医院员工培训体系建设方案设计
医院员工培训体系建设方案
医院培训是医院人力资源开发的基础性工作，也是医院在当代医疗市场的竞争中赖以生存、发展的基础。通过系统的培训，提高医院和员工个人的竞争力，以达到实现医院目标。
【目的】
为了规范和促进XX医院培训工作持续、系统的进行，通过知识、能力、经验的积累、应用、传播与创新，来提升员工职业技能与职业素质，使员工适应医院发展的需要，特制定本方案。
【培训原则】
以符合医院发展与员工能力提升为基本原则，并注意前瞻性和系统性。
【适用范围】
本方案适用于XX医院全体员工。
【培训政策】
1．医院员工培训制度的建立，是为了保证医院的工作顺利进行，大力开发医院人力资源，不断培养和造就优秀的管理和专业技术人才，推动医院科技创新。
2．培训的目的是为了提高员工专业技术水平、文化素质及综合竞争能力，改善员工的知识结构，统一员工的思想和认识。专业技术类培训使员工通过培训了解最新的专业技术发展和动态，增强科技创新的能力，确保医院在未来的发展中立于不败之地。管理类培训使员工通过培训提高相关的管理技能，以此提高医院总体的工作效率，确保医院的稳定发展。
3．员工培训分为非学历培训和学历培训。非学历培训根据不同的内容分为岗前
培训、在岗技能培训和管理培训；学历培训则根据不同的性质和形式分为学位教育和非学位培训。
4．员工既有接受培训的权利，也有培训他人的义务。对医院组织的一切培训活动，员工应积极参加并提出合理化建议，各科室/部门也应积极配合并协助落实。
5．员工的培训情况将存入个人培训档案，作为员工受聘、转正、晋升、加薪、年终考核及职称评定的重要依据。
【培训方式和分类】
医院培训内容可分为以下六类：
1．新员工培训：指新进员工在试用期间须接受的岗前培训，包括医院统一组织的集中培训和各科室/部门安排的专业培训。
2．岗位技能培训：指医院为更新和扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务、提高工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。
3．外派培训：因工作需要不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或卫生系统所组织的培训。
4．进修学习：指医院根据工作需要，组织符合条件的员工到大型专业医院进修学习，接受中、短期训练，以开阔员工视野，提升专业或管理水平。
5．战略性培训：指为了满足医院持续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的持续培训、后备干部培训。
6．文化制度培训：指医院为了推行新的或经改良的医院文化、管理体系而进行的培训。如XX医院员工行为规范、人力资源管理制度等方面的培训。
【培训需求分析】
1．培训需求分析的依据
培训必须立足于医院发展的需要，医院的需求主要来源于业务发展和业务策略，同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与医院共同发展的需要。培训需求的主要依据如下：
1．1 医院的战略规划
1．2 人力资源规划：专家/中高层管理人员需求计划、普通员工需求计划
1．3 市场竞争需要与核心竞争能力培养需要
1．4 医院年度经营目标
1．5 业绩和行为表现考核
1．6 工作流程、科室/部门、职位运行状况和人员任职能力状况2．培训需求分析的方法
2．1 培训需求的调查法
期待的、需求的实际的、现状的
2．2 关键事件分析法：
通过分析本年度医院关键绩效发生的重大不良事件，发现医院运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。
2．3 绩效差距分析法：
分析责任科室/部门和人员绩效不佳、创新的问题所在和原因所在，针对性地提出能力改善计划和个人能力提升计划，分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。
2．4 访谈法：
通过访谈各科室/部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工
个人需求，从而筛选培训需求。
2．5 问卷调查法：
设计培训需求调查问卷，调查流程、科室/部门发展状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。
以上五种方法，可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问卷法调查培训需求时，在设计问题时应注意以客观为导向，避免凭感觉回答的问题，同时，整理调查信息时应把握以医院需求为原则。
3．培训需求分析由人力资源部统一组织，各科室/部门应大力支持与配合。【培训计划与实施控制】
1．医院年度培训计划由各科室/部门的负责人根据上年度的工作情况制定本科室/部门的年度计划，其中临床医技科室报医教信息部，护理统一报护理部，由医教信息部和护理部统一汇总后报人力资源部汇总和修订，经院长批准后，人力资源部正式通知并组织监督执行。
2．每年10月份由人力资源部组织进行全院培训需求调查，并进行综合分析。
3．每年11月份，人力资源部根据调查汇总结果和各科室/部门上报的科室/部门年度培训计划，制定医院本年度培训计划。
4．每年12月份，年度培训计划上报院领导审批。
5．每年7月和12月初，人力资源部对上半年、下半年培训计划实施效果进行评价与总结。
【培训费用预算、分配和管理】
1．年度培训预算一般不得低于医院上年总收入的1%，并每年以0.1%递增。
2．在制定年度计划时，由人力资源部分别确定各项培训所需的具体费用，并汇总
成年度的培训预算。
3．培训预算需与财务经营部沟通协商后，人力资源部报院领导批准，并将培训计划和预算报财务经营部备案。
4．计划内的培训费用，由各主管副院长批准开支，财务经营部担负审核责任。人力资源部监督费用的使用方向和使用效果。
5．医院内部有能力组织的培训课程，由医院各科室/部门负责人或学科带头人培训，以减少费用支出。
6．培训费用分配把握以下原则：
6．1知识、技能培训作为重点；
6．2临床医技科室的培训优先于行政后勤服务部门；
6．3中高层管理人员、专业骨干培训重于一般员工培训；
6．4上年度关键绩效发生重大不良事件且有能力分析不足因素的，应当首先满足该项目的培训。
7．人力资源部负责跟踪年度计划的落实，保障各科室/部门或个人按计划进度实施培训。
8．人力资源部负责监督培训费用的使用方向，防止挪作他用。
9．人力资源部为医院的每位员工建立个人培训档案，保存个人参加培训记录，包括：
9．1参加培训的登记/签到表
9．2获得的各类证书复印件
9．3获得的各类培训资料目录
9．4参加医院内部考试试卷。
10．培训结束，培训教材根据不同的培训类别应当收归医教信息部、护理部、人力资源部，充实医院培训资源，并供相关员工查阅。
11．例外管理：由于特别情况发生的培训需求，未列入医院年度培训计划的，按以下程序处理
11．1涉及个人的培训需求和费用，由个人提出申请，人力资源部审核，报院领导批准后实施。
11．2属于医院业务急需的,经个人申请批准后列入培训计划的，费用由医院支付。
11．3属于个人发展，但与医院业务相关的,经个人申请批准后,可列入培训计划，费用先由个人支付，完成学业后凭相关证书或证明报销。
