中海地产换帅内幕

中海地产换帅内幕

中海地产与大股东中国建筑的矛盾源远流长，在国企复杂的权力拉锯和巨变的行业环境之下，中海地产下一步将走向何方？《财经》记者董文艳/文马克/编辑11月15日深夜，中国海外发展有限公司董事会主席兼行政总裁郝建民突然辞任，董事会副主席肖肖接任。《财经》记者获悉，当晚消息一出，中海地产一些正在外出差的高管被要求紧急返回总部待命，对离职缘由亦不知情。“这是一次突然袭击，总部很多人事先也不知道。”一位中海地产总部员工说。截至发稿，郝建民因何离职，是否有高层授意或其他不可知因素影响，尚无定论。但据《财经》记者了解，中海地产大股东中国建筑与中海地产的矛盾源远流长，或为此番变故的深层原因。矛盾源远流长矛盾源自管控，早在中海地产诞生时便埋下内部争斗隐患。1979年，中建在香港安家，后组建中建控股子公司中国海外集团。早年，孙文杰从中建授命，带一队人马赴香港做工程总包。之所以取名中国海外，是因为在中建内部，最早给中海地产的定义便是出国做工程承包代建，赚外汇回来。主业是出国代建，顺便在香港做地产开发。在中建各大工程局负责人眼中，“早年中海地产是中建看不上的小拇指”。中建投资孙文杰做中海地产，类似如今的创业风险投资。那时，孙文杰凭借其母公司中建的关系，承接了华润等

国资背景企业部分工程代建。尽管有步步做大的势头，但中海地产当时的业务量与业绩，完全无法与中建匹敌，更无法得到母公司更多的关注度。由于做地产开发比工程代建获利更多，1988年，在中海地产集团之下，孙文杰成立子公司

中海地产，中海地产亦是中建系统的孙公司。中海地产早年在香港和澳门投资地产开发项目，多与港资地产企业联手合作开发。后瞄准中国内地房地产市场，拿地开发。1992年

中海地产在香港上市，成为第一家以自身在港资产直接上市的中资企业。但1997年，亚洲金融危机重创中海地产，公

司市值从超340亿港元骤降至43亿港元。在中海地产人看来，那时母公司中建并未尽全力拯救中海地产，中海地产更多靠自身力量转危为安，在紧要关头贡献现金流的，是中海地产代建业务线承接的数个香港大型工程及内地数公司。这为此后双方关系紧张埋下伏笔。这轮濒于破产风暴，让中海地产人发觉，尽管身为中建旗下公司，但一定程度上，依靠母公司输血的想法已然破裂。至此，孙文杰率领中海地产坚定转向。一方面加大力度在港澳做代建，同时去中东等地代建工程赚取现金流，另一方面大规模加码内地城市的地产投资。为争取大股东中建支持，孙文杰也强化海外工程建设，赚得利润多数上缴中建，之后再抽取其他资金投资中国内地。这轮内地加码让中海地产规模迅速膨胀。以致到2002年末，中海地产主营业务销售额已达29亿港元，仅次于当时中国

最大规模房企万科。由于中海地产将业务重心转移至地产开发领域，且战线拉回中国内地，这条业务线与中建最早成立中海集团，主打代建业务的初衷产生偏差。脱离了海外发展的指导路线，此举令中建内渐生不满。2001年，孙文杰担任中建董事长。孙上任后，一直在平衡中建与中海地产的关系。此后，中海地产一些项目强制规定必须由中建施工参与，同时强化中海地产利润上缴至中建总部，再由中建总部分利润给各大工程局这一分配制度。以此彰显大股东中建对中海地产的支配地位。孙文杰治下的中海地产，整体思路为加大力度赚钱，做大规模，提升利润率，从而向国资委证明中海地产的成功。同时及时上缴利润，满足大股东中建的要求。然而，中建与中海地产矛盾并未真正消解。过去，中海地产不仅规模快速扩大，利润也维持高位。利润高一面源自其地产开发利润相比中建传统建设业务而言，已不可同日而语。另一方面，中海地产最初采取最低价中标模式，通过强势压低工程方利润的做法，减缩成本，提高利润。香港起家的中海地产，较早接受市场化及盈利原则，由于出身中建系，对工程中的利润点了若指掌，使得中海地产压成本能力更加高于同行。而这让中建各工程局因自身利润被压低更为不满。在内地，此种做法逐渐演变成，地产开发商中海地产开始指挥工程方兼股东方中建。中海地产的一个地方公司总经理，一度可以指挥中建工程局负责人。且中海地产常从中建各大

工程局抽人来支援。在国企中，这一级别不对等现象性质特殊，如同乙方级别高于甲方。不满渐渐积压，源头在利润和人才管控。中建与中海地产的关系已有不可调和之矛盾，处在爆发边缘。孙文杰及后来的中海地产接任者孔庆平都意识到这一点，二人都身段柔软，善于平衡。此后，中海地产通过利润上缴制度来尽可能压制大股东的不平衡感，弥补关系漏洞。同时，也逐渐从中海地产内部弱化国企科层层级制度，减少从中建抽调人才，改为加大中海地产自身人才培养，如大力发展“海之子”人才工程。努力平衡之下，局面维稳，矛

盾压制，双方渐相安无事。同门交锋然而，好景不长，被掩盖的问题几经发酵，再度出现。由于四万亿经济刺激计划带来的大规模基础设施建设的逐渐结束，中建业务利润出现下降苗头。由于承建业务与地产开发一样有利润滞后表现，数字在2012年反映出来，中建的业务利润率增速仅15％，增速下滑。中建内部出现冗员等管控问题。中建各大工程局普遍感受到压力，意识到，在工程代建之外，地产开发才是真正的利润奶牛。“有些地方政府甚至拖欠工程款，用地来顶账。而顶账的项目，都给了中海地产去开发。各工程局还是没有吃到肉，但经营压力却实打实给了中建工程局。中建对于赚得盆满钵满的中海地产很气愤。”一位接近中建地产的人士说。在外部市场的变化背景下，中建各大工程局经营指标多无法完成。而中建内部认为这与中海地产受益于内地房地产市场，

通过长期压低各工程局工程款、提升溢价能力不无关系。加上此时的子公司中海地产承接了中建的顶账项目开发，又筑墙封闭，与中建系统交流较少，且自身人才体系生长，内部俨然如同独立王国。至此，大股东中建系对于中海地产的不满情绪越来越高涨。为了缓和新矛盾，孙文杰着手于中建内各工程局联合成立一家地产公司，即中建地产。中建地产开始负责将各地政府顶账的土地项目重新揽至麾下，自己做开发，分利润。此后，背靠中建现金流，中建地产也开始走招拍挂拿地路线，渐入地产公司发展正轨。中建系与中海地产的矛盾局面暂得以缓解。2010年5月，孙文杰从中建退休。《财经》记者从数位中海地产相关人士处了解到，此前，孙文杰曾钟意于同为中建出身、一直在中海集团奋战的孔庆平接任其位。孔庆平曾与中建系统出身的易军展开角逐，但最后易军得到更高层面支持，接任中建董事长之位。而孔庆平则继续担任中海地产董事会主席。“和孙文杰与母公司中建乃至住建部各领导关系紧密不一样，孔庆平在中建一直没什么话语权。此后中海地产领导层班底与中建的关系，一代比一代疏离。”一位原中海地产中层管理者对《财经》记者说。易军上台后，开始大力扶持中建地产发展。与中海地产在同城抢地现象亦时有发生，中建与中海地产隔膜逐渐加深。如此发展两三年后，中建总部认为中建地产发展速度依然远被中海地产甩开，人才梯队差距较大，为解决这一难题，合并想

