二级人力资源师案例分析题汇总
新型组织结构模式P4-13
超事业部制：首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品的种类相近、地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部。优点：1）联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势。2）协调生产经营活动方向，增强了企业的灵活性和适应性。3）使总经理从日常事务中解脱出来。4）有利于培养出色的接班人。缺点：1）增加了管理层次。2）加大工作量，降低了决策与执行的效率。3）带来管理人员和管理成本的增加。
矩阵制：亦称规划—目标结构、非长期固定性或项目性组织结构。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的管理系统。优点：1）有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；2）提高了组织的灵活性；3）解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。4）对团队成员的激励水平均较高。缺点：1）组织关系比较复杂，无所适从。2)容易产生临时观念。3）影响决策的效率
多维立体组织：又称多维组织、立体组织、多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。
企业组织结构变革的程序P25-28
1.组织结构诊断。1）组织结构调查。①工作岗位说明书②组织体系图③管理业务流程图2）
组织结构分析①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变②哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。③分析各种职能的性质及类别。
3）组织决策分析①决策影响的时间②决策对各职能的影响面③决策者所需具备的能力
④决策的性质。4）组织关系分析。①分析某个单位应痛哪些单位和个人发生关系②要
求别人给予何种配合和服务③它应对别的单位提供什么协作和服务。
2.实施结构变革。1）企业组织结构变革的征兆。①企业经营业绩下滑②组织结构本身病
症的显露③员工士气低落，不满情绪增加。2）企业组织结构变革的方式①改良式改革
②爆破式变革③计划式变革。
3.排除组织结构变革的阻力。①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划②大力推行与组
织变革相适应的人员培训计划③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
企业组织结构的整合P28-29
1.企业结构整合的依据。这只是组织设计的第一步，结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互协调的要求
2.新建企业的结构整合。是对组织关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总部表的局部要求。
3.现有企业的结构整合。1）各部门间经常出现冲突。2）存在过多的委员会，简历委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的。3）高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者。4）组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。对策：整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上诉现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合
4.企业结构整合的过程。1）拟定目标阶段。2）规划阶段。3）互动阶段。4）控制阶段。
制定人力资源规划的基本程序P50-52
狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，期核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。1.调查、手机和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息。2.根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。3.在分析人力资
源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。4.制订人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5.人员规划的评价与修正。
企业各类人员计划的编制P52-53
1.编写人员配置计划。
2.编制人员需求计划。
3.编制人员供给计划。
4.编写人员培训计划。
5.编写人力资源费用计划。
6.编写人力资源政策调整计划。
7.对风险进行评估并提出对策。
定量定性需求预测有哪些方法。P64-71
定性预测方法：德尔菲法、经验预测法、描述法
定量预测方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、生产模型分析法、马尔可夫分析法、定员定额法、计算机模拟法
内部供给预测方法p89-92
1、人力资源信息库。1）技能清单。2）管理才能清单2.管理人员接替模型。3.马尔可夫模型
测评标准体系构建的步骤P124-127
1.明确测评的客体与目的。
2.确定测评的项目或参考因素。1）工作目标因素分析法。2）工作内容因素分析法。3）工作行为特征分析法。
3.确定素质测评标准体系的结构。
4.筛选与表述测评指标。
5.确定测评指标权重。1）德尔菲法。2）主观经验法。3）层次分析法。
6.规定测评指标的计量方法。1）客观性测评指标。2）主观性测评指标
7.试测或完善素质测评标准体系。
企业员工素质测评的具体实施P127-135（131-132案例）
1.准备阶段。1）收集必要的资料。2）组织强有力的测评小组。测评人员必须①坚持原则，
公正不骗②有主见，善于独立思考③有一定的测评工作经验④有一定的文化水平⑤有事业心，不怕得罪人⑥作风正派，办事公道⑦了解被测对象的情况。3）测评方案的制定。
①确定被测评对象范围和测评目的②设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准
③编制或修订员工素质能力测评的参照标准④选择合理的测评方法。
2.实施阶段。1）测评前的动员。2）测评时间和环境的选择。①测评时间②测评环境
企业员工素质测评实施案例表（重点：战略、团队管理、领导技能）P135-140
1、组建招聘团队。
2、员工初步筛选。
3、设计测评标准。（战略能力、团队管理能力、领导技能、分析式思考、自我管理能力、成就需求、市场意识、关注细节与秩序）
4、选择测评工具。
5、分析测评结果。
6、作出最终决策。
7、发放录用通知
面试中的常见问题P158-159
1、面试目的不明确。
2、面试标准不具体。
3、面试缺乏系统性。
4、面试问题设计不合理。
5、面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、与我相似心理、录用压力）
面试的实施技巧P159-162
1、充分准备。
2、灵活提问。
3、多听少说。
4、善于提取要点。
5、进行阶段性总结。
6、排除各种干扰。
7、不要带有个人偏见。
8、在倾听的注意思考。
9、注意肢体语言沟通
结构化面试题的类型P164
1、背景性问题。
2、知识性问题。
3、思维性问题。
4、经验性问题。
5、情境性问题。
6、压力性问题。
7、行为性问题
基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤P166-169
