绩效指标分解的工具与方法

绩效指标分解的工具与方法

绩效管理并不是完成一套制度就万事大吉了，真正使用绩效管理发挥重大作用的不完全是激励工资。实际上，绩效管理体系的魅力所在，是由于它能够引导大家发现绩效差距并寻找解决之道，如果为考核而考核终将事倍而功半难成正果。

绩效指标分解过程中，从公司层面的总目标到部门目标再到岗位目标，应当是一个因果关系环环相扣的目标链。然而一些企业由于指标分解过程只停留在部门层面，部门负责人对下属的指标确定缺乏有针对性的沟通，造成个人与企业的指标没有什么因果关系。还有一些部门领导讲指标进行简单的除法，按人头数和任务量将指标原封不动地传递给下属，完成了所谓指标由上到下层层分解。这种做法使主管的压力传递给了员工，却不一定能保证任务如期完成。这种现象我们称之为“指标平移”，也就是简单地将指标分担给部门或岗位，没有科学的分解过程，没有找到因果关系，使指标从一开始就没有多大成功概率。

如何使得指标之间具有科学的因果关系，清理指标之间的脉络，需要采用三类主要方法：一类是基于财务关系的指标分析，一类是基于因素关系的指标分析，还有一类使基于相关关系的关键成功要素分析。

方法一：利用财务工具分解运算关系

绩效考核指标首先可通过财务关系进行分析，有些指标通过另一些指标相乘或相除得出，有些指标则是其他指标相加或相减得出。因此，对这类指标可以从计算公式入手。比如，销售净收入等于销售收入减去销售折扣；成本总额则由销售税金、营业费用、管理费用、财务费用等组成；净利润由销售净收入加其他利润减成本总额再减所得税构成。我们用追根溯源的办法分解这些财务指标，达到细化目的。

在分解过程中可以借助一些著名的财务分析工具，比如杜邦分析评价法。它可以直观地告诉我们，资产报酬率等于销售净利润和资产周转率的积，而销售净利率又等于净利润除以销售净收入等等一系列财务关系。利用财务运算关系，容易找到指标的因果关系，便于构建指标体系。当然为了考核方便，并体现管理侧重点，如果运算有重叠部分，一定要加以简化，使指标资源得到最有效的利用。比如，国家电网公司提出“一强三优”的战略，其中之一使“资产优良”，根据这一绩效关键成功领域，可以分解出若干财务指标，比如销售净利润增长率，继续对此指标进行财务运算关系的分解，从收入角度分解出售电量增长率、平均电价增长率、电费回收率、市场占有率。从支线损率降低率、管理费用降低率等考核指标（见图1）

方法二：利用关键成功要素（CSF）法分解相关关系

我们知道，不是所有指标都存在财务运算关系，一些指标之间存在必然联系，却无法用公式加以表示。这种情况下，首先要区分指标是何种关系，指标分解时往往有两种关系，一种被称为“相关关系”，一种被称为“因果关系”。相关关系是指存在必然联系，但不一定存在因果关系，或者说产生重要影响但不一定存在可以直接量化表达的因果关系。这种情况在企业管理中大量存在，也就是说，产生同样结果的原因可能千差万别。

在绩效管理中寻找相关关系一般可以采取讨论的形式，把要分解的指标借助大家的经验深入展开。首先分析关键成功要素，然后落实为关键业务指标。最难的工作不是第一步，而是坚持往下分解，即把这一简单步骤进行二级、三级、四级分解，不断寻找相关关系，最终找出整个指标体系。例如，安全是生产型企业的大事，而造成不安全的原因很多，除了各种规章制度以外，怎样利用考核指标提高安全管理水平，值得我们思考。以电力企业为例，安全管理在不同部门存在不同的关键成功要素（CSF），调度所承担着调度运行管理、电网保护管理、调度自动化管理、通信管理四部分核心职能，也是部门的四大关键成功要素。对每一项关键成功要素进行分解得出调度责任事故件数、保护定值计算正确率、调度自动装置正确动作率、通信保障率四个关键业绩指标。继续这样的分解工作，我们可以对调度责任事故件数进行再分解，把它分解成为合理安排运行方式和规范执行调度操作两个关键成功要素，与之对应的关键业绩指标是差错次数和操作票合格率（见表）。如此类推，我们还可以继续得出三级、四级关键业绩指标，不仅完成了指标分解工作，也是对管理流程关键点的深入思考，这正是绩效管理的真实意图。