法萌生。年报显示，2012年，中海地产销售额1115.2亿港元（折合人民币约896亿元），而经测算，中建地产当年销售额仅210亿元人民币。差距悬殊。《财经》记者从接近中建地产人士处了解到，最初的想法是，通过合并让中建地产蛇吞象，吞下中海地产，如此一劳永逸。在易军的强力推动下，中建地产与中海地产开启合并节奏，但因双方多年矛盾，此举并非一帆风顺。《财经》记者获悉，与外界普遍认为此番合并是中海地产吞并中建地产多有不同，中海地产实际对合并抱持抵抗态度，最初也有诸多抵抗行为。而中建地产已获上层授意，执意要并入中海地产。局面一时僵持不下。此时，中海地产董事局主席孔庆平部下已有一理想接替人选，即当时的行政总裁郝建民，他由孔一手提拔。在合并拉锯战中，《财经》记者了解到，中建曾发动突击检查，查郝建民财务。而中海地产也不甘示弱，四处打探中建地产即将派入中海地产的人选，并组织举报，以致中建一度将原中建地产负责人陈谊派至美国保护起来。但此说法未得到双方证实。合并拉锯战至此，双方各有损耗，终坐下谈判。《财经》记者获悉，孔庆平以自己提前退位作为妥协，此时离他正式退休还有两年。条件是由郝建民接任中海地产董事局主席，亦允许中建地产陈谊进入中海地产，但只能当总经理一职。中建认可此提议，双方对合并后的中海地产架构，初步达成一致。2013年8月，整合拉开帷幕。陈谊率中建地产330亿

元并入中海地产，这轮整合为期20个月。一箭双雕的改革?2013年8月，郝建民接任孔庆平。2014年1月，郝建民发起中海地产内部改革。改革与中建地产、中海地产的合并工作几乎同步进行。郝建民在中海地产总部层面成立战略管控委员会展开集权，同时成立两个专业化公司，即营销公司与工程公司。两个专业公司直管各地区公司营销部和工程部，收回此前地区营销与工程的人事任免、绩效权等。而中海地产战略管控委员会统管地产项目策划、定位、设计、利润指标等具体事宜，管理细致，且直管营销公司与工程公司。此番改革与此后陈谊离职不无关联。中建地产方进入中海地产，遭遇中海地产改革，拆分组织，改变架构，一定程度上，这让承载了中建系整合使命的陈谊无从发力。“改革后，一切都受命于战略管控委员会，陈谊这个中海地产总经理进来后就被架空了。”上述原中海地产中层管理者说。2016年1月，陈谊离职，并发布离职信称“忠义二责已了。”从过往看，在中建系统里，中海地产发展历来相对独立。双方合并也并未如中建蛇吞象的初衷，最终中海地产仍占据主导权，独立管控。但相比架空中建系权力，这次改革还有更多企业治理层面含义。房地产更多受投资驱动，《财经》记者获悉，郝建民曾在中海地产表达各地区总经理应主抓投资，需把营销与工程等业务交给专业对口人士管辖的意图，以加强专业化条线管理。《财经》记者从一位中海地产相关人士处获悉，中

海地产内部甚至有未来将新营销公司与工程公司独立上市

的长远规划，如对外承接业务。但现在二公司仍在中海地产体系内服务。郝建民的改革基于他对中海地产管控的瓶颈与认识，也包含部分权力斗争色彩，前者权重应大于后者。但《财经》记者从多位中海地产相关人士处了解到，在中海地产内部，对此次改革的负面评价要大于正面，多认为改革对于改变中海地产企业基本面并未真正起到实质性作用。相反的，在强化管控条线的同时，这轮改革一定程度破坏了中海地产每个地区公司的管理完整性，最终在实际落地时，导致不同地区呈现各异的管理局面。如在工程条线，改革虽让工程技术与工程质量在管理上更有体系，但在地区公司，工程和其他业务联系素来紧密，现施行独立条线管理后，为地区公司工程进度磨合增加了难度。改革同样造成一定程度的权责分离，在营销领域尤为明显。战略管控委员会统管营销指标后，营销公司一度不再有项目定价权、利润指标等权力，出现集团根据财务报表数字定项目利润率的情况，而非根据市场，营销公司只有被动完成任务的资格。原营销公司董事长曲咏海现已离职，关于其离职原因，他曾对媒体称，“制度（改革）本身没有问题，但一开始责任和目标不清晰，公司流程有再造的过程，大家执行公司制度时确实出现了一些混乱。”改革动作亦有反复。如营销收权之后，郝建民又成立营销决策委员会，将营销定指标的权力交还给原中海地产体系

营销负责人罗亮。显示了郝建民的反思。也有揣测人心的说法。“陈谊走了，就没有必要再分裂下去了。改革这件事，中建很多人是记着的。相当于郝建民做绝了，彻底和中建撕破脸了。”一位原中海地产相关人士对《财经》记者评价说。在改革中，郝建民也有一些正面意义的尝试。如在营销线，一改此前国企中海地产按级别论收入的分配模式，而推广以业绩贡献为导向，论功行赏。《财经》记者获悉，郝建民一度曾想将这一创新型收入分配模式往中海地产物业、商业等领域推广，但适逢中建与中海地产合并，其精力转移，最后并未做成。郝建民的双重风格在处理与中建地产合并关系时，郝建民是强势而果断的。大权在握的他，一开始就掌握了主动权。以至于外界至今说起中海地产中建合并，大多未料想到规模与中海地产无法匹敌的中建地产，也曾有合并与主导之心。而现已升任住建部第一副部长的易军，在当时统揽母公司中建时，有统筹旗下两家地产公司的意图，亦不难理解。中建与中海地产的关系仍旧微妙。在郝建民身上，这种微妙更加明显。中海地产内有大股东中建不满郝建民管理风格的说法。这体现在与其前任主席的职级差别上。年报显示，中海地产在位时的孙文杰与孔庆平都曾在中建担任职位，而郝建民并未在中建任职。一位原中海地产相关人士向《财经》记者透露，母公司中建内部有核心决策小组，孙文杰与孔庆平在位时，都在其中，唯独郝建民不在此列。2015年5月

20日，中建领导班子换届，官庆获任中建及中海集团董事长，他还兼任中建总裁等职位。上述中海地产人士透露，中海集团董事长此前可由母公司中建的核心人士兼任，如孙与孔。“如果中建视郝建民和其前任一样，中建的官庆没必要来兼任中海地产的职位。”2016年11月15日，郝建民的突然辞任，让中海地产内部也深感意外。一些高管此前并不知情。“郝建民离职，让我们第一次感受到大股东中建可能开始直接干涉中海地产管理。”一位中海地产中层管理者说。但这些只是猜测，郝的去向及去职原因，目前尚无定论。关于郝建民的去向，中海内部有各种说法。而多数人相信的是，郝建民可能回中建总公司任职。“就像孔庆平辞任后到中建任高管一样，会给郝一个台阶下。”一位原中海地产员工说。郝建民执掌中海地产期间，其管理风格有其矛盾性。在郝一些部下看来，他的身上有国企职业经理人不可避免的双重色彩。郝建民性格谨慎，不张扬，熟谙中国政治运作规则，他是一位符合中国政治生态的企业领导者。不同于其他地产同行及其掌门人，善于借势舆论宣传，郝建民治下的中海地产，极尽低调，保持了体制内企业的神秘形象。郝建民也有体制改革的创新性，曾启用一批80后总经理。《财经》记者获悉，在一次高管会上，郝建民还曾对内放言要重点培养一位营销新星做其接班人，此举与其前任已大有不同。但同时郝建民又被内部看作中海地产的拍板者，大权在握，也有与他身份不符的情绪化，

