分公司管理运作模式

分公司管理运作模式

目录

一、组织机构及职能

二、各岗位职责

三、营业部工作流程及薪酬制度

四、市场部薪酬制度

五、行政人员奖励制度

六、培训制度及奖惩制度

七、办公用品管理制度

八、考勤管理制度

机构职能

根据公司的机构组织设置，现将主要的机构的职责分工予以明确化，力求责权分明，高效协调，以适应现阶段经营和发展的需要。

一、分公司总经办

1．负责安排分公司总经理日程

2．负责E-mail、传真、电话、特快专递的接收和发送。

3．负责骨干中层会议安排及记录。

4．协助总经理其他事务安排。

5．负责各部门间协调工作。

6．关注同行业，及时提供重要信息。

二、行政部

1．各部门办公室费用计划搜集、审核、报销，费用支出情况的审查。

2．办公用品采购、入库、入账及物品领用登记。

3．重要物品的保管（相关合同、相关证明、办公文柜备用钥匙的保管）

4．对外关系的协调以及内部各部门间的关系。

5．办公设备的维护、保养、车辆管理。

6．办公资料的打印、复印、登记、统计。

1．

2．监督：遵照会计法及财务会计制度，对企业各项经营活动的真实性、合法性进行监督。具体到原始凭证的

完整性和真实性，财务处理的合法性等。对企业良性发

展起促进作用。

3．财务管理：具体到企业内部的管理、针对企业具体状况，制定出合理发展战略，建立一整套控制制度，避

免盲目性。

三、人力资源部

1．人员招聘

2．档案管理

3．员工福利

4．考核

5．人事管理制度

6．培训

7．薪金核定

各岗位职责

总经理助理岗位职责

一、向上关系：直接对总经理负责，接受公司的统一考核。

二、平级关系：与经理室其他成员同级。

三、职务要求：

1．学历及专业要求

如何以项目的运作方式进行运维管理

如何以项目的运作方式进行运维管理 引言 作为企业IT的主要技术负责人，在逐步建立起支撑全国上万员工的企业IT系统的过程中，对互联网运维和企业IT运维、外网与内网、甲方和乙方之间在IT技术运用和管理实践上有深刻的感悟。 以下我谈一下本人在运维管理或者称为企业IT管理上的粗浅想法及具体应用。 曾经的我是怎么看待运维工作的? 之前听腾讯刘栖铜同学讲到运维是技术运营，我觉得挺好，很高大上，意境很令人向往!我之前有时候会粗鄙的认为运维干的就是照看一堆网络设备、服务器、各种操作系统和应用软件……让他们有效率和安全稳定的运行好。 对于运维来说，汗流浃背扛着服务器上架是常有的事情，他这一说，我就联想到网站运营、企业运营、运营某某大项目……反正感觉“运营”这个词就比较大气，这让一直以来苦逼的运维汗水一下抖落，似乎神气了。

我对运维工作的简单分类 再重复单调的工作也需要有一种超脱的心态去面对，跳出自身才能更好的做好本职工作。运维就是一项比较单调的工作，根据技术分类，运维有做机房管理的，有做网络管理的，有做系统管理的，有做数据库管理的，有做各类应用系统管理的。 从管理这个层面来看，无论是哪种技术类型，根据处理事情的特性，比如周期长短、量大事小、日常重复、紧急等等，我都把运维分为两大类。一类是日常(类)运维，一类是项目(类)运维。 我这样分类源于五六年前在PMP培训过程中的感悟，PMPBOOK书中有一段这样的话：“项目源于人类有组织的活动。随着人类社会的发展，人类有组织的活动逐步分化为两大类型：一类是连续不断，周而复始的活动，人们称之为’作业’或’运作(operations)’，如企业流水线生产大批产品的活动;另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为’项目’(project)”。 日常运维就是属于第一类的活动，稍大的角度来看，我们的整个运维工作可能都谈不上是项目。但如何使得本来是做周而复始的工作变成一次性的工作呢?还记得在上学的时候说到微分的概念吧!如何求导?这两个问题好像奇妙的产生了火花，通过微分的方式我们可以把一个曲线函数看做是一段段的直线，从而可以求导。 项目运维是什么? 在实际的工作中，一个持续性的工作是否可以通过微分的方式将连续有波动的工作做成项目? 我想是可以的。通过将不同阶段的任务或周期性的任务进行切割和统筹安排，一个周期性的运维是可以划分成若干个微小项目的。通过对微小项目的管理建立起整个运维工作的体系。 微小项目的管理方式，也称任务式管理。这种任务式的管理方式可以有助于我们缓解长期易疲劳的运维工作。而且还可以形成快速迭代体系，让方法变得更灵活，注重交付结果的同时也关注过程。

