么样”,等她说完,导购再适

当的给予认同,然后才说出正面(推销话速)的话,要说的中肯自然。

若上身效果确实明显不能接受,要懂得适当说不好,且迅速补上另壹件,再让她继续试穿。客人换衣时,需准备好下几套,尽量配套试穿求整体效果,码数估计不准时,要拿大不拿小,或同时多拿壹个码,客人试穿时,于试衣间外及时询问是否合适,百试不烦。不要挑选顾客,只要客人想试,就壹定让她多试,试的她满意为止,但要抓住重点推荐,不怕她不买,就怕她不试。

壹定要熟练切准确的回答顾客的问题,对价格,面料成分,同款有几种颜色,顾客能够穿的码数,上下身的搭配款式,清洁保养得方法,库存等,要了如指掌。

和顾客拉近距离的最好方式就是赞美,所以平时就应该要养成赞美他人的习惯,例如“您今天的精神很好”“您的脸色很红润,穿什么颜色的衣服均好见”“您的发型很时尚,很适合您,穿上这套衣服的整体感觉更年轻了”,赞美的话必须说的很自然。

聊天也能够拉近和顾客的距离,但要说壹,问二,听三,观四,不能只顾自己壹直讲,而是要透过问话的方式来聊天,才能更了解顾客的需求。

了解顾客需求,针对客人疑问,说明价值所于,销售的不光是服装,更多的是提高专业知识的服务,所以也要推销自己的专业,获得信任。

老顾客要记得她的衣橱(她已购买过的款式,忌重复推荐)

3.激励+CLOSE:成交

忙时把客人要购买的货品拿于手上,请客人到收银处,把货品和客人交给收银的同事,不忙时,可让客人于休息区喝茶等待,由导购区替客人结账,接受付款时要唱收唱付

(收您***元,找您***元)

收银要快,包装要快但动作要小心,包装时台面要现擦干净,不可弄脏货品,以胶带封口。核价开票时,要清楚报价,让客人见到标价,准确填写销售单,避免和客人争执讲价,能够委婉,玩笑式的自然带过。

等待改衣时,请客人休息喝茶(开水),聊天且自然引入话题,再附加推销。

结账后,壹定要向顾客强调洗涤保养方式,避免因洗涤保养不当,造成衣物损坏。

成交后要表示感谢,送客到门口,开店门,且请她有空再光临,不忙时要尽量做到目送(忙时不送,向客人说明且致歉)。

送客时能够告诉顾客“你回去见见家里有没有搭配不上的衣服,下次能够拿来我帮你搭配”,以创造顾客再次来店消费的机会。

当鼓了选购衣服时,什么均满意,但以种种原因没买,要留下她的电话,几天后再打电话回访。

谢词“谢谢哦!有空再过来”“谢谢哦!慢走”。

未成交也要面带笑容,表示友好,客人就算不购物,我们依然要让她留下良好的印象,且

欢迎她有空再光临。

三.记录:

1.所有成功者能够达成目标,均是靠记录而不是记忆。

2.需将销售过程中所遇到的问题记录下来,于会议上讨论,或做为下次销售的经验,也能

够作为培训的资料。

3.记录客户交代的事情,且及时跟踪执行,不可拖延。

四.顾客服务和顾客资料管理:

1.我们的销售额源于顾客,我们的薪酬也源于顾客,我们要让每位进店的顾客均能穿着美

丽的衣服,让她先喜欢我们,进而更喜欢声雨竹,帮我们创造业绩。

2.我们的服务要保证让顾客满意,且超出他的期望。

3.我们要记录顾客的消费习惯及她的基本资料,我们要于顾客生日或有特别节日时恭贺

她。

4.我们要于顾客有抱怨时安抚她,诚实,正直,不欺骗顾客。

5.顾客资料可根据客人消费能力分类(可分为A,B,C,D类),重于实用,重于知己知彼,

且固定时间做顾客的回访工作。

6.顾客消费后的壹星期内,需做第壹次回访,电话内容包括“感谢您于*月*日于我们店里

买了**商品,请问您对我们的服务满意吗?”“您对衣服的洗涤保养方式清楚吗?”“如果有什么问题,欢迎您打电话来,我们的电话是。。。。。”“欢迎您有空,再到店里来坐坐”。五.不允许于卖场做的事:

1.不准嬉笑,打闹,做不文雅的动作,读书见报,跟着音乐唱歌,聊天只能够聊和工作有

关的事情,当有客人进店时应立即终止。

2.不准于卖场喝水,喝饮料,吃东西,抽烟,化妆,打牌。

3.不准和顾客争吵,不准议论客人,不准因忙于其他工作而冷落客人。

4.不准趴,靠柜台,货架,商品。

5.不准挪用公款,不准上班时间购物。

6.不准把个人现金带进收银桌,不准于收银桌放置私人物品。

7.不准打手机,店内电话,有紧急事情和公事除外。

六.店务员的其他工作:

1.账目管理,业绩报表:(善用简便的进销存帐册,来设立商品账目)

总帐(面帐)+明细账(细账):就是先分大类别再分小类别+账目明细。

所谓大类别:就是款号第二个字为”0”的为第壹本,第二个字为“1”的为第二本,第二个字为“2”的为第三本……….以此类推。

何为小类别:例如“0”这壹本之中的“10513款需排于“10512”款的后面,接着排“10514”

款…….以此类推。

何谓账目明细:包括日期,摘要,数量,进货或出货码数,目前库存码数等

须每日及时下账,入账。(固定人员,固定时间),须字迹工整,注重细节。

由店长负责账目的审核和督导,且指定固定人员做账(专员),由做账人员负责账目的准确性。

需要定期核帐:7天壹小核,15天壹大核,(将账本和实货核对,以确认正确性)。发现问题需立即提报,且再次核查。

需每日填写业绩报表,回传公司,随时掌握目标完成情况,有困难时需及时寻求协助,调整步骤,找出解决方案。

2.补货,订货:

款号及布号填写齐全,不可填写数字,且要求自己清晰,明确。

不重复填写订单,如需修改请注明“以此单为准,以前订单作废”,若未注明,电脑会自动累计订单。

对已销售,顾客反映好的货品应及时补货,且将反映情况呈报给公司。

货品短缺或码数不齐应及时补货,补货数量应按可销售数量及适销时间的长短拟定。

应由固定人员订货,补货,须对店内货品明细熟悉。

店长负责订单的监督执行工作。

3.进货验收:

