工程施工项目流程管理完整版
工程施工项目流程管理 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
式
工程项目管理模
Gongcheng xiangmu guanli
moshi
工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式：
1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK）
设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面
负责。
交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B）
设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-
Construction，简称P-C）等方式。
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管
理和服务。工程项目管理主要有如下方式：
1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC）
项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。
2．项目管理服务（Project Management，简称PM）
项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC 若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应
的劳酬。
建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所
有权移交政府。
在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO（建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营—转让）等都属于BOT方式。
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目建设管理模式。
标
工程项目管理目
Gongcheng xiangmu guanli
mubiao
工程质量目标
工期进度目标 成本控制目标
安全管理目标
文明施工目标 工程项目管理总流程
招标工作程序 监理工作程序 质量控制程序 工期控制程序 成本控制程序 重要材料控制程序 设计变更程序 隐蔽工程验收程序
Gongcheng xiangmu guanli mubiao
工程项目管理目
序
竣工验收程序
合同管理程序
信息、资料管理程序
工程项目管理总流程
?
?
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招 标 工 作 程 序
监理工作程序
总 监 理 工 程 师
建 立 项 目 监 理
部
编 制 项目监理部
监理规划 进驻施工现场
按 工 程 进 度 分 专 业
编 制 监 理 实 施 细 则
参加业主组织的设计技术交底会
参加业主主持召开的第一次工地会议
实 施 工 程 监 理
积累监理资料并及时整理、归档
组织工程预验收
并提出工程质量评估报告
参加竣工验收、交付使用
监理实施阶段工作总结
建立监理任务完成后
向业主提交工程监理档案资料
质量控制程序
质量控制事
先控制组织图纸会审批施工
审查质量体系检查监督
组
织
机
构
工
序
管
理
质
量
自
检
上
岗
证
施
工
设
备
测
量
定
位
工序质量跟踪控制
事中控制检
查
原
材
料
构
配
件
审
查
设
计
变
更
检
查
验
收
隐
蔽
工
程
签
认
分
部
分
项
签
订
装
饰
工
程
样
板
分
析
处
理
质
量
事
故
事后
控制组
编
制核
工期控制程序
签订承包合同（业主与施工单位）
编制施工进度计划（施工单位）
基础工程
主体工程
安装工程
装饰装修工程
审查施工进度计划（项目管理部）
编制年/季/月度实施计划（施工单位）
?
同意否
NO
YES
NO
成本控制程序
审查施工计划（项目管理部）
实施进度计划（施工单位）
检查计划实施情况（项目管理部）
修改实施进度计划
实际值与计划值对比（项目管理部）
偏离否
编制下期实施性计划（施工单位）
报出形象进度报表（施工单位）
?
同意否
YES
NO
YES
动
态管理跟踪控制
成本预控（事先）
优化设计概、预算审查施工招标
动态控制（事中）
?
审查合同价分解审查材料、设备订货
审查设计变更工程更改
月末验工计价付款
?
竣工验收决算（事后）
重要材料控制程序
实现成本控制目标
专业监理工程师审查报告
监理工程师发现疑问
批准报告、同意材料进场
专业监理工程师再次审查
?
?
申 是 再
次 否
不批准承包单位用村，
设计变更程序
设计单位提出设计变
监理工程师从质重大修改与业主磋商通知承包单位进行
根据合同条款核定
批准承包单位实施设计变更是
否
监理工程师发现不符合要求时隐蔽工程验收程序
竣工验收程序承包单位验收合格后报送验收资料
监理工程师对承包单位
有问题
总监理工程师组
织专业监理工程
监理工程师就存在的问题
总监签暑工程竣工报验单承包单位提出竣工验收申
合同管理程序
工程目标
商务谈判
合同签订
控制变更审核合同实施
合同收尾
信息、资料管理程序
项目开发计划管理流程
日照安泰集团编号：ATJT-OP-YY02 版本： 管理体系文件 生效日期：2013-XX-XX 项目开发计划管理流程 密级： 发放编号： 编制： 审核： 批准： 版本修订记录 序号修订日期修订内容修订人版本备注
