公共项目建设BLT模式运行机制研究

建设项目管理模式现状及其整合对策

建设项目管理模式现状及其整合对策 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

我国建设项目管理模式现状及其整合对策本文分析了我国建设项目管理模式的现状，分析了我国建设项目管理模式存在的问题，在此基础上，提出了对我国建设项目管理模式进行整合的对策。 改革开放以来，中国的经济一在快速发展，经济全球化对中国经济的影响导致中国必须加入世界经济的大市场.中国建筑业是最早受到国际惯例冲击的行业.1982年鲁布革水电站引水隧道工国的国际招标（世界银行贷款项目）标志着中国项目的建设首次受到国际惯例的全面冲击。鲁布革工程和后来按国际惯例运作的其它建设项目不仅对中国建筑业，而且对中国经济都产生了深远的影响。加入WT0后，中国建筑市场将对国外承包商和咨询机构实行全面开放，将促进中国承包商在国内外两个市场变革经营方式，以全面提高我国建筑行业竞争能力和管理水平，在更宽的领域和更高的层次上参与国际竞争。 一、我国建设项目管理模式现状 现如今，我国的建设项目管理模式可谓琳琅满目、百花齐放.不仅包括传统的DBB模式、DM模式、DB模式、cM模式、EPc／Turkey模式PMC模式，还有B0T及其衍生模式（BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、BT等）、Partnering模式、PFI模式，2004年我国针对非经营性政府投资项目提出的代建制模式，以及一些还在理论探讨中的全寿命周期建设项目管理模式、基于并行工程的建设项目管理模式、基于Agent的建设项目管理模式、Partnering建设项目管理模式等等.总的来说，上述各项目管理模

式在范围上、侧重点上有所不同。传统的DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC／Turnkey模式仅限于施工阶段，侧重于建设项目的承发包方式。而B0T模式、PFI模式、代建制模式将范围拓展到前期的融资和后期的运营上，确切地说是一种工程采购方式. 值得注意的是我国在建设项目管理新模式探索有了长足的进步，逐渐探索出一批适合中国围情和实践的建设项目管理新模式.例如我国建设项目管理学术界目前热衷的Partnering模式研究，就是一种完全不同于传统的D／B／B（设计一招投标施工）的新型管理模式，在Partnering模式下，业主与项目参与各方之间不是通过招投标而是通过长期合作形成，这种关系比较稳定，并且对于项目实施过程中的不确定因素，也不采取索赔形式而是通过合作协商解决。但是，如此繁多的建设项目管理模式也有不利的一面.繁多的建设项目管理模式不仅造成了概念上的混淆，更造成了各类建设项日管理模式在实际运作中的低效，政府有关部门有必要对各类项目管理模式加以梳理. 二、我国建设项目管理模式整合 建设项目管理模式整合，可以改变我国项目采购方式单一的被动局面，能够为深化建筑市场的改革，建立规范有序的建筑市场提供动力，全面提升项目管理水平，促进我国建筑业体制，机制和法制的协调发展.应该指出，推行新的建设项目管理模式比以往的改革难度更大，它涉及建筑业体制和机制的改革，建议从如下方面人手： 1、以取长补短为原则，充分利用各种资源，不拘泥于某一特定模式任何一种项目管理理论模式都基于理想环境，与现实的项目环境不同.现实的

建设工程项目管理模式的发展

建设工程项目的招投标、合同管理与建设工程项目的管理模式有着不可分割的关系。鲁布革引水工程的总分包管理模式是当时国际上广泛采用的所谓传统模式，但随着建设项目规模日益庞大，技术含量日益增高，因而近年来出现了若干新的管理模式。 一、传统模式 传统模式，又称通用模式。世界银行和亚洲开放银行及国内外很多工程都采用这种模式。这种模式一般由业主、工程师和（或）建筑师、承包商（总包商）三方组成。工程师和（或）建筑师相当于我国的监理工程师。承包商主要承担工程的施工。有时承包商还与一个或多个分包商签订合同，业主、承包商和（或）分包商于供应商签订合同；业主与金融机构签订贷款协议。双方的合同关系如图 图1-2-1-1 传统项目管理模式 采用传统模式时，业主一般先与设计单位签订合同，做好全部设计或一部分设计后进行施工招标、施工和竣工验收等，往往使项目的建设周期拖得较长，对业主回收投资不利，而且由于设计与施工分开，设计变更较多，也会导致工期拖长，工程费用增加。 二、工程总承包模式 为了克服传统模式的上述缺点，业主可以把建设工程项目的勘察、设计、施工和物质采购等委托一个承包单位，这就是工程总承包模式。建设工程项目总承包又以下几种方式： 1. CM模式 CM模式，又称"建设项目经理或管理模式"（Construction Manager or Construction Management Approach），这种模式起源于20世纪70年代美国。如图 图1-2-1-2 CM快速跟进项目管理模式 CM模式的特点如下： (1) 业主选择对其项目又设计、施工、管理和财务经验的公司，与之签订CM服务合同，任命CM经理，由其承担工程的监督、协调和管理工作。 (2) 一般由业主、CM经理及A/F［建筑师和（或）工程师］共同负责组织和管理该工程的规划、设计与施工。这样CM经理可以根据其经验对规划、设计、施工全盘考虑，并提出建议和协调，达到节省投资的目的。 (3) 项目总体方案确定后，即将工程设计分为几个项目进行。每个分项目的设计完成