1、构建选拔性素质模型。1）组建测评小组。2）从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。3）对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。4）将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。5）将岗位选拔性素质表中的各个素质进行
分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。2、设计结构化面试提纲。3、制定评分标准及等级评分表。4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。5、结构化面试及评分。6、决策。
群体决策法的定义及特点P173-174
定义：群体决策法是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。
特点：1、决策人员的来源广泛。2、决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响。3、群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。
无领导小组讨论概念、类型、优缺点P177-179
定义：无领导小组讨论是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。
类型：根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情景性讨论和情境性讨论；根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论；在实际运用无领导小组讨论时，可以根据具体的需要和实际的可行性选择适当的讨论类型。
优缺点：优点：1、具有生动的人际互动效应。2、能在被评价者之间产生互动。3、讨论过程真实，易于客观评价。4、被评价人难以掩饰自己的特点。5、测评效率高。缺点：1、题目的质量影响测评的质量。2、对评价者和测评标准的要求较高。3、应聘者表现易受同组其他成员影响。4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。
无领导小组讨论操作步骤P180-184
1、编制讨论题目。1）要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应该具备的特点。2）具有争论性。3）如用案例，应筛选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均好的案例。
2、设计评分表。1）应从岗位分析中提取特点的评价指标。2）评价指标不能太多、台复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。3）确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优、良、中、差死等级分配分值。
3、编制计时表。
4、对考官的培训。
5、选定场地。
6、确定讨论小组。
年度培训计划设计的主要步骤P224-228
1、培训需求的诊断分析。
2、确定培训对象。1）分析员工状况。2）明确员工差距。3）筛选培训对象。
3、确定培训目标。1）培训目标层次分析。2）培训目标的可行性检查。3）培训目标的订立。
4、根据岗位特征确定培训项目和内容。
5、确定培训方式和方法。1）职内培训。2）职外培训。3）自我开发。
6、做好培训经费预算与控制。
7、预设培训评估项目和工具。
8、年度培训计划的确定方式。
内外部教师优缺点及开发途径P257-258
1、聘请企业外部培训师。
优点：1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源。2）可带来许多全新的理念。3）对学员具有较大的吸引力。4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视。5）容易营造气氛，获得良好的培训效果。
缺点：1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。2）外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低。3）学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。4）外部聘请教师成本较高。
开发途径：1）从大中专院校聘请教师。2）聘请专职的培训师。3）从顾问公司聘请培训顾问。4）聘请本专业的专家、学者。5）在网络上寻找并联系培训教师。
2、开发企业内部的培训师
优点：1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果。2）与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅。3）培训相对易于控制。4）内部开发教师资源成本低。缺点：1）内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度。2）内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。
培训教师选聘的标准P260
1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。
2、对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。
3、具有培训授课经验和技巧。
4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。
5、具有良好的交流和沟通能力。
6、具有引导学员自我学习的能力。
7、善于在课堂上发现问题并解决问题。
8、积累与培训内容相关的案例与资料。
9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。10、拥有培训热情和教学愿望。
培训成果评估的五项重要指标P295-298
1、认知成果。
2、技能成果。
3、情感成果。
4、绩效成果。
5、投资回报率
绩效考评指标体系的设计方法P325-329（包括327页的绩效考评要素调查表）
1、要素图示法。
2、问卷调查法。推销员KPI（绩效考评指标1）出勤率2）销售额3）销售费用4）不良债权率5）销售增长率6）顾客投诉率7）年度接待客户数8）商品知识更新程度9）推销术创新程度。指标内容1）实际出勤时数/应出勤时数*100%2）考评期内各类产品销售总金额=∑销量*价格）3）推销产品过程中全部费用总和4）不良债权发生额/销售总额5）（报告期销售额/基期销售额）*100%-100%6）投诉件次/接待顾客总人数*100%7）本年度通过各种方式接待客户总数8）所有产品新知识培训考试成绩优良9）写出年度报告说明自己在推销技术上的新观念、新方法及其取得的成效。对需要程度的判定1）代表必须进行考评2）代表较为需要考评3）代表可以进行考评4）代表不太需要考评5）代表根本不需要考评。）
3、个案研究法。
4、面谈法。
5、经验总结法。
6、头脑风暴法。
绩效考评指标体系的设计程序P329
1、工作分析。
2、理论验证。
3、进行指标调查，确定指标体系。
4、进行必要的修改和调整。设定关键绩效指标常见问题及解决方法
常见问题：1、工作的产出项目过多。2、绩效指标不够全面。3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多。4、绩效标准缺乏超越的空间。
解决和纠正方法：1、删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。2、设定针对强的更全面、更深入的绩效考评指标。3、跟踪正确率比较困难，但可以跟踪错误率。4、如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。
不同绩效考评方法的比较P360