这部分影响了他的管理风格，导致决策多变，也令中海地产内部管理氛围越来越少民主色彩。《财经》记者了解到，郝建民曾在中海地产内部直言，“我今天说的话，明天可能自己就推翻了。”上述原中海地产中层管理者告诉《财经》记者，“我们和他开会，他有几次说着说着就生气了，然后会就不开了。”目前接任郝建民的是肖肖，肖肖此前在中海地产主管香港、澳门及珠海地产业务，其资历高。早年中海地产将发展重点从港澳收回到内地，肖肖虽职级高，但管辖权限降低不少。加上还有一年便将退休，故此次肖肖为过渡性接任可能性高。中海地产发展瓶颈过去多年，中海地产在与大股东中建的博弈中，逐渐走出了一条独特的国企治理模式，并以其高利润、成本及管控精细化等，一度成为业界学习标杆。半年报显示，今年上半年，中海地产的净利润额依然以168.2亿元领先同行。而最近两年，中海地产净利润率均在25％高位徘徊。但是，此前的改革并未真正对中海地产有本质提升，而更多局限在组织架构调整上的小打小闹。在延续固有优势之外，中海地产的业绩表现并未有明显亮眼之处。半年报显示，2016年上半年，中海地产实现销售金额952.6亿港元，同比增长仅11.5％，销售额也仅完成全年业绩的45.4％。在今年市场大好之时，房企销售增速近100％的不在少数。在新的市场环境下，中海地产抱持此前既定香港开发模式，一味以高利润为导向，有路径依赖，而缺乏变通与创新性。这

也让中海地产不可避免地走向了一个新瓶颈。在业务模式上，中海地产最早在城市核心地段开发起家，但目前因拿地难，想继续维持这一开发优势难度较大。一二线城市竞争加剧，地价水涨船高，而中海地产以稳健、保守著称，内部有严格投资标准线。《财经》记者了解到，中海地产对拿地严格要求，拿地前提是地块投资回报率测算均在15％—20％以上。但新地价与市场环境下，要达到这一投资回报标准并不容易，这也导致中海地产近两年来多在土地市场缺席。“中海地产对一地的房价预测很保守，又对利润有很高追求，所以算项目利润率总是算不过来账。土地市场热时，我们就更难拿地了。”上述中海地产中层管理者说。限制中海地产拿地节奏的还有对合作拿地的顾虑。不同于一些地产同行会选择与同行合作拿地，中海地产在合作拿地上较谨慎，几乎不与同行合作拿地。“现在只能和中建、中信合作，其他民企合作拿地想都不要想，因为怕国企资产评估时说不清，中海地产领导层很保守，不愿冒半点风险。”上述中海地产相关人士说。半年报显示，今年上半年中海地产仅在济南、南昌、长春和香港拿了4块地。截至6月底，中海地产土地储备总建筑面积为3645万平方米。相比同行，中国恒大（3333.HK）截至今年上半年土地储备总建筑面积已达1.86亿平方米；碧桂园（2007.HK）仅上半年就在全国拿下181块土地，预期建筑面积约达4385万平方米，是平均一天拿下一块地的快节奏。

最近两年，中海地产体系内核心城市项目储备数量远不如同行，通过此前收购中信地产，中海地产才将部分一二线城市项目装入囊中。而国企投资决策固有弱点，在中海地产也有体现。目前，中海地产投资决策体制仍高度集权，流程复杂，不如民企一线授权充分。由于对利润及成本控制的极致要求，中海地产也限制了各条业务线创新的空间。在整个房地产行业都在转型、房企寻找新的利润增长点时，中海地产仍坚守传统住宅开发领域，并无转型与开拓新业务计划。这可能进一步限制中海地产的未来发展空间。中海地产管理层人均50余岁，思想相对保守。当一些房企同行已在内部推广信息化建设时，上述中海地产原中层管理者说，“郝建民连微信都不用。中海地产是万科的反面，不想转型，也不想改变。”一位中海地产相关人士认为，中海地产体系太过保守，缺少变化。比如中海地产产品也是很多年前传下来的固有体系，缺少新理念，这造成中海地产品牌影响力走下坡路，亟待提升。中海地产已有部分人才流失。在人员流动频繁的地产界，挖中海地产的人曾是业界共识。过去，万科有“海盗计划”，龙湖

内部有“中海军团”，碧桂园的中高层队伍中也已进驻不少中

海地产人。执行力高的中海地产人越发受欢迎。中海地产收入机制市场化不足，一定程度充当了人才流失的助推器，其人才激励制度也需进一步挖掘。国企收入天然无法与民企抗衡。如郝建民曾身为中海地产董事会主席，年薪702万元。

而在碧桂园，在各类激励制度下，今年已出现年薪过亿元的区域老总。郝建民离职后，现接替者肖肖已有新构想。《财经》记者从中海地产了解到，肖肖准备加强对产品的重视程度，对利润的极致追求也有所降低。在12月的中海地产内部工作中，这些理念将有所体现。

中海地产薪酬管理制度

中海地产股份有限公司 薪酬管理制度北京新华信管理顾问有限公司 2002年11月

目录

中海薪酬管理制度 总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则； 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司财务支付能力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬与岗位相对价值相匹配、个人奖金与绩效相匹配； 本制度以中海地产战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在深圳市有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力； 适用对象 本制度适用于中海地产股份公司总部所有正式员工： 本制度适用人员分类如下： 公司高层管理人员类：指中海地产股份总部总经理助理以上职务，含总建筑师及财务总监。 公司中层管理人员类：指中海地产股份公司总部各部门助理总经理以上职务。 公司部门主管类：指中海地产股份公司总部各部门主管类员工； 公司部门员工类：指中海地产股份公司总部各部门普通员工（不含勤务类人员如司机、厨师等）；

薪酬结构 员工薪酬由基准工资、年功工资、年度奖金构成；基准工资由基本工资、绩效工资构成； 固定薪酬：包括基本工资、年功工资； 风险薪酬：包括绩效工资及年度奖金； 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见《薪酬改善方案》。 （一）基准工资 基准工资是指根据具体岗位所需要的知识技能、解决问题的复杂程度、承担的职务责任等设定各岗位的基准工资，目的是体现岗位价值。 高层管理岗位（股份公司助总以上）的基本部分与绩效部分的比例为5:5； 中层管理岗位（公司各部门助总以上）的基本部分与绩效部分的比例为6:4； 部门业务主管岗位的基本部分与绩效部分的比例为7：3； 部门员工岗位的基本部分与绩效部分的比例为8：2。 （二）基本工资 基本工资标准根据不同类员工以基准工资╳（1-风险收入系数）。 病假事假超过规定时间或其它原因，根据公司有关管理制度减扣基本工资。 （三）绩效工资 绩效工资的标准为基准工资╳风险收入系数 绩效工资的实际发放为员工标准绩效工资╳员工绩效考核系数。 员工考核系数具体详见《员工考核方案》

入职中海

入职中海你需要了解的问题 薪酬福利、户口、公司业绩、发展前景 很多同学想入职地产，中海也即将开始全国招聘，把大家最关心的问题整理做一解答！ 中海地产集团属中国海外集团（China Overseas Group）麾下企业。中国海外集团于1979年6月在香港成立，其目前最主要的利润来源于中海地产。中国海外集团旗下现有三家上市公司（中海发展HK.00688、中海宏洋HK.00081、中建国际HK.03311），其中,中海发展、中海宏洋主要业务为房地产开发，中建国际主要业务为国际承建。房地产开发业务贡献了集团中绝大多数利润。 中海地产将从资格和素质两个层面进行人才甄选。 【资格层面】您需要身体健康、学术水准优良、本科或以上学历、英文熟练、社会或实践活动突出、学生党员者佳。 【素质层面】我们关注您的成就导向、人际理解力、亲和力、组织能力、学习创新能力、思维能力、坚韧性和影响力等潜在素质。 【气质层面】您需要满足“中海员工气质模型”。