项目管理推行方法及措施

项目管理推行方法及措施 怎样才能实施有效推行项目管理，以期在复杂的项目管理中取得预期的目标与成果呢? 这是每一位项目经理都需要认真思考与面对的问题。尽管许多人都有着项目经理这一头衔，但在整个项目执行过程中却并不能够制定出较好的实施计划，不能够规划好资源安排，从而也就不能够实施有效的项目管理。 要想把握住项目管理的精髓与真谛，项目经理必须清楚自己应该管理、能够管理哪些事项；了解哪些事项将会促使自己采取管理行动，从而能够由此推知自己应该怎样实施有效的项目管理。面对大量的日常工作，从事项目工作的众多人员对项目或多或少地管理和控制，外部众多的项目干系人有意无意的行为对项目进展情况的影响，而且还有大量的工作远远超过了自己的控制范畴和控制能力，都让项目经理感到项目经理到底应该管哪些事项呢怎么样实施有效的项目管理? 一、项目管理的概念 继续进行阐述之前，还有必要了解一下什么是项目管理。因为很多人正是不能够真正明白什么是项目管理，所以也就不能够实施有效的项目管理。 通俗说来，项目管理就是对各类可用资源( 资金、人员、物资、能源、场地、通信等) 进行详细计划、有效组织及管理，

以成功实现既定项目目标的一门学科。

项目管理遇到首要挑战是严格按照项目规定( 通常包括范围、质量、时间及预算) 实现所有既定目标。其次就是优化相应配置，有效集成项目实施所必需的各类投入以满足既定目标的要求。因而，项目管理包含的主要行为有：目标和事件的分析与设计；根据目标制定工作计划；评估并管理风险( 风险管理) ；资源估计与分配；工作组织与任务分配；工程进度控制；工程发展趋势预测；质量管理；变更识别、管理及控制；工程结束。了解项目管理这一概念及其包含的主要行为后，就可以继续进行项目经理职责范围的阐述了。 二、项目经理的职责范围 概括来说，有五件事情是属于项目经理的职责范围。或许有的项目经理觉得自己的职责范围广得很，远远不止五件事。其实，不管你觉得自己的职责范围是五件还是十件，只要你专注于以下五件事的管理，最后就会有一种得心应手的轻松感。而且项目经理无论牵扯到其他哪些事项，归根到底都会对这五件事产生一定的影响。这五件事就是： 1 项目完成所需付出的时间。通常，可以对照已经制定好的项目计划，通过衡量项目的进度来对这一事项做出评定。 2 项目完成需要付出的资源。同样，可以对照项目最初的计划，通过衡量项目资源的消耗( 如人或时、资金等) 对这一事项做出评定。一般来说，这一事项的测定要比测量项目进度难得

项目管理论文选题参考

项目管理论文选题参考

公路工程承包动态联盟的运作模式研究 002 项目管理在中国IT外包服务企业的应用研究 003 建设项目设计管理及设计阶段造价控制方法研究 004 建筑施工项目KPI安全绩效管理体系 005 在网络联盟制造中实施项目管理的研究 006 政府工程多项目管理模式研究 007 建设工程合理最低价中标法的理论研究 008 工程量清单投标计价及其计算机辅助系

统研究 009 政府投资项目全过程工程造价控制研究 010 政府投资项目管理的新模式：项目代建制研究 011 最低价中标法探讨 012 对工程招标投标程序管理的分析和研究013 企业内部工程项目管理模式探索 014 施工项目工程进度—成本管理方法的研究与实践 015 设计阶段项目进度管理的影响因素分析