1、品质主导型：优点：操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业需要的个人素质。缺
点：主观性强，标准设定和描述比较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩。适用的行业或职业：变化剧烈、需要大量的知识能力作为业绩支持的行业。
2、行为主导型：优点：开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性。缺点：受主观影响
大，需要经常关注员工的行为。适用的行业或职业：管理人员、行政人员、流水线工人等单位个体难以量化衡量或者在团队中完成工作的人。
3、结果主导型：优点：实施成本低廉。缺点：短期效应比较强。适用的行业或职业：销售
人员等容易单独量化计算的职位。
360度考评方法优缺点P372-373
优点：1、360度考评具有全方位、多角度的特点。2、360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特点。3、360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。4、360度考评采用匿名考评方法，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了考评结果的有效性。5、360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。6、360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7、促进员工个人发展。
缺点：1、360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。2、360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。3、360度考评收集到的信息比单渠道考评方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。4、在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象
绩效反馈面谈的程序及技巧。P384-385
绩效面谈包括如下八个步骤：1、为双方营造一个和谐的面谈气氛。2、说明面谈的目的、步骤和时间。3、讨论每项工作目标考评结果。4、分析成功和失败的原因。5、与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论，并达成共识。6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论。提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。7、对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。8、双方达成一致，在绩效考评表上签字。
技巧：1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
工资协商的程序P526-527
1、工资集体协商代表的确定。1）工资集体协商代表应依照法定程序产生。2）雇主一方代
表由企业法定代表人和法定代表人指定的其他人员担任。3）雇主协商代表与雇员协商代表不得相互兼任。4）协商双方应各自确定一名首席代表。5）雇员一方的首席代表应当由工会主席担任，工会主席也可以书面委托其他雇员方面的代表作为首席代表。6）雇主一方的首席代表应当由法定代表人担任。7）协商双方均可书面委托本企业以外的专业人士作为本方协商代表，但委托人数不得超过本方代表的1/3。8）协商双方享有平等的建议权、否决权和陈述权。9）雇员协商代表的合法权益受法律保护，雇主不得对其采取歧视性行为，不得违法解除或变更其劳动合同。10）由企业内部产生的协商代表参加工资集体协商活动，应视为提供了正常劳动。11）协商代表应遵守双方确定的协商规则，履行代表职责，并负有保守企业商业秘密的责任。12）协商代表任何一方不得采取过激、威胁、收买、欺骗等行为。13）协商代表应了解和掌握工资分配的有关情况，广泛征求各方面的意见，接受本方人员对工资集体协商有关问题的质询。
2、工资集体协商的实施步骤。1）提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协
商的时间、地点、内容等；另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商。2）在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。3）协商形成的工资协议草案。4）协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。
3、工资协商的审查。1）工资协议签订后10日内，由企业将工资协议一式三份及说明，报
送当地劳动保障行政部门审查。2）劳动保障行政部门应在收到工资协议15日内，对协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行审查。3）工资协议报送15日后，该工资协议即行生效。4）在接到已经生效的工资协议后，协商双方应于5日内，以适当形式向双方人员公布。
4、明确工资协议期限。工资集体协商，一般情况下一年进行一次。
劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁（含义、组织机构、基本制度）P547-549
含义：劳动争议仲裁是劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任作出判断和裁决的活动。
组织机构：1、劳动争议仲裁委员会的构成。1）劳动行政部门代表。2）同级工会代表。3）用人单位方面的代表。2、仲裁委员会的办事机构。
基本制度：仲裁庭制度、一次裁决制度、会议制度、回避制度、管辖制度、区分举证责任制度
薪酬的定义P394
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等直接或间接的报酬。
薪酬市场调查的基本程序P405-418
1、确定调查目的1）整体薪酬水平的调整2）薪酬制度结构的调整3）薪酬晋升政策的
调整4）岗位薪酬水平的调整
2、确定调查范围1）确定调查的企业2）确定调查的岗位3）确定调查的数据4）确定
调查的时间段
3、选择调查方式1）企业之间相互调查2）委托中介机构调查3）采集媒体公开信息4）
问卷调查、通信调查
4、统计分析调查数据1）数据排列2）频率分析3）回归分析4）图表分析
设计表格的具体要求P420
1、明确薪酬调查问卷要调查项目的内容，再设计表格。保证表格满足它的使用目的。
2、
确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔除必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性。3、请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。4、要求语言标准，问题简单明确。5、把相关的问题放在一起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门等。6、尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量。7、保证留有足够的填写空间。记住，一些人手写时字体较大。8、使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。
9、如果觉得有帮助，可注明“填表须知”10、充分考虑信息处理的简便性和正确性。
11、如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格。
12、如果表格收集的数据使用OCR和OMR处理，表格需要非常仔细地设计，保证准确