11．4特殊情况，因个人经济原因，可申请经院领导批准后，与医院签订协议后，由医院先期支付。
11．5与医院业务无关,纯属个人爱好或兴趣,费用由个人支付,医院不予报销，且不得占用工作时间。
11．6涉及科室/部门的培训需求和费用，由科室/部门提出申请，人力资源部审核，报院长批准后实施，否则财务不与报销。
11．7涉及医院范围的培训需求和费用，由人力资源部直接提出申请，报院领导批准后组织实施。
【医院内部培训资源建设与管理】
1. 培训资源包括内部培训师、培训教材、培训设备、培训经费。
2. 内部培训师制度
2．1 内部培训师资格与培养
2．1．1 内部培训师的来源
★中层管理人员：
中层管理人员皆担负有培养员工的责任，是医院内部兼职培训师的主要承担者；
★业务骨干或技术尖子：
各科室/部门的业务骨干、技术尖子将是员工业务培训的主要培训师来源；
★学科带头人：
各科室学科带头人是医院专业技术培训的重要师资力量。
2．1．2内部培训师资格
凡担任医院统一组织的培训课程（包括：新员工培训、职务晋升培训等）的培训为兼职培训师。培训师由人力资源部统一管理。兼职培训师分为初级培训师、高级培训师、资深培训师。
★初级培训师：
在院工作两年以上并有良好的业绩表现，为科室/部门的业务骨干或带教。
★高级培训师：
主讲专业领域四年以上经验并有良好的业绩表现，为科室/部门负责人。
★资深培训师：
为科室学科带头人。
2．1．3内部培训师负责所讲授课程内容的优化完善、资料收集、教材的编写及教学水平提高等工作。医院在外派培训和工作时间方面给予一定的优惠政策和支持。人力资源部每年将为内部培训师提供课件开发、教材编写、课程讲授方面的资源与支持。
2．2 兼职培训师的筛选：
由人力资源部同医教信息部、护理部联合评审，资历、课件、讲授水平达到要求者聘为医院兼职培训师。医院每半年组织一次师资评定。
2．3 兼职培训师的激励政策：（元/小时）
初级高级资深
工作时间40 60 100
非工作时间80 120 200
2．4 内部培训师职责
2．4．1 内部培训师是医院员工内部兼职的行为，不能因为培训而影响本职工作。
2．4．2 内部培训师主要履行以下职责：
承担医院培训计划的相关教学任务；
负责培训内容的优化完善、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；
学习和消化外部培训课程，并引入医院进行推广；
本专业领域或本科室/部门的文化制度培训；
在不影响工作的前提下，不断学习；
根据医院制定的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得人力资源部的同意。
3. 内部培训师管理
3．1 初级培训师通过在本科室/部门内部试讲确认其资格，高级培训师通过试讲和考核确认其资格。
3．2 培训结束，员工和培训组织者要对培训师进行综合评价。
3．3 医院每年对内部培训师评价一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其提高。
4. 培训教材的管理
4．1 医院内部教材通过以下渠道建立：
工作提升中的经验分享与教训总结；
医院本年度重大事件（成功或失败）的案例；
培训师根据医院需求自行组织开发的培训内容；
人力资源部根据医院需求组织开发的培训内容。
4．2 外部培训教材引入和转化
凡医院聘请外部机构进行培训的，教材由人力资源部统一归档管理，医院员工参加外派公开课程的应在培训结束一周内根据不同培训类别将教材的原件或复印件交医教信息部、护理部、人力资源部存档。人力资源部根据培训情况跟踪每次培训专题的评估、考核、传播、应用与重复应用等情况。
5. 外聘培训
为广泛的引进与吸收院外的先进技术和管理知识、经验，加强与其它医疗行业、专业培训机构的相互交流与合作，医院将根据不同的需要，从院外聘请优秀的培训专家（饶宇教授）来医院进行讲学与授课。
5．1 外聘培训师的来源
★高等医学院校、医疗单位；
★培训机构、顾问医院；
★优秀医院的高级管理人才和专业技术人才。
5．2 外聘培训师的审查和聘请程序
5．2．1 资格审查
5．2．2 专业技术类培训：由医教信息部、护理部和人力资源部进行资格审查；
5．2．3 管理类培训：由人力资源部进行资格审查，审查内容包括：医学背景、从事职位、教学内容、教学水平。
5．2．4 聘请程序
凡聘请外部培训必须由聘请科室/部门填写《外聘培训申请表》，经资格审查批准后报人力资源部备案。
【培训纪律】
1．医院员工必须参加医院指定的培训学习，因特殊原因不能参加培训的应提出书面申请，报负责人批准，否则按矿工处理。
2．学习期间，员工应当遵守如下培训纪律：
按时到课，认真听课。
关闭手机或调为振动，上课期间不允许接听电话。
做好每次的培训学习笔记。
3．违反纪律的，按以下方式处理，由人力资源部监督执行。
迟到、早退、中途离场人员罚款20元；
超过15分钟的，罚款50元以上；
超过30分钟的，罚款100元以上；
手机每响一次罚款30元以上；
员工所罚款项用作员工知识和技能的培训活动经费，或由人力资源部以合理方式支配。
【培训效果评价与培训考核】
1．人力资源部通过培训效果评价提高培训效果，以决定是否需要更进一步接受培训、或改进培训工作方法。
2．常用的培训效果评估方法有以下几种（效果评估与培训考核可以结合在一起做）：
培训课堂考核（纪律和态度）。
培训评估。
考试、心得报告、工作笔记、案例分析。
现场操作。
日常工作应用（有记录或成果）。
工作改善计划或方案，并组织实施。
分享、授课或主持研讨会。
工作业绩
3．培训结束后员工应创造性的把在培训中获得的知识、技能在工作中应用，人力资源部应不定期的到各科室/部门了解培训后员工行为的改变程度。
4．培训评估与考核的主要目的是：
促使员工在学习中遵守纪律、认真学习。
评价每次培训的效果以便于改善培训工作。
督促员工应用培训所学的知识和技能。
5．员工是培训考核活动中的被考核人，培训考核一般由员工的上级领导负责，人力资源部协助。
【培训成果转化】
获得最佳培训效果的关键在于知识、技能的转化、传播、应用和重复。
1．转化：培训结束，员工应当制定培训内容转化为工作技能的措施，并利用专业知识改善工作的可能着眼点和可能程度。
2．传播：培训人员应当将培训内容以分享会、研讨会、授课等方式传授给其他同事。
3．应用：员工有责任将培训内容结合医院或科室/部门实际情况持续不断地应用于工作实践，提升本人和促使提升同事的工作能力，最终养成良好的工作习惯。
4．重复：培训效果好坏的关键是持续不断的重复传播和应用。员工就应自觉不断地结合工作实际应用知识和技能，待有进一步的提升应当再行传播，与同事分享。
5．成果：培训内化的成果表现为员工工作能力提升、工作习惯形成、工作改善、业绩提升。
6．组织：培训内化工作由人力资源部督促，必要时进行考核。
【责任】
1．人力资源部责任
1．1人力资源部负责统筹规划医院教育培训并管控经费的有效使用，是医院培训体系主要责任部门。
1．2拟订医院培训战略并监督执行。
1．3负责培训资源建设与管理。尤其对医院的内部培训师资队伍的建设。
1．4负责日常培训管理。如培训需求分析、培训组织与评价、培训成果的转化、培训费用管理等工作。
1．5负责培训基础行政工作。如与外部培训机构建立并保持有效的联系、建立并完善员工培训档案及培训设备的维护。