及控制 016 国际工程风险系统化分析与研究 017 工程项目质量控制研究与探讨 018 国际承包工程投标估价与报价研究 019 施工总承包商投标报价决策机制的研究020 基于并行设计的工程造价控制模式研究 021 项目风险管理及其在赵各庄矿业公司综采项目中的应用研究 022 大型工程项目风险评价及管理研究

023 咨询工程师对工程施工承包合同费用变动管理研究 024 工程项目招标评标方法研究 025 国际工程投标报价策略和方法研究 026 污水处理厂工程项目采购投标报价研究 027 施工索赔原因分析及基本处理原则研究 028 基于总承包模式的工程项目管理研究 029 全生命周期工程造价管理研究

030 建设工程项目后评价研究 031 基于人工神经元网络技术的投标前期决策研究 032 项目管理在我国教育技术领域应用研究 033 专业外贸公司业务流程设计及项目管理研究 034 工程量清单计价评标办法探讨 035 工程项目管理代理行业化发展研究 036 数据包络分析方法在电力项目施工评标中的应用研究

工程项目管理模式

工程项目管理模式 一、DBB模式 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式https://www.wendangku.net/doc/3716022761.html,。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 举例：一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 二、DBM模式 即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而

且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 三、CM模式 即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 四、BOT模式 即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT 模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或

工程项目管理模式研究文献综述

工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包

（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起

案例3-1上海浦东国际机场大型工程建设项目管理方法的研究与实践

案例3－1 上海浦东国际机场大型工程建设项目管理方法的研究与实践 上海浦东国际机场是一个超大型的城市基础设施建设项目，一期工程于1995年6月正式启动，并于1999年9月16日建成通航。浦东国际机场的定位是成为亚太地区的国际枢纽机场，总体规划有四条长4000米、宽 60米的主跑道和4座规模各约为30万平方米的单元式航站楼。一期工程建设一条主跑道、一座航站楼及相应的配套设施，设计的旅客处理能力为2000万人次/年；货物处理能力75万吨/年。浦东国际机场建设指挥部作为机场建设的项目业主，在工程建设过程中对在当今社会环境中大型工程项目管理的方法，进行了有益的探索。 （一）工程建设社会化管理的组织模式 项目的管理组织在建设这样宏大的工程中起着决定性的作用。为了实现浦东国际机场工程建设的社会化管理，机场项目业主以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式，形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。 浦东国际机场投资多元化必然涉及到工程项目的管理组织问题。作为机场建设管理的主体，机场项目业主当仁不让地对机场总体规划与设计实施强有力的统一领导与管理。场内任何项目的规划设计均必须符合机场总体规划的要求。对于工程的实施，则在制定统一的规则后，组建由相关单位构成的建设分指挥部，与其签订委托合同，将工程交由其进行管理。除此之外，充分借用和发挥社会专业力量，将部分专业工程委托给社会化的专业部门或机构。这样，形成了机场项目业主与建设分指挥部、社会专业机构，以经济关系建立起来的、具有特色的大型项目的工程项目管理组织结构模式，实现了工程项目的社会化管理。 在工程的具体事务管理中，机场项目业主充分利用市场机制为机场建设管理提供服务，得到了有力的社会支撑。如机场项目中某些设备的采购、货物的仓储、大宗材料的运输和有关的辅助服务等均按市场原则通过经济合同来实现。 社会化管理使业主的工程事务管理工作量大大减少，业主班子的人员规模可以降低至最低点，项目管理工作的效率和效果得到提高。机场项目业主由此可以集中精力管理重大问题，在整个建设过程中定思路、定标准、定制度，一手抓规划设计，一手抓工程招标和合同管理，在总体上就把握机场建设的方向。各建设分指挥部、社会专业机构在统一的规范和规则下，各司其职，负责相应专业工程的具体实施工作。 （二）工程无标底招标采购的方法及实践 浦东国际机场一期工程建设总投资达130多亿元人民币，其中单体项目众多并且复杂，工程的招标采购是一项非常艰巨的重要工作。为了真正地实行公开、公平、公正的工程招标与采购，浦东国际机场形成并确定了工程招标采购的总体构思。其核心思想和总则是：在工程招标采购中要“剥夺每一个人的特权”，工程招标采购中的权力必须受到监督。在这样的指导思想下，机场项目业主根据浦东国际机场的实际，进一步对工程招标采购的方式和方法进行了探索，在上海市有关部门的支持下设计出一系列有关工程招标采购的组织方法、管理办法和规章制度，具体包括：无标底工程招标的方法、科学公正的评标办法、承包商资质信用的预审控制方法、招标采购的组织机制、工程招标文件的编制方法、工程招标中的技术处理方法和实施闭口总价合同的措施等。 无标底工程招标是在浦东国际机场建设中采用的一套完整的工程招标方法，它的核心是在工程招标时不编制招标的标底。无标底工程招标的衡量准绳和评标尺度不是“标底”，而是通过一套严密、科学的招标操作程序和评标办法来决定工程合同的授予者。实施无标底工程招标，按市场规律组织公开、公平、公正的竞争，排除了人为因素的干扰，保证了评标结果的客观性和公正性。 实施无标底工程招标，实质上对招标工作提出了更高的要求和挑战，在市场发育不完善