企业经营管理模式调研报告

企业经营管理模式调研报告 就企业经营模式及经营现状等问题，分别对柏巢公司、建安公司和辰旭公司进行了调研，并通过调研，初步掌握了企业的基本情况。现将调研掌握的情况归纳、分析和总结如下。 一、企业经营模式定位和评估 目前，国内企业的经营管理模式是集团通过控制方式进行经营和管理。其形式主要有资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等管理模式。前三种管理模式已经比较成熟，国内外许多企业都建立了规范的运作形式，但对于集团公司的文化管理模式却鲜有报导。 新星宇集团公司采用的是资本控制和人事控制的方式。根据了解的情况，我们认为，建安企业处在制度管理的层面上，确切地说，处在硬管理，即投资控制、人事控制控制阶段。 依据行业特点和企业自身实际，两年来，经过不断摸索，新星宇建安版块初步形成了全面承包的经营管理模式。在这种模式下，形成了三种经营方式，即总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式、个体挂靠承包模式、联营和自营的经营模式。这三种经营模式是建安版块在市场机制引导下，根据本企业实际，扬长避短，深化改革，立足于产业结构调整和优化而发展起来的，值得鼓励发展壮大的经营方法和发展方向。 在吉林省的建筑市场上，建安企业属于专业化的中型建筑企业。实践证明，尽管还有很多需要完善和改进的地方，但这类企业的特点比综合类建筑业企业学习得更快，运作灵活方便，在建筑施工过程中，参与竞争更灵活并能获得较好经济效益的经营模式。从目前情况看，这三种经营模式，得到了经营者的普遍认可。 二、基本经营管理模式和现状 （一）基本经营模式 在经营模式上，建安版块采用了全面承包的经营管理模式的基本形式，简述如下。 第一，总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式 在这方面，建安公司做得比较成功，也很灵活，有分公司直接管理项目，在经营中二级和三级管理是灵活的。

商业项目合作模式

商业项目合作模式 一、全权委托代理 1、名称解释：发展对自有商业物业进行自营，全程聘请代理公司进行全程销售开店策划和组织实施，直至招商和开业成功。 2、服务内容：对商场纯商业全程运作，含：前期市调、整体营销招商方案、项目定位、规划设计、广告策划、团队组建、销售运做、招商运做、开业、后期经营管理。 3、适宜对象：发展商缺乏开店经验、人才团队极为薄弱。 4、操盘主体：代理公司派驻一整套班子。 5、服务效果：全面达成开发商约定的销售经营目标。 6、收费说明：【营销策划费+广告费+销售佣金+招商佣金+经营管理费用+主力商家引进费（用品牌使用费）+其他公关费用】）（视项目大小难易程度、面积大小，派员多少等定）。 7、费用等级：高 二、合作经营管理 1、名称解释：发展商对其极为薄弱的板块派托给代理公司进行单板块（多板块）委托代理，如：前期策划、招商代理、销售代理等。 2、服务内容：针对板快内容，进行板快全程负责代理服务。 3、适宜对象：发展商虽有团队，但因人才和专业所限，将其委托专业公司代理。 4、操盘主体：代理公司对委托板块进行全程代理操盘服务。

5、服务效果：对约定的效果达成目标。 6、收费说明：参照合作一 7、费用等级：高 三、全程现场顾问参谋式 1、名称解释：代理公司派出2名以上项目经理常驻发展商项目地，对发展商所开发的商业地产项目进行从立项到开业的全程现场顾问指导式的顾问咨询服务。 2、服务内容：前期市调、方案、整体营销招商方案、项目定位、规划设计、广告策划，其他咨询服务。 3、适宜对象：发展商自有完整的实力团队，但项目难度较大的话，需要外援顾问团队现场驻点支持。 4、操盘主体：发展商自有团队。 5、服务效果：更进一步稳健操盘、谨慎项目开发运营，保障项目运营成功。 6、收费说明：万元/起/年（视项目大小难易程度另定）+前期策划费用 7、费用等级：中 四、全程开店服务模式 1、名称解释：发展对自有商业物业进行自营，全程聘请代理公司进行全程开店策划和组织实施，直至招商和开业成功。

项目管理工作模式的研究

项目管理工作模式的研究 随着我国建筑市场的发展，建筑工程项目管理逐渐为业界所重视，如何提高建筑工程项目管理的水平成为研究的热点问题，而其中项目管理模式是主要研究内容之一。目前，国际上工程项目管理已经有比较成熟的模式，但在我国的工程项目实践中，项目管理者发现这些模式并不能直接运用，必须进行本土化的改造，才能真正提高工程项目管理的质量和水平。本文对不同的总承包管理模式进行了简单地描述，并分析了这些模式的应用特点。最后结合津京管道武清中间泵站EPC总承包工程实施过程中的实践，谈一下对EPC工程总承包模式的几点认识。 1 传统承发包模式 1.1 DBB 模式 DBB模式，是Design-Bid-Build模式的简称，又称(设计-招标-建造)模式，是传统的项目管理模式，在国际建筑市场上应用最为广泛。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。 图1 DBB模式合同结构 DBB模式的优点：由于该模式的使用范围广而且时间长，所以管理方法很成熟，管理人员对相关程序很熟悉；可自由选择监理人员监理工程；实际图纸在招投标之前就已经完成，对于项目的费用业主心知肚明。但是，为了正常运作还需要满足以下条件：在招标之前完成设计工作；设计单位对该项目的施工工艺了如指掌；施工阶段不发生重大的设计变更。 DBB模式的缺点：因为项目周期较长，在一般情况下初始投资可能会非常高。承办负责人容易提出更改的要求，但是由于无法与初始设计进行沟通，设计的实现性有可能较差，从而产生设计变更，导致设计单位工作效率降低，产生冲突之时会对承包商及所有者的利益进行损坏。 2 项目管理总承包模式