中海地产的业绩，用下面的一组数字告诉你 1、2012年9月，中海地产杭州公司，单楼盘单日销售额为11.14亿元； 2、2012年上半年销售额为543亿港元，净利润83.8亿港元，折合人民币约68.7亿元，万科上半年的净利润37.3亿元； 3、中海地产2012年前7个月已经完成全年目标的94%，在此基础上，公司上调全年目标至1000亿港元； 4、2010年，中海地产就已经实现净利润123.7亿港元，成为第一个年利润过百亿的国内房企； 5、2011年，中海地产销售费用/销售额仅为0.76%，保利为1.7%，万科则为2.1%，几乎是中海地产的3倍，恒大达到3.4%，约是中海的4.5倍。 中海地产非常重视对优秀人才的鉴别和吸纳，但更重视人才的内部培养和价值增值，尤其是对高校接收海之子的培养。 你有雄心，我们就有信心让你在这里大展宏图！ 郭磊银川公司总经理金定华西安公司助理总经理 刘慧明苏州公司助理总经理唐斌呼和浩特公司设计副总监----------------以上均为2003海之子------------------- 郭散皞南京公司经营销售部经理黄珈庚总部投资管理部助理总经理张文地产集团高级绩效经理侯博天津公司总经理助理 刘鑫济南公司营销策划部经理杨欢欢武汉公司设计管理部经理----以上2005至2006海之子也开始承担部门管理和技术骨干角色----07年毕业的马玉波集团人力资源部助理总经理

中海地产工程规范-塑钢门窗工程

塑钢门窗工程规范 一、材料 1.塑钢门窗框 1.1塑钢型材应提供型材质量保证书，至少保证10年内无老化、 不退色，并附材料检验报告。 1.2塑钢门、窗抗风压指标不得低于2000Pa；空气渗透性、雨水 渗透性、隔声量三项物理性能指标达到国家规范要求的Ⅵ级标 准。 1.3门窗中竖框、中横框或拼樘料等主要受力杆件中的增强型钢， 应在产品说明中注明规格、尺寸。加强型钢厚度应≥1.2mm， 表面必须进行防腐、防锈处理，镀锌厚度应≥12μm。 1.4塑钢门、窗框进场检查： 1.4.1框体外观检查：门窗框焊脚不得开焊、型材断裂等损坏现象、 框型不得翘曲变形。表面应平整、光滑、色泽一致，无划痕、 碰伤。 1.4.2框体钢衬检查：应采用磁铁对钢衬装配的完整性进行辅助检 查，如发现存在问题时，则必须对框体进行拆除检查，以确保 塑钢窗体质量。 1.5塑钢门、窗框外露表面应贴好塑料保护膜，中竖框、中横框应 四边贴膜，边框应三边贴膜，安装面严禁贴膜；保护膜应完整、

平顺、无气泡。 1.6进场的门窗框应按照栋号及窗型进行编号，并在每樘上进行标 识，以免误装返工。 2.玻璃 2.1玻璃进场时，应检查品种、颜色及厚度，确保符合设计要求， 且表面无划痕、边角无碰伤。 2.2除满足以上要求外，中空玻璃腔内还不得有结露、及妨碍透视 的污迹、夹杂物、密封胶飞溅等现象。中空玻璃的边缘封胶必 须严密，以免导致腔内进水等质量问题。 2.3单层玻璃最小厚度不小于6mm，且对于七层以上的部位，若 面积大于1.5㎡的，其厚度不得小于8mm，若在1.5～2㎡的，厚度不得小于10mm，2㎡以上其厚度不得小于12mm；七层 以上或安装高度20m以上外窗必须采用安全玻璃。 2.4玻璃进场，玻璃两面应贴保护膜，防止砂浆污染和焊渣损坏玻 璃面。 3.密封胶 3.1防水密封胶应采用中性硅酮耐候密封胶，密封胶颜色必须经设 计师确认后方可使用。 3.2密封胶条应采用三元乙丙胶条。 4.五金及安装配件 4.1铰链材质要求采用304不锈钢系列，厚度3mm，如采用摩擦 铰链，应采用方槽，槽宽度一般要达到22mm；方槽不锈钢厚

中海地产成本管理体系剖析

中海地产成本管理体系剖析 作者：广州城建开发工程咨询监理有限公司俞昆 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 文件类型文件名称文件主要内容 纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管 理制度》 包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本管 理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控 等 《中海地产房地产开发项目 成本科目》 工程成本与财务科目相结合的成本分解体系 《中海地产统一合约安排管 理办法》 包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式 等策划原则 部门管理文件《合约管理部组织架构与岗 位职责》 合约管理部的组织架构与岗位职责 招投标管理文件《关于加强工程合同管理的 通知》 总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作《分判商名册管理程序》分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新等《招标分判工作程序》 包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标 定标程序等 合同签订后的成本管理文件《合约管理工作程序》 合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变更、 结算管理 《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理 《关于加强对大额工程款支 付审批管理的通知》 大额付款管理 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，

中海地产-薪酬调查报告

中海地产股份有限公司 房地产行业薪酬调研报告 北京新华信管理顾问有限公司

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目录 目录 (1) 房地产行业薪酬调查报告 (1) 第一节报告摘要 (1) 第二节背景说明 (3) 一、引言 (3) 二、研究方法 (3) 三、本研究所探讨的外部企业 (4) 第三节行业篇 (6) 一、房地产行业发展趋势 (6) 二、房地产行业薪酬制度特征 (7) 三、房地产行业薪酬制度发展趋势 (9) 四、2001年不同行业间平均薪资水平比较 (11) 五、1999-2001年间房地产业平均薪资变化趋势 (13) 六、2001年不同城市地产行业平均薪资水平 (14) 第四节企业篇 (15) 一、薪酬激励模式介绍 (15) 二、不同城市各岗位薪资水平调查 (18) 第五节结论 (22) 第六节附录 (23) 一、附录一：推行薪酬制度改革方面的一些可资借鉴的经验 (23) 二、附录二：专有名词解释 (24)

房地产行业薪酬调查报告 第一节报告摘要 中海地产股份有限公司（以下简称“中海”）委聘北京新华信管理顾问有限公司（以下简称“新华信”）开展题为“中海地产股份有限公司绩效考核和薪酬激励咨询”的管理咨询项目。 《房地产行业薪酬调查报告》作为本次咨询项目的主要内容之一，一方面可以为项目过程中设计“薪酬管理方案”提供外部参照依据，另一方面可以为中海在今后实施和完善项目方案提供依据。基于以上定位，本报告在顾及中海地产薪酬制度的现实和发展下，研究了若干代表性的房地产上市公司或者大型企业在薪酬管理方面的最新发展，重点对以下三个方面进行研究： ●我国房地产行业普遍采用的薪酬政策、薪酬制度和薪酬结构 ●我国房地产行业推行绩效奖励制度（或其他激励措施）的经验 ●不同区域房地产企业的薪酬水平 下面是本报告的主要结论。 首先，我国房地产业的近期薪酬水平调查结果如下： 1999至2001年间，房地产业薪酬水平持续上升，平均年薪水平从1999年的31955元上涨至2001年的36220元。两年的涨幅分别约7%和6%。 作为代表珠江三角洲、华东、华北三个房地产热点区域的深圳、上海、广州和北京四地为本次调查的地域对象。其中深圳地产业的薪资水平尤其突出，2001年平均年薪约为RMB52665元/年；第二为北京，平均年薪约为RMB37860元/年；其次为上海，平均年薪约为RMB37018元/年。最末为广州，平均年薪约为RMB36550元/年。从而得出，深圳、北京、上海和广州四地薪酬水平之比约为：100：72：70：69。 尽管深圳、北京、上海和广州各地的整体薪资水平参差不齐，但在具体职位的薪酬分布上仍具有一定的共性：首先，收入与职位的行业专业程度成正比，其次，收入与职位对企业的贡献程度成正比。具体表现为： 2001-2002年度在深圳地区中，总工程师平均年薪约28万元，投资部经理平均年薪约24万元，总建筑师平均年薪约23万元，销售经理平均年薪约23.5万元，人事行政经理约23.5万元，合约部经理平均年薪约22.5万元，财务经理平均年薪约22.5万元。 2001-2002年度在北京地区中，总工程师平均年薪约22万元，投资部经理平均年薪约