收货第壹件事:检查外包装有无破损,若有破损,需和运输公司人员当面清点货品后才可签收,且将清点情况书写于货运单上。

进货验收时间,原则以营业低效率时间(进店客人较少的时间)为准。

所有商品(含赠品,辅料)的入货,应检查货品及货单是否吻合,且认真清点服装种类,款号,布号,尺码,数量,金额,质量。

需于清点完毕后,立即回传“发货通知单”确认收货无误,让总公司放心。

有质量问题的货品需于7天内向公司反映,15天内寄回给公司处理,无法于规范的时间内寄回的特殊情况应提出书面申请

4.调货:

每店均应有互助合作,彼此协助的精神(同理心)

货品库存太多且滞销者,需设法主推或请其他店或公司协助调换,避免压货。

异地调货均需通过公司,由公司统壹调配,且传真“调货通知单”以确认调货明细。

同壹地区店铺间调入或调出多件货品,须通过区域负责人批核。

调入或调出的货品,均须仔细清点且填具转货单,且由经受人,复核人,签收人当场确认复核,严格按照公司规定执行调货手续。

调入货品若有质量问题,由发货方承担来回运费,所以不要因匆忙忘记检查所调货品的质量。

确保手续的完整避免临时借贷和个人打借条。

5.返货(含维修),退货:返货申请表(款号布号不可漏写数字,且按退货原因分类勾选)正常退换——指正常退货,退样板等。

代客维修——指代顾客维护及修改的暂时退货,修改后需返仍。

人为退货——指公司人员过失造成的发错货,多发货等因素的退货。

质量退货——指公司本身产品质量问题的退货(需填写洗水唛编号),属店员人为造成质量问题的不属此类,责任应自行负责。

七.安全管理:

A.防止偷窃

1.偷窃者的行为特征

1)穿着和季节不符的衣服,特别为着装宽大者。如:穿外套,大衣,宽松衣服的人员。2)于陈列商品的四周或暗处,货区死角的地方选购商品。

3)视线留意四周的情况和店员目光接触时,会立即躲开,长时间地于店中晃来晃去。4)拿大袋子的顾客。

5)结群进入店铺,行为夸张怪异的人,几个人结群进店,其中壹人或二人向店员问东问西,给同伙制造偷窃机会。

6)试穿多件衣服的顾客,换下的衣服久放于试衣间或不如数归仍,注意件数。(注:留意顾客进店着装,防止顾客将单薄衣物穿于里层。)

2.应对方法

1)所有员工随时提高警惕。站位,走位要合理,要相互照应,互相协助,留意所有顾客,

特别是行为鬼鬼祟祟或拿着大空袋的顾客。

2)客流量大时,壹人专门于大门口或专厅门口,注意整个卖场的动向及顾客进出时的某些细节。(着装,手中的购物袋等)

3)所有的员工于销售中养成良好的习惯,顾客试换下的衣服统壹放置于指定的收银桌上。4)卖场不留空衣架,裤夹,若发现有空衣架裤夹及时查找。

5)发现已得手的偷窃者,可用提示性语句给示提醒,给予其表示购买的机会。“这件也壹起算吗?”“那些需要壹起包装吗?”等

3.处理原则(慎重处理)

1)对未满18岁的未成年人,通知其监护人来处理。

2)不能限制偷窃者的人身自由,不能扣留其个人证件及物品。

3)已成事实应请专门部门来处理。(专卖店:所辖区内派出所或110.商场:楼层经理或主管,保卫科。)