企业管理运营模式转变方案设计.doc

企业管理运营模式转变方案设计1 企业管理运营模式转变方案设计 引言： 随着经济全球化和信息网络化的加速发展，电信行业外部环境和内部结构都在发生巨大而深刻的变化。在企业战略转型的关键时期，现行管理运营模式不能适应行业新的发展需要和挑战，电信行业企业的管理问题不断的暴露出来，集中表现在电信行业领导人管控缺失问题，经常出现由于领导人管控缺失造成的工作停滞现象的发生，严重阻碍了电信行业企业的稳步发展。此时，基于电信行业企业现行管理运营模式和领导人管控中出现的问题进行管理运营模式的转变就显得势在必行。构建多级代理人体系，转变管理经营模式，有利于整个公司所有业务部门的融合化运营，客观上保障部门内运作效率的提高，防止领导人管控缺失问题。由此可见，转变管理运营模式是防止领导人管控缺失问题的根本手段，是推动电信行业企业长足发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某电信行业企业搭建管理运营模式的项目纪实。 【客户行业】：电信行业 【问题类型】：管理运营模式转变 【客户背景及现状问题】 西北某电信公司成立于2004年，是隶属于中国电信集团公司的分支机构。主要经营固定电话、移动通信、卫星通信、互联

网接入及应用等综合信息服务。公司成立的时间不长，凭借着“技术为导向”的先端优势，该电信公司赢得了许多地方性市场先机，但是随着电信行业竞争压力的加大，电信行业仅仅以“技术”获得先机的时代已经过去了。以用户为中心的、对市场需求敏感的运营理念已经成为电信行业发展、壮大的核心要素，该电信公司过去的管理模式已经明显不适应这样的变化，急需要改革管理模式。 该电信公司仍然沿用着“以技术为先导”的管理运营模式，对于新的综合服务的市场需求缺乏感受力。在企业战略转型的关键时期，管理运营能力不适应行业新的发展需要和挑战，该公司的管理问题不断的暴露出来。集中在领导层管控缺失的问题大致有如下几点： §坚固的部门墙。该电信公司以业务为划分依据，形成了各个业务部门。而旗下的业务部门各自为战，就造成了该电信公司在销售方面，移动、宽带和商业服务无法形成一个全套的服务能力，对不同用户的需求无法迅速做出反应，没有形成一个融合式的服务。这样不仅会带来部门之间沟通与协调成本的居高不下，也将无法适应消费者日益复合式的服务需求。 §领导者一旦缺失，管理体系“瘫痪”严重。该电信公司的各个部门领导人经常会外出和开会，而领导人掌握着整个部门的资源和审批的权利，这样就会造成整个部门因为领导人的缺失而工作停滞的现象发生。 【华恒智信问题分析】 华恒智信顾问专家在与该电信公司内部管理层进行大量沟

建设有限公司工程项目管理全套流程范例

1、工程项目管理总流程 2、招标工作程序 3、监理工作程序 4、质量控制程序 5、工期控制程序 6、成本控制程序 7、重要材料控制程序 8、设计变更程序 9、隐蔽工程验收程序 10、竣工验收程序 11、合同管理程序 12、信息、资料管理程序精选word范本！

精选 工程项目管理总流程 ??

. 精选word 范本！ ?? 招 标 工 作 程 序

精选word 范本！ 监理工作程序 总 监 理 工 程 师 建 立 项 目 监 理 部 编 制 监理规划 按 工 程 进 度 分 专 业 编 制 监 理 实 施 细 则 参加业主主持召开的第一次工地会议 实 施 工 程 监 理 组织工程预验收 并提出工程质量评估报告 参加竣工验收、交付使用 监理实施阶段工作总结 建立监理任务完成后 向业主提交工程监理档案资料 ??