中海地产总部员工绩效考核手册

中海地产总部员工考核手册

目录 第一章总则1 第一节1.1 本手册适用对象 (1) 第二节1.2 员工考核意义 (1) 第三节1.3 员工考核原则 (1) 第四节1.4 员工考核概况 (2) 第五节1.5 员工考核关系 (3) 第二章员工考核内容4 第六节2.1 德能考核 (4) 第七节2.2 绩效考核 (4) 第三章员工考核评分6 第四章员工考核实施流程7 第八节4.1 员工考核实施的各阶段 (7) 第九节4.2 德能考核结果使用 (7) 第十节4.3 绩效考核结果使用 (7) 第十一节4.4 考核结果综合使用 (8) 第五章员工考核申诉9 第十二节5.1 申诉条件 (9) 第十三节5.2 申诉形式 (9) 第十四节5.3 申诉处理 (9) 第十五节5.4 申诉反馈 (9) 第六章员工考核文件使用与保存 10 第十六节6.1 员工考核文件保存 (10) 第十七节6.2 员工考核文件查阅权限 (10) 第十八节6.3 员工考核文件保存格式 (10) 2

第十九节6.4 员工考核文件分类编号 (10) 第二十节6.5 员工考核文件保存方法 (11) 第七章考核手册修订和解释12 第二十一节7.1 考核手册修订 (12) 第二十二节7.2 考核指标调整 (12) 第二十三节7.3 手册附件 (12) 第二十四节7.4 考核手册解释 (12) 第八章附录14 附录一考核指标说明14 一、考核指标定义 (14) 二、考核指标评分说明 (19) 附录二满意度调查问卷32 一、相关部门满意度 (32) 二、领导满意度 (34) 三、员工满意度 (38) 四、地区公司领导班子建设 (48) 五、创新成果评估 (51) 附件三考核申诉表54 3

中海地产工程规范-人工挖孔桩工程

人工挖孔桩工程规范 一、材料 1.钢筋笼 1.1钢筋笼制作应采取焊接连接。钢筋笼成型后，应在主筋内侧每 隔2.5m加设一道Ф25mm的加强箍，以防止吊放时扭曲变 形。 1.2长度过大（以调运设备的最大起吊高度确定）的钢筋笼，为便 于吊运，应分段制作。 1.3钢筋笼吊放前，应在钢筋笼四侧主筋上每隔3～4m设置一个 Ф20mm钢筋的耳环作定位垫块之用，确保保护层厚度达到 70mm。 2.混凝土 2.1护壁混凝土：护壁砼应严格按配合比下料搅拌, 坍落度控制在 50～80mm为宜,为提高早期强度可适当添加早强剂。 2.2桩身混凝土：桩身6m以上部分，砼坍落度宜控制在80～ 100mm；桩身较深部位（通常为6m以下），因人工振捣难 度加大，砼坍落度宜控制在100～150mm，以便于利用砼大 坍落度下落时冲击力使砼自身密实；桩身深度大于12m时， 为防止混凝土离析，宜采用导管灌筑，砼坍落度应满足和易性 的要求，以利于导管输送。

二、施工工艺 1.作业条件 1.1桩基施工前应调查地下管线的分布情况，并从规划控制点引测 出两个现场测量基准点和周边邻近建筑物上的测量标记，基准 点应设置在不受施工影响的地方，以利于桩基施工过程中进行 桩基定位控制及建筑物观测。 1.2利用引测基准点，按基础平面图在施工现场设置桩位轴线、定 位点及测定高程水准点。开工前，经复核后应妥善保护，施工 中应定期复测。 1.3场地及四周应设置排水沟、集水井，并制定泥浆和废渣的处理 方案及施工现场的出土路线，以确保施工路线畅通。 1.4全面开挖之前，应选择性地先挖两个试验桩孔，分析土质、水 文等有关情况，由项目主管工程师组织设计单位、监理单位及 施工单位以此为依据修编施工方案，并制定整体的施工顺序。 2.操作工艺 2.1桩孔开挖： 2.1.1当桩净距小于2倍桩径且小于2.5m时，应采取间隔开挖，以 减少水的渗透和防止土体滑移。 2.1.2开挖桩孔应从上到下逐节进行。每节开挖时，应先挖中间部分 的土方，然后扩及周边；扩底部分开挖时，应采取先挖桩身圆 柱体，再按扩底尺寸从上到下削土修成扩底形状。控制开挖桩 孔的截面尺寸应满足设计桩径加2倍护壁厚度的要求，孔径允

中海地产背景介绍说辞

中海地产背景资料介绍 “中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称，该品牌诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。1979年注册成立，1988年起进军内地市场。在香港，几乎每15个人中，就有1个人住在“中海”建造的房屋里，而造地达836万平方米，更相当于港岛面积的九分之一。香港许多引人注目的标志性建筑，都留下了“中海”的足迹：香港新机场客运大楼——国际权威机构评定的二十世纪十大建筑之一，香港迪士尼乐园……。 2002年8月8日，中海地产股份有限公司正式注册成立。多年来，中海地产向社会提供了优质住宅产品，为数以万计的人仕提供了优越的居住选择。“中海地产”——一个全国性的房地产品牌形神兼备，呼之即出。从1988年开始，中海地产发挥在香港房地产市场积累的丰富经验与竞争优势，大力拓展中国内地市场，先后在深圳、上海、广州、北京、成都、长春、西安、南京、中山、广西、苏州、佛山、澳门、宁波等14个城市进行房地产开发、基本建设投资和物业管理，业绩卓著，声誉日隆。截至2005年底，中海地产在内地的房地产总投资达到人民币400亿元，开发总量逾500万平方米，已经成功发展了数十个房地产项目，如： 香港开发的项目：海福花园、聚龙居、帝景峰、雍翠豪园、御龙居、海悦豪庭、奥海花园、爵士花园、太湖花园、富豪海湾等； 深圳开发的项目：中海华庭、中海苑、中海丽苑、海滨广场、海丰苑、阳光棕榈园、中海深圳湾畔、中海怡翠山庄、中海日辉台、中海月朗苑、 大山地等； 北京开发的项目：中海雅园、中海馥园、紫金园、中海凯旋、柏联别墅、紫荆豪庭、中海海洋花园、安德鲁斯、中海枫涟山庄、小红门项目等上海开发的项目：海华花园、海丽花园、海兴广场、海天花园、中海馨园、中海大厦、海悦花园、叠翠别墅、中海翡翠湖岸别墅、中海瀛台、 建国东路项目等； 广州开发的项目：中海锦城花园、中海锦苑、中海名都、中海康城、中海蓝湾、

中海地产项目施工现场形象规范(试行)

附件1：中海地产项目施工现场形象规范（试行） 附件1 中海地产项目施工现场形象规范（试行）

【目的】： (3) 【适用范围】： (3) 【实施时间】： (3) 【规范内容】： (3) 1、施工现场大门 (3) 2、施工现场围墙 (4) 3、项目公告图牌 (4) 4、项目部名牌 (5) 5、办公室门牌 (5) 6、办公室内图牌 (5) 7、胸卡制作规范 (6) 8、现场办公室 (6) 9、现场会议室 (6) 10、现场门卫室 (7) 11、现场生活区 (7) 12、现场食堂 (7) 13、现场卫生间 (8)