范围 适用于公司项目开发计划（含节点计划与项目开发运营计划）管理 控制目标 规范公司项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，协调、监控计划实施，促使公司项目产品的顺利实现 职责 工程管理部工程计划主管 组织项目关键节点计划的编制、调整、评估 组织项目开发运营计划的编制、调整、评估 组织工程计划分析会 协助工程管理部各专业工程师检查监督项目计划的履行情况，形成计划执行情况分析报告，向工程副总经理反馈 工程管理部 组织项目工程计划（主要指施工计划）编制、协调、汇总、发布工作 项目工程计划执行过程的监控、协调，组织计划调整 项目工程计划总结报告的汇总和核实上报 各部门 组织项目专项计划的编制、实施、调整 编制本部门各类计划完成情况总结报告 公司领导 按权限规定审核或审批各类计划的编制、调整 全面监控公司项目计划完成情况 术语和定义 节点（关键控制点）：指项目开发运营计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成（正负平）、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额、交付入住等。 专业计划责任人：各部门负责人为各类专业计划的第一责任人；计划的执行人为直接责任人。 说明：日常重复的工作无须纳入计划，直接执行对应职责即可。 项目开发计划管理流程
项目计划体系管理
项目关键节点计划 开发报建部获取土地项目后5日内，将土地信息、项目资料、项目可行性研究报告、项目建议书等相关资料移交工程管理部工程计划主管。 工程计划主管依据上述资料，根据公司三年经营计划目标并结合公司其他要求，制定【项目关键节点计划（初稿）】，按权限经公司领导审核后组织各部门进行评审，评审的标准为计划的科学性、合理性及其与公司经营目标的统一性。 工程计划主管将评审后修订完成的【项目关键节点计划】报工程副总审核，按权限经公司领导审批。 审批通过的【项目关键节点计划】由工程管理部下发相关部门，监督其执行落实。人力资源部备案 项目开发运营计划及专项计划 依据发布的【项目关键节点计划】，工程管理部组织相关部门、项目经理在20天内签订【项目运营目标书】。根据项目关键节点计划和项目策划报告、项目运营目标书，工程副总组织专业部门讨论细化为具体的【项目开发运营计划】。【项目开发运营计划】的编制应当具有可交付、可考核的成果，交付成果所涉及到的工期应当在30天内。 工程管理部【项目开发运营计划】编制完成后3天内，组织各部门进行计划评审，着重计划的进度、协调及其与公司经营目标的统一。 经评审的【项目开发运营计划】按权限经公司领导审批后，工程管理部在公司范围发布。 公司职能部门依据审批通过的【项目开发运营计划】，组织本部门人员编制各专项细项工作计划（各类专项计划编制之初是控制性、指导性计划，过程之中应当进行细化调整。编制之初具有不同的编制依据、时机及责任部门，具体参见6.2.5表格），各阶段专项计划提交人力资源部审核，按权限经公司领导审批后发布，工程管理部备案。 经审批通过的各专项工作计划，人力资源部负责下发到各部门，由各业务部门分解成季度工作计划予以执行落实，人力资源部对各部门季度计划进行审核并备案。 工程副总负责各部门工作计划的协调和推动，督促各部门按计划执行落实，每季度组织计划协调会，编制【项目计划执行情况分析报告】，工程计划主管负责项目计划的全面监控。
建设工程项目管理全过程流程图
基建文件可按下列流程形成：
立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施
项目建设全过程管理流程
学校项目建设全过程管理流程 学校项目建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、工程实施阶段、竣工验收交付使用阶段（运营阶段） 一、学校项目建设筹划阶段 1、项目建设管理体系建立 （1）公司设立项目建设管理机构（含设计、施工等单位），明确各自职责。 （2）与区政府、学校沟通，成立项目领导协调管理机构，明确各单位分工。（如前期手续办理、建设工程监管、对内对外各单位关系协调等） （3）提前筹划，做好资源整合。在这个阶段时，罗列出各个目标节点，整合资源，各参建单位做好分工。 2、地块现状信息收集 （1）现状图：落实项目具体位置及周边情况； （2）规划设计条件：落实城市总规、控规、修规，了解限制性设计条件； （3）现场踏勘：地块现状、管线配套及接口位置、交通道路及地下埋藏物调查； （4）宗地产权调查：了解宗地产权归属情况； （5）信息整理、分析及建议； （6）上报建设领导小组讨论，明确土地产权、建设主体单位。 注：1、土地产权及建设主体单位涉及发改委立项、规划报批、设计文件、施工资料编制及土地产权是否需要过户等（3P合同第6.2条及6.3条）。
3、设计方案编制阶段 （1）征询各单位意见，编制方案设计任务书并明确交房标准（依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》，其中含平、立、剖、总平及彩色立面实景效果图两种方案）；（如有地下室，专项资质人防设计院需提前介入） （2）设计方案选择及优化（含投资估算）； （3）造价评价及财务评价； （4）建设领导小组批准后，项目进入建设前期准备阶段。 二、学校项目建设前期准备（证照办理）阶段 依据乌政办[2017]273号文关于乌鲁木齐市重点项目行政审批流程优化实施方案的通知注：截止12月4日代（领）办窗口已设立，但 办理程序还在讨论中，目前前期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。 1、发改委立项批复（已取得） 注：因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室，是否需要办理变更名称。 （1）项目建议书及可行性研究报告合并审批 提交资料：项目申请立项的报告及项目建议书；资金来源说明；有资质的咨询设计单位编制的项目可研报告文本及电子版材料 城市规划部门出具的规划预审意见；国土资源部门出具的建设项目用地预审意见，环保部门出具的环评批复文件；项目节能登记表；项目招标基本情况表；营业执照及申请单位法人委托书及委托代理人身份证；资金证明（投资额的30%）；（建委清欠办开具的清欠证明）。 办理地点：益民大厦7楼投资处