2．各科室/部门、员工的责任
2．1各科室/部门在医院培训体系中，担负员工的培养责任，应当对员工进行在岗的继续教育培训；
2．2对员工的培训内容、时间等做出合理的判断；
2．3检查员工培训效果，督促、协助员工在实际工作中的分享、应用与重复应用培训知识与技能。
2．4员工应明确自身培训需求，积极参与培训并自觉将培训成果落实到岗位工作中以改善工作绩效、养成良好工作习惯。
【附则】
1．本方案经院领导批准后，自年月日起实施。
2．本方案由人力资源部负责解释。
附录：
1．新员工培训管理方案
2．岗位技能培训管理方案
3．员工培训出勤管理规定
4．年度培训计划表
5．培训签到表
6．员工培训登记表
7．外派培训申请/考评表
8．培训转化跟踪表
9．培训现场记录表
10. 培训合同范本
(完整word版)金地集团新员工培训体系建设方案
金地集团新员工培训体系建设方案 新员工培训对于新员工快速和全面了解公司、尽快进入工作角色、认同公司企业文化，有非常重要的作用。因此，有必要在原有新员工培训的基础上更进一步加强新员工培训体系的建设。 一、目前新员工培训的现状 从目前现有情况来看，集团的新员工入职培训制度不规范，操作上无制度可依，具体表现在以下几个方面： ●集团公司和一线公司在新员工培训的操作上没有清楚的界限。即总部的新员工培 训应该哪些人参加，分公司的新员工培训应哪些人参加，课程如何设置等都不清 楚。以今年4月份即将举办的一期新员工培训为例，置业公司没有参加过新员工 培训的已经达20多人，如果把在深地区所有没有参加新员工培训的人统计起来， 就达40人左右。这样对新员工培训的组织、课程设置等会产生不利的影响，而且， 因为很多人都是已经加入公司很久了才举办新员工培训，会导致培训失去意义。 ●新员工培训的课程体系目前还没有完全成体系，特别是“金地之道”的推广活动 开始之后，原有新员工培训的课程和“金地之道”的培训推广计划的关系需要明 确下来。 二、搭建新员工培训体系的设想 1、将公司原有的入职指引人制度重新修改并进行一定形式的推广 在集团范围内推行入职引导人制度，并提供相应的在职训练培训。 入职引导人应做到：在新职员入职报到当天，部门负责人即应为新职员指定入职引导人。入职引导人在新职员入职第一天，确认并协助新职员取得《入职须知》上所列各项资料及表格，向新职员介绍部门职能、人员情况、讲解本职工作内容和要求，帮助新职员了解公司有关规则和规定。任何有关工作的具体事务，如确定办公位，领取办公用品、使用办公设备、用餐、搭乘班车等，新职员都可咨询其入职引导人。 同时，集团人力资源部将通过各种形式，不定期跟进入职引导人制度执行的情况，并在集团范围内予以公布。 2、重新调整新员工培训课程 以往的新员工培训是两天时间，去年共举办了两次新员工培训，原有课程安排基本如下：《走进金地》专题片、《金地发展规划》、《怎样做一个金地人》、《人事制度问答》、《金地员
某医院薪酬管理体系设计方案要点
某医院薪酬管理体系设计方案 第一章总则3 第二章薪酬总额的确定4 第三章绩效奖金结构4 第四章绩效奖金的定级和调整6 第五章附则7 附件一: 职系表：7 附件二: 职系分类表7 附件三: 附件四：岗位职系分布图7 附件五：绩效奖金测算表7 第一章总则 第1条薪酬释义: 薪酬是对员工为医院所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、 员工的技能与经验。 第2条适用范围: 本方案适用于某医院（以下简称医院）的全体正式在岗员工。 第3条目的: 适应医院发展的要求，激发员工活力，使员工能够与医院共同分享发展所 带来的收益，把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，促进员工价值观念的整合统一，形成留住人才和吸引人才的良好机制，推进
xx医院发展战略的实现，增强薪酬的激励性，特制订本管理制度。 第4条薪酬体系和本次薪酬设计的内容: Xxx医院薪酬体系为岗位绩效工资制和协议工资制。协议工资制主要是针对特殊人才，特聘人才的，不属于我们这次薪酬设计的范围。 除了特殊人才、特聘人员实施协议工资制外，xxx医院的其他员工工资都属于岗位绩效工资制。目前地坛医院的岗位绩效工资制组成部分为基本工资 （工资条上工资）、月奖金、年终奖、福利津贴、特殊贡献奖等五部分。我们这次薪酬设计主要针对的是xx医院的奖金部分，即目前xx医院月奖金对应的奖金部分。对于其他部分仍然按照原来的规定进行核算发放。 第5条基本原则: （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平, 在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据, 同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个医院的经营业绩紧密联系，将员工的 部分收入随医院的效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过岗位工资晋级 和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：通过对薪酬相对值的调整，使医院在吸引外部人才方 面具有一定的竞争力。 （五）适应性原则：员工薪酬的水平要与行业及医院自身的特点相适应。 第6条薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩。 第二章薪酬总额的确定
薪酬体系设计方案
公司名称 薪酬体系设计方案 （试行） 制作部门：总经办 制作时间：2017年11月8日 制作人：某某某
目录 第一章总则 (3) 一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、原则 (3) 四、依据 (3) 五、术语说明 (3) 第二章薪酬体系 (6) 一、薪酬组成 (6) 二、工资设计 (6) 1、岗位工资 (6) 2、绩效工资 (6) 3、基本工资 (6) 4、工龄工资 (7) 5、学历工资 (7) 6、奖金 (8) 7、奖励 (8) 8、罚款 (9) 9、扣款 (9) 10、加班工资 (10) 11、特别工资 (10) 第三章工资晋级 (10) 一、工资晋级、降级 (10) 第四章试用期薪酬 (10) 一、适用范围 (11) 二、试用期员工工资 (11) 三、代扣款项 (11) 第五章提成管理 (11) 一、提成类型 (11) 二、内部提成 (11) 三、外部提成 (12) 第六章薪酬支付 (13) 一、日工资计算 (13) 二、工资支付流程 (13) 第六章附则 (13)