4)处理事情应于公开场合,但避免于卖场内处理,以免对品牌产生负面影响。

5)处理偷窃事件时,应和同事壹起合作,多人壹起处理。

B.防止货品损坏

1.发生货品损坏的原因

1)货品陈列距离射灯过近或照射事件过长,橱窗内货品日光照射过强,温度过高,均宜造成货品变形变色,破损。

2)装箱过程中发生的磨损或刮伤。

3)毛衣,线衫类挂装时间过长,易造成衣服变形。

4)模特出样时不慎。刮破或勾纱。

5)整理货品时被自己佩戴的首饰刮伤。

6)顾客不小心弄脏,试穿时尺码不合适等穿着不当造成撑裂等损坏。

7)顾客试穿裤装时裤长过长,未及时用大头针别起,造成裤脚边磨损及污渍。

2.减少货品损坏的措施

1)经常检查和更换店面陈列的货品,对有隐患的照明设备及时向主管部门提出改装或维修的建议和申请。

2)尽量避免佩戴镶嵌首饰,尤其是手。

3)熟练掌握模特更换衣服的方法,需轻拿轻放,模特破损应及时更换,避免刮伤衣服。

4)对展示换下的衣服要检查且去除别针等物品,以免顾客试穿时受伤或损坏到商品。

5)顾客试穿前,应委婉的提醒顾客注意衣服的清洁。

6)对于浅色易脏的货品,应用透明套包装后陈列,且定期更换。

7)顾客接触货品的双手又污渍时,应及时给顾客纸巾擦拭且进行衣服介绍,需注意言辞。

C.现金保障制度

1.专卖店每日下午5点前将当日营业款存入指定银行,且对备用金进行清点,核对,备用金,

押金店长予以负责保管。

2.交接班,现场将现金(含营业款,备用金)进行交接且登记,双方认可签名。

3.上班时,放置现金的抽屉应随手锁好,且注意防盗。

4.顾客押金应开具单据号登记,且及时销账,交接班壹起予以交接。

D.仓库管理原则

1.放于库房里的商品要罩好罩袋,保证包装袋的完好,避免沾染灰尘。

2.挂放商品部宜过多,以免横杆挤压变形。

3.库房内电源,通风等设备定期检查,货品部能放于电源附近,要保持库房清洁,干燥,防

火,防水,放电。

4.库房钥匙要妥善保管,养成随手锁门的习惯。

5.经常整理清点库房货品,且于醒目位置进行标识,保证货品数量等准备无误。

6.库房内不能存放食物,避免产生异味或招来虫鼠。

E.异常警讯的防范

1.员工不告而别

处理措施:马上清点货品,检查现金,钥匙,且更换门锁。

2.员工行为举止怪异或工作态度改变

处理措施:和员工沟通,了解员工近况,对其进行帮助,更改其班次。

4.货架上有空的衣架

处理措施:马上查见现场的顾客有无诡异行为,壹人追出店面见有无形迹可疑人员,马上清点货品,且对已售货品,予以销账。

F.员工安全注意事项

1.柜台内不要放置尖锐物品,避免刮伤。

2.发生漏电,柜门掉落或玻璃破损,要及时修理更换。

3.熨烫衣服时,注意电熨斗的温度及熨烫衣服的手势,注意蒸汽熨斗喷口的高温,预防烫伤。

4.POP广告牌及悬挂于店内的装饰品药品注意高度及放置。

5.店内装修出现角线裂缝等情况,应及时报备及维修。

6.注意用电安全,禁止用潮湿的手接触电源开关和插座。

G.其他注意事项

1.货品摆放应安全,员工应随时检查货品陈列,货架等物品是否安全。过道应该畅通,货品

部得堆放于通道中,阻碍行走。

2.未经批准,不得于店内临时加装(使用)电器用品。

3.所有地面上的绊脚物如电线,绳索,包装带等,尽量清楚干净,不能清除的应有保护装置

及提示标志。

4.店内禁止使用明火,如吸烟,点蜡烛,烧焊等

5.需随时注意灭火器材是否按要求摆放,是否于有效期内。应急灯是否正常工作

6.未经培训考核者,不得随便操作机器设备(主要指日后配备的电脑收款机)

7.要相互监督,下班后同事之间要相互交叉检查手提袋,身上衣服才能离去,每位同事均应

洁身,自爱,自重,如有自盗货品,发现后壹律交由警方处理。

8.凡进入仓库的包,箱,袋,出门之前壹定要检查。

八.闭店:

1.营业时间到,但仍有客人于店里,应自觉延长工作时间,不能有不耐烦的表现。

2.统计清点业绩,金额,小票,且做好记录,填写好交接本。

3.传真今日业绩报表回总公司(或指定处)将今日业绩(件数及金额)发手机简讯到区域负

责人手机。

4.整理好卖场及收银桌上的物品,保存好发票,收据,做好清洁工作。

5.做好各项安全工作,关好店门。

供应商管理策略方法

供应商管理策略方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题,本文试着论述选择供应商的原则和步骤,选择供应商的流程及标准,并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中,标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节,战略采购包括供应商的开发和管理,订单协调则主要负责材料采购计划,重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似,很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心,其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说,供应商开发包括的内容有:供应市场竞争分析,寻找合格供应商,潜在供应商的评估,询价和报价,合同条款的谈判,最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中,供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则,也就是质量,成本,交付与服务并重的原则。 在这四者中,质量因素是最重要的,首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系,然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格,要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析,并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面,要确定供应商是否拥有足够的生产能力,人力资源是否充足,有没有扩大产能的潜力。最后一点,也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中,首先要对特定的分类市场进行竞争分析,要了解谁是市场的领导者,目前市场的发展趋势是怎样的,各大供应商在市场中的定位是怎样的,从而对潜在供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析,你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍,专业媒体广告,互联网搜索等方式。 在这个步骤,最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表,来管理供应商提供的信息。这些信息应包括:供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息,可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性,以及其综合竞争能力。在这些供应商中,剔除明显不适合进一步合作的供应商后,就能得出一个供应商考察名录。接着,要安排对供应商的实地考察,这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面,

流程管理的学习心得体会

流程管理的学习心得体会 流程,简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程,有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革,改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等,使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复,达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习,我对流程管理有了一定认识,下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理,必须是完整性的,即自开始至结尾,所有过程都是有条有理的,所有的连结,没有一个环节缺失,这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题,带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题: 1、流程管理内容形同虚设; 2、流程管理与企业实际运作脱节; 3、流程繁多; 4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情--流程导入和培养人才。其次,就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度,任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然,规章制度制定出来后,更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行,认真关注执行过程中的细节问题,才能为企业和自身创造价值,

实现企业和个人的“双赢”。最后,流程和制度都做好了,为什么企业还是执行不下去呢?这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做,制度保证所有人必须做,而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作,对流程的管理我认为需要做好以下几点: 首先,对流程的学习、执行和优化是一个以终为始,与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发,对流程进行建立、完善、创新和再造,对现有流程进行完善、替换和剔除,通是建立相关制度,在有效保证各环节不缺失的前提下,做到流程的简化,便于操作。 其次,通过员工对企业文化的学习,对员工工作和生活的关注,了解员工的思想动态,帮助员工成长和走出困境,使员工身心融入企业的发展,真正做好对企业的认可和对管理的服从,形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行,处处把工作做到位,就能减少工作中不必要的工作量,有效提升工作效率和执行力。 最后,管理要做到人性化,在满足制度和实际需求的情况下,流程的建立、运行都要以此为基础,这样才能够推动管理的不断进步。

内控管理流程与制度

内控管理流程与制度 绝密文件严禁外传企业管理与人力资源管理咨询项目内控流程管理制度(咨询成果文件编号:032)北京新华信管理顾问有限公司2003年9月内控流程管理制度 目录 第一章总则1第二章投资管理流程2第三章参.控股子公司管理流程5第四章财务管理流程6第五章审计流程9第六章人力资源管理流程10第七章行政办公管理14第八章附则15 内部文件,注意保密- i1所示; (8)集团年度投资计划流程,流程图如图2-2所示; (9)分.子公司项目投资管理流程,流程图如图2-3所示; (10)总部项目投资管理流程,流程图如图2-4所示。 第八条投资管理类流程的主推动部门是企业管理部。 第九条投资管理相关机构职能:(1)股东大会是公司投资活动的最高法定决策机构,拥有公司中.长期投资规划和年度投资规划的最终决策权。 (2)董事会是由股东大会授权,代理行使法定决策权的机构。为简化程序,在上述投资额度内的项目,可由董事长代理董事会书面授权总经理.主管企业管理部的副总裁或企业管理部总经理审批。 (3)总裁办公会是公司投资活动的行政决策机构。

(4)各投资委员会是公司投资活动的专业决策机构,由公司高级管理人员.主要业务管理部门(企业管理部.财务部.审计监察部.战略研究发展中心.总裁办公室和董秘处)负责人和外聘行业专家(根据需要聘任)等组成,通过专业例会和投资项目听审会的形式工作,对公司中.长期投资发展规划.年度投资规划和重大投资项目进行评估论证和决策,形成专业意见,报总裁办公会进行行政决策。 (5)企业管理部是公司投资活动的业务主管部门,负责草拟公司中.长期投资规划和年度投资规划,负责需以上机构审批的投资项目的筛选.立项审核,组织评估论证.法律事务.项目实施.监控和考核等业务管理工作,负责投资委员会的日常事务和拟定投资委员会会议议题.议程和会议决议等。同时,作为投资主管部门,负责投资项目和各下属企业与公司总部有关部门的综合协调。 (6)财务部.审计监察部.战略研究发展中心和董秘处是投资管理的业务(技术)管理部门,分别根据各自的专业特点,对投资项目进行业务(技术)的评估论证,发表专业意见,并负责投资项目的财务.资金和技术管理。 (7)各下属企业负责编制各自的中.长期投资发展规划和年度投资规划,并按照规定的权限进行投资项目的立项审批。 第条投资管理权限划分(1)由公司总部.分公司和控股子公司发起的投资项目,投资权限划分如表1-1所示。