项目开发管理制度
项目开发管理制度 为加强对定制项目开发工作管理，缩短开发周期，提高项目开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定项目开发流程管理制度。 一、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高项目质量，按期交付。 1、项目开发总体遵循项目管理和项目工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、项目工程涉及需求分析、系统设计、项目实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 二、阶段成果 根据项目工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，项目需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括项目接口说明、单元测试计划。 5、项目实现：项目功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。
项目过程成果表： 三、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐
渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，项目设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。 四、项目立项 1、分析人员进行应用调查与分析，确认项目的应用需求。 2、成立项目评审会，开发总监、部门经理和指定人员必须参加。对项目进行可行性研究，编写项目建议书，评估项目的难度和工作量，形成可行性研究报告。 3、根据项目配置的优劣成立项目开发组，制定项目开发计划，确定项目经理，由部门和项目经理共同来确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角
总结项目全过程管理经验
总结项目全过程管理经验 项目前期阶段是一个项目最重要的阶段。项目负责人在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1、这个项目是什么项目？具体大概做什么事情？是谁提出来的？目的是解决什么问题？ 项目前期对工程情况了解的越详细，工作做的越细致，后面的“惊讶”就越少，项目的风险就越小； 2、这个项目里牵涉哪些方面的人？如投资方、建设方、项目建成后的运营管理方、技术监督方等等。 项目负责人需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面对这个项目的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情具体分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。 没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目负责人是一定要记住的； 3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了在你需要资金、人力等资源支持的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，但你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是只想赚点钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事。 公司领导（尤其是高层领导）对项目的态度决定了你做这个项目的战略目标，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响； 4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。 首先是时间。现在市场竞争非常激烈，有一些项目会要求在几乎不可能完成的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。 其次是人员。根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。 最后就是一些设备的准备。项目所需大件关键设备生产周期很长，所以要尽早订货，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间； 5、是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的领导和客户充分沟通资源的问题。 因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目负责人不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
工程施工项目管理表格全集
工程项目管理表格全集 2008-08-12 工程项目管理表格全集 说明 此光盘中的表格是专为项目管理人员尤其是工程项目管理人员配备的全套项目管理表格。读者在具体应用时，可根据自己管理的项目的具体情况进行修改、调整。 表格目录 第一部分项目进度控制1 项目施工生产完成情况2 项目施工生产完成情况2 月度（月）建筑安装施工作业计划3 季度（月）建筑安装施工作业计划3 季度（第季度）建筑安装施工作业计划4 年度（年）建筑安装施工作业计划5 工程项目施工作业总进度计划6 施工组织设计报审表7 承包人申报表8 工程开工申请单9 承包人每周工作计划10 周完成统计表11 设计变更申报表12 延长工期申报表13 交工报验单14 工程进度执行状况表15 工程进度管理考核标准16 合同外工程通知单17 计日工通知单18 移交证书19 开发计划进度表20 开发计划进度表21 月项目计划表21 月项目计划表22 月度（月）行动预定表22 每日计划预定表23 每日计划预定表24 工作计划管理表24 预算作业进度表25 复工申请表26 缺陷责任期终止证书27 工程暂时停工指令28
