如何有效的提升领导力
目录
壹、领导者的基本原则 (1)
贰、领导者的权利基础 (2)
叁、组织结构与领导型态 (3)
肆、领导方法 (4)
壹、领导的基本原则
一、领导者的基本修养─「虚静之心」
虚:
静:
二、韩非子:
古之大全体者,望天地,观江海,因山谷,日月所照,四时所行,云不风动,不以智累己,不以利累心,寄治乱于法术,托是非于赏罚,属轻重于权衡。
贰、领导者的权利基础
领导者与被领导者之间的关系并不是无条件的,领导者必须掌握某些能够满足被领导者的资源才能影响被领导者。
1. 合法权
2. 奖赏权
3. 强制权
4. 知识权
5. 魅力权
WORKSHOP
如果你是一位善用权力的领导者,请问你如何排列上述五项权力的先后顺序
参、组织结构与领导型态
一、高阶主管
1. 领导类型:原创
2. 关键能力:组织展望力
3. 情感特征:传奇性的神才
二、中坚干部
1. 领导类型:协调
2. 关键能力:部门运作力
3. 情感特征:运用人际关系技巧,整合次级团体
三、基层干部
1. 领导类型:行政管理
2. 关键能力:专业知识和行政规则
3. 情感特征:赏、罚的公平性
肆、领导方法
领导行为分为“工作结构”及“人际结构”
一、 成功的工作管理应具备的五要素:
计划(Planning ):设定目标,规划达成的程序。 组织(Organization ):有效的将资源组织以达成目标。 引导(Directing ):使部属乐意朝目标计划行动。 协调(Coordinating )
:使一切行动得以顺利进行。
控制(Controling ):检查结果是否与计划一致,并加以修正。
1. 计划:
计划拟定四要领 ? 目的明确化 一致性的要求
长期目标计划 经营目标计划 短期项目计划
? 掌握事实
有关资料收集、汇总、分析
? 拟计划案
有创意,可替代,多选择 ? 决定计划
比较的,资料的,决策的
2. 组织:
组织=工作上的组合+人员间的组合 组织的经营原则: ? 命令系统的统一 ? 控制的幅度 ? 职务的认知与整合 ? 授权
3. 引导:
What 做什么,做哪些
When 期限,何时开始,完成 Who 谁负责,谁参与,谁评估 How 怎么做
?引导要点
目标明确
目的了解与共识
工作意愿唤起与激励
培育启发
?引导与意愿
意愿的提升=参与+沟通+激励
参与的强度
林经理的故事
林经理是一家鞋厂的业务部经理,最近他接获一个新客户,要求在一星期内提出报价,而这位客户在6个月内曾提出三次同样的要求,每次林经理都在助理黄小姐的配合下,在要求时间内给对方报价,但是对方事后都没有进一步下订单的迹象。林经理最近又很忙,希望这次由黄小姐独立负责,并能接到订单。
4.控制的步骤:
计划过程应有的结果
目标实
施
差异检讨修
正
观察及测试比较,检讨与评估修正及指导
实施要领:
?控制点的要求
?评估标准的建立
?走动管理
?回馈的落实
?修正指导的技巧
5.协调要领:
?不迷失目的
?对象选择
?回到更高层次目标
?预测反应
?充分表达意见,沟通双方想要的东西
?站在同一责任立场
张课长的故事
张课长目前管理100多人的生产单位。因订单的关系,该单位元元偶尔需要加班,最近更因客户希望提前交货,必需连续加班一星期,该单位员工纷表示因太累不想加班,张课长只好针对此事进行协调,以达成目标要求。
二、工作的改善
培养部属的问题意识
1. 问题是应有状态现有状态的差异,是不符合预期需求而必
须解决的事项。
2. 问题的分类
?矫正类问题:
如何使偏离的现有状态恢复为应有状态
例:产品发生故障
?发现类问题:
提升应有状态的绩效水平
例:如能确实改善模具设计,尚可再提高生产效率?预测类问题:
比较未来应有状态与现有状态
例:若产品线种类一直保持现状,不久的将来营业额就
会下滑
3. 问题意识,是指意识到应有状态与现有状态的差异,并有
改善差异的强烈意愿。
请列举3个缺乏问题意识的现象:
●
问题的发现与改善的程序
三、人际关系
〈一〉人类行为的探讨:
1.科学管理
透过动作与时间研究的科学方法,分析每日的作业和动作,
算定“每日正常的作业量”称为“标准作业量”,以此一标
准业订薪资。
科学管理的四原则:
?分配明确而稍难的标准作业量。
?达成标准作业量必备的各种条件标准化。
?超出标准作业量时支付较高酬劳。
?低于标准作业量时使其负担损失。
2.行为科学论:
?霍桑(Hawthorne)实验
?
?保健因子激励因子
3.激发动机
?主动激发动机
产生兴趣:掌握部属能力、个性。
了解目标:使部属真正了解工作目标。
体验成就:“成功刺激努力,失败降低工作意愿”,设定目
标时依能力渐次提高。
?被动激发动机
给予赏、罚:公平、赏比罚好
竞争:利用团体的压力
〈二〉领导的四种类型
委任型——对部属采被动性方式,不仅不对部属有具体性指示及推动,对组织的行为及决定,也完全委托部属处
理。
协谈型——重视与部属间的关系,行之过当时,则形成“马虎将就型”。做决策时,会尽量让部属参与,并以协
助取代控制。
指示型——重视目标达成。置身阵前,下达具体命令,监督及控制部属的行为。一切的活动,都由一人决定。
相互交涉型——基于人与事的双重考虑,以最有效的方式达成
目标。一切活动的决定,由团体讨论完成。同
时给予必要的指导与协助,使各个成员能了解
目标进展状况。
WORKSHOP
王课长的工作分配
王课长所管辖的营业企划课,偶尔会轮到担任相当繁琐的调查与企划工作。遇到类似情形,这位管理者总是把工作派给他的部属吴大海负责;原因是,将此项工作交付与吴君执行,表现比别人都好。
因此,此次又将对公司很重要的业务计划案交给吴大海负责规划。若干日后,这位主管却听到部属们对吴大海的交相指责。
原因是吴大海认为,像这样的工作只有他才能完成,且相信,如果自己不在,上级便找不到其它人可代替他执行此项业务;于是,他陶醉在优越感的喜悦中而目中无人,态度狂傲令人厌恶。
〈三〉魅力领导者
1. 魅力领导的四项能力:
领导者的企图 部属接受的结果
成功 自动自发的
勉强的
? 领导者的影响力。 ? 适意性
? 成功达成组织目标。 ? 激励部属。
2. 领导者的反思
“自己认为”与“别人看来”
心理上的差距
心灵的四扇窗
认识自己的努力
要扩大 之窗就须坦白的说出自己的感觉。
要扩大 ●之窗就须谦虚接纳他人的意见。
●自我改进激励
?倾听别人的话,了解并接纳别人的感受。
?面对困难。敌意不逃避。
?对自已的行动带给部属的反应要敏感。
?对不妥的行动应有改善的勇气。
?坦然接受他人直率的指责。
?设定行动目标,并不断努力。
?接受教育。
四、部属的培育
部属的培育=部属积极性唤起=对部属人性的尊重=领导力开发〈一〉培育方向与培育目标
〈二〉培育计划:
培育目标的内容培育方法主管的任务