公司管理制度及流程范文

公司管理制度及流程 目录 第一部分:办公室管理制度 (2) 第二部分:人事招聘管理制度 (3) 第三部分:财务管理制度 (5) 第四部分:设计部工作流程 (9) 第五部分:采购部工作流程 (10) 第六部分:仓库请货流程 (11) 第七部分:下单/跟单流程表 (11) 办公室管理制度

1、员工必须遵守公司的各项规章制度。 2、坚决服从上级的管理,杜绝与上级顶撞。 3、禁止员工议论公司的制度、处理问题的方法和其他一切与公司有关的事情。员工对公司有意见和建议,可通过书面、短信等适当方式向公司反映,也可要求公司召开专门会议倾听其陈述,以便公司做出判断。 4、员工有事必须请假,未获批准,不得擅自离岗。因不可抗因素需请假时,须将自己的工作交接好,经上级批准后方可离开。 5、员工工作时必须衣冠整洁;不得一边工作,一边聊天;不得唱歌;不得打闹;不得吃零食;不得影响他人工作。 6、员工工作期间严禁饮酒,仓库、工作场所严禁吸烟。 7、不得故意损坏或滥用物品,如因过失损坏他人物品时,应立即向对方主动承认并道歉,以求得原谅。 8、公司提倡说普通话,员工讲文明,懂礼貌。不得说脏话、粗话;真诚待人;不恭维,不溜须拍马。 9、员工对公司要忠实,不得散布流言蜚语,不得谎报情况,不允许只报喜不报忧。 10、员工与外界交往不卑不亢,不得对外吹嘘、炫耀公司及有关的事情。 二、同事关系法则 1、业务上虚心向上级及熟练员工请教,请教完毕后,不要忘记说谢谢。

景德镇市玉柏瓷业有限公司 2、任何场合都不能与同事或闲人议论其他同事或公司的事情,更不可指责或讥讽同事,因为这样只能给同事带来不快,又损坏公司形象,对自己也无益处。 3、不能以老师评价学生或父母评价孩子的标准来判断同事的好坏。只要能做好本职工作,不伤害别人和公司的利益,就是好员工。 4、公司要求同事之间避免矛盾及纠纷。如同事之间产生矛盾和纠纷,请首先考虑:你们之间的矛盾及纠纷是否会影响或损害公司的声誉或利益。如有影响或损害,公司将对每人做出同样的处罚。 5、员工因工作引起矛盾及纠纷,公司将启动听证会程序予以解决。 人事招聘管理制度 一、人才招聘 1、制定人才招聘计划、确定招聘方式。 2、部门申请增员条件

目标管理制度与流程

目标管理制度与流程 目录 目标…………………………………………………………………流程图………………………………………………………………目标管理规程……………………………………………………… 1、目标的制定…………………………………………………….. 2、目标执行……………………………………………………….. 3、目标完成情况评估…………………………………………….. 4、评估结果的兑现……………………………………………….. 5、对目标监督人的监督…………………………………………..附件1、季度目标书……………………………………………….附件2、目标完成报告…………………………………………….附件3、绩效观察期管理办法……………………………………..

目标 1、明确工作目标,提高工作效率。 2、对员工工作进行及时考核,以改进员工的工作绩效,提高员工工作技能。 3、促进上下级之间的沟通,使上级经理及时了解下属的工作状况,下属员工及时发解经理对自己工作的评价。 4、为员工的工作调整提供依据。 5、为员工的待遇调整提供依据。 流程图

目标管理规程 一、目标的制定 (一)公司年度总目标、部门目标及分解 1、每财年董事会同总经理制定本年度目标。总经理对公司总目标负责。 2、总经理将年度目标分解到各部门,并同各部门负责人共同制定部门年度目标。部门负责人对本部门目标负责。 3、部门负责人将部门年度目标分解到每个岗位。每个员工对其岗位目标负责。 (二)个人岗位目标制定的原则及要点 1、目标应尽可能具体,结果可评估,尽可能量化(如时间、日期、金额、数量等),综合目标可用阶段或期限表示。 2、任务量适度,即经过努力能够达成。 3、同一岗位、不同的人有可比性,体现公平。 4、挑战性,目标需要努力才能达成。 5、必须促进工作的改善。 6、目标监督人目标必须在执行人目标之前制定,上下目标保持一致性,避免目标重复或断层。 7、属于目标执行人日常工作的常规项目不应作目标项目。 (三)个人岗位目标制定的步骤 1、目标监督人向目标执行人说明自己本季度的目标。 2、目标监督人请目标执行人设立自己的重点目标。 3、与目标执行人谈话,决定其目标,并按附件1《季度目标书》格式填写,本目标书由员工个人保存,评估结束后交由人力资源部保存。 4、目标监督人根据季度工作计划,于每季度第五个工作日结束前以书面的形式向目标执行人下达“季度目标书”。 (四)目标内容 每一目标应有以下几方面的内容: 数量目标:目标所包含的工作量必须可评估且经过努力能够完成。 质量目标:对于服务性部门,其服务对象满意是总体质量要求,每一具体目

公司管理制度及流程审批标准

广兴服务、广益策划、印派创意、智合传媒 公司管理制度及审批流程标准 (2017年实行稿) 说明:本制度现仅包含总则、公司经营理念、组织架构、人事行政管理、出差制度管理、工装管理、印章管理规定、财务成本管理、项目营销管理等几部分内容,项目前期、设计工程、审计监察等管理标准视公司发展、适时增加、完善。 第一章总则 第一条为加强公司总部及各所属项目组的规范化管理,完善各项工作管理流程、制度,促进公司发展,根据国家有关法律、法规及公司章程的规定,特制订本管理制度。 第二章公司经营理念 第一条坚持以房地产作为主营业务,三年内实现项目开发或参与投资开发。 第三章组织架构 除公司本部人员外,以项目为单位开展日常工作。待公司架构调整后再行完善。 第四章人事行政管理 第一条目的 规范公司总部及各项目组人力资源管理流程,明确管理权责,提升工作效率,实现科学有效的人力资源及行政管理。 第二条适用范围 适用于公司总部及各所属项目组人员。 第三条职责 1、负责组织架构管理、人力资源配置和人员编制管理。 2、负责公司管理制度和流程的制定、实施和监督。