复工指令29 工程进度表（年月）30 工程进度表（年月）31 项目进度跟踪表31 项目进度跟踪表32 24小时行动计划表32 24小时行动计划表33 工程检查表35 第二部分项目质量控制36 分项工程（工序）检验计划表37 分项工程（工序）试验计划表38 纠正（预防）措施要求表39 作业规范书40 检验、试验委托单41 检验异常处理单42 质量水准统计分析表43 不合格品报告44 材料不合格品报告45 工程质量事故报告46 工程质量事故处理记录47 工程质量事故处理记录47 紧急放行申请报告48 例外转序申请报告单49 紧急放行和例外转序跟踪记录50 最终检验和试验自验记录51 工序质量自互检卡52 现场质量检验报告单53 现场质量检验报告单53 计量器具周检登记台账54 计量器具周检登记台账54 技术交底通知书55 内部质量体系审核日程计划表56 内部质量体系审核会议签到表57 内部质量体系审核不合格报告58 试验记录表59 试验记录表59 现场审核结果记录表60 内审不合格纠正跟踪表61 内审不合格纠正跟踪表61 质量管理工作计划表62 第三部分项目安全控制64 安全管理实施计划表65 隐患整改通知66 安全隐患整改复查验收表67
项目开发流程管理制度
项目开发流程管理制度 总目 提高研发质量为规范项目设计流程中的管理事项保证各环节的协调性与衔接性低成本，结合公司的实际情况，特制定本办法归口管理部研发部是研发工作的归口管理部门，负责项目的需求调查、设计、开发、测试、交付各项工作。本制度适用于对项目开发中相关事项的管理相关名词解释）项目设计输入，指所要设计的项目在计划和项目方案阶段所确定的市场及客户并在项目研发建议表等文件中明项目设计输入应尽可能将所有需求定量化需求和期望规定）项目设计输出，指相关部门根据设计输入要求在项目设计过程中为实现过程的文件续活动提供项目或服务的规范和各种活动的结果这种规范和结果最终应形成文件放前必须通过评审指由具有资格的人员组成的评审小组对设计所作的正式、全面、系统设计评审严格的审查）设计验证，指通过检查和提供证据，确保所有的设计输出满足设计输入要求的验，以表明设计结果已经符合设计要求的活动总体原则及要）审核及批准，项目设计输入和输出必须经项目主管审核确认，部分需部门主管准，具体见各个阶段的详细要求）项目组编写文档应使用相关文档标准模块，不得任意修改；文档内容应按照《术文档编写规范》编写《机）项目设计及阶段评审要严格按照相关规范，具体见《项目方案评审规范《原理《硬件设计及元器件标准化规范设计及部件标准化规范《机械图纸设计规范语言设计规范》及《软件设计规范（包括流程图PC）项目流程不得颠倒或乱序执行4 1 项目开发流程管理制度
）如本制度与公司现行规章制度冲突，以公司现行规章制度为准。（5项目立项第2章 项目调研第5条 竞争对手和市场导向、项目调研是指项目调研人员通过调查研究，做出有关需求分析、其具体工作确保项目满足客户的需要。项目发展方向的分析报告，制定和维护项目的目标，内容包括以下三个方面：）调研人员通过客户需求分析，获取与项目发展相关的客户意向、市场需求、竞争1（态势、同类项目等信息，广泛收集国内外有关情报和专利。）根据调研分析结果，确定项目的主要发展方向；根据客户与公司的需要，确定项（2 目的关键属性等。（3）制定项目的长期目标。条立项研究及决策程序第6 1）调研分析人员进行市场调查与分析，确认项目的市场需求。（）在调查研究的基础上进行可行性研究，调查分析市场环境和公司软硬件情况，预（2 测风险因素。）在调查研究的基础上制定初步的项目开发计划，提交《项目立项报告》。（3 ，决定项目取消或继续。）公司组织相关人员进行论证，输出《项目立项评审报告》（4备注：公司已立项或已签合同的项目可省略此过程。组织管理与职责第3章 公司项目的设计由研发部所组建的项目组全权负责。7条第设计更改和设计项目组的设计工作包括设计工作实施、设计验证、设计确认、第8条 评估等事项。项目组所进行的项目设计工作由项目主管及部门主管进行审批确认。第9条研发部在项目设计中的工作职责如下第10条 1（）负责组建项目组。（2）负责项目方案设计。）负责对设计样机进行检验和试验。3（ 4（）负责对设计样机进行测试。）负责与客户进行沟通，并将项目的样机提交客户确认。5（备注：以上过程产生项目主管，以下步骤在项目主管的参与和指导下进行。 2 项目开发流程管理制度
中建系统项目管理表格大全
中建系统项目建设管理 格式大全
格式篇分目录 分包商推荐表........................................... 错误!未定义书签。分包商考察报告......................................... 错误!未定义书签。分包商考核记录表....................................... 错误!未定义书签。分包商辞退报告......................................... 错误!未定义书签。分包商综合评价记录表................................... 错误!未定义书签。合格分包商名录......................................... 错误!未定义书签。工人劳动工资发放记录表................................. 错误!未定义书签。项目现场劳动力统计表................................... 错误!未定义书签。总承包管理工程现场例会制度............................. 错误!未定义书签。