地完成数据处理。
薪酬满意度调查表P423
1）如果您对上述的问题感到“比较同意”2）我对目前获得的收入感到满意3）我的收入与本地区同行业其他企业相比我感到满意4）我认为企业的奖金分配很公平5）我对企业提供的福利、补贴感到满意6）我的收入充分反映了我的业绩表现7）我人收入充分反映了我的岗位职责8）我的收入充分反映了我的工作能力
薪酬满意度调查分析P424-426
1、与市场劳动力价位对比，改公司三类人员的薪资水平低于市场水平。
2、对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，不能反映出各种岗位的劳动差别。
3、对中级管理人员而言，该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金制度，使
中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。
4、对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”之外，对其他方面都不太
满意。
对策建议：1、通过市场调查。2、加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价。3、确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为确立内部公平公正的薪资制度奠定基础。4、由于该公司属于制造加工性企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度。5、在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制进行必要的调整，实行宽泛式（宽带式）薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。6、公司高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。
岗位分类的基本功能、基本要求、缺陷P429-431
功能1、岗位分类为员工提供了明确的晋升路线和个人在组织中职业发展的阶梯。2、实行岗位分类，为企业合理的定编定岗定员工作提供了依据。
要求1、根据系统性原则2、岗位分类的结构要合理3、岗位分类的依据，是客观存在的事
4、岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别
5、岗位分类一般是静态分类
缺陷1、岗位分类的适用范围相对较窄。2、岗位分类结构的严密性，可能会给企业的人力资源管理活动带来诸多的不便。因为岗位分类过细，会使人事制度过于僵化、缺乏弹性，阻碍人力资源跨职系和跨行业流动，从而达不到人才合理流动和全面发展的目的。3、岗位分类的工作需要投入一定的人力和财力，程序也较为复杂，而且整个过程要由有经验的专家参与。这是由岗位分类的重要性和复杂性所决定的。
岗位分类的主要步骤、步骤和方法P432-433
步骤1、岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。
2、岗位的纵向分类，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、
经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。
3、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人
力资源管理工作的依据。
4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分
类管理提供依据。
横向分类的步骤
1、将企事业单位全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。
2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的岗位归入相
同的职组。
3、将同一职级内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为
若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个织系。职系的划分是岗位横向分类的
最后一步，每一个职系就是一种专门的职业
方法1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。
2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分
岗位纵向分级的方法和步骤P435-440
步骤1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级2、统一岗等
方法1、生产性岗位纵向分级的方法：1）选择岗位评价要素。2）建立岗位要素指标评价标准表。3）按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。4）根据各个岗位的岗级同意归入相应的岗等。2、管理性岗位纵向分级的方法。1）精简企业组织结构，加强定编定
岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。2）对管理岗位进行科学的横向分类。3）为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。4）对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。
薪酬制度的类型P443-454
1、岗位薪酬制
2、技能薪酬制
3、绩效薪酬制
4、其他薪酬制度
薪酬结构及其类型P456-458
薪酬结构有广义和狭义之分，广义的薪酬结构是指薪酬各组成部门的构成项目及各自所占的比例。狭义的薪酬结构指员工薪酬体系的各构成项目及各自所占的比例。
类型1、以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制）2、以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制）3、以技能为导向的薪酬结构（技能薪酬制）4、组合薪酬结构（组合薪酬制）
薪酬制度设计的原则P459-461
1）公平性原则2）激励性原则3）竞争性原则4）经济性原则5）合法性原则
制定薪酬制度的基本程序P461-462(确定薪酬政策分类特点及不同时期采用什么策略)
发展战略：1）以投资促进发展。2）保持利润与保护市场。3）收获利润并向别处投资
企业发展阶段：1）合并或迅速发展阶段。2）正常发展至成熟阶段。3）无发展或衰退阶段薪酬策略：1）以业绩为主。2）薪酬管理技巧。3）着重成本控制
薪酬水平：1）高于平均水平的薪酬与高中等个人绩效奖相结合。2）平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖相结合。3）低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合。
薪酬结构类型：性质：1）高弹性。2）高弹性、高稳定、折中。3）高弹性、折中。薪酬结构：1）以绩效为导向。2）以绩效为导向、年功工资、以技能为导向、以工作为导向、组合薪酬。3）以绩效为导向、以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬。
宽带薪酬体系设计流程P469-470
1）理解企业战略2）整合岗位评价3）完善薪酬调查4）构建薪酬结构5）加强控制调整薪酬计划的制定方法、步骤P489-491
方法1）从下而上法2）从上而下法
步骤1）通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平2）了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处、还是50%点处、20%点处