3、负责公司人员的招聘管理。 4、负责公司人员的薪资、福利核定、上报和发放。 5、负责员工社保及公积金办理。 5、负责公司的各项人事管理制度和人员绩效考核管理。 6、负责公司员工培训计划的制定并组织实施。 第四条人员招录与离职管理 1、人员招录与离职管理主要包括人员内外部招聘管理,人员入职、转正、离职、调动管理、 公司人员信息管理。该项工作由公司人事行政部和各项目组归口管理。 2、外部招聘 2.1用人部门或项目组填报《用人申请表》,报公司和项目负责人审批确定。若超出公司 核定编制需招聘的,须报公司总经理审批(限公司编制人员,如归属项目公司编制的由项目组负责人确定)。 2.2发布招聘信息: (1)在用人申请批准后1天内在招聘网站发布招聘信息,或报名参加人才招聘会。 (2)公司鼓励内部员工介绍推荐熟人应聘公司需求的岗位,同等条件下优先录用内部员工介绍推荐的人员。 2.3初步筛选 (1)自发布招聘信息之日起应每天登陆相关招聘网查看应聘简历,按招聘要求进行筛选确定入围面试人员。 (2)与相关用人部门确定面试日期,通知(电话、短信、邮件等)入围人员参加面试(告知面试时间、面试地点、行车路线、携带资料等)。 3、人员面试安排 3.1外聘营销经理、项目负责人:总经理、分管领导参加。 3.2外聘营销副经理、经理助理:分管领导、项目负责人、营销经理参加。 3.3外聘财务人员:公司董事、分管领导、项目负责人参加。 3.4外聘内勤、策划岗位人员:分管领导、项目负责人、营销经理、副经理参加。 3.5基层员工:由人事专员、用人部门负责人面试。

业务流程管理方法

业务流程管理方法及步骤: 业务流程管理(process management),是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步:业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步:确定业务管理需求及目标,如新业务/工作指标/短板问题; 第二步:初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标,依靠现有的经验及简单的制度,建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责,识别和描述流程,使工作例行化。第三步:试点及优化。 根据建立的流程及规则,进行讨论优化,并实际验证试行,最终评估出可行性及问题,并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步:业务流程重组。 业务流程重组,全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标; 接应流程讨论初稿: 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性,才能得到有效落地,推进业务流程、规则落地,实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先,目标合理有效分解,与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次,与公司的各部门生产活动过程有效关联,才能确保团队内责任分工明确,方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素,形成战略地图。 其次,要实现落地,必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用,将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中,实施业务流程分级管理,确保各项行动措施职责分工明确,业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢?实际中根据具体现状,应进行流程分级管理,流程分级管理会有所区别,一般可分为三级(如图所示),

企业管理制度与流程

企业管理制度与流程 在对流程的设计和再造过程中,很多工作人员可能不理解公司为何花如此大的力气去把通俗易懂用文字表述的管理制度变成流程设计图?也不免困惑为什么会有制度管理和流程管理两种方式,二者之间的关系是什么,企业在运用流程管理时如何处理二者的关系呢?下面我来简单的谈一下自己对企业管理制度与流程的理解。 运用流程管理的方法去改善企业管理制度,首先要弄清流程和制度的关系。应该说,制度和流程,是企业两种不同管理文化的融合。二者之间既有区别,又有联系,是对立统一的关系。 一、区别 (一)强调的重点不同 制度往往强调“做了某一事情的后果的处理方法”,其内容是一种奖惩的规定,彼此之间相对独立;而流程则强调如何将输入有效地转化为输出,强调“如何去把一件事情做得更好”。形象地说流程管理与制度管理,流程就像河流,流程管理就像河道梳理,而制度就是巩固河道的堤坝。 (二)管理思想的不同 不同的企业适用于不同的管理模式,采用“制度导向”的管理还是“流程导向”的管理,取决于管理者的管理思想与管理方式。“制度导向”是采取“以堵治水”的办法,简单的说就是“假如你犯错误了,就按制度进行处罚”。“流程导向”更多的是一种“以导治水”,

特点是以完成工作步骤、顺序为核心,结合组织结构、人员素质及其他资源,站在公司的角度,来设定流程。业务流程是企业管理原则的很好载体,提倡以“对岗位职责尽本分”、“对上下游积极信任”的态度来有效运作。 (三)局部观念与全局观念的不同 从“流程”的定义中可以了解到“流程导向”是为实现某项功能的一个系统,系统可大可小,整个企业是一个系统,根据不同的分类原则内部又可以分为若干个独立系统,各系统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系,最终织成一个涵盖全局的网络系统。而“制度导向”更多的是针对局部出现执行力问题而采取的奖惩措施,包括对执行人主观态度以及客观过失造成损失的处理。 (四)思维定势的不同 不同的管理文化导向表现不同的管理模式,“制度导向”的管理模式,管理者考虑的是“是不是某个方面该制定个制度?”而“流程导向”的管理模式,管理者更多的会从流程实际使用优化的角度出发,把更多的精力花在“如何使流程标准更优化”上,通过流程的优化来改善员工的行动,取得最佳的工作效果。 二、联系 尽管制度与流程在理念和思路上有根本性的差异,但二者又是同一个事物的两个侧面,相互之间又有密切的联系: (一)制度是流程得以执行的保证。制度是因流程而存在的,通过制度的执行来推动流程的执行;流程是建立在对功能团队信任的基

过程管理的概念及方法

过程管理的概念及方法 过程概念是现代组织管理最基本的概念之一,在ISO9000:2000《质量管理体系基础和术语》中,将过程定义为:“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”过程的任务在于将输入转化为输出,转化的条件是资源,通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的期望,为了获得稳定和最大化的增值,组织应当对过程进行策划,建立过程绩效测量指标和过程控制方法,并持续改进和创新。 过程方法中指出:系统地识别和管理组织所应用的过程,特别是这些过程之间的相互作用,称为“过程方法”。为使组织有效运行,组织应当采用过程方法识别和管理众多相互关联和相互作用的过程,对过程和过程之间的联系、组合和相互作用进行连续的控制和持续的改进,以增强顾客满意和过程的增值效应。 ISO9000:2000标准还提出了以过程为基础的质量管理体系(如图2所示)。实施ISO9000族标准是一个有效地进行过程管理的基础方法。其中ISO9001:2000是一个最基础的标准,关注顾客满意;而ISO9004:2000是一个趋向卓越绩效模式的标准,关注组织的绩效改进和使顾客与其它相关方满意。在卓越绩效评价准则的各类目中,过程管理是一个与ISO9000族标准相关程度最高的类目。但需要指出的是,ISO9001中的过程管理仅仅旨在使顾客满意,而卓越绩效评价准则中的过程管理旨在所有关键利益相关方的综合满意,它是落实战略