周检查记录表........................................... 错误!未定义书签。整改通知单............................................. 错误!未定义书签。专业/劳务分包物料进场申请（登记）表.................... 错误!未定义书签。工程交接单............................................. 错误!未定义书签。月度施工计划预警表..................................... 错误!未定义书签。工期奖励审批表......................................... 错误!未定义书签。工程三大控制点计划..................................... 错误!未定义书签。项目部收尾工作计划表................................... 错误!未定义书签。竣工工程消项工作计划表................................. 错误!未定义书签。项目部管理总结计划表................................... 错误!未定义书签。项目完工总结报告....................................... 错误!未定义书签。顾客满意调查表（房建项目）............................. 错误!未定义书签。顾客满意调查表（基础设施项目）......................... 错误!未定义书签。分包商满意度调查表..................................... 错误!未定义书签。分包商满意度调查汇总报告............................... 错误!未定义书签。顾客投诉汇总台帐....................................... 错误!未定义书签。顾客投诉处理记录....................................... 错误!未定义书签。顾客投诉处理满意调查表................................. 错误!未定义书签。年度工程回访计划....................................... 错误!未定义书签。客户服务台帐........................................... 错误!未定义书签。工程回访记录表......................................... 错误!未定义书签。工程维修记录........................................... 错误!未定义书签。
软件项目开发管理流程
研发中心项目开发管理流程 1，新项目开发管理流程 按照项目管理规范，项目管理分为：项目启动—》项目计划—》项目执行—》项目控制—》项目结尾。5个阶段。根据该管理流程和我公司实际情况，将新项目开发的管理流程制定如下图：
1.1 项目立项 项目立项阶段，首先由的项目经理编写《项目立项报告》。研发项目立项报告模板.doc 1.2 立项评审 《项目立项报告》编写完成后，交由项目管理委员会进行立项评审，评审通过后由副总经理签字确认立项。确定需求分析和项目设计阶段的时间和人员安排。 1.3 需求分析 需求分析阶段，需要与用户交流，双方对软件需求取得共同理解基础上达成 的协议。编写并完成软件需求说明书：也称软件规格说明书。软件需求说明书模 板 .doc 1.4 系统设计阶段 常规的系统设计需要依次完成《概要设计说明书》，《详细设计说明书》。以下是文档的简要说明： 概要设计说明书：该说明书是概要设计阶段的工作成果，它应说明功能分配、模块划分、程序的总体结构、输入输出以及接口设计、运行设计、数据结构 设计和出错处理设计等，为详细设计奠定基础。概要设计说明书.do c 详细设计说明书：着重描述每一模块是怎样实现的，包括实现算法、逻辑流程 等。详细设计说明书.do c 详细设计说明书编写完成后，项目经理应该依次编写安排项目开发工作计划。工
作计划安排可以根据项目经理的习惯进行工作计划编写。建议采用project 。附 件为综合考务平台的工作计划安排，可以供参考： 考试考务综合管理平台工作计划.mpp 。并且确定里 程碑，以便在后期项目执行过程中，对其进行确认。 对于大项目，建议按照项目设计流程，先进行概要设计，再到详细设计。但 是对于特殊项目（项目周期较短，小项目），可以讲概要设计和详细设计阶段合二为一，编写功能，接口方案。但是值得注意的是，该方案中，仍然需要涵盖项 目模块功能，用户权限和各模块实现逻辑，接口等。 项目设计开发方案. docx 。 1.5 项目设计评审 设计阶段完成后，项目经理填写《项目设计评审表》，将相关文档交由项目 管理委员会进行项目设计评审。通过评审后，方可进行编码工作。 项目设计评审表.do cx 1.6 编码和测试用例编写阶段 项目编码阶段，项目经理需要对项目执行情况进行控制和监督，其中包括（项 目输入，项目输出，里程碑）。如果由于特殊情况，如：需求变化，人员临时调配，或者其他原因导致的项目范围和时间，计划等变更，项目经理应该及时填写变更申请。并提交给项目管理委员会。作为之后项目输出验证的重要依据 项目变更申请书.do c 。 在此阶段，测试人员应该根据《需求说明书》，《概要设计》和《详细设计说 明书》的内容，编写相应的《测试用例》。
项目全过程管理流程
项目全过程管理流程 目录 一、全过程管理总体要求 (2) 二、项目实施阶段划分 (2) 三、各阶段工作内容及流程 (3) （一）项目策划阶段 (3) （二）工程前期阶段 (3) （三）设计阶段 (7) （四）招投标阶段 (8) （五）工程施工阶段 (9) （五）工程施工阶段 (10) （五）工程施工阶段 (11) （六）竣工验收阶段 (16) （七）后期管理 (17)