第一章总则 一、目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理，建立起有价值的分配机制和内在的激励机制，实现公司可持续性的长期发展和成长需要。薪酬管理的主要目的如下： 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率的工作。 3、充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。 4、鼓励员工主动积极的提高工作能力和专业技能。 5、吸引和留住公司需要的员工。 二、适用范围 本制度适用于某某某有限公司所有员工（董事长和总经理、副总经理除外）。 三、原则 1、遵循三大价值导向：个人价值、岗位价值、贡献价值； 2、把业绩考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与绩效考核的结果直接挂钩，鼓励员工在提高工作效率的同时也要培养员工主人翁的意识，让公司与员工共同成长。 3、薪酬的确定必须与公司发展战略相配合，根据不同时期的公司发展需要调整薪酬设计，达到公司可持续性长期效益增长的目的。 四、依据 薪酬分配是依据员工对公司的贡献、工作能力、工作承担责任的大小、效率质量来综合评定。 五、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接报酬，其范围较工资更广，包括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等），为简便起见，本薪酬管理制度中薪酬与工资同义，亦可称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、提成工资、奖金、罚款、扣款、
员工培训办法的设计步骤
欢迎共阅员工培训方案的设计步骤 现代企业之间的竞争说到底是人才的竞争，因此，搞好员工培训就显得尤为重要。员工培训工作离不开培训方案，那么，如何设计员工培训方案呢？笔者认为，在这一过程中，要抓好以下几个方面。 一、培训需求分析 总体培训目标，再把培训目标进行细化，就成了各层次的具体目标。目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。 （二）培训内容的选择 一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。
知识培训是企业培训中的第一个层次。员工听一次讲座或者看一本书，就可能获得相应的知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。技能培训是企业培训中的第二个层次。招进新员工、采用新设备、引进新技术等都要求进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作。素质培训是企业培训中的最高层次。素质高的员工即使在短期内缺乏知识和技能，也会为实现目标有效、主动地进行学习。 （六）培训方法的选择 企业培训的方法有很多种，如讲授法、演示法、案例分析法、讨论法、视听法、角色扮演法等。各种培训方法都有其自身的优缺点。为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要将各种方法配合起来灵活运用。 （七）培训场所和设备的选择
培训场所有教室、会议室、工作现场等。若以技能培训为内容，最适宜的场所为工作现场，因为培训内容的具体性，许多工作设备是无法弄进教室或会议室的。培训设备包括教材、模型、幻灯机等。不同的培训内容和培训方法最终决定培训场所和设备。 总之，员工培训是培训目标、培训内容、培训指导者、培训对象、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合。企业要结合实际，制定一个以培训目标为指南的系 案。
员工培训体系设计方案
员工培训体系设计方案 目录 第一部分员工培训方案 第一章、总则 第二章、培训种类和形式 第三章、培训组织与管理 第四章、受训者的权利与义务 第五章、培训计划与实施 第六章、培训成果呈报 第七章、培训评估 第八章、培训经费、设施、设备的管理 第九章、员工培训出勤管理 第十章、培训资源的管理（内外部培训师管理制度） 第二部分新员工培训管理办法 第一章、总则 第二章、培训管理 第三章、通识训练 第四章、部门内工作引导 第五章、部门间交叉引导
第六章、新员工培训评估 第三部分岗位技能培训管理办法 第一章、总则 第二章、高层管理人员的培训 第三章、中层管理人员和职能业务骨干的培训第四章、专业技术人员的培训 第五章、技术工人的培训 第六章、特殊工种员工的培训 第四部分专题专项培训管理办法 第一章、总则 第二章、专题专项培训的组织与管理 第五部分员工外派培训管理办法 第一章、总则 第二章、外派培训人员资格 第三章、外派培训处理程序 第四章、外派培训人员工资 第六部分培训流程图及其说明
第一章、培训流程图 第二章、培训计划及执行流程说明 第七部分附件表 附件一、培训需求调查表 附件二、计划外部门培训申请表附件三、员工外派培训申请表 附件四、员工培训考核申请表 附件五、在职培训总结表 附件六、培训工作评价表 附件七、在岗培训费用申请表 附件八、员工培训签到表
第一部分员工培训方案
第一章、总则 第一条、适用范围 本培训设计方案适用于本公司全体员工。 第二条、培训目的 一、从根本战略角度来说，满足公司长远的发展需要。 二、从职位要求来说，满足职位要求，改进现有岗位的业绩。 三、从员工角度来说，满足员工职业生涯发展的要求。 四、从管理变革来说，改变员工对工作与公司的态度。 五、从影响环境来说，有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求。 第三条、培训宗旨 一、有利于公司整体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。 二、全员培训，终身培训。 第四条、培训方针 一、公司培训的一个方针是坚持自我培训与传授培训相结合，岗位技能培训与专业知识培训相结合的方针。 二、公司培训工作的另一个重要方针是坚持一个中心、两个基本点——即以“员工”为中心，以“分析培训需求，确定培训目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点。 第五条、培训原则 公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则、学以致用原则和效益性原则。 一、系统性：员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 二、制度化：建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的
最新医院薪酬管理体系设计方案
医院 薪酬管理体系设计方案
目录 第一章总则 3 第二章薪酬总额的确定 4 第三章绩效奖金结构 4 第四章绩效奖金的定级和调整 6 第五章附则7 附件一：职系表：7 附件二：职系分类表7 附件三：薪级表7 附件四：岗位职系分布图7 附件五：绩效奖金测算表7
第一章总则 第1条薪酬释义： 薪酬是对员工为医院所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第2条适用范围： 本方案适用于某医院（以下简称医院）的全体正式在岗员工。 第3条目的： 适应医院发展的要求，激发员工活力，使员工能够与医院共同分享发展所带来的收益，把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，促进员工价值观念的整合统一，形成留住人才和吸引人才的良好机制，推进xx医院发展战略的实现，增强薪酬的激励性，特制订本管理制度。 第4条薪酬体系和本次薪酬设计的内容： Xxx医院薪酬体系为岗位绩效工资制和协议工资制。协议工资制主要是针