工程建设项目管理模式分类 – 国内一般模式类型

工程建设项目管理模式分类——国内一般模式类型 目前，国内工程建设项目管理服务尚未成熟定型。实践中，参考国际工程建设项目典型模式，按照项目管理过程的时间跨度、管理承担的责任和专业范围的不同，可以将国内工程建设项目管理服务模式分为以下类型： A.按照项目管理服务过程的时间跨度可分为全过程、阶段性两类。其中全过程服务一般是指项目管理服务单位的服务周期从项目可行性研究（甚至更早的策划、立项申请阶段）开始直至项目完成验收、投入使用为止；阶段性服务则是指项目管理服务单位根据项目业主的委托仅在整个项目建设周期中部分阶段参与项目工作并提供项目管理服务，如从工程开工至竣工验收的项目施工阶段、从立项批复至工程开工的项目前期工作阶段或涵盖施工图设计及施工的项目实施阶段。 B.按照项目管理服务的管理责任不同可分为咨询协调型、责任承包型。咨询协调型是指项目管理服务单位根据项目业主的委托授权参与工程建设项目管理，负责提供咨询意见和综合协调服务，而不对项目成本、进度和质量等项目管理服务目标实现情况承担经济赔偿或法律责任，一般不直接与参建单位签约，也无权决定参建单位和拨付工程款项；而责任承包型的项目管理服务单位则根据成本控制等项目管理责任目标的实现情况，按照预先确

定奖励办法和赔偿罚则承担直接责任，目前应用较多的项目代建就属于这种责任承包型的项目管理服务模式。 C.按照项目管理服务的专业范围不同可分为全面服务型和专业服务型。全面服务型是指项目管理单位在其服务期内就技术、质量、投资、进度、安全、商务等几乎所有专业性的项目管理事务向项目业主提供全方位的项目管理服务的模式；专业服务型是指项目管理单位仅就一定时期内某个或几个专业领域为项目业主提供专业咨询服务的模式，如施工阶段的造价控制咨询服务、竣工验收阶段的竣工结算审核服务、项目建设期的法律咨询服务等。 来源：招标师在线网（QQ学习群：244362119），欢迎分享本文!

工程项目管理模式

CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别

跨部门协作项目管理办法20160816

宁波科学探索中心管理有限公司 跨部门协作项目考核办法（暂行） 第一条为提高公司各类外部及内部拓展项目的运作效率，充分调动跨部门协作工作人员的积极性，现结合本公司实际情况，特制订本办法。跨部门协作项目管理是从公司的角度出发，对整个项目在实施结束后所取得的成果进行评估，对参与项目的人员进行绩效考核的一种人力资源管理方式。 第二条跨部门协作项目组成立需形成书面文件，内容涵盖项目内人员组成及分工、借调人员所需承担的工作职责、任务界面、工作时间等，经项目负责人、分管领导及总经理审批后，在项目开始前递交至综合管理部完成报备。 第三条项目结束后，项目负责人应递交《跨部门协作项目结案书》，经项目小组自我评估项目情况、后续执行情况，分管领导审核及总经理审批后，递交至综合管理部完成考核。（详见附件一）第四条《跨部门协作项目考核表》反映了该项目的整体执行情况，项目考核结果（即项目完成情况）分为I、II、III、IV四个等级；分别代表I（创造性地完全超乎预期地达成目标）、II（明显超越目标）、III（达成目标）、IV（与目标存在很大差距）共四等；对应的系数分别为1.5、1.2、1、0.5。（详见附件二） 第五条《跨部门协作项目人员考核表》反映了该项目参与人员的个人考核情况，由项目小组负责人、分管领导、公司领导打分完成。分为A、B、C、D四等，分别代表优秀、良好、称职、不称职，得分分别为5分、3分、1分以及0分。（详见附件三） 第六条项目激励： 一、跨部门协作小组成员可根据项目考核结果，在项目收益中提取一定比例的金额作为额外报酬，具体比例由公司经营层商议后决