目标和战略规划,实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效,为利益相关方创造平衡的价值,进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体,它对卓越的追求,对效果、效率以及应对动态竞争环境变化的敏捷性的追求,都要高于ISO9000族标准的要求。 过程管理PDCA循环 过程管理是指:使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性,包括过程策划、过程实施、过程监测(检查)和过程改进(处置)四个部分,即PDCA循环四阶段。PDCA(plan-do-check-act)循环又称为戴明循环,是质量管理大师戴明在休哈特统计过程控制思想基础上提出的。 1 过程策划(P)从过程类别出发,识别组织的价值创造过程和支持过程,从中确定主要价值创造过程和关键支持过程,并明确过程输出的对象,即过程的顾客和其他相关方。确定过程顾客和其他相关方的要求,建立可测量的过程绩效目标(即过程质量要求)。基于过程要求,融合新技术和所获得的信息,进行过程设计或重新设计。 2 过程实施(D)使过程人员熟悉过程设计,并严格遵循设计要求实施之。根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息,在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。根据过程监测所得到的信息,对过程进行控制,例如:应用SPC(统计过程控制)控制过程输出(产品)的关键特性,使过程稳定受控并具有足够的过程能力。根据过程改进的成果,实施改进后的过程。

流程管理办法

流程管理办法 1 范围 本标准规定了某某烟草专卖局(公司)流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责、程序和相关要求。旨在对某某烟草的流程体系建设进行规范的管理。 本标准适用于市局(公司)各级、各单位(部门)的所有流程管理。 2 规范性引用文件 下列文件对于本标准的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件,仅注日期的版本适用于本标准。凡是不注日期的引用文件,其最新版本(包括所有的修改单)适用于本标准。 GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南 GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则 Q/PZHYC 1001 质量、环境和职业健康安全管理手册 Q/PZHYC 1002 企业标准化管理手册 Q/PZHYC 1003 精益管理手册 3 术语和定义 3.1 企业流程enterprise process 实现企业价值的各项经营管理及业务活动的总和。 3.2 流程process 将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。 注1:从另一角度讲,流程是指一个或一系列连续有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行,导致特定结果的实现。在企业管理中,我们可以理解为:什么部门做了什么事,产生了什么结果,传递了什么信息给谁。 注2:在ISO9000标准中,process译成过程。中文的流程和过程有別,例如:“统计过程控制”而不是“统计流程控制”;“形成质量的过程”而不是“形成质量的流程”;“流程优化”而不是“过程优化”…。过程或流程的结果是都是产品,前者关注的重点是结果(如增值),后者注重的重点是过程的细节,如物质流、信息流、价值流。 3.3 流程图flow-process diagram 以特定的图形符号和文字说明,表示流程的图。 注1:在企业管理中,流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程,也可以是完成一项任务必需的管理过程。 注2:流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为管理诊断工具,它能够辅助决策制定,让管理者清楚地知道,问题可能出在什么地方,从而确定出可供选择的行动方案。 注3:流程图有时也称作输入-输出图。它直观地描述一个工作过程的具体步骤。流程图对准确了解事情是如何进行的,以及决定应如何改进过程极有帮助。这一方法可以用于整个企业,以便直观地跟踪和图解企业的运作方式。 注4:流程图使用一些标准符号代表某些类型的动作,如决策用菱形框表示,具体活动用方框表示。但比这些符号规定更重要的是必须清楚地描述工作过程的顺序。流程图也可用于设计改进工作过程,具体做法是先画出事情应该怎么做,再将其与实际情况进行比较。 3.4 流程管理process management

企业战略管理制度与工作流程汇编必看

战略管理制度和工作流程一、战略发展部职能、组织结构与管理制度 1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能 2. 岗位职责和设置 3. 管理制度 二、战略发展部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程

9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件

1. 相关文本清单 2. 格式附件 、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略发展部的职能定位与工作范围 1.1战略发展部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2战略发展部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务

2. 战略发展部的组织结构与岗位职责 .2.1组织结构和岗位划分 2.1.1 战略发展部设8个岗位:总经理,副总经理,总经 理助理,行业分析师,战略控制员,咨 询诊断师,并购整合师,信息管理员 2.1.2 战略发展部的内部组织结构见左图: 2.2岗位职责:见

3. 战略发展部管理制度 3.1战略发展部会议制度3.1.1战略发展部内部会议制度 3.1.1.1 战略发展部内部会议包括:临时会议、周例 会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展部总 经理召集,战略发展部成员部分或全部参加,重要会议 须作会议记录,会后整理成会议 纪要,由总经理签发并存档 3.1.1.3战略发展部成员根据工作需要,可以提请总经理 召开某项专题紧急会议 3.1.2战略发展部的对外会议制度 3.121战略发展部负责的集团/SBU重大项目调研结束 后,由战略发展部负责会议落实,由执 委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论 证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集,战略发展部组织的 SBU战略规划研讨会,如在xxxx总部召开,由战略发 展部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略发展部组织,报请执委会批准,每 年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门 参加的SBU年度经营分析例会,如在山菜田总部召开, 由战略发展部负责会议组织,行政部负 责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略发展部战略控制员参加SBU每季 度(或月度)召开的经营分析例会。 3.2战略发展部信息管理制度 3.2.1战略发展部信息收集和数据库的建立: SBU相关行业/ 项目研究资料 SBU管理资料-------- 1

业务流程管理制度(精)

第三章、营销中心业务流程管理 (一广州营销中心部门划分及业务职责范围 1. 营销中心销售服务部 销量管理(统筹工程部与渠道部对销量进行分析 客户档案管理(对各部门客户信息进行归类整理存档 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2. 市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行

终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3. 财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买(协助销售管理部样品管理工作 专卖店终端装修费用管理(协助市场部与渠道部进行费用控制4. 渠道开发部 区域客户信息搜集