表“全年安全事故次数”指标关键成功要素法的多级分析

单位名称

一级分类二级分类

关键成功要素关键业绩指标关键成功要素关键业绩指标

调度所调度运行管理调度责任事故件数合理安排运行方式差错次数

规范执行调度操作操作票合格率电网保护管理

保护定值计算正确

率

调度自动化管理

调度自动装置正确

动作率

通信管理通信保障率畅通自动化通道通道中断时间

畅通调度只会通道通讯中断时间

运执行“两票三制”“两票”使用率

行工区

按时巡视率巡视到位现场扫码率

设备按时轮换率

严格收送电制度设备带缺陷投运率

方法三：用鱼骨图、帕累托图分解因果关系

鱼骨图又称因果图，是企业管理中的一个常用工具，一般要配合帕累托图一起使用。六西格玛管理提出了一个因果分析图，在绩效管理中发挥着巨大作用，它能够帮助任职者明确绩效考核目标。这类因果分析图首先要求任职者对结果进行六个维度的一级分解，包括测量、设备、人员、环境、方法、原料，英文缩写简称“4MIPIE”。此工具揭示了影响业绩的最主要的六个方面，我们可以借助这一引导往下继续分解，进入二级分解过程。如图2所示，假设在测量方面，我们发现存在“原因一”，继续进行因素分析，我们又得出两个因素：“原因1”和“原因2”。以此类推，沿着“4MIPIE”六条线路，我们便可以轻松地将业绩指标分解开来，并找到影响结果指标的各类因素。鱼骨图的画法还有一些小技巧，比如，我们可以将主管判断对结果指标影响较大的因素，摆放在靠近“鱼头的位置，之后再用数据重点分析验证。

有了上述众多因素的分析，下面就要定指标了。那么，如何对指标进行取舍呢？此时可以借助鱼骨图的配套工具“帕累托图”。通过统计不同的原因所占的比率，可以画出一幅帕累托图，如图3所示，图中柱状部分是因素出现频次，曲线表示占总因素的积累百分比。一般而言，累计80％的影响会有20％的要素造成，这就是著名的“二八法则”。图3是宜家企业进行“数据采集成功率”指标分解时的帕累托图，通过图示分析，关键业绩指标跃然纸上，用数据说话进行业绩指标选取，可以抓住关键问题并通过考核集中精力解决。关键业绩指标的分解，就是要起到牵一发而动全身的作用。

上述三种方法能够从指标财务关系、因果关系和相关关系三个层面，应对指标无因果、指标平移等普遍问题，提高指标制定的难度和准确度，体现绩效管理的公平原则。可见，绩效管理需要借助大量管理工具进行。

市考核指标要求和主要任务以及责任分工分解表

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 市考核指标要求和主要任务以及责任分工分解表 莆田市2019年度创建国家环境保护模范城市考核指标要求和主要任务以及责任分工分解表序号考核指标考核要求和主要任务任务期限牵头单位责任单位达标情况一基本条件 1 按期完成国家和省下达的主要污染物总量削减任务（1）制定并在媒体上公告总量控制计划,按照市政府下达的污染物总量削减责任书要求，按时完成污染物排放总量控制任务；将总量控制指标分配到重点排污单位，并在媒体上公告，向有总量控制任务的单位颁发排污许可证。 6月30日市环保局各县（区）人民政府（管委会），市环保局等接近达标，争取2019年达标（2）加快建设减排监测体系和统计体系，通过省级环保部门考核。 12月31日（3）继续开展畜禽养殖污染整治，在规定时限内完成畜禽养殖化学需氧量和氨氮减排任务。 12月31日市农业局相关县（区）人民政府（管委会），市农业局、环保局等（4）按照污染物总量减排要求开展污水处理厂及配套管网工程建设，在规定时限内完成生活化学需氧量和氨氮减排任务。 12月31日市住房和城乡建设局相关县（区）人民政府（管委会），市住房和城乡建设局、水利局、环保局等 2 城市市域内未发生重大、特大环境事件，制定环境突发事件应急预案并定期进行演练，全年未有重大违反环保法律法规的案件（1）完善环境突发事件应急预案、突发环境事件应急响应机构和信息报送系统，开展各部门协调 1 / 15

目标分解与绩效考核

目标分解与绩效考核 目标分解与绩效考核 一、概念： 1、以目标来管理，而非各种手段与手续，特别适用于主管人员，管理中的管理。以科学管理和行为科学理论为基础，通过层层分解目标管理员工，让员工参与工作目标的制定，从而达到自我控制的目的。 2、绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况定量与定性评价的过程。 目标分解是绩效考核的前提和基础，绩效考核是目标分解的必然结果。 二、作用： 目标分解可以使员工清楚工作职责，提高积极性，关心员工工作效果；绩效考核可以对员工业绩做出较准确、全面的评价，找出工作差距，检验招聘与培训的效果，对员工进行奖罚等。

三、目标分解体系： 目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则，PDCA 循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中，下级目标要略高于上 级目标值；2、目标明确具体，重点突出；3、项目不宜过多（3 --------- 5项为宜）；4、目标应用数 字表示，如时间、日期、金额、数量、百分比等；5、目标不宜过高或过低；6、注意企业内部各项工作的相互关联；7、所分解目标要与本人职责相称；8目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性 3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 四、分解目标体系 1、编制工作计划：工作方法与步骤；开始与完成时间；工作重点与完成标准；人员分工与授权事宜。 2、目标协议书（表1）与计划单（表2）: 3、目标一览表（表3）: 年度工作目标协议书（表1）

常见的绩效考核方法有哪几种

常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？第一种，MBO 又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励； 第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现； 第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。 其中MBC E该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、M B O、360 度，以上这么几种。 那么MBC目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等 其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。 最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。