定。 二、在公司年度考核体系、晋升体系、年薪调整体系中，本年度内参加项目的人员可根据所参加项目得分获得“加分项”。根据“项目得分= 项目考核结果系数X 人员考核情况得分”，最终得到加分项分数。公司经营层将根据各人员加分情况，综合考虑该人员的晋升加薪等情况。 第七条取消项目考核资格条款（以下任一条件）： 一、项目组成员未完成原部门所应承担的本职工作； 二、项目无法在规定时间内完成； 三、造成重大责任事故。 第八条本办法自发文之日起生效，由综合管理部负责修订与解释。

甲方在建设项目中的管理模式探索

甲方在建设项目中的管理模式探索 甲方在建设项目中的管理模式探索 摘要：本文通过结合笔者从事甲方管理实践，针对业主方工程项目管理，分析业主方管理与施工方项目管理的不同之处，提出业主方在管理方面应当注重的管理问题，同时详细地提出工程施工中的管理控制要点，旨在为同类工程提供参考借鉴。 关键词：甲方管理；业主管理；工程管理；合同管理 Abstract:in this paper, by combining the engaged in party a's management practice, the owner for engineering project management, analyzes the owner management and construction of the project management of different, puts forward the owner in the management of the enterprise shall pay more attention to management and, at the same time, puts forward detailed engineering in the construction of management control points, so as to provide a reference for similar projects. Key words: party a management; property management; project management; contract management 中图分类号：TL372+.3文献标识码：A文章编号： 0引言 项目管理中有许多未知因素，而且这些因素又带有不确定性；需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内；在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，甚至其复杂性远远高于一般的生产管理。而对于甲方管理来说，其项目管理模式就是希望在预定时间内工程项目能充分发挥经济效益和社会 效益。 1甲方对工程项目管理模式 甲方对工程项目的管理模式主要是对项目实施阶段的监督管

工程项目管理的七种模式

工程项目管理的七种模式 随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。 一、DBB模式 即设计－招标－建造（Design－ Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 二、CM模式 即建设－管理（Construction－Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 三、DB模式 即设计－建造模式（Design－Build Method），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 四、BOT模式 即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，

工程项目管理方法的探索与实践

工程项目管理方法的探索与实践 摘要: 采川J矩阵式'n Tip和风险抵押考核、无标底招标采购模式，通过优化设计和施工方案、探索项日投融资途径、加强施工质量过程控制等竹理方法，节省了工程投资，保证了项}}的工程进度和质量日标。 关键词: 工程项比'n Tip方法;矩阵式'n Tip;风险抵押;招标采购 1前言 济南钢铁集团总公司(简称济钢)“十五”规划中管线钢、板坯连铸机及炉外精炼设施改造、中厚板四辊精轧机技术改造、3}球团竖炉和济南市完善、配套改造城市煤气气源设施工程及相关配套的五大工程总投资26亿元，现已全部竣工投用。作为项目业主，济钢在工程建设过程中，借鉴了国内外工程管理的先进经验，对在当今社会环境下大中型工程项目优化管理方法进行了有益的探索、研究与实践。 2工程项目管理模式的探索和实践 2.1矩阵式管理和风险抵押考核模式 实行建设项目经理负责制，采用矩阵式管理组织和风险抵押考核模式，寻求项目的科学管理和管理创新。y>济钢十分注重建设项目的管理创新，在重点收稿口期:2002-07-12们者简介:丁立生( 1946一，男，山东昌邑人，1986年毕业十山东广播电视人学经济n理专业。现任济钢集团总公司总经理助理、副总工程师、高级经济师，}要从事n理工}I。工程建设中，以市场经济的思维方法建立了工程项目的管理组织模式。全面实行项目经理负责制，采用矩阵式管理组织模式和风险抵押考核管理办法，建立总公司与各重点工程经理部的管理矩阵(见图1)。甲方为以公司总经理为首，分管副总经理、总工和各重点工程项目经理为成员的工程建设领导小组，负责前期规划设计、提供开工和施工的必备条件，重大设备、材料招标，确定工程的工期、质量、投资，全面协调项目经理部与各职能部门的关系;乙方为各重点工程项目经理部，负责对甲方确定的“三大控制”目标进行有效控制，并对工程施工质量负终身责任。两者条块结合，通力协作，做到了投资、工期、质量三落实。各重点工程项目经理部又建立二级矩阵式管理组织(见图2>，进一步强化项目管理。这种围绕既定目标全过程负责、明确分工项目经理负责制的建立和实施，实现了项目建设过程中责任明确，责、权、利高度统一的目标;经济杠杆的风险抵押制度，调动了项目经理部的积极性，充分体现了“高起点、少投入、快产出、高效益”的技术改造原则。 ( 2}重点工程全部实行风险抵押。总公司与各重点工程项目经理签订风险抵押合同，抵押金按照工程投资总额的2%。交纳，项目经理交纳风险抵押金总额的50%，另50%由经理部其他成员按比例交纳。待工程完成经工程建设领导小组验收确认，项目经理部全面完成风险抵押承包合同，则全额返还风险抵押金，并按抵押金总额的4} 10倍提奖，同时按工期、质量、投资三大目标控制情况提取单项奖，若完不成合同内容，则按上述标准反向扣减。