代理商开发(申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、推广、管理 分销开发与管理 代理商工程协助操作(同工程项目部流程 5. 工程项目部 项目信息搜集 设计院、工程公司信息搜集 工程操作(公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪 异地工程操作 工程代理商开发 6. 客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请(目前可归属到市场部

破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7. 订单部 订单 销量核算 总部库存管理(对库存进行数据统计,方便销售人员查询库存进行订单 (二部门间 /内协作配合业务流程 1. 客户档案管理流程(渠道客户、设计院、工程公司 表 1:渠道客户档案表表 表 2:设计院信息档案表

表 3:工程公司档案表 2. 项目工程信息管理(在建工程信息 表 4:在建工程信息表 表 5:工程报备信息表 表 6:异地工程操作申请表 表 7:特殊费用申请表 3. 样品与稀罕产品库存管理 表 8:样品购买申请表 表 9:样品发送回执单 表 10:稀罕产品出库申请表 4. 宣传物料与推广物料制作 表 11:宣传物料制作申请表

流程管理考核办法(100104)

生产经营中心流程管理考核办法(试行) 1.总则 为完善流程体系并推动体系全面高效运行,特制定本办法。 2.考核内容及办法 2.1 部门自查情况 2.1.1 各部门对当月运行流程进行自查,内容包括流程运行频次、可量化的绩效指标、执行情况(包括违规操作)、设计问题(包括流程图、制度、表单)等,包括对跨部门流程记录。流程主管于次月15日前报送部门兼职流程管理员,记录不全面,对流程主管经济处罚10元/项。 2.1.2 部门兼职流程管理员按月汇总自查情况并提交部门负责人,部门针对低绩效流程分析讨论,提出改进措施,形成总结并经部门负责人签字确认后于25日前提交企划部。未按时提交,每延迟一天对部门负责人经济处罚10元。 2.2 月度检查 企划部每月对流程进行抽查,内容包括部门自查记录,表单、制度执行情况,具体包括: 2.2.1 违规操作,包括未按流程进程、制度要求完成工作,表单使用错误等。部门自查已发现并处罚的不再进行考核;部门自查未发现的,除按流程制度处罚外,对直接责任人经济处罚20元/次,对流程主管经济处罚10元/次,对部门负责人经济处罚5元/次。 2.2.2 因流程设计缺陷造成违规操作,部门又未提出变更,对直接责任人经济处罚20元/次,对流程主管经济处罚10元/次,对部门负责人经济处罚5元/次。 2.2.3 跟踪验证上月流程整改情况,重复出现的问题,对直接责任人经济处罚40元/次,流程主管经济处罚20元/次,对部门负责人经济处罚20元/次。 2.3 流程变更

2.3.1 部门自查发现的问题,可即时提出变更申请,经部门负责人批准后报企划部变更、备案。 2.3.2 企划部检查提出的问题,业务部门需在一周内提出变更方案,部门层面的经部门负责人批准后报企划部变更、备案;跨部门问题由企划部组织相关部门负责人讨论后变更。未及时提交变更的,每延迟一天对部门负责人经济处罚20元/次。 2.3.3 流程变更申请表要求填写完整,部门须提交纸质文档和电子文档各一份,部门需留存纸质文档一份备查。 2.3.4 企划部接到变更申请后,部门层面的变更申请在两个工作日内完成审核、变更、发布;跨部门变更申请一周内完成审核、讨论、变更、发布。每延迟一天对流程、制度主管经济处罚20元,对部门负责人经济处罚10元/次。3.附则 3.1 本办法由企划部解释。 3.2 本办法自下发之日起执行。

管理制度及业务流程管理办法-(实用版)

管理制度及业务流程管理办法 第一章总则 第一条为了加强西安君爱企业管理咨询有限公司管理制度及业务流程管理的程序化、规范化,结合实际,制定本管理办法 第二条公司管理制度是公司员工在经营管理活动中须共同遵守的规定和准则的总称,其表现形式或组成包括组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明,专业管理制度、业务流程、管理表单等管理制度类文件。 第三条公司实施管理制度及业务流程管理的目标是规范管理,统一业务流程标准,集中反映和逐级落实公司内部控制和风险管理要求,明确管理职责,达到“职责清晰、管理有序、精简高效、风险可控”的管理目的。 第四条本制度适用于公司经管层所有部门及人员。 第二章组织机构和职责范围 第五条公司总经办(战略规划部)为公司管理制度及业务流程管理的主管部门,行政人事部配合总经办负责完善公司的相关管理制度及业务流程管理的工作,总经办(战略规划部)主要职责包括:(一)负责拟定公司经营与管理制度流程规划和方案拟定、推进管理制度及流程的组织协调与监督工作; (二)负责根据公司内部控制管理的需要,建立和完善公司层面的管理制度及业务流程管理相关规定; (三)负责对公司各部门(单位)制定的管理制度及业务流程内控有效性审查与评估; (四)负责业务流程方案的设计与维护; (五)指导参与公司各部门(单位)业务流程规范设计、专题改进研

讨。 第六条公司各部门(单位)应按照业务分工,分级落实制度及业务流程管理责任,各部门(单位)负责人为所负责部门和业务的管理制度及业务流程负责人,其主要职责包括: (一)负责制订本部门(单位)内部管理制度及业务流程; (二)负责规范本部门(单位)主管业务的管理制度及业务流程,参与相关业务流程的设计和改进讨论; (三)负责本部门(单位)业务流程设计与优化,流程专题改进研讨;(四)负责本部门(单位)制度及业务流程的运行及管理等相关工作;(五)负责本部门(单位)流程的解释。 第七条跨部门或跨业务的制度及业务流程的编制,按照职责分工,由总经办(战略规划部)牵头组织,并与相关部门沟通协调,各部门应予以配合。 第八条公司总经办(战略规划部)负责对公司管理制度及业务流程的制定、运行和执行情况进行监督和检查评价。 第三章管理制度和业务流程设计 第九条公司管理制度应包括以下基本要素:专业或职能方面的规范性标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的。公司制定的业务流程充包括以下基本要素:为符合公司管理制度要求而设定事项或文件流转程序、路径,关键控制,以及对应的操作岗位。第十条公司在制定管理制度时,应注意按照公司经营管理的控制要求,对公司经营和业务管理的模式、标准、管理授权,流程和程序控制、监督考核等方面做出具体的安排和描述。 第十一条业务流程设计应当符合以下基本要求: (一)符合业务流程端到端的设计理念,准确描述业务流程的整体走向。 (二)业务流程设计应与规章制度保持一致。