3）了解企业人为资源规划
4）将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表
5）根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计
算的比值小于或等于同企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同业或企业往
年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。
6）各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计
划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。
7）如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。
8）将确定的薪酬计划上报企业薪酬管理委员会。
二级建造师《建筑工程实务》案例分析真题及答案
二级建造师《建筑工程实务》案例分析真题及答案 案例分析题 背景：(一) 某房屋建筑工程，建筑面积26800m2，地下二层，地上七层，钢筋混凝土框架结构，根据《建设工程施工合同(示范文本)》(GF-2013-0201)和《建设工程管理合同(示范文本)》(GF-2012-0202)，建设单位分别与中标的施工总承包单位和监理单位签订了施工总承包合同和监理合同。 在合同履行过程中，发生了下列事件： 事件一：经项目监理机构审核和建设单位同意，施工总承包单位将深基坑工程分包给了具相应资质的某分包单位，深基坑工程开工后，分包单位项目技术负责人组织编写了深基坑工程专项施工方案。经该单位技术部门组织审核、技术负责人签字确认后，报项目监理机构审批。 事件二：室内卫生间楼板二次埋置套管施工过程中，施工总承包单位采用与楼板同抗渗等级的防水混凝土埋置套管、聚氨酯防水涂料施工完毕后，从下午5:00开始进行蓄水检验;次日上午8:30，施工总承包单位要求项目监理机构进行验收。监理工程师对施工总承包单位的做法提出异议，不予验收。 事件三：在监理工程师要求的时间内，施工总承包单位提交了室内装修工程的进度计划双代号时标网络图(如下图所示)，经监理工程师确认后按此组织施工。
事件四：在室内装修工程施工过程中，因建设单位设计变更导致工作C的实际施工时间为35天。施工总承包单位以设计变更影响进度为由，向项目监理机构提出工期索赔21天的要求。 问题： 1.分别指出事件一中专项方案编制、审批程序的不妥之处，并写出正确的做法。(4分) 2.分别指出事件二中的不妥之处，并写出正确的做法。(4分) 3.针对事件三的进度计划网络图，写出其计算工期、关键线路。分别计算工作C与工作F的总时差和自由时差(单位：周)。(9分) 4.事件四中，施工总承包单位提出的工期索赔天数是否成立?说明理由。(3分) 解析 1. 不妥之一：深基坑工程开工后，分包单位项目技术负责人组织编写了深基坑工程专项施工方案。 正确做法：在深基坑工程开工前，分包单位项目技术负责人应组织编写深基坑工程专项施工方案。 不妥之二：经该单位技术部门组织审核、技术负责人签字确认 正确做法：经该单位技术部门组织审核、技术负责人以及总承包单位技术负责人签字确认。(P393) 2.
人力资源管理师案例分析题举例
案例分析题举例： 李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。 李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。 李勇：我不这样认为。 李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？ 李勇：不是。实际上我还没有其他工作。 李娜：你没有新工作就提出辞职？ 李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。 李娜：能够告诉我为什么？ 李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。 李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。 问题： 1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？ 2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。
参考答案： 1、这家公司的培训工作没有做好。（2分）新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。（2分）培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。（2分） 2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。（2分） 3、制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。（4分） 4、培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。（2分） 6、培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。（2分） 7、采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。（2分）
人力资源案例分析(答案)
人力资源管理案例分析 （中航工业起落架孟筱文） 【原题回放】 普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下： 赵安：男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。 面谈结果：可录用。 钱力：男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。 面谈结果：可录用。 看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。王量说：“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更适合呢” 王量说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢 王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会容易与他共事，相信在以后的工作中出现大的问题。” 李初说：“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作。” 于是，钱力被公司录用了，进入公司6个月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的报怨，显然，钱力对此职位不适合，必须加以处理。 [分析提示] 企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”。因此，企业组织中人力资源管理的各个环节和组成部分都必须以人力资源的质量要素为前提。如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么，人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。 人员招聘与录用工作的质量将直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高，将会促进组织的健康、快速、高效地发展。更好地实现组织的战略与发展目标；相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用的人员不符合组织的要求，则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候，找不到合适的人选，这时企业组织的正常发展极为不利。所以，人员招聘与录用，将随着企业组织的发展，在人力资源管理中占有越来越重要的地位，人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。 在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织的要求，否则，不仅不利于组织的发展，同时也不利于个人的职业生涯发展。在此案例中，由于招聘人员的个人原因而导致的错误应当避免。 【思考问题答案】 问题一：为什么会错选钱力 该公司会错选钱力的原因：首先，背景调查不够充分，钱力的背景资料缺失，没有
