六标准差简介

P. Neuman Ph.D.）、罗兰．卡法那夫（Roland R. Cavanagh P.E） 译者：乐为良

出版机构：美商麦格罗．希尔

出版日期：2001年7月

页数：507

书介：施咏龄



当你的公司开始经营停滞不前，甚至走下坡时，警钟亮起：是该做企业流程再造（BPR，Business Process Re-engineering）的时候了。建议您：不妨试试六标准差的（6δ，读做Six Sigma）的方式重建工作流程，不仅可以提高生产力，并可以进一步增加顾客满意度。



何谓六标准差？六标准差是「全面且具弹性的系统，可用于获取、维持和扩大企业的成功。六标准差的驱动要素，在于洞悉顾客之需、严格使用事实、资料和统计分析，以及全力关注业务流程的管理、改善和创新。」



六标准差的概念，其实借用于统计学，表示每一百万次操作只有3.4次的失误，换句话说，这是近乎完美的绩效目标，也等同于拥有超强的竞争优势与超丰厚的获利。六标准差起源于1980年代末的摩托罗拉公司。当时的焦点集中在改进方案上，并协助加快高压竞争环境下的改变速率。奇异、汉威（AlliedSignal/Honeywell）继续跟进，也验证出它的效用，使得六标准差在众多方法中崭露头角。



此书便是介绍六标准差的专书。书中分成三部分，第一部份概述六标准差，讨论基础的观念，包括它的关键点和背景，以及相关的行动步骤。第二部份集焦在企业推动六标准差时可能遇到的挑战。这里着重于施行六标准差的时机与要诀，并教导如何选择改进项目。第三部份则进到实践部份，针对它的五个步骤：确定核心流程与关键顾客、界定顾客需求、衡量现有绩效、六标准差流程改进、扩充并整合六标准差流程做详细的介绍。



在进行六标准的改进项目时，许多希望短期求致效果的公司，会直接由第四个步骤做起，也就是立即排定改进措施的优先级、分析、执行。虽然他们尽力希望看到项目奏效，但总不如预期，不仅项目耗时，小组解散后成效也跟着烟消云散问题的关键，并不是六标准差的问题，而是在没有搞清楚该做什么的情况下去做，只是事倍功半而已。如果没有第一个步骤的自我检查与省思，第二个步骤的汇整顾客的心声，第三个步骤的衡量绩效是否达到顾客对品质的关键要求，便不能真正的做到「以客为尊」与改善品质，也就是说无法达到六标准差的精义。



许多人会把全面品质管理（TM）与六标准差混为一谈。的确，许多六标准差的准则和工具源自讲究品质的思想家。但六标准差是由上而下、设定目标向前冲，并视状况调整工具与严谨度，其中，跨功能流程管理为最先的考量。全面品质管理则是把品

质改善当作是暂时性的话题，不仅目标不明确，而且抱持着纯粹心态与技术狂热，改进项目也各自为政。六标准差可以说是品质理想和方法活力的再生，人们在使用时比以往更具热情和承诺。而且它所展示的成功潜力，将超越全面品质管理所能达到的改进水准。不过，昨日全面品质管理之非不加避免的话，现在遵行六标准差的公司也会重蹈覆辙。而有全面品质管理的基础，也可以有助登上六标准差之巅。



在摩托罗拉的个案中，六标准差把公司从鬼门关救了回来。对于奇异和汉威而言，六标准差也在四年之内带进数十亿美元的获利。在激烈竞争的环境中，要如何增加自己的绩效，把握自己的机会？要如何降低不良率、减少绩效不振的情况？六标准差是你的最好选择。



关于作者

彼得?潘迪（Peter S. Pande）

轴心资源公司（Pivotal Resources）的创办人与总裁。该公司为一专门提供六标准差执行、培训和管理发展等服务的国际顾问公司。



罗伯?纽曼（Robert P. Neuman Ph.D.