对特殊人才，特聘人才的，不属于我们这次薪酬设计的范围。 除了特殊人才、特聘人员实施协议工资制外，xxx医院的其他员工工资都属于岗位绩效工资制。目前地坛医院的岗位绩效工资制组成部分为基本工资（工资条上工资）、月奖金、年终奖、福利津贴、特殊贡献奖等五部分。我们这次薪酬设计主要针对的是xx医院的奖金部分，即目前xx医院月奖金对应的奖金部分。对于其他部分仍然按照原来的规定进行核算发放。 第5条基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个医院的经营业绩紧密联系，将员工的部分收入随医院的效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过岗位工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：通过对薪酬相对值的调整，使医院在吸引外部人才方
新员工培训体系如何构建
新员工培训体系如何构建 新员工培训是人事工作很重要的一个环节，大到整个培训体系的搭建，小到具体每一次的培训组织和执行，都是我们需要花时间去梳理和落实的。然而，现在企业常见的新员工培训模式往往以单向的教育为主，员工被动接收，参与性不强，所以常常难以起到良好的效果，甚至变成无效的培训，这也是令HR真正恐怖和头疼的事情。那么如何做好新员工培训，起到培训的预期目的就成为企业管理者关注的问题。成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。本文由人力资源专家——华恒智信分析员根据多年从事新员工培训咨询服务的经验，为您出谋划策。 有效的新员工的培训不仅可以传递企业文化以及核心理念，还可以塑造员工的行为，为新员工迅速的适应企业环境并与其他员工展开良性互动打下坚实的基础。然而企业管理者面对新员工的到来常常出现一种误解“报到上班后慢慢来，自然会熟悉一切，何必大费周章。”进而没有对新员工进行有效的培训，为员工日后发展埋下隐患。那么如何做好新员工的培训呢？华恒智信分析员根据多年从事人事咨询服务的经验，为您出谋划策。 第一，明确培训目的，做好新员工的需求分析。 对于新员工而言，当刚入新企业时，面对不熟悉的企业战略与同事，容易迷失方向，不变东西。强烈渴望能苦涩的了解企业的现状、企业的发张方向、自己在企业之中能够付出什么，能够遇到哪些机会，又能得到什么？培训初期就应该根据企业的需求分析新员工的能力，为其树立正确的培训目标，为之后培训方法以及培训内容的选择埋下伏笔。 第二，制定新员工的培训计划，企业各部门分工配合。 根据培训的目标，制定培训计划，促使新员工培训的有序进行。计划之中需要着重考虑培训师资的问题，培训场地的安排以及相应的后勤保障安排。这就需要企业各部门的分工配合。例如，人事主管负计划的安排，明确培训分工，协调组织培训方案以及协助分配新员工；人事培训师了解新学员拟分配的岗位，有的
员工培训设计方案
第一部分员工培训设计方案 第一章总则 第一条适用范围 本设计方案适用于云天化股份公司（以下简称公司）的全体员工。 第二条培训目的 一、从根本战略角度来说，满足公司长远的发展需要； 二、从职位要求来说，满足职位要求，改进现有岗位的业绩； 三、从员工角度来说，满足员工职业生涯发展的需要； 四、从管理变革来说，改变员工对工作与公司的态度； 五、从响应环境来说，有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求。 第三条培训宗旨 一、有利于公司总体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。 二、全员培训，终生培训。 第四条培训方针 一、公司培训的一个方针是要坚持自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合的方针。 二、公司培训工作的另一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点——即：以“员工”为中心，以“分析培训需求、确定培训目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点。 第五条培训原则 公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则、学以致用原则和效益性原则。 一、系统性 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 二、制度化 建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。
三、主动性 强调员工参与和互动，发挥员工的主动性，要使员工意识到个人对于工作的“自主性”和自己在企业中的“主人翁地位” 四、多样化 开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。 五、学以致用原则 从工作实际情况出发，企业发展需要什么、员工缺什么就教育培训什么，不搞形式主义的教育培训而要讲求实效，主要表现在要与职位特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力大小、思想状况紧密结合。 六、效益性原则 员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，即有助于提升公司的整体绩效。 培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，以体现“谁受益，谁投资”的思想。
某大型制造企业培训体系建设方案设计
培训体系建设方案 一、公司培训现状、问题分析 （一）员工流动大，人力成本高 据信息系统初步统计，自2016年1月1日截止到2016年5月26日，xxx公司有限公司（以下简称公司）人员流动共4061人次，其中入职新员工2466名人次，离职员工1595 名人次。根据传统制造业人力成本数据分析，入职前1-3个月的工作、生产效率均比较低，80%的新员工无法做到工作、生产的输出能够大于薪酬成本。且人力的招聘成本、办理员工关系、缴纳五险一金等人力成本均随着人员流动量增多而增大。人员流动量大，直接或间接都增大了公司的人力成本。 （二）培训需求大 1、直接培训需求分析 一是自2016年1月1日截止到2016年5月26日，共入职新员工2466名人，新员工入职培训的直接需求大。二是截止目前公司员工共计3200多人，车位工、指导工、基层主管等重要岗位的胜任能力急需提高，操作技能、管理能力的培训需求大。 2、隐形培训需求分析 据服装制造企业最新离职原因调查数据，31.6%的员工因技能培训缺失，无法胜任岗位而导致离职。也就是说从2016年1月1日自2016年5月26日离职的1595名员工中，约有500名是急需培训的员工而又无法得到有效培训的员工离职。 3、潜在培训需求分析 （1）基础车位工效率低 以重点岗位车位工为例，截止2016年5月26日，公司员工共计3212人，其中车位工1444人，结构占比45%。下图是2、3、4月份的车位工根据入职时间段的平均效率统计（以下柱状显示为平均效率值）：