一、全过程管理总体要求 对项目的投资、质量和建设周期采用科学的方法和手段进行控制，协调有关单位之间的关系，向招标人提交可行的项目前期和后期的管理工作计划以及完整的建设管理服务档案资料，组织工程的交工、竣工验收及综合验收，并使工程顺利投入使用；在办理完相关产权证书后移交给招标人。 二、项目实施阶段划分
三、各阶段工作内容及流程 （一）项目策划阶段 1、组织策划机构和业主进行需求分析，确定项目的建设规模、建设标准； 2、组织进行项目策划报告的技术经济论证； 3、根据项目策划书，组织进行立项报批工作，并取得立项批文。（二）工程前期阶段 1、工作内容 1)办理用地土地、规划、环保、抗震、人防、消防、园林绿化、 市政等全部手续； 2)组织完成测绘、日照分析、环评、交评、景观等工件； 3)组织完成“三通一平”； 4)办理工程规划许可证、用地许可证及施工许可证的申领工作； 5)完成工程合同以及其他各类合同的洽谈与签订（合同签订前 须征得招标人的同意）； 6)完成并办理项目建设过程中的其他手续。 2、工作流程 图1：工程前期工作流程 3、涉及部门及要求
本项目报批流程及相关审批程序、审批时间、应交纳的规费 建设项目前期报批流程表
工程项目管理表格全集.DOC
工程项目管理表格全集 [文件号：] 说明 此光盘中的表格是专为项目管理人员尤其是工程项目管理人员配备的全套项目管理表格。读者在具体应用时，可根据自己管理的项目的具体情况进行修改、调整。 表格目录 第一部分项目进度控制1 项目施工生产完成情况2 项目施工生产完成情况2 月度（月）建筑安装施工作业计划3 季度（月）建筑安装施工作业计划3 季度（第季度）建筑安装施工作业计划4 年度（年）建筑安装施工作业计划5 工程项目施工作业总进度计划6 施工组织设计报审表7 承包人申报表8 工程开工申请单9 承包人每周工作计划10 周完成统计表11 设计变更申报表12 延长工期申报表13 交工报验单14 工程进度执行状况表15 工程进度管理考核标准16 合同外工程通知单17 计日工通知单18 移交证书19 开发计划进度表20 开发计划进度表21 月项目计划表21 月项目计划表22 月度（月）行动预定表22 每日计划预定表23 每日计划预定表24 工作计划管理表24 预算作业进度表25 复工申请表26 缺陷责任期终止证书27 工程暂时停工指令28
复工指令29 工程进度表（年月）30工程进度表（年月）31项目进度跟踪表31 项目进度跟踪表32 24小时行动计划表32 24小时行动计划表33 工程检查表35 第二部分项目质量控制36 分项工程（工序）检验计划表37 分项工程（工序）试验计划表38 纠正（预防）措施要求表39 作业规范书40 检验、试验委托单41 检验异常处理单42 质量水准统计分析表43 不合格品报告44 材料不合格品报告45 工程质量事故报告46 工程质量事故处理记录47 工程质量事故处理记录47 紧急放行申请报告48 例外转序申请报告单49 紧急放行和例外转序跟踪记录50 最终检验和试验自验记录51 工序质量自互检卡52 现场质量检验报告单53 现场质量检验报告单53 计量器具周检登记台账54 计量器具周检登记台账54 技术交底通知书55 内部质量体系审核日程计划表56 内部质量体系审核会议签到表57 内部质量体系审核不合格报告58 试验记录表59 试验记录表59 现场审核结果记录表60 内审不合格纠正跟踪表61 内审不合格纠正跟踪表61 质量管理工作计划表62 第三部分项目安全控制64 安全管理实施计划表65 隐患整改通知66 安全隐患整改复查验收表67
研发项目流程管理
怎样架构企业研发管理体系 所有成功的公司,特别就是高新技术企业,几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系,对企业的高速运转与持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而,目前我国研发管理的现状就是:大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念,研发管理过于粗旷、简单,工具落后,缺乏完整的管理体系。因此,中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战:如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平,如何架构研发管理体系必将就是企业最先考虑的问题。 1研发管理核心思想 新产品开发就是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程中设置关键的检查点,通过阶段性评审来决定项目就是继续、暂停、中止还就是改变方向; 基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定就是基于市场需求与竞争分析的创新; 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:ProdutDevelopmentTeam),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的; 异步开发模式,也称并行工程。就就是通过严密的计划,准确的接口设计,把原来许多后续活动提前进行,从而缩短产品上市时间; 采用公用构建模块(CBB:CommonBuildingBlock)提高产品开发效率; 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。 2研发管理框架 研发管理框架就是IPD(IntegratedProductDevelopment,简称IPD)的精髓,它代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目与管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合与衡量标准共七个方面,其框架如下图所示。 2、1市场管理 市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性与生命。 2、1、1客户需求分析