绩效指标分解

绩效指标分解 工作岗位不同，指标的衡量标准设计也明显有差异—— 一类是与企业价值增值直接有关的岗位，则可以采用价值增值量、比率等量化指标； 一类是与企业外部消费者、供应商及社会关系等发生关联的岗位，可以用通过外部调查获得的各种主观评价的比例来量化； 一类是从事企业内部辅助活动的岗位，一般用通过内部调查获得的各种主观评价的比例来量化，同时，以辅助活动的差错率（或无差错）来作为基本衡量标准。 1. 总经理主要业绩指标 (1) 企业全面完成各项经济指标。 ——年度经济指标完成率（平均值或加权平均值） ——资产收益率 (2) 企业具备良好业务模式和完善的管理体系。 ——（内部调查）相关内容评价（流程是否顺畅、分工是否明晰） ——无重大管理失误 (3) 企业品牌具备较高知名度和美誉度。 ——（市场调查）受消费者欢迎程度（可与竞争对手相比的） ——（内部调查）员工对企业的认同度（或自豪感） (4) 高涨的员工士气 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率）

——业务增长率 2. 行政总监主要业绩指标 (1) 良好的公共关系和企业形象。 ——（市场调查）消费者评价、政府机构（人员）评价 ——（内部观察）员工对消费者态度 ——当地媒体正面与负面报道数量或比例 (2) 企业信息系统规划科学并得到有效实施。 ——（内部调查）相关内容评价 ——信息规划情况与执行情况 (3) 企业具备良好的行政管理体系。 ——行政效率（会议、信息传递、突发事件处理等）(4) 高涨的员工士气。 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） (5) 完善的后勤保障。 ——各类保障及时、到位 ——（内部调查）员工满意度、相关工作评价 ——无重大安全事故 3. 运营总监主要业绩指标 (1) 全面完成商厦经营计划。 ——销售额与利润指标完成率（平均值或加权平均值） ——市场份额或增长率 (2) 品牌规划科学合理，得到有效实施。 ——品牌规划情况与执行情况

【新】HR如何做好绩效目标制定及分目标分解

【新】HR如何做好绩效目标制定及分目标分解 HR在做绩效考核的时候要注意什么问题呢?应该如何做好绩效目标制定及分目标分解?下面YJBYS小编为大家解答一下,希望能帮到您! 在绩效管理的过程中,要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定与分解、方式方法是否合理、是否能够将公司的战略指标顺利落地到部门、个人,还要注意在绩效目标管理的过程中,是否注意到了一些关键控制点。 绩效体系试运行了两个月,几个关键部门(业务部、采购物流部)的绩效管理工作总是跟不上进度,建立目标总是推迟,导致月末考核结果也迟迟拿不出来,而月末考核结果的不理想又严重影响了新的月份考核指标的建立。人力资源部经理持续沟通、跟催,几个部门的员工不但没有学会通过绩效管理提升自己的工作水平,反而还对于公司整体的考核方式产生了抵触心理。不得已,经理电话向管理咨询公司求助:如何才能改善公司绩效目标分解与建立过程中遇到的这个难题? 谈起绩效管理大家并不陌生,很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理,都会陷入一种困境:一方面,绩效管理是个法宝,能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现,使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依;另一方面,绩效管理如果应用不当,会造成严重的后果:降低员工工作的积极性,出现“该走的不走,该留的却走”现象,优秀员工大量流失,个人的绩效好而部门的绩效差,考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区:绩效管理就是绩效考核,重点在于如何考核打分,而相对忽视了绩效目标管理的重要性。绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核,绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。那么,如何才能做好绩效目标的制定与分解呢? 一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求 目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的:首先是公司战略目标的制定,然后将公司的战略目标分解到部门,再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差:很多部门主管因自身工作繁忙,往往先要求员工自己建立绩效目标,目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节,可以节省个人目标建立的时间,其实却不然:员工往往会从个人角度去考核绩效目标,很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作,而主管在提出审核意见时,也容易受到现有指标的误导,难以从部门目标出发审查员工工作,同时,主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通,这样会更加费时费力。所以,绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。 二、注意绩效目标制定与分解的方式方法 在制定绩效目标时,通常会遇到以下两种情况: 一种情况,公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时,需要以公司各部门职责和职能战略(或者说是目标)为重点,以岗位职责为基础,从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系,但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要,要做到上下一贯性,就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定,而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。 一种情况,公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标,但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性,也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人,使战略目标得以顺利落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。