从表中数据中可以对比出，不同入职时间段的车位工平均效率，根据入职的时间增长而效率也呈递增的趋势。为进一步确认数据，找准培训需求点，以公司4月份车位工为基准，4月份低于平均效率值的车位工共计887名，占车位工数量的60.2%。 下表是低于平均效率值（56.1%）的人员数量与入职时间分布图： 从图中可以看出，低于人均效率的车位工无论是占比，还是数量总和都比较大，而且参照的效率标准值还较低（56.1%），远远低于目标效率。人员数量和提升的培
员工培训体系设计方案
员工培训体系设计方案目录 第一部分员工培训方案 第一章、总则 第二章、培训种类和形式 第三章、培训组织与管理 第四章、受训者的权利与义务 第五章、培训计划与实施 第六章、培训成果呈报 第七章、培训评估 第八章、培训经费、设施、设备的管理 第九章、员工培训出勤管理 第十章、培训资源的管理(内外部培训师管理制度) 第二部分新员工培训管理办法 第一章、总则 第二章、培训管理 第三章、通识训练
第四章、部门内工作引导 第五章、部门间交叉引导 第六章、新员工培训评估 第三部分岗位技能培训管理办法 第一章、总则 第二章、高层管理人员的培训 第三章、中层管理人员和职能业务骨干的培训第四章、专业技术人员的培训 第五章、技术工人的培训 第六章、特殊工种员工的培训 第四部分专题专项培训管理办法 第一章、总则 第二章、专题专项培训的组织与管理 第五部分员工外派培训管理办法 第一章、总则 第二章、外派培训人员资格 第三章、外派培训处理程序
第四章、外派培训人员工资 第六部分培训流程图及其说明 第一章、培训流程图 第二章、培训计划及执行流程说明 第七部分附件表 附件一、培训需求调查表 附件二、计划外部门培训申请表附件三、员工外派培训申请表附件四、员工培训考核申请表附件五、在职培训总结表 附件六、培训工作评价表 附件七、在岗培训费用申请表附件八、员工培训签到表 第一部分员工培训方案 第一章、总则 第一条、适用范围 本培训设计方案适用于本公司全体员工。 第二条、培训目的 一、从根本战略角度来说,满足公司长远的发展需要。 二、从职位要求来说,满足职位要求,改进现有岗位的业绩。
公司员工培训体系建设方案
公司培训体系建设方案 一、公司培训工作现状 1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。 2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。 3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。 5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。 二、公司培训体系建设定位 建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织） 三、建设思路
1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。 2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。 四、建设策略、工作要点及具体做法 第一阶段：体系搭建阶段（近一年内） 1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。 针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。 （1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。 （2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理
最新福建省三明市公立医院薪酬制度改革案例分析
十八届三中全会提出了要建立适应行业特点的公立医院薪酬制度，公立医院薪酬制度是人力资源和社会保障部下一步需要重点研究的一项制度。中国人事科学研究院公立医院薪酬制度改革专项课题组于2014年5月、2014年11月两次赴福建省三明市就相关情况进行重点调研，综述如下。 一、三明市公立医院改革取得的成效 作为全国首个在所有公立医院推动综合改革的地级市，三明市公立医院改革的诸多举措引起了社会各界的广泛关注，全市22家县级以上公立医院的改革取得了多重成效：一个提升：医院医药总收入含金量大幅提升。2012年改革后，医务性收入（包括诊查护理床位、手术治疗、检查化验）占医药总收入的比重提高了11.53%，2013年，又提高了10.27%。改革后，公立医院收入的结构比例得到了良性回归，医务性收入所占比重逐年增加，药品和耗材的费用大幅下降，改革红利从遏制药价虚高、堵住药品耗材浪费、挤压医药代表暴利中来。 两个下降：医院的医药费用增幅下降和老百姓看病费用下降。一是医药费用增幅下降。2013年，全市医疗机构实际医药费用增长5.83%，比正常增长（按照改革前历史数据推算得出）减少了14个百分点，遏制了医药费用大幅增长的趋势。二是老百姓看病费用相对下降。人均出院费用从2011年5020.99元下降到2013年4692.32元，下降幅度达6.55%。人均门急诊费用从2011年119.46元/次到2013年119.75元/次。如果按照医药行业每年正常增长5%左右的规律计算，2013年的实际门急诊费用相对下降。 两个扭转：扭转医保统筹基金亏损局面和医院药占比过高问题。一是医保统筹基金扭亏为盈。从2011年亏损7552.59万元到2013年结余7517.08万元，扭转了以往收不抵支的局面。二是药品收入占总收入比重逐年下降。2011年至2013年，全市医院总收入增长了18.88%，与此同时，药品收入占医院总收入比重下降了18.56%。 总体来看，三明市公立医院改革初步取得群众、医院、政府多方共赢的效果，老百姓看病费用下降，医疗机构收入总额上升、结构优化，医保基金扭亏为盈。 二、三明市公立医院薪酬改革情况 （一）三明市公立医院薪酬改革采取的主要措施 为调动医务人员积极性，强化医院内部管理，增强医疗体系的内生动力，三明市政府、医改小组、公务员局、财政局、卫生局发布一系列措施，在全市范围内实施公立医院收入分配制度改革： 一是建立院长考核评价体系，实行医院院长年薪制，由财政全额支付院长年薪。三明市在全市22家县级以上公立医院，建立了一套院长考评体系，包括6大类40项指标，对院长进行全面考核，依据考核结果确定院长年薪。 院长年薪由基本年薪（包括岗位工资、薪级工资、基础性绩效工资）和年度绩效构成，目标年薪为30万元，统一由市卫生局、财政局、公务员局、人力资源和社会保障局考核确定，并按隶属关系由同级财政部门核拨给同级卫生局，再由同级卫生局直接支付给医院院长，督促院长代表政府对公立医院进行精细化管理。
集团公司薪酬体系设计方案
2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月
目录 第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (20) 附表四：营销副总年薪表 (20) 附表五：运作副总、总工年薪表 (20)