多项目组合管理方法(参考Word)

多项目组合管理方法 引言 随着我国市场经济的发展，各行业纷纷引进竞争机制，企业为了获得发展和提升其核心能力，就需要进行多种研发项目的投资，这就形成了一个研发项目组合。所做的研发项目越多，管理也就越复杂，因为随着研发项目类型和数量的增加，研发项目所涉及的范围也越来越宽广，内容也越来越复杂。为了企业这种发展的需要，就需要新的管理思想和方法。然而目前我国的研发项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上，既无法保证研发项目之间的有机联系，更无法保证研发项目与企业的战略目标相连。即使有些研发部门采用了系统的项目管理思想，其范围也很有限，只是停留在单个研发项目的水平上，即以独立的研发项目为基础的分散式项目管理，而不是将所有研发项目视为一个整体进行管理，不利于企业整体水平上优化资源，不能有效的处理与现有业务直接有关的、而且在企业水平上与未来发展密切相关的重要活动。因此这就需要一种新的项目管理思想来指导。这样，项目组合管理Project Portfolio Management（PPM）的概念便应运而生。 面对越来越多的企业在同一时间内正在进行许多研发项目和项目 群的情况，作为项目惯例领域未来的发展趋势之一的项目组合管理，已经得到了越来越多的企业的重视，其重要性也日益显现出来。但是，目前企业在研发项目的管理上还存在一些问题，这些问题主要是：缺乏统一的评估项目投资和选择的过程和方法，研发项目决策层大多还是主观

进行项目决策，没有科学量化的项目选择评价标准；对于项目的过程缺

乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败；不能从战略层次考虑项目的收益，只关注单个项目的短期财务收益，忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡；对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体；不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源（财务和人力资源）的浪费；由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论；存在很多重复和冗余的项目。本文研究的目的就是，立足我国企业对于研发项目管理的现状和存在的一些问题，希望利用项目组合管理的基本思想，建立一套企业研发项目组合管理的基本模式，以提供企业在多个研发项目或研发项目群的管理中作为参考。 (1)研发项目的绩效 目前国内很多企业的研发项目管理还停留在一种隔离的独立项目管理方式上，而不是将企业的全部研发项目视为一个整体进行管理。企业战略与项目组 合没有挂钩,战略容易成为漂浮在决策层和智囊团之间的“空中楼阁”。理论界和企业界对这一问题均有认识和讨论，但解决的方法还在探索。跨国集团公司的实践表明，项目组合管理将比独立项目管理给企业带来更佳的研发绩效,见图(1)。

工程项目管理模式及其创新

工程项目管理模式及其创新 本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 1 引言 工程项目的管理模式为工程项目的实施以及发展提供了一定的理论依据以及基础。科学合理的工程项目管理模式往往能够保证项目实施的可持续性，有效实现项目的成功。随着现阶段我国城市化的迅速推进，国家综合国力的不断强大，在进行工程项目管理的过程中往往难度和复杂性在日益的提升。项目管理的复杂化对于工程项目管理模式提出了新的要求。现代化、创新性的项目管理模式成为了现阶段人们需要讨论的问题。 当前来看，国内的学者针对工程项目管理模式做出了一定的研究贡献，对于相关创新的管理模式的定义、特点以及适用范围进行了综合的分析和探究，但是在创新管理模式的落实上依然存在问题。随着现阶段市场经济的变化，建筑企业在进行市场竞争的过程中也逐步地意识到现代化、创新化的工程管理模式的作用以及效果。