目标分解与绩效考核管理制度

医院感染管理组织机构及任务 目标分解与绩效考核管理制度 1. 目的 1.1、为顺利实现公司总体战略目标，通过有效的目标管理机制，考核、评估、指导与跟进公司各层级员工执行公司战略，落实工作计划与履行岗位职责情况，持续提升公司核心竞争力，有效达成公司经营管理目标，特制订本制度。 1.2、目标管理是绩效考核的前提，而绩效管理是目标管理的结果，目标分解是绩效考核的重要内容，也是绩效奖金发放、岗位晋升的主要依据。 2. 适用范围 公司全体员工。 3. 职责 3.1公司领导与各部门负责人参与公司年度目标的制订、评估； 3.2各部门领导负责分解本部门目标至各岗位工作计划； 3.3人力资源部负责组织公司各部门对工作计划目标的考核，并应用到绩效考核奖、职位晋升等。 4. 公司目标分解 4.1公司目标分解流程图 4.2 目标分解原则 目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则，PDCA 循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中，①下级目标要略高于上级目标值；②目标明确具体，重点突出；③项目不宜过多（3——5项为宜）；④目标应用数字表示，如时间、日期、金额、数量、百分比等；⑤目标不宜过高或过低；⑥注意企业内部各项工作的相互关联；⑦所分解目标要与本人职责相称；⑧目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性。

3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 5.绩效考核体系 5.1绩效考核原则及指标确定 1、绩效考核原则：明确化、公开化原则、客观考核原则、单向考核原则、反馈原则、定期化与制度化原则、差别原则、对考核者区分训练原则、可靠性原则、可行性原则、实用性原则。 2、绩效考核内容：工作业绩考核、工作态度和能力考核。 3、关键业绩指标（KPI）确定 目标导向：KPI必须依据企业、部门、个人的目标来确定； 工作质量：工作质量是企业竞争力的核心； 可操作性： 输入和输出过程控制。 KPI指标以4—8项为宜，且比较容易量化。 绩效考核主要目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是解决问题及改进方法，从而实现绩效的改进。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，与员工的利益直接挂钩。 5.2 绩效考核的类别 绩效考核分为月度绩效考核和年度绩效考核。 月度考核：一月开展一次，每月初对上月工作业绩进行考核。 年度考核：一年开展一次，每年年末对当年度的工作业绩进行考核。 5.3 绩效考核流程 5.3.1月度绩效考核 5.3.1.1 月度考核流程

分解提取部门绩效指标

分解提取部门绩效指标 ——基于KPI的部门绩效指标选取 一．什么是KPI？ KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。 目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则： ?明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统； ?衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ?可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的； ?实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察； ?时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。 企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标——常规KPI指标与改进KPI指标。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。企业的KPI 指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。 二．KPI指标的来源

如何确定绩效考核指标.doc

如何确定绩效考核指标? 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。 第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 第三、绩效特徵分析。可以使用图示标出各指标要素的绩效特徵，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然後根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。 第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最後确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询顾问，徵求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核後修订。根据考核及考核结果应用之後的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 怎样设计员工绩效考核指标？ 员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会。 要考核的到底是什么？ 管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：

KPI绩效指标分解

绩效指标分解 说明： 工作岗位不同，指标的衡量标准设计也明显有差异—— 一类是与企业价值增值直接有关的岗位，则可以采用价值增值量、比率等量化指标； 一类是与企业外部消费者、供应商及社会关系等发生关联的岗位，可以用通过外部调查获得的各种主观评价的比例来量化； 一类是从事企业内部辅助活动的岗位，一般用通过内部调查获得的各种主观评价的比例来量化，同时，以辅助活动的差错率（或无差错）来作为基本衡量标准。 1. 总经理主要业绩指标 (1) 企业全面完成各项经济指标。 ——年度经济指标完成率（平均值或加权平均值） ——资产收益率 (2) 企业具备良好业务模式和完善的管理体系。 ——（内部调查）相关内容评价（流程是否顺畅、分工是否明晰） ——无重大管理失误 (3) 企业品牌具备较高知名度和美誉度。 ——（市场调查）受消费者欢迎程度（可与竞争对手相比的） ——（内部调查）员工对企业的认同度（或自豪感） (4) 高涨的员工士气 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） ——业务增长率 2. 行政总监主要业绩指标 (1) 良好的公共关系和企业形象。

——（市场调查）消费者评价、政府机构（人员）评价 ——（内部观察）员工对消费者态度 ——当地媒体正面与负面报道数量或比例 (2) 企业信息系统规划科学并得到有效实施。 ——（内部调查）相关内容评价 ——信息规划情况与执行情况 (3) 企业具备良好的行政管理体系。 ——行政效率（会议、信息传递、突发事件处理等）(4) 高涨的员工士气。 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） (5) 完善的后勤保障。 ——各类保障及时、到位 ——（内部调查）员工满意度、相关工作评价 ——无重大安全事故 3. 运营总监主要业绩指标 (1) 全面完成商厦经营计划。 ——销售额与利润指标完成率（平均值或加权平均值） ——市场份额或增长率 (2) 品牌规划科学合理，得到有效实施。 ——品牌规划情况与执行情况 ——品牌更新率 ——重点品牌销售贡献或利润贡献 (3) 企业具备良好的业务管理体系。 ——流程顺畅、分工明晰 ——（内部调查）相关内容评价 ——各类经营问题得到及时的反馈和解决 4. 财务总监主要业绩指标 (1) 能从财务的角度对企业的战略决策提出科学建议。