精选word 范本！ 质量控制程序 质 量 控 制 事先控制 质量预控制 组织图纸会审 和设计交底 审批施工 组织设计 审查质量体系 检 查 监 督 组织机构 工序管理 质 量自检 上 岗 证 施工设备 测量定位 工序质量跟踪控制 事中控制 施工控制 检查原材料构配件 审查设计变更 工程更改 检查验收隐蔽工程 签 认分部分项 工程质量 签订装饰工程样板 分析处理质量事故 竣 工 验 收 事后控制 竣工控制 组织初验整改 编制 竣工资 料 档案 核定质量等级 质量达标、移交

精选word 范本！ 工期控制程序 ?? 签订承包合同（业主与施工单位） 编制施工进度计划（施工单位） 基础工程 主体工程 安装工程 装饰装修工程 审查施工进度计划（项目管理部） 编制年/季/月度实施计划（施工单位） 审查施工计划（项目管理部） 检查计划实施情况（项目管理部） 修改实施进度计划 实际值与计划值对比（项目管理部） 偏离否 编制下期实施性计划（施工单位） 报出形象进度报表（施工单位） 同意否 NO YES 同意否 NO YES NO YES 动 态管理跟踪控制 审查施工措施 检查材料、施工设施 检查劳动力落实情况 组织协调各方关系

关于成立商业管理公司运营与管理的思考

关于成立商业管理公司运营与管理的思考 一、经营管理公司成立的目的 对于购物中心（商场）开发商来说，开发商铺是前提，但只有开发是不够的，还必须成立专门的商业管理公司对购物中心进行管理，才能长久发展。目前国内商铺购买者有很多是依靠收取租金，在这种情况下，开发商对购物中心的管理更为重要。综观国内外购物中心，开发商成立商业管理公司管理购物中心是一种通用的模式，同时也是为了公司战略发展的需要，也为在目前中国新的商业地产运营形势下探索出一条新的路子打下坚实的基础。 二、商业管理公司组织架构 商业管理公司组织机构一般包括： 经营层面：（含总经理、副总经理/总经理助理）； 管理层面：办公室；财务部；业务发展部；商场管理部；招商部（后期可并至业务部）；企划部等。 各部门主要工作内容：总经理是决策人，副总经理主管业务、行政等；办公室主管人事、行政和总务等；财务部主管资金运作和收银员等工作；业务部主管商场的营运等方面；商场管理部主管商场水、电、保安，维修等工作； 企划部主管商场形象、促销等工作；招商部前期以招商为主，后期合并至业务部门。 三、商业经营管理公司作用 受托的商业经营管理公司及业主三个权利主体共存的法律关系，开发公司与受托的商业经营管理公司的行为规范必须有委托合同予以明确，以确认XX X商业经营管理公司对XXX商业进行系列工作的管理地位，从而达到统一

业态规划、统一品牌管理、统一质量管理，统一价格管理、统一招商管理、统一客服管理、统一企划推广、统一物业管理。为投资者、经营者保驾护航。 四、商业经营管理公司目标 以专业服务运作模式为基础，依托完整的市场定位体系，优势资源，提升项目市场形象，保持良好的市场竞争优势，传导先进商业管理理念，保障项目整体运营的可持续性发展，实现项目升值与保值，最终达成开发方、买卖方、运营方等多方共赢局面。 五、商业经营管理公司构建模式 1、商业管理公司隶属于开发公司，由开发公司投资组建； 2、由开发公司专聘商业管理公司，委托其对项目进行管理、服务； 六、商业管理公司管理功能 1、研究功能：运用专业的市场研究体系，结合项目所在地最新商业市场信息及相关政策支持，制定合理、有针对性的品牌导入操作策略、提供运营决策支持及各种商业咨询系统，最大程度上保障项目的整体市场竞争优势。 2、管理功能：对项目进行统一规划、统一管理，建立健康、有序的运营机制。确保优良、健全的融资、消费环境。 3、协调功能：协调解决开发方、买卖方、客户与、管理公司的冲突、矛盾。搭建四者与消费市场的桥梁，及时沟通、反馈各方信息。 七、商业经营管理体系 1、统一管理：统一的市场形象，整体、协调的经营模式，保障市场多元化消费活力，采取群体化多角度消费渠道，充分尊重顾客的选择权，复合对单

3种主要的房地产项目管理模式(一)

3种主要的房地产项目管理模式(一) 项目管理已广泛应用于各个行业。同样，在房地产行业，项目管理知识正逐渐成为保障产品品质、取得经济效益的重要手段。房地产项目管理对于房地产开发企业来说是至关重要的，开发商前期的精心策划、市场调研、可行性论证、经济分析评价，以及后期的营销策划最终都必须通过由项目管理全过程制造出的最终产品来实现。对房地产项目的多角度、多要素管理既包括人、财、物的管理，也包括时间、采购、合同、质量的管理。主要的房地产项目管理模式划分为项目经理部型、项目公司型和专业管理公司型。 房地产项目管理模式一、项目经理部型。 项目经理部型是指房地产企业根据项目开发情况，设立若干项目经理部，全权分管项目运作与管理。项目经理部拥有独立的运作项目的权利，从策划定位直至销售均可自主进行，也可以多外委托。项目经理部实行独立核算，对项目的经营效益负责，根据集团公司下达的技术、经济指标开发进度，实行项目承包，超额完成有奖。项目经理部项目经理一般通过集团内部竞聘产生，其余人员由项目经理根据房地产项目管理模式规律及项目具体情况进行组建，从集团公司内部抽调或外聘。项目经理部所有开销均计入项目开发成本。