人力资源管理概论案例分析第三
第一章 一、中粮集团的人力资源管理有什么特点? 答：1、注重校园招聘，培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。 （1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平 （2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢 （3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平 2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人 （1）KAAPP：全面的评价指标：集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。 （2）科学的评价操作程序 （3）评价与经理人职业发展紧密结合 3、让培训成为员工发展的核动力 （1）培训，重在统一思想、融炼团队 （2）《企业忠良》和“忠良书院”：集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。 4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平 （1）以岗定薪，按绩取薪，注重公平。 （2）业绩评价纵横兼顾 5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神 （1）阳光文化下的主人翁精神 （2）客户导向，追求完美 二、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示？ 答：1、可以注重校园招聘，提升员工素质，用笔试和面试来选拔人才，培养内部人才。 采用KAAPP的体系，来锻炼职业经理人。 培训员工 薪酬要与市场接轨 要结合自己企业的文化 第二章 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？是如何应用的？ 答：1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新，当创新得到运用时，便会给予一定的费用。 社会人假设。海底捞的员工的福利比较好，满足了他们的社会需要。 自我实现人假设。在海底捞，公司给了员工明确的晋升方向，他们的晋升制度让所有员工都感到公平，满足了他们自我实现的需求。 复杂人假设。海底捞的考核制度里有不同的内容，让每个员工都满足了不同的需要。
2018二级建造师《建筑工程》考试案例分析专项习题一
文本是小编总结的2018二级建造师《建筑工程》考试案例分析专项习题。2018年二级建造师考生已经进入紧张的备考，各类题型如何解答才能拿到高分环球小编每日会为广大考友准备2018最新备考二级建造师的资料，希望能帮到备考的考生们。 第1题：案例分析题(案例)(本题:20分) 某集团承建北京某住宅项目，位于居民密集区域，总建筑面积30000m2，地上16层，地下2层，本工程采用筏板基础，剪力墙结构，工程设防烈度8度，剪力墙抗震等级2级。在基础施工前，因地下水位较高，采用人工降低地下水位至基坑底400mm，待筏板混凝土浇筑施工完毕后立即进行了基坑的回填工作。 项目部进场时，对场内树木、电杆、垃圾等与建设单位协商解决，达到三通一平条件。因施工场地狭小，现场道路按3m考虑并兼做消防车道，路基夯实，上铺150mm厚砂石，并作混凝土面层。 施工现场水源，施工用水和生活用水可直接接业主的供水管口。现场布置两个消火栓，间距100m，其中一个距拟建建筑物4m，另一个距临时道路。 现场临时供电设施按照供电设计和施工总平面图布置妥当，并制定了临时用电施工组织设计。施工现场采用三级配电系统，供配电干线采用架空线路，支线及进楼电源采用电缆直埋。设计和施工中，照明配电箱内采用熔断器作线路保护，电工接线时，保护零线使用红线且为独股，电源线从箱体外侧接入。 1.指出本案例中不妥之处，并说明理由。 2.施工现场一般主要考虑哪几类用水 3.何谓三级配电系统 4.配电箱、开关箱在使用过程中，送电操作和停电操作顺序分别是什么 5.施工现场临时用电基本原则有哪些 答疑：参考答疑： 1.不妥之处如下： (1)降水施工做法不妥。在施工前，采用人工降低地下水位至基坑底应不少于500mm。 (2)回填土施工做法不妥。筏板混凝土浇筑施工完毕后，应待混凝土强度达到设计强度的30%时，才可进行基坑的回填工作。 (3)该工程消防车道设置不合理。消防车道要求不小于4m。(本案例中将临时道路兼作消防车道3m) (4)照明配电箱不可采用熔断器作线路保护，应采用低压断路器，线路截面要与低压断路器配合。 (5)保护零线应使用绿/黄双色线，多股线芯，电源线应从电箱下口进线口接入。 2.施工现场用水量主要考虑：现场施工用水量;施工机械用水量;施工现场生活用水量;生活区生活用水量;消防用水量。 3.三级配电系统是指配电柜或总配电箱、分配电箱、开关箱三级配电方式。 4.配电箱、开关箱在使用过程中，其送电操作顺序：总配电箱一分配电箱一开关箱;其停电操作顺序：开关箱一分配电箱一总配电箱。 5.临时用电应遵循三项基本原则：即必须采用TN S接地、接零保护系统(或称三相五线系统);必须采用三级配电系统;必须采用两级漏电保护和两道防线。 第2题：案例分析题(案例)(本题:20分) 某建筑工程，建筑面积108000m2，现浇剪力墙结构，地下3层，地上50层。基础埋深，底板厚3m，底板混凝土强度等级为C35。
人力资源管理师案例题
人力资源管理师案例题 一、乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作相当出色。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔为技术科科长。 乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的“新官上任三把火”。在上任的第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔利民当众狠狠地批评了他一通，并说：“技术科不需要没有时间概念的人”。第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。到了月底，乔科长还在厂部会议上说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。 一年过去了，厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人 要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。 问题：1、乔利民的管理方法有什么问题？请加以分析。 2、厂领导是否应该把乔利民调离？为什么？ 二、中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所，自1986年成立，刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在1999年公司达成稳定局面，并维持一定规模。 由于公司业务日趋繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才流 失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，一直没有能够填补起来。 公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高 级会计师和会计员。各职位人员如下表1。 表1：一九九九年中天会计事务所各职位人员数 离职的百分比率。在升迁部分，各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。 表2：中天会计事务所过去五年员工调动的概率单位：百分比 职位合伙人经理高级会计师会计师