集团公司绩效考核体系全套方案

集团公司绩效考核体系全套方案 1

公司绩效考核方案 （） 目录

签。 第一章绩效管理制度…………………………………………………错误!未定义书签。 第二章薪酬福利制度………………………………………………………错误!未定义书签。 第三章业绩提成方案……………………………………………………错误!未定义书签。 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………错误! 未定义书签。 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………错误!未定义书签。 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………错误!未定义书签。 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………错误!未定义书签。 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………错误! 未定义书签。 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………错 误!未定义书签。 第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………错误!未定义书签。

签。 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………错误!未定义书签。 第二章岗位评价与岗位薪酬调整……………………………. ……. 错误!未定义书签。 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. 错误!未定义书签。 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. 错误!未定义书签。 第四部分表单篇……………………………………………………………错误!未定义书签。 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. 错误! 未定义书签。 表二：工作周报表…………………………………………………………错误!未定 义书签。 表三：工作月报表……………………………………………………….. 错误!未定 义书签。 表四：月度绩效考核表………………………………………..…………错误! 未定义书签。 表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………错误! 未定义书签。 表六：绩效申诉表…………………………………..……………………错误!未定 义书签。

部门绩效指标分解

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某公司基于 BSC 的部门绩效指标分解
一、BSC（平衡计分卡）原理和整体战略地图 财务
在财务方面我们向展示什么
顾客 我们在客户眼里的表现如何
远景/战略
内部流程 为了股东和顾客满意，我们要 把那些关键业务流程作的更好
财务角度 顾客角度 内部流程角度 学习与成长角度
学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握
什么
销售增长 保证利润
提高资产运营效 降低成本
率
顾客满意
品牌建设
新产品研 发
提高质量
基础管理 企业文化建设 渠道建设
人才队伍建
员工培训
绩效管理
设
员工满意
二、战略指标解释
战略主题
战略主题解释
保证利润 降低成本
完成公司产品利润目标
通过采购成本、管理费用、销售费用的持平和改造，实现公司整体 成本的降低
卑微如蝼蚁、坚强似大象
具体目标

共享知识 分享快乐
提高资产运营 加大资金管理力度，实现资本的保值和增值
效率
销售增长
1、产品销售带来的销售增长；2、回款；3、呆坏账的控制；4、大 客户的维持
顾客满意
包括客户及经销商满意度。1、建立客户档案管理体系；2、提高客 服质量；3、及时响应客户需求，处理客户投诉；4、客户回访
品牌建设 完成品牌建设规划
新产品开发 完成新产品开发计划
提高质量 持续推进和实施质量体系，强化质量管理
基础管理 建立健全企业制度、流程体系，建立健全人力资源管理体系
渠道建设 完成渠道建设规划，并根据市场调研结果，不断开拓渠道
企业文化建设 规划并逐步建立具有公司特色的企业文化
员工培训 1、完善培训课程体系，加强培训计分管理；2、加强员工技能培养
人才队伍建设 1、建立晋升体系及任职资格体系；2、加强核心员工管理；3、销售 队伍的招聘和优化
绩效管理 建立并固化考核模式，完善考核体系，规范考核流程
员工满意
1、开展员工满意度调查；2、对管理弱项提出改进措施，并保证落 实和实施
三、各部门战略指标分配
角度
部门
人力资
行政部
财务部
主题
源部
IT 部
证券投 质量
生产 研发中 产品中 国内销
内审部
资部 管理部
保障部 心
心 售中心
降低成本
1
提高资产
财务
运营效率
1
销售增长
顾客满意
顾客
品牌建设
1
内部
新产品开 发
流程 提高质量
卑微如蝼蚁、坚强似大象
1 1 1 1
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1
1

绩效管理指标分解

绩效管理指标分解 The pony was revised in January 2021

绩效管理指标分解 实践中，尽管管理者都承认绩效管理的重要性，但运作起来，绩效管理总难免令人有“鸡肋”之感——员工绩效管理无法体现企业战略目标的价值；考核指标难以量化，结果也不准确、不科学；考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核结果的应用效果不佳，难以有效激励和约束员工。 笔者通过对大量企业的调查分析发现，目前国内企业在绩效管理上的困难主要源于：管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。在笔者看来，管理者只要把握住员工绩效考核与管理本质的关系，企业、部门绩效考核与管理本质的关系也就迎刃而解。按照自上而下的原则，企业目标可以分解为部门目标；部门目标又可以分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务。企业通过合理的资源配置和组织管理，只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行其职责任务，企业目标和部门目标的实现便指日可待。可见，实现企业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。 管理内核 面向员工的绩效考核，是对其工作业绩（狭义理解为员工行为结果）实施科学评价，并为其发展提供相应基础。这一过程主要包括4个环节：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。具体分述如下： 为什么这个环节的主要工作是遵循SMART原则、期望原则和参与原则，根据组织、部门目标，确定每个岗位的计划任务，让每位员工清楚地知道自己的工作计划和价值。