项目经理部型兼具多重优点和缺点。优点表现在：权责利三位一体，利于调动工程项目层面员工的积极性和创造性；“集中决策，分散经营”，促使集团公司高层摆脱日常管理运作事务，专于长远战略和发展规划；项目经理自主权较大，便于当地化的管理运作，有效监控项目开发过程和响应突发事件。缺点表现在：具有全面的业务知识和管理知识的经理人不易获取和培养，往往成为房企扩张的人才瓶颈；集团公司职能部门与项目经理部存在潜在的权利博弈，造成项目经理部的挚肘；项目经理部本位主义立场突出，易忽视集团公司整体利益，不利于多项目之间的协调和合作。 作为房地产企业集团化管理模式中项目管理方面的一种运行机制，项目经理部型有使用条件。其一，与资源导向逻辑的行业环境较匹配。其二，较适宜处于创业期的小型房企。其三，较易被单区域发展的房企采用。由此，项目经理部型项目管理机制与全流程型匹配型较高，与关键环节型、价值定位型匹配性一般，与资本运作型匹配较低。 万科地产大体上就是采用房地产项目管理模式。万科城市公司总共有13个职能部门，分别有办公室、财务部、工程部、前期部、采购部、营销部等。项目部（对外称项目公司）与这些职能部门并列，一般由10人组成，包括项目经理、经理助理、资料员、各个工种的工程师等，

公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析]

公司的运营管理模式[运营管理模式的利弊分析] 运营管理的对象是运营过程和运营系统。那么运营管理是模式是利是弊呢?下面跟着一起来分析运营管理模式的利弊。 降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。 2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界) 3.根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。(不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题)即由需求的产生，到转化为生产过程(操作)，到产生成品(结果)的效率相对较高。

4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组)，以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。 5.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。 企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应对能力相对集中的节点，有一定的脆弱性。权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。 6.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政

工程项目管理全套流程

真实性进行验证审核。保障用户的合法权益。。

式 真实性进行验证审核。保障用户的合法权益。。 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC） 项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。 2．项目管理服务（Project Management，简称PM） 项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。 建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。 在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营—转让）等都属于BOT方式。

某大型企业集团管理模式优化设计方案(doc 12)

项目名称：某大型企业集团管理模式优化设计项目委托单位：某大型企业集团 承约单位：**管理咨询有限公司 编制： 审核： 审批： 日期：年月日

目录 1．项目背景及需求理解 (2) 1.1项目背景 (2) 1.2项目需求 (3) 2.项目目标 (4) 3.项目设计思路 (4) 4.项目内容及成果 (5) 4.1项目内容 (5) 4.2项目成果 (6) 5.项目运作流程及项目推进计划 (8) 5.1项目运作流程 (8) 5.2项目推进计划 (9) 6.项目咨询团队 (9) 7.项目设计经费 (9) 8．双方合作优势与公司服务特色 (9) 8.1合作优势 (9) 8.2服务特色 (10)

1．项目背景及需求理解 1.1项目背景 改革开放所带来的历史性机遇、市场资源的大整合、巧妙运作所独有的短期高效率，创造了民营企业高速成长的奇迹，也形成了民营企业发展的一般规律性。现阶段，中国的民营企业家们一方面对过去的高速发展感到惊奇和意外，同时也受这个一般规律性的制约，普遍对未来的发展感到困惑。意外和困惑是目前企业家们的普遍心理特征。某集团发展历程也是这个一般规律性作用的结果。 某集团抓住了改革开放的历史机遇，通过广泛整合包括政府资源在内的各种资源，利用创业者们的商业特质与巧妙运作，在一个狭小的细分市场创造了集团发展的根基。目前集团经营涉及到汽车、房地产、投资三大领域，拥有北京分公司、上海分公司等家分支机构，注册资本亿元，年销售收入突破亿元，是一个成长中的集团公司。 重政策调控、轻体制改革、官员考核制度扭曲等是体制性经济过热增长的原因，也是民营企业利用政府资源快速发展的机会，但同时更是民营企业发展的巨大风险。某集团是一个典型的在体制性经济过热增长中快速成长起来的企业，在体制性经济过热增长中抓住了机会，实现了企业的快速成长；但同时也买进了长期发展的战略性风险。企业战略定位不明确、盲目的多元化战略扩张导致投资分散、企业缺乏核心支撑业务和核心能力；多元化导致企业资金规模扩张、成本上升，支撑费用巨大；多元化扩张和调整导致组织的稳定性、协调性差，难以形成完善的组织管理体系……某集团正处在战略性结构调整的关键时期。 转型时期的艰巨性和特殊性突破了企业家原有的能力边界，信息技术的发展对原有封闭性的组织架构和商业模式形成了巨大的冲击，科学发展观的提出等