14、洗车场地 (8) 15、现场临时施工道路和排水 (8) 16、服装与标志组合 (9) 17、机械设备 (10) 18、施工现场楼体形象广告分布 (10) 19、品牌旗 (10) 【目的】： 加强中海地产项目施工现场管理，体现中海地产“过程精品、楼楼精品”的开发理念，树立中海地产项目品牌形象，提升中海地产品牌的知名度、认知度。 【适用范围】： 中海地产开发及管理的所有项目。 【实施时间】： 自本规范印发之日起执行。 【规范内容】： 施工现场大门（详见附件） 材质：为金属管焊制栅拦式或为板式（薄钢板或不锈钢板）。 规格：大门为对开门或四开门，总宽度为6000-8000mm，高度为2000mm，每扇门的宽度宜为3000mm或2000mm。 颜色：为白色或不锈钢色。 文字：每扇门正中安装一块为1000×3000mm或1000×2000mm（高×

宽）的薄钢板或宝丽板，颜色为中海红色，上面用白色专体书写“中海地产”字样，如门为薄钢板制成，正腰则涂为红色，面积同上。 门柱：截面尺寸建议为800×800mm，高度为2200mm，其中200mm为柱帽高度，柱帽为阶梯形，门柱通体颜色与围墙协调一致，门柱帽上方可加灯，各地区公司根据项目需要自行决定。 施工现场围墙（详见附件） 形式：砖砌式或可重复使用的金属式，各地区公司可自行选择。 规格：高度为2000mm，颜色为白色。其中围墙上端200mm宽，下端300mm宽为红色。 砌筑式标准组合：标识为红色，字为黑色，标志尺寸为700×700mm，位臵居于白色墙体正中，即距上下红色边均为400mm。 金属式标准组合：采用钢板围墙等同于砌筑式围墙；采用金属栅栏围墙，可在栅栏居中位臵焊接1000mm高的薄铁板，颜色为白色，标志尺寸为700×700mm，标志为红色，字为黑色。 组合形式：自大门侧起间隔出现“中海地产”上下标准组合和售楼广告位。如在施工期间不需要设臵售楼广告位，则该位臵由“中海地产”上下标准组合替代。 项目公告图牌（详见附件） 包括:中海标志、工程概况、施工总平面图、组织架构图，各单位可根据实际情况增加防火须知、安全管理规定、文明施工管理规定等。 图牌应位于大门口处显要位臵。 图牌规格：图牌为长方形，建议采用横式，其长宽比例为3：2，可

中海地产及发展史

中海地产集团有限公司 目录 编辑本段简介 中海地产logo(3张) “中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称。中国海外1979年成立于香港，并于1992年在香港联交所上市，首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河（中国海外发展有限公司，00688HK，简称“中国

海外”）。2007年，中国海外入选香港恒生指数成份股，是首家入选恒指的中资地产股。2010-2011年，连续两年获选“恒生可持续发展企业指数”，并于2010年荣登英国《金融时报》“全球500强”。2012年上半年实现销售额615.5亿港元，净利润83.8亿港元。2011年底，公司总资产达1760亿港元，净资产达706亿港元。截至2012年6月底，公司拥有土地储备面积超过3400万平方米。 2010年，中国海外在香港资本市场开创性地完成对一家港股上市公司（股票代码：00081HK）的并购，该公司已正式更名为中国海外宏洋集团有限公司。中海宏洋专注于三四线经济活跃城市，以中高端住宅产品、具有综合用途的项目开发为主。 房地产开发是公司的核心业务，公司持续打造“中海地产”品牌。经历32年的品牌经营与实践，“中海地产”已发展成为中国房地产行业领导品牌，国家工商行政管理总局认定“中海地产”为“中国驰名商标”。“诚信卓越精品永恒”的品牌主张融汇于企业运营的各个环节，创造出一个个深受客户赞誉、市场追捧的物业精品，为城市建设、社会可持续发展，构建和谐社会做出积极贡献。中海地产连续八年荣获“中国房地产行业领导公司品牌”，连续八年蝉联“中国蓝筹地产”榜首企业，多次获得“中国房地产百强企业”综合实力第一名，并荣获“中国最受尊敬企业”、“中国最受尊敬企业·十年成就奖”、“影响中国生活方式十大品牌”等荣誉。2011年9月，中海地产品牌价值评估达246.87亿元，位居行业第一。 中海地产形成了以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、中西部为重点区域的全国性均衡布局，先后在香港、澳门、深圳、广州、北京、上海、苏州、长春、沈阳、成都、西安、济南、长沙、南昌、武汉、厦门、赣州等全国30余个经济活跃城市展开房地产开发。至2010年底，公司已完成及计划投入的房地产投资额超1500亿元，已完成及计划开发项目超过240个。公司秉承“精品生活创造”的品牌定位，为社会提供了数十万套精品物业，为逾百万客户提供了优越的居住选择。代表作品有富豪海湾（香港）、寰宇天下（澳门）、香蜜湖1号（深圳）、观园国际（广州）、紫御公馆（北京）、瀛台（上海）、城南1号（成都）、南湖1号（长春）、中海城（沈阳）、凤凰熙岸（南京）、胥江府（苏州）、钱塘山水（杭州）、万锦豪园（佛山）等，以及位于不同城市的系列产品品牌：中海国际社区、寰宇天下等。 中海地产坚持“过程精品楼楼精品”的开发理念，以消费者需求为出发点，以专业为基础、以创新为导向、独立研发五代住宅精品，持续提升消费者居住体验。多年来，中海地产的物业项目所获的国际、国内专业荣誉奖项领先行业。2011年，中海地产荣获8项詹天佑大奖：其中，杭州中

中海地产项目施工现场形象规范试行

【最新资料,Word版，可自由编辑！】 【目的】： (3) 【适用范围】： (3) 【实施时间】： (3) 【规范内容】： (3) 1、施工现场大门 (3) 2、施工现场围墙 (4) 3、项目公告图牌 (4) 4、项目部名牌 (5) 5、办公室门牌 (5) 6、办公室内图牌 (5) 7、胸卡制作规范 (6) 8、现场办公室 (6) 9、现场会议室 (6) 10、现场门卫室 (7) 11、现场生活区 (7) 12、现场食堂 (7) 13、现场卫生间 (8) 14、洗车场地 (8) 15、现场临时施工道路和排水 (8) 16、服装与标志组合 (9)

17、机械设备 (10) 18、施工现场楼体形象广告分布 (10) 19、品牌旗 (10) 【目的】： 加强中海地产项目施工现场管理，体现中海地产“过程精品、楼楼精品”的开发理念，树立中海地产项目品牌形象，提升中海地产品牌的知名度、认知度。 【适用范围】： 中海地产开发及管理的所有项目。 【实施时间】： 自本规范印发之日起执行。 【规范内容】： 施工现场大门（详见附件） ?材质：为金属管焊制栅拦式或为板式（薄钢板或不锈钢板）。 ?规格：大门为对开门或四开门，总宽度为6000-8000mm，高度为2000mm，每扇门的宽度宜为3000mm或2000mm。 ?颜色：为白色或不锈钢色。 ?文字：每扇门正中安装一块为1000×3000mm或1000×2000mm（高×宽）的薄钢板或宝丽板，颜色为中海红色，上面用白色专体书写“中海地产”字样，如门为薄钢板制成，正腰则涂为红色，面积同上。