做什么它需要管理者在岗位分析的基础上，明确岗位职责任务，分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标（KPI）；并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表。尔后如实记录员工行为，为员工绩效考核提供客观依据。 做得怎么样这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标，从工作目标和工作程序等方面进行定量和定性，以编制员工绩效考核标准。 如何应用考核结果实际上，这是对员工进行奖惩和实施绩效咨询、提供员工发展建议的环节。管理者应根据员工绩效考核结果，认真分析员工绩效现状，以及造成现状的种种可能原因，在此基础上，向员工提出提高绩效和发展的建议。 员工绩效考核与管理方案定位准确与否，以及考核工具设计得科学与否，通常决定了企业员工绩效考核的成败。 制度设计 管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，也就是要摸清企业现实，并在设计绩效管理制度时，尊重现实。在具体操作过程中，管理者应考虑5个方面的情况： 明确企业战略与企业文化的现实，以及企业价值导向。 所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，企业各种文化现实及价值导向，无时无地都在影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。

怎样设计绩效考核指标体系

如何设计绩效考核指标体系 87 课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得2.0学分！ 单选题 正确 1.组织层面绩效考核指标设计，共有四个操作步骤，其中不包括的是： 1. A 初步收集被考核人的绩效指标 2. B 撰写指标解释表 3. C 填写绩效考核表 4. D 滚动、修定拟好的绩效考核表 正确 2.人力资源规划指标的推导可量化的程度指标中，可以用计算公式表示的是： 1. A 定量指标 2. B 定性指标 3. C 部门指标 4. D 价值指标 正确

3.“五因素分析法”在补充评价指标时，关于公司文件管理部门考核可量化的内容，不包括的是： 1. A 后勤服务的时间 2. B 文件未及时传达的次数 3. C 文档抽检的符合率 4. D 重大文控泄密的次数 正确 4.撰写指标解释表要尽量详尽，其中没有涉及的内容是： 1. A 指标的编码 2. B 指标的名称 3. C 指标说明 4. D 指标类型 正确 5.制定绩效考核指标涉及“五因素分析法”，其中不包括的因素是： 1. A 时间 2. B 过程 3. C 质量 4. D 风险控制 正确

6.关于指标筛选与实操性检查的原则，表述不正确的是： 1. A 指标是否可信 2. B 指标是否可衡量 3. C 指标是否灵活 4. D 指标是否可控 正确 7.关于指标赋值计分法之一的“层差法”，表述正确的是： 1. A 设定目标值和挑战值两个指标 2. B 计算方法是用指标完成数除以目标值再乘以目标值对应分 3. C 在考核时必须结合关键事件法 4. D 在设计绩效评价体系当中最常见 正确 8.在组织层面绩效考核指标战略的第一步骤中，关于目标与指标分解工具矩阵表，表述错误的是： 1. A 用于搜集考核指标 2. B 纵列是组织的各个部门，横列是核心指标 3. C 需要区分驱动责任和结果责任 4. D 连接战略地图卡表和绩效考核表的桥梁性工具 正确

绩效指标分解的工具与方法

绩效指标分解的工具与方法 绩效管理并不是完成一套制度就万事大吉了，真正使用绩效管理发挥重大作用的不完全是激励工资。实际上，绩效管理体系的魅力所在，是由于它能够引导大家发现绩效差距并寻找解决之道，如果为考核而考核终将事倍而功半难成正果。 绩效指标分解过程中，从公司层面的总目标到部门目标再到岗位目标，应当是一个因果关系环环相扣的目标链。然而一些企业由于指标分解过程只停留在部门层面，部门负责人对下属的指标确定缺乏有针对性的沟通，造成个人与企业的指标没有什么因果关系。还有一些部门领导讲指标进行简单的除法，按人头数和任务量将指标原封不动地传递给下属，完成了所谓指标由上到下层层分解。这种做法使主管的压力传递给了员工，却不一定能保证任务如期完成。这种现象我们称之为“指标平移”，也就是简单地将指标分担给部门或岗位，没有科学的分解过程，没有找到因果关系，使指标从一开始就没有多大成功概率。 如何使得指标之间具有科学的因果关系，清理指标之间的脉络，需要采用三类主要方法：一类是基于财务关系的指标分析，一类是基于因素关系的指标分析，还有一类使基于相关关系的关键成功要素分析。 方法一：利用财务工具分解运算关系 绩效考核指标首先可通过财务关系进行分析，有些指标通过另一些指标相乘或相除得出，有些指标则是其他指标相加或相减得出。因此，对这类指标可以从计算公式入手。比如，销售净收入等于销售收入减去销售折扣；成本总额则由销售税金、营业费用、管理费用、财务费用等组成；净利润由销售净收入加其他利润减成本总额再减所得税构成。我们用追根溯源的办法分解这些财务指标，达到细化目的。 在分解过程中可以借助一些著名的财务分析工具，比如杜邦分析评价法。它可以直观地告诉我们，资产报酬率等于销售净利润和资产周转率的积，而销售净利率又等于净利润除以销售净收入等等一系列财务关系。利用财务运算关系，容易找到指标的因果关系，便于构建指标体系。当然为了考核方便，并体现管理侧重点，如果运算有重叠部分，一定要加以简化，使指标资源得到最有效的利用。比如，国家电网公司提出“一强三优”的战略，其中之一使“资产优良”，根据这一绩效关键成功领域，可以分解出若干财务指标，比如销售净利润增长率，继续对此指标进行财务运算关系的分解，从收入角度分解出售电量增长率、平均电价增长率、电费回收率、市场占有率。从支线损率降低率、管理费用降低率等考核指标（见图1）