流程优化管理制度

流程优化管理制度 1.0目的 在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节,对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段,以有利于开发客户价值为标准,重新设计业务流程,重新建设组织架构,重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围 裕富宝厨具设备(深圳)有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状,确定流程优化层级(选取流程层级),确定是否 对现状流程优化,还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案(确定流程优 化路径)。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流 程存在的问题和不足,实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研 究等。 3.3.1绩效评价:根据公司、部门的目标绩效完成情况,分析评估相关业务流程的质量和运 作状况。 3.3.2事故检讨:公司运营过程中发生较严重的事故时,应分析评估相关业务流程的质量和 运作状况。 3.3.3客户反馈:流程客户(包括直接、间接客户和内部、外部客户)通过投诉、抱怨、调 查反馈、消极反应等方式传递意见时,应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

3.3.4检查控制:主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部 门在行使审核程序时,都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究:组织和个人在主动的学习过程中,以及在做标杆研究时,都可以对业务流 程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机 会,为后一步的改进行动提供指引, 分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析:对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析,判断其类别和性质。 3.4.2原因分析:分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析:分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方,对这些关联方 影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析:分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联 流程的同步优化,即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和 关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上,对现有业 务流程当中发现的问题展开修改、 补充、调整等改进工作,研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法:与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流,获取有益信息和解决建 议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法:由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体,采用头脑风暴法集思广 益、群策群力、互启互动,获取开创性的解决建议。 3.5.3德尔菲法:选择相关专业人士,通过独立的专家意见表述和背对背辩论,获取专业性 的独立解决方案。 3.5.4标杆学习法:寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践,通过比较、分析和判

流程业务流程管理的方法与步骤(实战干货).doc

流程业务流程管理的方法与步骤(实战干 货)1 流程业务流程管理的方法与步骤(实战干货) 随着企业所面临的竞争越来越激烈,企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力,这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。但我们同时发现,相当多的企业重视业务流程的规划,轻视对业务流程管理,于是在企业的内部管理中出现了很多问题,最为常见的问题是:1、有流程,无执行:企业制定的很多流程停留于书面,但真正被用于实践中的很少。流程形同虚设。2、流程与实际运做脱节:由于外部环境瞬息万变,企业的运做也随之而变,这本是好的,但指导业务规范运做的流程还停留在以前的状态,其最终的结果是对流程的放弃和不信任。 3、流程与流程之间的割裂:特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上,由于流程之间的割裂,导致企业内部存在着大量的界面冲突,于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。其代价就是拿着公司的资源在做游戏。 4、没有业务流程管理混乱,有了业务流程管理僵化:这一点对于那些有上进心的企业一直是个头痛的问题。在效率和效果上难以找到最合理的解决方案。 5、业务流程的根本是业务,但流程业务的授权和监管不同步:导致的结果是当业务运做出现错弊时,责任不清,互相推脱,更加谈不上对于流程的改进了。

6、流程繁多,层次不清:许多企业制定了 大量的业务流程,但没有对流程进行分层和分级管理,以至于无法保证对业务目标的实现。 这些问题的根本原因都归于对业务流程管理的薄弱和失当。这里特别要强调的是业务流程管理不是在流程规划出来之 后才进行的,而是在流程规划之前就要进行管理。因此,良好的业务流程管理的步骤包括流程设计、流程执行、流程评估和流程改进,这也是一个PDCA闭环的管理过程。 逻辑关系:1)明确业务流程所欲获取的成果。2)开发和计划系统的方法,实现以上成果。3)系统地部署方法,确保全面实施.4)根据对业务的检查和分析以及持续的学习活动,评估和回顾所执行的方法。并进一步提出计划和实施改进措施。 一、业务流程设计: 业务流程设计是业务流程管理中最为重要的一个环节,它直接影响到未来流程实施中的效率和效果。在流程的设计阶段需要强调的系统化的设计,流程的系统化设计包括以下几个方面: 1、流程设计的目的:业务流程的目的主要包括管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务和支持业务目标的实现。也就是说在公司业务目标的指导下,以风险分析为基础而制定的有助于管理稳定、规范运做和服务增值的业务流程。风险可以用数学方程式表示如下:R=pr(E)R代表风险,E代 表潜在的损失,pr代表由于管理失当而导致损失的可能性。

管理制度及流程图

房地产开发有限公司项目工程管理制度 第一章总则 一、为加强公司房地产开发项目工程全过程的管理,切实做好项目工程的“四控”(质量、进度、投资和安全控制)、“两管”(合同和信息管理)、“一协调”(组织协调)工作,特制定本制度。 二、本制度所述的项目工程管理是指公司开发的房地产项目从工程设计、报建、施工、验收直至保修期维修等全过程的管理。 三、工程管理部为公司工程管理的主要责任部门。 第二章设计、施工、监理单位的确定根据公司制订的项目开发计划(或项目开发方案),工程管理部按公司相关制度或规定负责办理有关项目工程设计、施工、监理等单位的比选、签约过程的工作。 一、设计单位的确定: 1、根据政府规划国土部门关于对开发项目规划设计实行招投标的规定,结合公司《项目发包管理制度》的规定,由公司项目发包领导小组比选确定2-3家设计单位为意向设计单位 (根据项目需要可以酌情增加设计单位)。工程管理部再依照公司有关设计意图发出书面邀请函,邀请确定的意向设计单位参与开发项目规划设计方案的设

计; 2、通过对开发项目规划设计方案的比选,由董事长初审,股东最终确定开发项目的设计单位; 3、根据公司《合同管理制度》的有关规定,由工程管理部代表公司与最终确定的设计单位办理《项目设计合同》事宜。 二、施工单位的确定: 1、参照政府建设主管部门关于对工程项目施工实行招投标的规定,结合公司《项目发包管理制度》的有关规定和施工投标单位对项目方案优化情况,同时根据项目公司有关管理权限界定之规定先由项目公司评标小组比选,项目土建总包单位由董事长初审,股东最终确定,分包施工单位由董事长最终确定即可。 2、根据公司《合同管理制度》的有关规定,由工程管理部代表公司与最终确定的施工单位办理《项目建设工程施工合同》事宜。 三、监理单位的确定: 1、根据政府建设主管部门关于对工程项目建设监理实行招投标的规定,结合公司《项目发包管理制度》的规定,同时根据项目公司有关管理权限界定之规定由项目公司评标小组比选,再由董事长初审,股东最终确定项目工程监理单位。 2、根据公司《合同管理制度》的有关规定和经股东最终确定审定

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