(运营管理)互联网的运营模式

北京时间10月14日消息，据国外媒体报道，美国社交理财投资网站Cake Financial创始人史蒂文·卡朋特（Steven Carpenter）日前在知名科技博客TechCrunch上撰文，探讨了互联网公司的3种类型和13种业务模式，以下为全文摘要： 本文的重点不是指导某个特定公司如何盈利，而是对互联网初创公司（注：本文中均指面向消费者的互联网公司）的一般盈利方法进行分析。你可以将它看作是互联网业务模式的指南。如果你目前正在考虑创办自己的初创公司，这些内容将有助于你掌握一些知识，了解如何才能实现1000万美元的年营收。但前提是你有市场需要的好产品。（在阅读下文的列表之前请注意，它们并未罗列出所有业务，总会有一些例外情况。） 你可以把互联网公司分为3大类。了解了这3类公司以及具有代表性的13种基本业务模式，你就足以了解TechCrunch上提及的95%的互联网公司。优秀的风险投资者对这些知识非常熟悉，所以在与投资者会面前，你一定也要对自己的业务领域有所了解，并清楚你如何才能赚到1000万美元。 我想表达的两个重点是：1）要获取营收，互联网公司需要开展的活动是不同的；2）要了解这些活动并不困难。 互联网公司的3种类型 作为一家互联网公司，你正在想办法通过提供下面3种产品之中的一种或几种吸引潜在客户：1）媒体（Media），2）收费服务（Paid Service），或3）实物商务（Physical Commerce）。它们并不相互排斥，初创公司可以利用它们中的一个或多个获取营收。比如，像LinkedIn这样的媒体公司就通过广告和收费服务来盈利。 1. 媒体： 媒体公司提供免费内容，收集购买意愿，这样它们就可以出售广告，提供受众可能会感兴趣的产品或服务的销售线索（lead），或者追加销售订阅服务或数字商品。大量的互联网初创公司都属于这个类别，因为这类公司的启动成本通常是最低的，不过它们扩张规模的成本却不低。在搜索、游戏、社交网络、新媒体、视频和音频，以及销路拓展（lead generation）领域中创建应用程序的公司是典型的媒体公司。 2. 付费服务： 如果你提供的是付费服务，你会以尽可能合算的成本吸引尽可能多的潜在消费者，让他们付费使用你提供的服务，然后你再让他们尽可能久地继续付费。这个类别中的大多数初创企业都采取了“免费增值”策略，即免费提供一些基本内容或服务，希望能将一小部分免费用户转化为付费用户。“免费增值”绝不是获取客户唯一的方式，但它通常是最符合成本效益的手段，当服务是建立在成本低廉的媒体或第三方基础设施供应商（比如Amazon的S3）上时，为一个新用户提供服务的可变成本微乎其微。 支付和金融服务公司就属于这一类别，因为他们提供一些免费或收费服务，并按比例对每笔交易的收取佣金。提供收费订阅服务的公司，新银行或投资公司，以及支付服务公司是这个类别中的

工程项目管理工作流程

工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。

③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作： 编制劳动力需求计划， 签订施工分包合同。 编制设备材料需求计划， 组织进场运输。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 3、工程进度控制流程： ⑴、科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 ⑵、进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 ⑶、如果遇到难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 ⑷、进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 ⑸、每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度计划。 ⑹、每月25日，工程部编制工程进度报表，上报监理及甲方。 ⑺、次月初，督促项目部向甲方索要工程进度款。 4、工程质量控制流程： ⑴、帮助项目部建立质量控制体系，配备足够的质检人员。 ⑵、严格审查项目部技术人员编制的施工方案、技术要点、质量控制措施等质量控制文件，批准后项目部认真执行。 ⑶、督促项目部技术人员对施工人员做认真细致的技术交底，及关键工序的质量控制办法与措施。 ⑷、督促项目部及相关部门严把材料质量关：质量证明文件不完备真实的不采购，坚持先报验后进场，及时做好验收规范规定的各类检验试验。 ⑸、督促项目部全过程监控作业班组的施工质量，需要时，先做样板，再全面推广。严禁作业人员自立标准，放任自流。视实际情况，组织必要的培训工作。⑹、审查项目部编制的成品保护方案，督促其认真落实。