绩效指标体系的分类方法

绩效指标体系有五种分类方法： 一、按照内容分类： 1.组织绩效指标 2.部门职能指标 3.岗位职责指标 二、按照考核时间分类 1.年度考核指标 2.日常考核指标（季度考核指标、月度考核指标、每周/日考核指标） 三、按照指标类型分类 1.消息管理 2.成本管理 3.工作量管理 4.安全管理 5.时间管理 6.满意度管理 四、按照BSC的思想 1.结果导向的向后指标 a)财务类 b)客户类 2.过程导向的先行指标 a)运营类 b)学习成长类

五、按照人力资源管理的需要分类 1.前端岗位族群指标库 2.后端岗位族群指标库 3.管控岗位族群指标库 4.研发岗位族群指标库 企业/组织的关键绩效考核指标（KPI)的设计方法有：头脑风暴法、平衡计分卡、三分法、德鲁克五分法、战略目标分解法 下面对每个方法进行解析说明。 BSC法 平衡计分卡是构建企业指标体系的出发点。 定义：平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略目标落实到可操作的行动方案，进而设定绩效考核指标和目标完成值上 维度：观察组织和分析战略的视点或镜头，主要包括财务、客户、内部运营、学习成长四个方面 特点：平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现。 三分法 用三分法的思想（成长战略、运营效率、组织结构）去分析组织的关键成功要素指标。 成长战略：

?实现以利润为目标的核心业务的增长（对关键绩效考核体系的影响：将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标） ?抓住业务的成长机会（对关键绩效考核体系的影响：测量新产品销售,新产品推广流程和相应分销渠道等绩效指标） ?加强渠道的发展（对关键绩效考核体系的影响：将参与渠道设制为销售公司经理绩效指标）运营效率 ?优化媒体组合（对关键绩效考核体系的影响：将媒体有效性和品牌强度设置为市场部的关键绩效指标） ?系统化分销管理（对关键绩效考核体系的影响：测量销售公司的店面陈设和分销商管理）?提高促销有效性（对关键绩效考核体系的影响：测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促销预算的质量） ?提高供应链各环节的计划能力和技术能力（对关键绩效考核体系的影响：将绩效指标的具体目标与供应链计划相联系） ?提高供应链中的效率和成本管理（对关键绩效考核体系的影响：绩效考核指标涵盖了供应链的所有活动） 组织结构 ?加强全系统的职能部门结构优化（对关键绩效考核体系的影响：中高级管理层分担成本控制责任） 德鲁克五分法——组织绩效的5个化验指标 1.市场地位及其变动趋势 ——市场上的位置、在升还是降、市场改进的方向如何、相关替代品的市场状况等

常用的三种绩效考核办法解析

常用的三种绩效考核办法解析 常用的绩效考核办法不外乎地分为三大类： 一、目标管理法 目标管理法是目前在企业中用的最多的一种考核方法，此法重点关注的是过程控制、计划过程监控，因此其实质就是计划管理，即基于组织的战略目标自上而下、逐级分解指标，并对相关指标责任部门、责任人实施监督考核的一种办法。目标管理法在实施过程中要注意的几个关键点： 1、指标分解是基于组织的总体目标——战略地图的前提下自上而下的分解。 我们来看下面一张关于英国国防部的战略地图：