简述全过程项目管理
简述全过程项目管理 项目管理的必要性：工程项目管理就是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划，组织，指挥，协调和控制的专业化活动简称为项目管理。《建设工程项目的管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。 项目管理的核心任务:是项目的目标控制。 一个建设工程项目由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，如勘察，土建设计，工艺设计，工程施工，设备安装，工程监理，建设物资供应，业主方管理，政府主管部门的管理和监督等，各参与单位的工作性质，工作任务，和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理，由于业主方是建设工程项目实施过程的总集成者-人力资源，物资资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此，对于一个建设项目而言，业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心 全过程管理包含:1.决策阶段的管理2.实施阶段的管理3.使用阶段的管理 决策阶段的管理工作包括：1确定项目实施的组织，2确定和落实建设地点3确定建设任务和建设原则4确定和落实项目的建设资金5确定建设项目的投资目标，进度目标和质量目标。《建设工程项目的
管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。 业主方的项目管理工作涉及项目实施的全过程，即在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期分别进行如下工作，三控三管一协调，共计35项管理任务，可控因素人，技术，管理，环境，不可控社会因素，通过努力可以趋利去弊。 建设工程管理的工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用增值，其中工程建设的增值为: 1确保工程建设的安全， 2提高工程质量 3有利于投资的控制，有利于进度的控制； 为工程使用的增值: 1确保工程使用的安全， 2有利于环保 3有利于节能 4满足最终用户的使用功能 5有利于降低工程运营成本 6有利于工程的维护 项目管理的特点: 1服务性，
项目过程管理
1、目的 为了对开发部的开发工作进行有效控制,确保开发工作的有序性、可控性、计划性和延续性，提高开发质量，特制定本控制程序。 2、范围 本程序适用于软件开发管理过程. 3、相关文件 3.1 《产品发布规范》 3。2 《评审管理制度》 3.3 《产品测试作业规程》 4、职责 4。1 开发部经理负责审批开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更改申请、项目总结等. 4.2开发部经理负责审核开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更 改申请、项目总结等。 4.3开发部经理负责审批详细设计、开发进度记录等。 4.4开发部经理负责工程错误的指派，协助其它部门工作并提供相关的技术 支持工作。 4.5设计师负责概要设计、数据库设计的编写、详细设计的审核等工作，并 参与开发的阶段性输出评审，开发结果检查工作。 4.6开发小组负责详细设计、开发计划、开发进度记录编写，具体的开发实 施工作. 4.7开发工程师负责编写详细设计、监督开发进度、组织单元测试和检查开 发结果等主要工作。 4.8信息化实施与管理部负责组织概要设计、数据库设计、详细设计、阶段 性输出的评审，开发服务器的日常备份、各种质量记录的审批组织和资料
归档工作；并提供开发的具体用户需求和产品完善建议，并协助完成开发的测试验证,参与开发的相关评审工作。 4.9测试部负责开发的测试验证、组织产品发布工作，并参与开发的相关评 审工作。 5、开发宗旨 以用户需求驱动产品开发，产品的所有功能设计应当都能在用户的实际需求中找到原型，作为设计开发的依据，同时兼顾覆盖面和通用性的要求。在设计上，必须首先满足用户的普遍需求，然后再考虑边缘的、较为个性化的需求。 6、开发工作的一些通用规范 6.1 在提交测试部测试以前,程序编写人员必须进行功能单元自测工作。 6.2 开发任务的编码周期大于等于10人天的设计评审和设计更改评审必须 是会议评审方式；编码周期小于10人天的基础模块、后台、工作流等 框架功能的开发任务的设计评审方式由开发部经理指定。并在设计的会 议评审中确定该任务的后期的阶段评审点，以及该任务的发布方式。阶 段评审点主要包括里程碑完成后、提交测试前。发布方式主要包括试用 发布和正式发布。 6.3 开发工程师每完成一项开发计划中的内容，必须及时向部门经理汇报进 展情况,以便启动下一步的工作。同时项目管理员负责将开发进度情况 更新到内部系统里任务单的开发计划中. 6。4 如果需要撤消开发任务，开发部经理必须提出《任务撤消申请单》，经开发部经理审批后生效. 6.5 未经发布的产品不准应用于工程。 6.6 项目管理员根据开发任务和开发质量记录登记开发任务台帐。 7、设计开发过程管理 7。1 任务分类 开发任务分为四类，为产品开发或完善任务、技术研究任务、二次开发任务和临时开发任务。任务来源包括:
项目全过程管理流程
工程全过程管理流程 目录 一、全过程管理总体要求2 二、工程实施阶段划分2 三、各阶段工作内容及流程2 （一）工程策划阶段2 （二）工程前期阶段2 （三）设计阶段6 （四）招投标阶段7 （五）工程施工阶段8 （五）工程施工阶段8 （五）工程施工阶段8 （六）竣工验收阶段14 （七）后期管理14