人力资源经典案例分析题及答案28965
案例一、S公司的管理困境： S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。 1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境. 问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢? 1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。 2、进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准，结果至上。应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。 3、建立积极向上的企业文化。因为现在企业人心涣散，对于即将流失或已经提交辞职报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因，同时要改进晋升机制。 案例二、小C的不满 小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作，该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设，至成立二十年来，该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置，完成投资金额达数百亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程，在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。小C大学毕业至今已有五年，所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量，小C 在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，经过五年的现场的摸爬跌打，小C对工程质量的控制已经轻车熟路，可以说是一个工程质量控制专家，在公司里人人知道。 面对小C所取得的成绩，公司领导也曾向小C谈过话，意思是只要小C好好工作，公司会考虑提拨他任质量部门下的一个部门主管，小C自此觉得更有奔头了。前些日子，公司因为发展需要，重新对部门进行了设置并对新部门的组织结构进行了调整，这其中会有一些部门的头头退休和岗位的对调，部门主管曾就此事事先向小C透过风，意思是此次调整时，他将向公司领导推荐小C出任他主管的质量部门下的一个部门主管，小C听了之后，心里大为高兴，更加努力工作，同时也觉得自己终于有了回报。可是一俟人事通知下达，令小C 大为失望的是，人事认命通知的名单中并没有小C的名字，小C像被当头浇了一盆凉水，
人力资源管理经典案例分析
人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统
二级建造师案例分析题
二级建造师案例分析题 某市政工程有限公司为贯彻执行好注册建造师规章制度，在公司内开展了一次注册建造师相关制度办法执行情况的专项检查。在检查中发现下述情况： 情况一：公司第一项目经理部承接一庭院工程，合同金额为853万元，其中有古建筑修缮分部工程。施工项目负责人持有二级市政公用工程注册建造师证书。 情况二：公司第二项目经理部负责人是二级市政公用工程注册建造师，承接的是轻轨交通工程，合同金额为2850万元，其中轨道铺设工程分包给专业队伍。该项目已处于竣工验收阶段。在查阅分包企业签署的质量合格文件中，只查到了分包企业注册建造师的签章。 情况三：公司第三项目经理部承接的是雨污水管道工程。在查阅该工程施工组织设计报审表时，发现工程名称填写得不完整，监理单位的名称写成了口头用的简称，监理工程师审查意见栏只有同意两字，施工项目负责人栏只有签名。 问题 1．指出第一项目经理部负责人执业范围的错误之处，并说明理由。 2．第二项目经理部负责人能承担该轻轨交通工程吗?为什么要将轨道铺设工程分包出去? 3．指出并改正分包企业质量合格文件签署上的错误。
4．指出并改正施工组织设计报审表填写中的错误。 (二) 某单位中标污水处理项目，其中二沉池直径51．2m，池深5．5m。池壁混凝土设计要求为C30、P6、F150，采用现浇施工，施工时间跨越冬季。 施工单位自行设计了池壁异型模板，考虑了模板选材、防止吊模变形和位移的预防措施，对模板强度、刚度、稳定性进行了计算，考虑了风荷载下防倾倒措施。 施工单位制定了池体混凝土浇筑的施工方案，包括：①混凝土的搅拌及运输；②混凝土的浇筑顺序、豢度及振捣方法；③搅拌、运输琴振捣机械的型号与数量；④预留后浇带的位置及要求：⑤控制工程质量的措施。 在做满水试验时，一次充到设计水深，水位上升速度为5m／h，当充到设计水位12h后，开始测读水位测针的初读数，满水试验测得渗水量为2．5L／(m2d)，施工单位认定合格。 问题 1．补全模板设计时应考虑的内容。 2．请将混凝土浇筑的施工方案补充完整。 3．修正满水试验中存在的错误。 (三) 某城市市区主要路段的地下两层结构工程，地下水位在坑底以下2．0m。基坑平面尺寸为145m20m，基坑挖深为12m，围护
人力资源管理师案例分析题及答案汇总
人力资源管理师（二、三级）案例分析复习资料 第一章人力资源规划 一、某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。 1、请阐述事业部的缺点。 2、李总究竟该怎么办呢？ 答：1 事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 2（1）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。 （2）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。 二、某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。
(人力资源案例)人力资源案例分析
人力资源开发与管理 人力资源规划……案例 1-1技能要求---综合分析题 ，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法，使企业发展蒙受了巨大的损失。企业员工对于自己的工资福利较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职的想法。 问题： 从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的症结是什么？具体表现在哪些方面？你认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？ 答案要点： 1、该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。具体来说，主要表现为： （1）从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。 （2）从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 （3）缺乏企业人力资源的合理配置。 （4）企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划。 2、解决问题建议： （1）在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法。 （2）根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大的效益。