商业地产的管理运营模式

商业地产管理运营模式 一、商业地产成功的因素及要求 1、功能：最一般的功能是作为商品流通的基础设施，承担商品的流通展示功能，对人而言就是满足人们的购物需求。同时商业地产还可以承载餐饮功能、娱乐功能、休闲功能、商务功能等其他功能； 2、地段：商业地产对地段的要求更高。 3、客户：商业地产的客户包括经营商户、商铺投资者和目标消费者三类人群。商业地产的客户群复杂性要远甚于住宅的。 4、资金要求：大型商业地产项目需要一次性投资建成才能形成浓厚的商业气氛，沉淀资金较多，并且大多采用只租不售模式，持有商业物业经营必须有长线的充足的资金支持。 5、物业要求：商业地产而言，对物业的层高、柱距、荷载、电梯等都有很细致的要求，任何一点的差池都有可能影响商业地产项目的生存。 6、销售模式：商业地产的客户则包项目多以投资回报率、回报周期为营销重点,商业的销售则形式多样，一般而言分为四种模式，直接销售模式、带租约模式、返租式销售、整体销售模式。而且每种销售模式还可以继续细分，复杂程度更高。 7、专业性：商业地产除了要遵循住宅地产所遵循的建筑规和消防规外，还要遵循第三种规即商业规；商业专业性的要求极高；商业地产的销售只是经营的开始，还需要招商、开业和经营管理。 8、投资回报形式：销售只能获取短期的资金回笼或者解决开发商后续开发的资金问题，而经营收益和物业升值才是商业地产投资回报的最主要形式。

二、商业地产的价值链 现阶段国商业地产开发运作的主流模式：开发商就是投资者甚至商业运营方，一个主体双重甚至三重角色，且物业大多是分割产权销售（全部或局部），在此模式下，开发商也是投资商，排在运营链的最前面，而小业主也是投资者，排在开发商之后。但未来商业地产开发运作更多会依托基金的进入或实现证券化，有独立的投资主体。 三、租售模式 模式一：只售不租

公司项目运营管理方案

公司项目运营管理 方案

项目运营管理方案 第一章项目概况 一、项目名称:XXXX根据招文 二、主要建设内容:XXXX 根据招文, (1)景观工程: (2)绿化工程:常水位至2年一遇水位线以耐水湿灌木及地被植物为主,2年一遇水位线至5年一遇水位线以低矮灌木及地被植物为主,5年一遇水位线以常规乔灌木组团。绿植体系在充分尊重现状生态系统的基础上,增加粉色系、白色系开花植物作为点缀;适当的在竹林之间穿插高大乔木,构建生态观赏带。 (3)建筑工程: (4)护岸工程:护岸断面主要采用复式梯形断面,断面形式主要采用缓坡入水+亲水平台,局部结合景观直立挡墙、栈道、亲水码头、岸坡不稳定区域设置抗滑桩、削缓坡、设挡墙等措施进行加固。 (5)桥梁工程: 三座过街人行天桥 (6)其它工程:包括海绵城市工程、给排水工程、景观照明以及监控及广播系统工程。 三、项目运营维护内容 经过本次,注入诸如创意、文化、休闲、健康、休闲旅游、互联网经济等江岸产业,打造空间的联系,诸如休闲绿道、步行桥等绿色交通方式的引入,形成完整稳定的中心组团结构,从而加之间

的交通连接。 本项目的具体运营维护服务包括但不限于以下内容: 1.景观工程、绿化工程、建筑工程、水电配套工程、灯光亮化工程、桥梁工程、护岸工程及附属工程等维护和保养; 2. 日常设施维护:道路铺装工程、栈道挑台、栏杆、雕塑小品、房屋配套附属设施、公园范围内的栈桥、景观桥、自行车驿站、停车场、路灯、景观亭及亭廊、儿童游乐设施、健身器材、景观墙、公厕、配套建筑、坐凳、海绵城市设施等的维护和更新; 3. 日常绿化养护:含苗木景观养护、水生植物养护、古树名木养护、现状林地养护及绿地养护、植物缺株补植等; 4.日常水电配套维护:包括配电动力设备、弱电辅助系统、给排水及消防系统设备、照明设施、通讯设施、夜景亮化等设备的维护和更新。 5．卫生保洁及环境保护:包括公共区域清洁、园区设施清洁、园区公厕清扫、项目所属青龙绿带段水质及环境保护等。 6、节假日定期在园区内组织举办相关文化活动,丰富市民文化生活。 四、运营维护标准 1、建设标准 (1)从生态安全角度,改进水质,提升水环境打造一条生态、安全的都市水轴; (3)梳理水和城关系,从城市发展战略高度来思考青龙绿带的

公司项目管理运作模式

公司项目管理运作模式(概要) 一公司对项目管理按照项目法施工要求，实行项目目标责任制，公司同项目部《管理目标责任制合同》，确保项目经理责权利到位。二具体的操作方式 1 工程项目中标后，有公司经营部进行标后预算，按标价分离的原则，进行项目成本预测，编制项目成本计划，核定项目承包上交基数。 2 目标责任合同指标除成本指标外，包含质量，安全，文明施工，环境管理等指标。 3 项目责任成本率，公司管理费上交点数的确立，在分析项目投标报价的基础上，根据利润空间的大小而定。一般道路工程公司收取结算造价20%--35%，房屋建筑工程公司收取结算造价的15%以内（含税金）。 4 完成利润指标后的剩余利润部分，根据合同约定，双方三七，四六，五五分成。（项目部内部分配制度另有规定）。 三项目成本的过程控制程序 1 项目内部承包合同订立后，公司每月26日，工程部下达项目施工计划，成本控制部根据项目月度计划，按照成本动态管理的原则，依据量价分离以及工程实体性消耗和施工措施性分离的原则，消耗编制项目预算成本计划，确定项目直接成本费用指标。 2 项目部作为成本中心，严格定额管理，真正做到开工有预算，消耗有定额，月度有分析。项目部实行限额领料，努力降低定额消耗是成本管理的根本。并建立成本台账，如实记录月度成本。月末形成产值