一、全过程管理总体要求 对工程的投资、质量和建设周期采用科学的方法和手段进行控制，协调有关单位之间的关系，向招标人提交可行的工程前期和后期的管理工作计划以及完整的建设管理服务档案资料，组织工程的交工、竣工验收及综合验收，并使工程顺利投入使用；在办理完相关产权证书后移交给招标人。 二、工程实施阶段划分 三、各阶段工作内容及流程 （一）工程策划阶段 1、组织策划机构和业主进行需求分析，确定工程的建设规模、建设标准； 2、组织进行工程策划报告的技术经济论证； 3、根据工程策划书，组织进行立项报批工作，并取得立项批文。 （二）工程前期阶段 1、工作内容
1)办理用地土地、规划、环保、抗震、人防、消防、园林绿 化、市政等全部手续； 2)组织完成测绘、日照分析、环评、交评、景观等工件； 3)组织完成“三通一平”； 4)办理工程规划许可证、用地许可证及施工许可证的申领工 作； 5)完成工程合同以及其他各类合同的洽谈与签订（合同签订前 须征得招标人的同意）； 6)完成并办理工程建设过程中的其他手续。 2、工作流程 图1：工程前期工作流程 3、涉及部门及要求 本工程报批流程及相关审批程序、审批时间、应交纳的规费 建设工程前期报批流程表
（三）设计阶段 1、工作内容 熟悉设计文件，审查设计文件的规范性、工艺的先进性和科 学性、结构的安全性、施工的可行性和设计强制性标准的适
工程项目管理全套表格
附表1: 施工组织设计(方案)报审表 项目名称: 编号: 致: 我方已根据施工合同的有关规定完成了工程施工组织设计(方案)的编制,并经我单位上级技术负责人审查批准,请予以审查。 附:施工组织设计(方案) 承包单位(章)_____________ 项目经理____________ 日期 监理工程师审查意见: 监理工程师___________ 日期____________ 总监理工程师审核意见: 项目监理工程师______________日期 监理单位(章)______________日期 附表:2
工程开工/复工报审表 项目名称: 编号: 致: 我方承担的工程,已完成了以下各项工作,具备了开工/复工条件,特此申请施工,请核查并签发开工/复工指令。 附:1、开工报告 2、(证明文件) 承包单位(章)_____________ 项目经理_____________ 日期_____________ A．审查意见: 监理单位(章)______________日期 总监理工程师______________日期 附表:3 施工进度计划报审表 项目名称: 编号: 致: 报上工程施工进度计划,请审批。 附:施工进度计划 承包单位(章)_____________ 项目经理_____________ 日期_____________ B．审查意见: 监理单位(章)______ _______日期______ 总监理工程师_______ ______日期______ 附表:4
成品、半成品构(配)件、供应单位资质报审表 项目名称: 编号: 致: 根据工程需要,经我方审查, (供应单位)可提供产品,现将有关该企业的资质证书资料送上,请审查批准。 附:企业营业执照,生产许可证等有关资料(复印件)。 施工承包单位(章) 日期 项目负责人_______ ______日期 C．监理单位审查意见: 监理工程师_______ _ _____日期______ 监理单位(章) 日期______ 本表由施工承包单位填报,一式二份,监理单位、施工承包单位各一份。 附表:5 工程材料报验表 项目名称: 编号: 致: 下列建筑材料经自检,符合设计及技术规范要求,报请验证,并准予进场使用。 附:1、材料清单(材料名称,产地,规格,数量,用途); 2、材料出厂合格证; 3、材料复试报告 项目负责人______ __日期______ 承包单位(章)__ __ ___ 日期______ D．监理单位验证意见: 监理工程师_______ _ _____日期______ 监理单位(章)______ ______日期______ 本表由施工承包单位填报,一式二份,监理单位、施工承包单位各一份。 附表:6 主要施工设备/工程设备进场报验表
研发项目管理流程
项目管理流程 编制：宋登琼 审核： 批准： 日期：2012年10月
目录 1.目的 (4) 2.适用范围 (4) 3.项目分类 (4) 3.1.技术研发型 (4) 3.2.产品研发型 (4) 3.3.项目研发型 (4) 4.职责 (4) 4.1.立项建议人 (4) 4.2.高层管理者 (5) 4.3.技术总监 (5) 4.4.项目经理 (5) 4.5.项目组成员 (5) 4.6.客户 (5) 4.7.销售与售前 (6) 4.8.CM工程师（配置管理工程师） (6) 4.9.QA工程师（质量管理工程师） (6) 4.10.EPG (6) 4.11.技术支持人员 (6) 5.具体内容 (7) 5.1.项目立项流程 (7) 5.1.1.流程图 (7) 5.1.2.工作流程 (7) 5.2.项目策划流程 (9) 5.2.1.流程图 (9) 5.2.2.工作流程 (9) 5.3.项目监控流程 (11) 5.3.1.流程图 (11) 5.3.2.工作流程 (11) 5.4.项目结项流程 (13) 5.4.1.流程图 (13) 5.4.2.工作流程 (13) 5.4.3.项目的异常暂停或终止 (14) 5.5.过程模板 (15) 6.参考文件 (15) 7.说明 (15)
1.目的 本流程定义了公司研发项目的立项、策划、监控、结项和风险管理的全标准化过程和活动，达到为项目和人员在项目实施和操作过程中提供规范化指导的作用。 2.适用范围 本规定适用于研发中心所有立项实施的项目。 3.项目分类 3.1.技术研发型 指以实现技术为目标，形成产品的时机还不成熟的项目； 3.2.产品研发型 指以形成产品为目标，实现自定义的应用的项目； 3.3.项目研发型 指按照市场的输入定制的常规项目； 4.职责 4.1.立项建议人 ?负责制定产品概念阶段进度计划； ?协调相关人员开展立项调研，参与编制《产品可行性分析报告》； ?负责编写《项目立项建议书》，提出立项建议，申请立项评审。