第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围： 公司全体正式员工。 第三条目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。
某医院薪酬管理体系设计方案)1.doc
某医院薪酬管理体系设计方案)1 某医院 薪酬管理体系设计方案 目录 第一章总则2 第二章薪酬总额的确定3 第三章绩效奖金结构4 第四章绩效奖金的定级和调整5 第五章附则6 附件一：职系表：7 附件二：职系分类表1 附件三：薪级表0 附件四：岗位职系分布图2 附件五：绩效奖金测算表0 第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为医院所做出贡献和付出努力的补偿，同时体
现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围： 本方案适用于某医院（以下简称医院）的全体正式在岗员工。 第三条目的： 适应医院发展的要求，激发员工活力，使员工能够与医院共同分享发展所带来的收益，把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，促进员工价值观念的整合统一，形成留住人才和吸引人才的良好机制，推进xx医院发展战略的实现，增强薪酬的激励性，特制订本管理制度。 第四条薪酬体系和本次薪酬设计的内容： Xxx医院薪酬体系为岗位绩效工资制和协议工资制。协议工资制主要是针对特殊人才，特聘人才的，不属于我们这次薪酬设计的范围。 除了特殊人才、特聘人员实施协议工资制外，xxx医院的其他员工工资都属于岗位绩效工资制。目前地坛医院的岗位绩效工资制组成部分为基本工资（工资条上工资）、月奖金、年终奖、福利津贴、特殊贡献奖等五部分。我们这次薪酬设计主要针对的是xx医院的奖金部分，即目前xx医院月奖金对应的奖金部分。对于其他部分仍然按照原来的规定进行核算发放。 第五条基本原则：
（一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个医院的经营业绩紧密联系，将员工的部分收入随医院的效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过岗位工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：通过对薪酬相对值的调整，使医院在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 （五）适应性原则：员工薪酬的水平要与行业及医院自身的特点相适应。 第六条薪酬分配的依据 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩。 第二章薪酬总额的确定 第七条医院通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。每年薪酬总额不能 超过医疗收入的%。 第八条人事科应根据本年度的医疗收入、薪酬总额，以及下一年度的经营计划，对各职系中各职等和薪档的工资进行调整和确定。并通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬测算和预算。
公司员工培训体系方案
公司员工培训体系方案 目录 第一部分员工培训设计方案 (1) 第一章总则 (1) 第二章培训种类和形式 (3) 第三章培训组织与管理 (7) 第四章受训者的权利与义务 (8) 第五章培训计划与实施 (9) 第六章培训成果呈报 (11) 第七章培训评估 (12) 第八章培训经费、设施、设备的管理 (13) 第九章员工培训出勤管理 (14) 第十章培训资源的管理（内外部培训师管理制度） (15) 第二部分新员工培训管理办法 (18) 第一章总则 (18) 第二章培训管理 (20) 第三章通识训练 (21) 第四章部门内工作引导 (22) 第五章部门间交叉引导 (23) 第六章新员工培训评估 (24) 第三部分岗位技能培训管理办法 (25) 第一章总则 (25) 第二章高层管理人员的培训 (26) 第三章中层管理人员和职能业务骨干的培训 (28)
第四章专业技术人员的培训 (29) 第五章技术工人的培训 (30) 第六章特殊工种员工的培训 (32) 第四部分专题专项培训管理办法 (33) 第一章总则 (33) 第二章专题专项培训的组织与管理 (34) 第五部分员工外派培训管理办法 (35) 第一章总则 (35) 第二章外派培训人员资格 (36) 第三章外派培训处理程序 (37) 第四章外派培训人员工资 (38) 第五六部分培训流程图及其说明 (39) 培训流程图 (39) 培训计划及执行流程说明 (40) 第七部分附件 (41) 附件1培训需求调查表 (41) 附件2计划外部门培训申请表 (42) 附件3员工外派培训申请表 (43) 附件4员工培训考核记录 (44) 附件5在职培训总结表 (46) 附件6培训工作评价表 (47) 附件7在岗培训费用申请单 (48) 附件8员工培训签到表 (49)
公司培训管理体系
公司培训管理体系 目录 第一章培训体系设计的指导思想 第二章培训需求调研 第三章培训形式 第四章培训内容和培训方式 第五章培训计划 第六章培训实施和管理 第七章培训效果评估 第一章培训体系设计的指导思想 一、体系设计的原则 1、体系设计的总体原则：有利于公司总体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获利水 平的提高。 2、体系设计的具体原则：有利于传递信息、改变态度、更新知识和发展能力。 3、体系设计的针对性原则： ■培训内容的针对性 ■培训形式的针对性 ■培训对象的针对性 二、一个中心和两个基本点 培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点——即：以“员工”为中心，以“分 析培训需求、确定培训目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点。 1、“以员工为中心” 培训的直接目的是为了提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。因此，培训工作必须紧紧围绕着“员工”这一中心进行，将培训工作视为员工和公司的双赢投资，建立多层次、多形式、 多规格的教育培训体系。 “以员工为中心”要求公司最高管理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极的参与 到培训中来，参与培训项目的设计和对培训结果进行评估。 2、“分析培训需求、确定培训目标” 通过对培训需求的分析，设置培训课程及培训目标，制定切实可行的培训计划。 3、“培训效果评估” 培训效果评估是为了检验培训方案实施的有效性，分析开展培训活动所取得的成绩，找出培训 过程中的差距，发现新的培训需求，加以改进和完善，制定新的培训计划。 第二章培训需求调研 一、培训需求调研流程图，见下图： 1为了 具