统计报表，业务消耗报表，成本报表，报公司工程部，成本控制部，财务部等职能部门。 3 有工程部每月组织相关部门对项目预算成本，业务成本，财务成本进行对比分析，分析项目的成本偏差情况，找出原因采取措施，分析成本偏差属于项目部管理责任，还是投标报价决策原因。如果是项目经理管理原因，连续三个月亏损，公司调整项目经理。 4 财务部按照公司项目成本核算办法，对项目实际成本如实核算，为项目成本分析提供准确的财务信息。 5 项目目标责任考核 项目竣工验收合格后，有公司组织“项目考核小组“对项目目标责任管理实行最终考核，小组提出考核评估报告，为项目承包兑现提供依据。

项目管理承包运作模式的探讨

项目管理承包运作模式的探讨 工程总承包的形式多样，有从工程项目前期工作开始到竣工投料生产的全过程总承包，即epc或EPCM形式的承包；有按照工程项目的分部、分项、分阶段的总承包；有工程项目的管理与控制的承包，即项目管理承包（PMC）。 采用项目管理承包的工程逐渐增多。虽然工程项目具有一次性的特点，各自千差万别，但在这类工程的项目管理中依然存在着共同的规律。笔者在此对项目管理承包作一些探讨，找出一些共性的、值得注意的方面，使今后开展的这类管理工作有所借鉴。 1、工程项目管理的现状 长期以来受过去传统的管理体制制约，国内许多建设单位都设立了自己的基建管理部门，建设项目一直沿用建设单位自管的工程建设管理方式，由业主自己进行管理。随着工程建设中市场经济体制的逐渐建立，建设单位投资进行项目建设时，在工程的质量、进度和费用等多方面都存在与对手的竞争。如何在保证工程质量的前提下，尽早将项目建成投产，发挥出最大的投资效益，使业主在激烈的市场竞争中立于不败之地，单靠过去那种传统的管理模式，已越来越无法适应工程建设的需要。 另外，现在许多国有企业在体制改革中，将单位的基建管理部门剥离。新成立的合资、独资或外资企业，在进行工程建设期间，也不招聘大量的管理人员从事项目管理工作。

由于上述原因，加之工程总承包这种方式本身的优点，且有EPCM、EPC、PCM、CM等多种类型，在目前国内较多的建设项目中，已被许多建设单位采用。一些业主出于对国内建筑市场的运作不了解，或希望仍由业主负责项目管理过程中的决策权，并在工程的整个运作过程中能对工程费用、计划等宏观方面进行直接控制，而不愿意采用EPCM、EPC 等形式的总承包方式，但要完全依靠自己的力量对工程进行全面管理，在管理人员上又无法满足需要。解决问题的办法是利用专业化的工程公司，发挥它们在人力资源、管理水平和专业技术等方面的优势，将业主没有能力进行的工程管理交给工程公司，由工程公司协助业主进行项目管理，即由工程公司对项目进行管理承包。 2、项目管理承包 所谓项目管理承包就是承包单位利用自己专业化、规范化、科学化的管理经验和专门人才，根据合同中规定的具体工作范围和职责，协助业主对工程建设的费用、质量和进度等内容履行控制、管理和协调工作。它与EPC总承包的最大区别在于业主在项目管理时的角色和责任分工不同，项目管理承包时承包单位在工程管理的实际运作中，具有营业主直接进行管理服务的性质，业主介入较多；而在EPC工程总承包中，业主则不过多于涉合同中所规定的由承包单位负责的工作内容。由于项目管理承包对工程控制结果的最终确认权在业主，承包单位需要与业主在许多方面互相协调与联系。在这种情况下如何有效地发挥承包单位的专业管理职能，在进行管理的过程中如何界定各自的职责

运营模式的内容和分类

运营模式的内容和分类 企业运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能 有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的， 必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营 的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的 计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设 计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个 完整的“价值链”，对其进行集成管理。 另外，有两个运营名词值得注意：一是“首席运营官(coo)”， 二是“资本运营”。例如：中寰创世营销策划公司-王智辉，首席运 营官(coo)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助ceo的工作。一般来讲，coo负责公司职能管理组织体系的建设，并代表ceo处 理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则coo还要承 担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立 公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助ceo制定公司的 业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。 所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资 本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。