?门柱：截面尺寸建议为800×800mm，高度为2200mm，其中200mm 为柱帽高度，柱帽为阶梯形，门柱通体颜色与围墙协调一致，门 柱帽上方可加灯，各地区公司根据项目需要自行决定。 施工现场围墙（详见附件） ?形式：砖砌式或可重复使用的金属式，各地区公司可自行选择。 ?规格：高度为2000mm，颜色为白色。其中围墙上端200mm宽，下端300mm宽为红色。 ?砌筑式标准组合：标识为红色，字为黑色，标志尺寸为700×700mm，位置居于白色墙体正中，即距上下红色边均为400mm。 ?金属式标准组合：采用钢板围墙等同于砌筑式围墙；采用金属栅栏围墙，可在栅栏居中位置焊接1000mm高的薄铁板，颜色为白 色，标志尺寸为700×700mm，标志为红色，字为黑色。 ?组合形式：自大门侧起间隔出现“中海地产”上下标准组合和售楼广告位。如在施工期间不需要设置售楼广告位，则该位置由 “中海地产”上下标准组合替代。 项目公告图牌（详见附件） ?包括:中海标志、工程概况、施工总平面图、组织架构图，各单位可根据实际情况增加防火须知、安全管理规定、文明施工管理 规定等。图牌应位于大门口处显要位置。 ?图牌规格：图牌为长方形，建议采用横式，其长宽比例为3：2，可选用钢管支撑，亦可镶嵌于墙上或悬挂于玻璃橱窗内。 ?图牌材料：平直的板材，颜色为白色。 ?图牌标准组合形象：分为单体和混合体组合两种，各单位自行选定。

中海地产成本管理体系剖析

中海地产成本管理体系剖析 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，成本计划、成本

管理、成本核算、成本考核等都以这个成本分解体系为基础，即统一了各层次成本的口径和构成，相当于统一了成本管理的“度量衡”，不会出现各个部门对于成本理解不同而造成的偏差，而影响成本管理的执行力。 (3) 成本组织管理架构合理，各部门对于成本管理的职责清晰，并由发展管理部代表公司进行成本总控。 在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。 总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构, 具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络 等工作。负责下达、审批目标成本，并进行成本监控。 集团总部的投资管理部、规划设计中心、营销策划中心、财务资金部和发展管理部，以及各地区公司对于项目成本各部分（基于成本分解体系）的管理职责清晰。 (4) 项目开发建设全过程各阶段的管理方法和管理流程清晰。 实施全过程目标成本管理，在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。并对实施过程的关键节点进行控制，除以上节点外，还有施工过程的主体工程开工或主包合同签订、主体结构封顶两个节点，到达每个节点时必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。 对于各个阶段成本管理，均配有相应的表格要求填写上报，下面对于表格专门还有分析。 (5) 统一全公司的成本管理方法。 总部对地区公司的合约安排模式做出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。 (6) 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板。 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面，如上述的《中海地产统一合约安排管理办法》中，对项目合同结构策划内容、报价方式、定标原则、工程量计量管理、造价构成、甲供料确定原则及损耗率确定、工程款支付方式等均有详细的说明或规定。 如上述的《合约管理工作程序》中，对合同签订后的合同交底、付款、预算、报价、变更、结算管理等工作，均有详细的说明或规定。 (7) 配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环节均有标准用表或示例模板。 各项制度的配套用表具体如下：

中海地产工程规范-内墙涂料工程

内墙涂料工程规范 一、材料 1.内墙腻子 1.1内墙腻子宜选用具备强度较高、收缩性小、施工方便、易打磨、 满足环保要求的成品粉状腻子。 1.2腻子粉在运输、储存过程中应严格防雨、防潮。材料到场后， 应贮存在阴凉通风处。 1.3严禁向腻子粉中掺入水泥或其它粉料，以免出现无法硬化等质 量问题。 1.4腻子调和如需加胶，所使用的胶水应符合国家及当地现行环保 检测验收的要求。 2.内墙涂料 2.1底漆、面漆应选用相同品牌的配套产品，以免因匹配性差而影 响涂料质量。 2.2涂料贮存应阴凉通风，罐体密封严密。涂料不宜过早进场或使 用生产日期离进场时间较远的材料，如进场后贮存时间较长， 应定期倒放或横放，以免涂料结块、结皮。如涂料在储存期间 出现粘度降低且产生异味，说明涂料已经变质，应严禁使用。 3.施工工具 3.1腻子施工工具

腻子施工采用刮刀、2m铝合金直尺、水砂纸等工具。 3.2涂料施工工具 3.2.1施工工具应包括羊毛辊筒、小号（收边）羊毛辊筒、匀料板等 滚涂工具，以及小号羊毛刷和毛笔等刷涂工具。辊筒羊毛应柔 软细密，且具有一定的长度。 3.2.2涂料施工时应根据涂饰部件的不同，选择适用的工具：阴阳角、 天花石膏线条等小面积收边应采用小号（收边）羊毛辊筒，木 门框、踢脚线、开关面板等边缘收边应采用小号羊毛刷和毛笔 等刷涂工具。 二、施工工艺 1.作业条件 1.1腻子施工条件： 1.1.1户内部分： a.户内墙面、天花抹灰应全部完成。如天花采用清水混凝土，不 需抹灰时，应使用手提式打磨机将模板接缝处打磨平整，局部 凹坑部位应采用石膏腻子补平。 b.如天花采用石膏装饰线条时，应提前安装完毕。 1.1.2公共部分： a.墙、地砖铺贴工程应施工完毕。 b.过道及电梯厅天花安装完毕，需进行涂料装饰的天花石膏板及 木夹板造型应提前进行拼板补缝，并贴好防裂带，固定螺钉应 补刷防锈漆。

中海地产工程项目开发全程管理与工程质量控制体系经验借鉴(5月24)

【昆明】中海地产工程项目开发全程管理与工程质量控制体系经验借鉴(5月24) 【课程说明】 ?主办：中房商学院中房博越 ?时间：2014年5月24-25日 ?地点：昆明 【课程背景】 为什么要学习中海? 地产界曾这样比喻，“文科万科、理科金地、工科中海”，中海地产是全国性的著名地产品牌企业，有着先进的管理经验和经营理念，尤其在工程项目管理方面尤为突出，一向强调工程品质，在管理细节上也很有特点。 随着最严厉的管控政策出台，房地产行业将迎来前所未有的激烈竞争态势，保证产品质量将是占据竞争制高点和提高客户满意度的核心根本，以中海地产工程项目管理体系为依托，为国内房地产企业建立系统完整的房地产工程管理体系，系统解决工程项目管理中遇到的一切实际问题。 【课程收益】 1、了解房地产工程管理最容易出现的问题; 2、分享中海地产在工程质量、成本管理、进度管理、供应商管理、流程优化等核心环节的薄弱点管理控制经验; 3、明晰新形势对房地产工程管理的新要求; 4、了解中海地产工程管理的先进理念及操作方式; 5、掌握中海地产地产工程管理的核心关键工作、实施办法与技巧。

【学员对象】 1、房地产企业董事长、总经理、副总经理等公司决策层领导 2、房地产企业成本总监、设计总监、工程总监、项目总经理、项目经理、总工程师等主管人员; 3、房地产企业从事工程管理、项目管理等部门骨干。 【金牌导师】 黄老师，高级工程师，硕士研究生，曾先后任职于中海、金地两大标杆企业; 10多年工作实战经验。曾任职于任职中国建筑局深圳一公司;香港中国海外集团有限公司;广州中海地产有限公司项目总监，成本合约管理部经理，香蜜湖一号项目总经理;主持深圳中海·香蜜湖一号项目、中海凯旋门等项目;对中海工程系统管理和质量控制体系非常熟悉并有精深造诣; 【课程大纲】 第一部分：中海地产工程项目工程准备策划 1、房地产项目发展策划 2、房地产项目组织策划 3、工程项目前期策划;案例：如何做好临时设施与永久工程相结合的策划(路、水、电、气等) 4、工程技术方案策划 5、工程现场策划 6、施工组织设计方案策划 第二部分：中海地产工程项目计划管理 1、简要介绍中海的计划管理体系，以及实施方法、步骤、规定和经验 2、关注工程进度计划管理 项目发展计划的编制总施工进度计划的编制、评审、调整与执行检查 3、关注各分部分项的实施计划管理，并简要介绍： 项目施工图交付计划/承建商进场计划/样板确认计划/甲供材料进场计划