2 工程项目管理模式创新方向的分析探究 在进行项目的建设管理过程中，项目管理往往都是由相关的监理公司以及管理公司来代理实施的。主要的原因是监理人员往往在相关的合同管理当中有明确的规定，需要按照合同所规定的要求对整个项目的设计、建设、竣工验收进行全面系统的管理。但是合同当中却没有明确的规定业主应当对监理公司进行一定的监督和管理工作，导致在进行工程项目管理的过程中业主无法全程进行有效的监督管理，代理人的行为往往无法有效的受到委托人的监管，可能会存在一定的风险[1]。很多监理公司在这一背景之下往往会受到利益的驱 使，最终在利益的诱惑之下，在项目工程管理的过程中“睁一只眼、闭一只眼”，造成项目后期实施存在巨大的安全隐患以及质量问题。 从另一个角度来看，业主在进行管理的过程中如果过度的将权利进行集中，对监理公司实施全面系统的监管，甚至直接对整个工程项目的施工建设进行一定的管理，最终的结果必然会限制监理公司以及承包商的身份和地位。在这种监理公司和承包商得不到重视的工程项目建设过程中，最终的结果必然会造成工程项目无法按照预期的目的和预期的计划进行。因此

[项目管理]项目管理建设模式探索

（项目管理）项目管理建 设模式探索

一、PM的特点和分类 PM通常用于国际性大型项目，适宜选用PMC进行项目管理具有如下特点的项目： ——项目投资额大（一般超过10亿元）且包括相当复杂的工艺技术。 ——业主是由多个大公司组成的联合体，并且有些情况下有政府的参与。 ——业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保。——项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款。需要通过PMC取得国际贷款机构的信用，获取国际贷款。——由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目，需要寻找有管理经验的PMC来代业主完成项目管理；这些项目的投资额一般在5000万美元以上。 总之，一个项目的投资额越高，项目越复杂且难度大，业主提供的资产担保能力越低，就越有必要选择PM进行项目管理。 一般PMC不参与项目的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作（业主经常也会把一些具体的设计、采购、施工、开车等工

作交给PMC承担，但严格地说，该类具体工作并不属于PMC 的范畴），根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型：（1）代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（以下简称EPC）工作。这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。 （2）作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。（3）作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。 二、PMC的工作内容 根据国际上普遍流行项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段（又称定义阶段、FEL或FEED）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段）。前期阶段指详细设计开始之前的阶段，前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20-25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70-90%，因此该阶段对整个项目十分重要。在项目前期阶段，PMC的任务是代表业主对项目进行管理。主要负责以下工作：