2、人力资源管理系统分析 培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用，见下图： 仅说明了工作职责，而且指出工作应达到的绩效标准以及工作中人的行为；工作规范则说明了工作对人的要求；这两者可以大致确定培训的目标，因为这是公司对员工最基本的要求。 4、绩效分析 公司《员工绩效考评体系》第五章，明确表明企业建立目标管理和员工绩效考评体系是企业管理工作的一个内容，其目的是为提高员工个人绩效，从而保证企业的总目标实施；并在此过程中，可正确评估每位员工个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为公司制订培训计划和岗位技能训练提供了依据。公司在制订培训内容时，首先要确认每一职位员工达到理想绩效所必须掌握的知识和技能，通过对《绩效评估体系》实施结果的分析，了解员工行为、态度及工作绩效与理想目标之间的偏差，在业绩较差或可以继续提高的领域确认所需的培训项目。 5、现存问题分析 如果公司在某方面存在严重的问题，就说明相对应部门的员工在整体上可能不适应其职位要求，通过分析，进行全面培训，例如： 公司曾在一定程度上存回款率不理想，促销活动缺乏经销商配合等问题，通过分析发表公司的业务代表存在进行渠道和客户管理方面的培训需求。 6、重大事件分析 重大事件是指： 重大事件是指：那些对实现公司目标起关键积极性或消极性作用的事件。 确定重大事件的原则是：工作过程中发生对公司的效能有重大影响的特定事件，包括重大事故、顾客的迫切需求等。 7、职业发展前瞻性培训需求分析 随公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但有时工作异动、 1、访谈法 培训组织者与员工进行访谈，询问他们对于工作和自己的未来报着一种什么样的态度和意见，这是决定培训需求极为重要的参考资料；不过，访谈人要注意访谈的技巧，才能获得有用信息。 访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈。 访谈的形式可以是正式的，也可以非正式的。 访谈的遵循以下步骤：
公司薪酬体系设计(参考版)
薪酬管理 ——公司薪酬设计（一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。 （5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进
公司培训体系设计方案
公司培训体系设计 方案
目录 第一章培训体系设计的指导思想 第二章培训需求调研 第三章培训形式 第四章培训内容和培训方式 第五章培训计划 第六章培训实施和管理 第七章培训效果评估 第一章培训体系设计的指导思想 一、体系设计的原则 1、体系设计的总体原则:有利于公司总体目标的实现,有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。 2、体系设计的具体原则:有利于传递信息、改变态度、更新知识和发展能力。 3、体系设计的针对性原则: ■培训内容的针对性 ■培训形式的针对性 ■培训对象的针对性 二、一个中心和两个基本点 培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点——即:以”员工”为中心,以”分析培训需求、确定培训目标”和”培训效果的评估和
落实”为基本点。 1、”以员工为中心” 培训的直接目的是为了提高和改进员工的态度、知识、技能和行为模式。因此,培训工作必须紧紧围绕着”员工”这一中心进行,将培训工作视为员工和公司的双赢投资,建立多层次、多形式、多规格的教育培训体系。 ”以员工为中心”要求公司最高管理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极的参与到培训中来,参与培训项目的设计和对培训结果进行评估。 2、”分析培训需求、确定培训目标” 经过对培训需求的分析,设置培训课程及培训目标,制定切实可行的培训计划。 3、”培训效果评估” 培训效果评估是为了检验培训方案实施的有效性,分析开展培训活动所取得的成绩,找出培训过程中的差距,发现新的培训需求,加以改进和完善,制定新的培训计划。 第二章培训需求调研
一、培训需求调研流程图,见下图: 二、培训需求的路径分析 1、战略分析 面对激烈的市场竞争,公司必须对产品市场做出迅速有效的反应,制定长远的发展规划。为了保持公司的持续健康发展,培训工作必须在立足于现在的同时,要着眼于公司的未来发展。 根据公司的近期规划和长期发展规划,生产和业务的发展需要优秀的、有满足岗位需求的、具有专业技能的各类管理人才和专业人才;除了从公司外部选聘引进人才外,更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。 2、人力资源管理系统分析 培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用,见下图:
医院薪酬体系设计方案介绍
医院薪酬体系设计方案介绍 中国古语云：“不患寡，患不均”。其实在企业里，员工永远都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失的，却往往是由于不公平。西方管理学的激励理论也认为只有在员工感觉到“公平”的情况下，员工才会受到强有力的激励。接下来为你带来医院薪酬体系设计方案介绍，希望对你有帮助。 xx年5月马来西亚，一年一度的美世咨询亚太区新员工训练营中，培训师让每个国家来的新人谈一谈各自国家最普遍的人力资源问题。很多国家的同事都提到了裁员，雇佣安全，削减福利等等。而中国的成员却认为“薪资给付不公平”是目前存在于中国企业最普遍的问题?引起了众人的好奇。 公平理论认为，人会拿自己的付出与所得和别人的相比较。当公式左边小于右边，就会感到强烈的不公平；当公式左边大于右边时，容易让员工产生投机取巧的想法，时间一长，工作积极性会逐渐减退；只有当公式两边相等时，员工才会体会到组织的公平。 最常见的薪资给付不公平 1．平均主义不公平 由于长期行政管制，使中国目前仍占很大比例的国有企业仍然留有“大锅饭”的影子。干多干少一个样，干好干坏一个样，那么当然干得多与好的人就会感觉不公平。 2．市场比较不公平
有人说“跳槽”就是公司之间薪资水平比较的直接结果，虽然过于绝对，因为员工离职的原因多种多样，?美世的专项调研表明，薪酬仅列导致离职原因的第六位?但薪资外部比较结果如果不公平的话，当然相对容易引起员工流失。美世每年都在全国范围内组织各种行业和地区的薪酬市场调研，就是为帮助企业了解薪酬市场信息，以便作出竞争性调整。 3．差距不合理不公平 差距太小不公平（近似于平均化），差距太大也不公平。有一位采购主任，平时拿着一份不错的薪水，倒也工作蹋实。但是自从一个偶然的机会让他知悉了采购经理，也就是他的顶头上司的薪资，竟然数倍于他。而联想到这位经理平日只是一个“二传手”，有什么事都“Ｐａｓｓ”给他干，使他再也不能忍受，愤而“立誓”跳槽。可见，薪酬本身是让这位采购主任满意的，但真正促使他离开的原因是薪酬差距不合理。 4．模糊工资不公平 “给红包”的作法曾经甚至现在仍在相当一部分企业中流行。许多企业乐意将其作为薪酬的一种补充，多为临时性、一次性或年度性的奖金。其初衷有不少正是为了弥补正式薪资的不公平。但事实上，许多员工又会对“红包”的公平性提出质疑。原因是“红包”给付的标准不明确，弹性过大，很容易引起员工相互猜疑。 5．谈判工资不公平