《中海地产企业发展战略研究》

中海地产企业发展战略研究 1中海地产发展概况 ............................................. 1.1中海地产企业简介....................................... 1.2 中海地产的企业背景和历程 ............ 错误!未定义书签。 2 中海地产企业战略............................................. 2.1中海地产业务布局战略................................... 2.2 中海地产战略目标....................................... 2.3 中海战略模式的转变 .................................... 2.4 中海地产产品战略....................................... 2.5 战略执行要点........................................... 3 中海地产企业文化............................................. 3.1企业文化观点........................................... 3.2 中海地产企业愿景....................................... 3.3中海地产核心价值观..................................... 3.4 中海地产形象文化....................................... 3.5 中海地产制度文化....................................... 4 管控模式 (38) 4.1企业管控体系与组织架构.................................

中海地产公司人力资源管理现状分析报告

中海地产公司人力资源管理现状分析报告 在房地产这个资金密集型行业，国内绝大多数企业将资金、融资能力视为第一，甚至是唯一要素，人力资源被动地服从于这一要素。但是，中海将其人力资源组织保障能力与中海的资本管控能力、专业管理能力，并称为中海的三大核心竞争力。 人力资源的组织保障能力之所以成为中海的核心竞争力之一，源于中海对人力资源的高度的战略定位，中海认为：人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于对三者的价值贡献。中海地产人力资源管理的定位和核心价值观，就是预见性地满足公司、业务线和员工现实和潜在的需求。 中海从三个层面达成这一人力资源战略定位。从公司层面，人力资源为公司发展提供持续的战略支撑。比如2007至2008年，新成立华北和华南两大区域管控平台，新开拓6家地区公司，核心管理人员依然由内部派任，各公司“造血机制”非常旺盛。 从业务线的层面，为员工提供专业的工具、方法论和服务。例如流程变革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。 从员工自身发展层面，中海切身地为员工职业生涯作好规划，为其成长提供增值服务。企业招聘大学生后需要花费大量时间、人力、物力培养；企业招聘员工要求不同年限的从业经历已成为习惯。而中海则善于个性发掘和文化浇灌，给予严密雕琢和精细点睛，为每个新员工制定快速成长、长远发展规划，并最终达成个人职业发展与企业发展的双赢。中海的“海之子”计划 (大学生招募培养机制)，6年来，在全国10余所重点高校招聘大学生近千人，并对于自己培养造就的优秀人才充分给予发展空间。针对“海之子”，中海建立了完善的人才后续培养、融合机制，包括人才吸纳(招募计划、实习计划、体验计划和研习计划)、培养 (启航计划、经理研习营、领导力发展计划等)和使用(锤炼计划)系统。 中海长期以来以树立百年长期基业为目标、以专业专注为发展特点，注重人才的长期培养，均衡人才发展空间、激励机制及工作氛围三者间的动态关系，始终坚持对员工潜质与自身价值的挖掘、培养与提升。因此，中海耐心培养每一名员工，为每位新员工配备导师，导师队伍占到员工总数的30%。以2000年至2002年接收的毕业生为例，有60%的人走上了管理岗位 (助理经理及以上)，并且走上管理和领导岗位的时间也变得越来越短，目前的大致培养时间已经由几年前的4-5年缩短到目前的2-3年。同时，那些刚毕业1-2年的大学生，大多成为了公司经营实践的创新力量，多次获得公司“创新奖”。 再比如，中海的“海纳计划”(社会精英人才选拔机制)中，中海地产开设了“国际工程与合约专才培养项目”，通过吸纳并培养有潜质的工程与合约人才，使其在中海文化发源地香港及其他业务高速增长区域，领悟并熟谙国际先进的管理技术，为内地地产行业输入更多先进理念和技术，持续提升工程标准，引领行业产品品质升级。这也是房地产行业最早具备机制效应的社会招聘员工培养方案。 2007年中海的总资产达到654.2亿港元，实现净利润达41.8亿港元，较上一年增长76%，内地房地产业务销售额218.4亿港元。2001年至2006年间，中海实现净利润复合增长达41.5%，增长率在行业内无出其右。为这一国内房地产企业领先的企业规模、销售额、净利润匹配的是中海1490名员工。而将企业的

中海地产景观施工标准

. | 中海地产景观施工标准【实用；接地气】微设计 2014-06-03 微设计第二部分：中海软景设计施工统一标准 一、平整场地、栽种土壤的标准： （一）、平整场地： a)地形造型——地形堆坡的形式及高度需要严格按照图纸，并且在得到项目部主管工程师及设计师认可后才进行后续植栽（灌木、草坪等）工作。否则，在未经认可的情况下，甲方有权利要求施工单位翻掉所有植物重新堆坡。堆坡验收，须以沉降后的效果为验收基础。 b)底层泥土——间隔1米翻松至30公分深度，同时清除超过5公分直径的杂物；表层土——须完全翻松，同时清除超过2－3公分直径的杂物；草坪区表土——完全翻松后清除直径超过2公分的杂物。 c)根据设计图准确测量地面标高并找坡，对土地进行多次灌水沉降，并及时补足所沉降的土壤。 d)平整场地时中心土表应高于路沿石或挡土墙，边沿土表低于路沿石或挡土墙3cm。 专业资料Word .

e)在种植土壤周边设置必要的排水沟，保持排水通畅、不积水。 f)场地平整的效果要求为，土型饱满，不下陷，无明显沉降，坡度自然平缓。效果如下图所示： 专业资料Word . （二）、种植土壤：、清理、消毒、杀菌：种植前应对种植区域的土壤理化性质进行初步分析，

如有地下害虫，130cm应提前进行杀菌、除虫。及时拔除土壤中杂草根、清理大石块等。标准：自表层土壤的石头，同时将种种植土壤翻松，保持土壤表层疏松、通气和5cm中不能有超过直径大于良好的透水性能。、栽植植物铺土，应满足以下最低种植土层厚度：2 、种植地的土壤不得含有建筑废土及其他有害成份。4，搂平耙细，去除杂物，平整20-30cm5、草坪种植地、花卉种植地等应施足基肥，翻耕度和坡度应符合设计要求。二、种植穴、槽的挖掘种植穴、槽挖掘前，施工单位应主动向开发商了解地下管线和隐蔽物埋设情况，便于绿化1. 施工。定点放线要求2. 种植穴挖掘时要注意地下管线等埋设情况，避免破坏。1)专业资料Word . 2)种植穴定点放线符合设计图纸要求。行道树和行列树木应在一米。4行道树要求位置准确，以设计图纸为准，最小种植株距为3) 条线上。种植穴规格及挖掘要求3.，深度60-80cm1)种植穴的大小根据苗木根系、土球直径确定。通常种植穴较土球直径大。较土球厚度大20-30cm 2)乔木土球和根系下的有效土层必须≥30cm。种植穴必须垂直下挖，上下口径相等，穴底土壤要踏实或夯实，以免灌水时渗漏太快。土3) 层干燥时应进行种植穴浸穴。沙砾或设渗水管、10-15cm种植穴要求排水良好，排水不良或地下水位过高时在穴底铺4) 盲沟、或抬高地面以利排水。种植土。如种植土太瘠薄，则需在穴底施足充分腐熟的有机肥做底肥，回填20-30cm5) 6)种植穴回填土应疏松肥沃，并在回填后立即灌水夯实，保证根系与土壤充分接触。三、苗木