国内建筑工程项目管理模式的相关分析

国内建筑工程项目管理模式的相关分析 发表时间：2019-08-14T15:03:07.447Z 来源：《防护工程》2019年10期作者：付红霞 [导读] 本文将对国内建筑工程项目管理现状进行分析，并以上海浦东软件园三期工程为例，详细探究项目管理模式的选择与改进措施，希望可以为相关工作者的研究提供一些帮助。 上海平稳建筑工程有限公司 摘要：目前，在市场快速发展下，建筑工程管理得到了人们的广泛关注，项目管理模式则是对管理水平进行体现的重要内容，但在实际工作中，国内建筑企业在管理模式运用方面还存在一定不足，不利于其健康发展。因此，本文将对国内建筑工程项目管理现状进行分析，并以上海浦东软件园三期工程为例，详细探究项目管理模式的选择与改进措施，希望可以为相关工作者的研究提供一些帮助。 关键词：建筑工程；项目管理；PMC模式 前言 进入新时代后，随着社会经济快速发展，建筑工程数量越来越多，这也使得人们对项目管理提出了更高的要求。而要想保证工程质量，建筑企业就必须合理选择管理模式。因此，必须充分考虑项目管理现状，了解模式选择的影响因素，并通过相应措施的实施，提高管理质量与水平，从而促进国内建筑工程项目管理工作进一步发展。 一、国内建筑工程项目管理现状 改革开放以来，我国建筑工程项目管理工作逐渐走上正轨，并且在众多方面任务承揽中具有较大优势，如技术、劳动力价格、安全、质量、管理水平以及环境保护等[1]。但在较长时间中，因为没有及时总结施工经验，部分传统的建筑工程管理企业无法有效满足当前市场发展实际需求，创新能力的缺乏，使得其竞争力逐渐降低。这样，不但会加大内部工作压力，还只能获得较小经济效益，会严重危害企业生存能力。目前，相较于传统模式，项目管理获得了一定突破，但在开发、技术以及资金等方面的能力依然落后于发达国家，这也就意味着在项目管理模式方面必须做好学习借鉴工作。 二、国内建筑工程项目管理模式的选择与改进措施 （一）项目管理模式选择 1.影响因素 工程项目不同，其呈现出的特点也存在差异，因此，在对项目管理模式进行选择时，必须充分考虑实际情况，选择最佳模式，从而促进工程施工管理工作顺利开展。目前，项目管理模式选择主要会受到两方面因素的影响：一方面，工程项目特点。首先，项目范围。通常情况下，平行承发包模式与DB模式都对项目范围有着明确要求，并且在设计阶段，就应该对项目工程相关要求与目标进行明确。其次，复杂性。工程设计的繁杂性或者是标准性在一定程度上也会给项目管理模式选择带来影响。例如，对于标准项目设计工程，平行承发包模式与DB模式就较为适用；而对于业主提出特殊要求的工程，则应该选择CM模式。最后，合同计价。承包合同不同，其计价方式也存在差异，通常情况下，DB模式与平行承发包模式选择的是总体承包价方式，也就是在实际建设阶段，工程价格不会随着物价变化而变化，这样，可以为施工单位利益提供有力保障，从而实现各种目标。 另一方面，业主实际需求。通过调查可知，业主需求主要涉及到管理协调、投资预算估计以及价值工程研究等方面，并且管理模式不同，签订的合同也不一样，一般选择DB模式的业主很少会参与到管理中，而选择CM模式的业主则会有大量协调工作。同时，责任心、承担风险以及设计控制等也是业主呈现出来的主要偏好，以DB模式为例，在这一模式中，大部分工作都是由承包商完成，业主参与范围较小，这使得项目会面临较多风险，而只有承包商具备较高责任意识才能有效应对各种方式。这也就意味着，若业主想要参与到设计与监督中，就应该采取其他模式[2]。 2.模式选择 在当今社会，国内建筑工程项目管理要想更好发展，就必须加大PMC模式推广力度，加强对这一模式的运用，以此来获得理想管理效果。对我国建筑企业而言，运用PMC模式的原因体现在以下几方面：首先，在当前阶段，DBB是我国运用最广泛的模式，其优点在于管理方法成熟，并且能够自由任用监理人员做好工程监理工作，但其也存在一定缺点，如管理费用高、设计变更费用多以及周期长等。而PMC 模式则能够有效协调供货、施工以及再设计等环节，避免出现各种质量问题。其次，国内企业必须增强国际竞争力，而国有企业改革必须以企业结构优化为前提。在2003年，为了促进国内建筑企业更好发展，打造支柱企业，我国建设部发布了《意见》，其目的就是对工程项目管理与总承包进行大力推广，这样，不但能够促进企业综合实力的提升，还可以尽快接轨国际的项目管理模式。再次，项目工程投资一直是需要掌控的重点内容，我国主要是把这项工作放到了工程实施、施工图结算、预算审查等阶段，但这种方式无法保证投资控制的有效性与全面性。调查结果显示，对工程投资而言，出现在不同阶段的变化带来的影响也不同，如设计与决策阶段带来的影响远超过实施阶段，因此，必须加强对这两个阶段的造价管控。最后，我国长期运用的都是业主自行管理模式，其突出特征是业主和施工方需要单独签订合同，而随着社会经济快速发展，这种模式已经无法满足业主实际需求，这也就使得必须大力推广PMC模式。 （二）项目管理模式改进措施 上海浦东软件园三期B地块研发及研发配套用房工程，分为B、C楼。该工程均为钢筋混凝土框架结构，地上9层、地下一层，建筑总高度为44.95m、檐口高度37m。B地块B、C楼建筑总面积为90494平方米，其中地下室一层（平时地下车库、B楼战时地下人防），建筑面积21292平方米，地上九层（局部三层、六层），建筑面积68346平方米。各楼层均为研发单元用房。施工包括PHC管桩桩基、土方开挖、模板安装、外墙脚手架、铝合金门窗、内墙外保温、外墙饰面为氟碳漆。在综合考虑各种因素之后，本次项目管理模式选择的是PMC 模式，具体改进措施如下所示[3]。 1.有效结合PMC和Partnering两种模式 将这两种模式组合在一起后，不但能够将各团队作用充分发挥出来，还可以避免各种矛盾的出现，从而以高质量、高水平方式促进项目目标的实现。通过研究分析发现，这种组合方式较为适用下述项目：一方面，长时间投资项目，如大型商业连锁、房地产开发等。若可