上面这个战略地图，描述了英国国防部的战略目标。英国国防部的最终战略目标是赢得战争的防御能力，为达成该战略目标，必须从未来创造（学习成长）、促进流程（运营管理）、资源管理（客户层面）、成果提供（财务层面），去寻找这四个环节的关键指标项目内容，然后根据这些项目内容的制定指标内容界定图，得出考核指标范畴，最后对指标进行量化和定性后实施考核。 任何一个组织，都会有其战略目标，2008年继《平衡计分卡》后《战略地图》的出版，让近几年来优秀的组织学会了在考核前，通过绘制组织的战略地图进行战略解码，即对组织的战略用这样一张图从平衡计分卡的四个维度来描述出来，追溯绩效考核的源头。《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略中心型组织》这三本书，是研究绩效管理一脉相承的一个联合体，三本著作关注不同的焦点，《战略地图》关注战略描述，《平衡计分卡》关注战略衡量，《战略中心型组织》关注战略管理。在《战略地图》书中，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿两位大师认为，突破性业绩=战略地图（描述）+平衡计分卡（衡量）+战略中心型组织（管理），我很认同这个公式。通过这个公式，我们不难明白，突破性业绩指的就是绩效改变，战略地图就是绩效指标分解的前提，平衡计分卡则是基于战略地图前提下，分解而来的从财务、运营、客户、学习成长四个维度的可衡量指标，战略中心型组织则是实施绩效考核和绩效管理的保障。这种考核办法最大的特点就是所有的考核都紧密围绕着组织的战略目标达成，确保考核措施、考核方法、考核的KPI都不会偏组织的总体战略，因此还被称为价值导向的绩效管理法，是目前西方政府、企业、中国大型央企使用最为广泛的一种考核方法。 2、指标的设置因时而变。 也就是说，在平衡计分卡（以下简称BSC）框架下四个维度的指标考核的重点，因组织发展的不同阶段而各不相同。例如，我们说考核农村的义务教育问题，在边远山区，当孩子连个读书的落脚点都还没有的时候，我们重点要考核的是建校和资金管理问题，这是从财务层面以结果为导向的考核重点；有了学校后我们要考核这所学校有没有老师来教孩子、以及孩子有没有能力来上课的问题，这时候考核的重点变成了客户和运营层面；孩子有能力有条件上学后，我们要考虑的是孩子学得是否开心、是否健康快乐，因此又有了现在的学生食堂爱心工程是否落实到位的指标等等。而其他方面对于公务员的考核也是如此，可能我们三年前去办证大厅办事还没水喝，去年去有水喝了，今年可能有咖啡水果了，进一步考虑到老百姓的满意度问题；以前港澳通行证必须回到户口所在地办理，现在开始陆续可以在工作城市办理了！这些改变的背后，其实能看出来是对公务员考核指标的改变，否则民众给咱公务员偷拍个照片，一不小心就要被“微博”！考核指标只有因时而变，四个维度全项指标都要考虑到，同时不同阶段不同考核重点，才能与时俱进，符合科学

职能部门绩效考核指标设置

如何设置职能部门的绩效考核指标？ 绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？怎样保障职能部门的考核顺利推行？华恒智信根据多年人力资源服务经验为您在职能部门绩效考核指标设置方面提供一些可以参考的维度。 首先，设置明确的绩效考核指标目标，尤其是关键绩效指标。绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。 然而绩效考核目标的制定尤为困难。这主要是因为随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。由此以来，企业原有的目标难以定量化与具体化。这就需要我们更深层次的制定绩效考核目标，即关键绩效指标的制定。 关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素，再分解为关键业绩指标，再把关键业绩指标按部门和岗位向下分解，是自上而下的用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。 关于关键绩效指标的设置为您提供三个参考维度。第一，从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。第二，与职能部门员工的岗位职责相符合。第三，与职能部门不同的工作流程相匹配。 其次，设置恰当的定量绩效考核指标和定性的绩效考核指标的组合。这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以合理、有效和科学确定，或者笼统，或者缺乏针对性。采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。

部门绩效指标分解

部门绩效指标分解

— 人事工具·绩效考核
某公司基于 BSC 的部门绩效指标分解
一、BSC（平衡计分卡）原理和整体战略地图 财务
在财务方面我们向展示什么
顾客 我们在客户眼里的表现如何
远景/战略
内部流程 为了股东和顾客满意，我们要 把那些关键业务流程作的更
好
学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌
握什么
财务角度 顾客角度 内部流程角度 学习与成长角度
销售增长 保证利润
提高资产运营效 降低成本
率
顾客满意
品牌建设
新产品研 发
提高质量
基础管理
企业文化建设 渠道建设
人才队伍建
员工培训
绩效管理
设
员工满意
二、战略指标解释
战略主题
战略主题解释
保证利润 完成公司产品利润目标
降低成本
通过采购成本、管理费用、销售费用的持平和改造，实现公司整体 成本的降低
《人事工具光盘》-绩效考核
具体目标

— 人事工具·绩效考核
提高资产运营 效率
销售增长
顾客满意
加大资金管理力度，实现资本的保值和增值
1、产品销售带来的销售增长；2、回款；3、呆坏账的控制；4、大 客户的维持 包括客户及经销商满意度。1、建立客户档案管理体系；2、提高客 服质量；3、及时响应客户需求，处理客户投诉；4、客户回访
品牌建设 完成品牌建设规划
新产品开发 完成新产品开发计划
提高质量 持续推进和实施质量体系，强化质量管理
基础管理 建立健全企业制度、流程体系，建立健全人力资源管理体系
渠道建设 完成渠道建设规划，并根据市场调研结果，不断开拓渠道
企业文化建设 规划并逐步建立具有公司特色的企业文化
员工培训 1、完善培训课程体系，加强培训计分管理；2、加强员工技能培养
人才队伍建设 1、建立晋升体系及任职资格体系；2、加强核心员工管理；3、销售 队伍的招聘和优化
绩效管理 建立并固化考核模式，完善考核体系，规范考核流程
员工满意
1、开展员工满意度调查；2、对管理弱项提出改进措施，并保证落 实和实施
三、各部门战略指标分配
角度
部门
人力资
行政部
财务部
主题
源部
IT 部
证券投 质量
生产 研发中 产品中 国内销
内审部
资部 管理部
保障部 心
心 售中心
降低成本
1
提高资产
财务
运营效率
1
销售增长
顾客满意 顾客
品牌建设 1
内部 新产品开
流程
发
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