二级建造师2020年案例分析题：《建筑工程实务》
二级建造师2020年案例分析题：《建筑工程实务》 三、案例分析题 (一) 背景资料： 某住宅楼工程地下1层，地上18层，建筑面积22800m2。通过 招投标程序，某施工单位(总承包方)与某房地产开发公司(发包方) 按照《建设工程施工合同(示范文本)》签订了施工合同。合同总价 款5244万元，采用固定总价一次性包死，合同工期400天。 施工中发生了以下事件： 事件一：发包方未与总承包协商便发出书面通知，要求本工程必 须提前60天竣工。 事件二：总承包方与没有劳务施工作业资质的包工头签订了主体 结构施工的劳务合同。总承包方按月足额向包工头支付了劳务费， 但包工头却拖欠作业班组2个月的工资。作业班组因此直接向总承 包方讨薪，并导致全面停工2天。 事件三：发包方指令将住宅楼南面外露阳台全部封闭，并及时办 理了合法变更手续，总承包方施工3个月后工程竣工。总承包方在 工程竣工结算时追加阳台封闭的设计变更增加费用43万元，发包方 以固定总价包死为由拒绝签认。 事件四：在工程即将竣工前，当地遭遇了龙卷风袭击，本工程外 窗玻璃部分破碎，现场临时装配式活动板房损坏。总承包方报送了 玻璃实际修复费用51840元，临时设施及停窝工损失费178000元的 索赔资料，但发包方拒绝签认。 问题： 1.事件一中，发包人以通知书形式要求提前工期是否合法?说明 理由。
2.事件二中，作业班组直接向总承包方讨薪是否合法?说明理由。 3.事件三中，发包方拒绝签认设计变更增加费是否违约?说明理由。 4.事件四中，总承包方提出和各项请求是否符合约定?分别说明 理由。 (二) 背景资料： 某建设单位新建办公楼，与甲施工单位签订施工总承包合同。该工程门厅大堂内墙设计做法为干挂石材，多功能厅隔墙设计做法为 石膏板骨架隔墙。施工过程中发生下列事件： 事件一：建设单位将该工程所有门窗单独发包，并与具备相应资质条件的乙施工单位签订门窗施工合同。 事件二：装饰装修施工时，甲施工单位组织大堂内墙与地面平行施工。监理工程师要求补充交叉作业专项安全措施。 事件三：施工单位上报了石膏板骨架隔墙施工方案。其中石膏板安装方法为“隔墙面板横向铺设，两侧对称、分层由下至上逐步安装;填充隔声防火材料随面层安装逐层跟进，直至全部封闭;石膏板 用自攻螺钉固定，先固定板四边，后固定板中部，钉头略埋入板内，钉眼用石膏腻子抹平”。监理工程师审核认为施工方法存在错误， 责令修改后重新报审。 事件四：工程完工后进行室内环境污染物浓度检测，结果不达标，经整改后再次检测达到相关要求。 问题： 1.事件一中，建设单位将门窗单独发包是否合理?说明理由。 2.事件二中，交叉作业安全控制应注意哪些要点。 3.事件三中，指出石膏板安装施工方法中的不妥之处，写出正确做法。
上海人力资源管理师二级案例分析题库绩效
项目策划/方案设计 第一题 背景综述： DS公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是工作结果（Performance/Outcome）。 每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前DS公司是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以DS公司对员工的考核是随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。 除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价。 对员工的行为和结果的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。 DS公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。 DS公司评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。 用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。 DS公司在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），让他们能够发展。"我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。” DS公司称主管为"People Manager"，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。 绩效评估结果是员工升职的一个参考。DS公司对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。DS公司认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。 要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，DS公司对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。 问题： 1、DS公司的绩效评估体系，主要采用的什么方法？ 2、DS公司的绩效考核是不是只关注工作的业绩？为什么？ 3、请简述轮岗制对培养领导者的好处。
人力资源管理案例分析题
二、案例分析题练习题 （一）案例1。小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。小王是个比较"内向"的人，除了工作上的问题，他不是很经常和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点"不可理喻"。小王从公司公布的"绩效考评规则"得知，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很不安和苦恼。 请您结合本案例回答下列问题： 1．绩效面谈在绩效管理中的作用是什么？ 2．经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致出现这种结果的原因是什么？怎样才能避免这些问题的发生？ 案例1. 解答: 1．绩效面谈的作用：（1）帮助被考核者认识到自己的长处和不足，使其了解自己的工作状况。（2）将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问题、缺点，使之改正。（3）依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。（4）有利于加强考核者和被考核者之间的沟通。 2．表面上看，是"绩效面谈"使得小王感到苦恼和不安。实际上产生这样的问题的原因可能有下列几种情况：（1）公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；（2）小王的上司对小王有偏见；（3）小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。提出解决问题的对策：公司要建立开放式的绩效管理制度，具体来说应当做到：（1）考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；（2）考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集；（3）考评结束后要注意考评结果的反馈，考评与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。 （二）案例2。新巴克百货公司在中国各地有25个销售点。人力资源管理职能由位于
二级建造师考试《建筑实务》案例分析题一
进入紧张的备考，考生朋友们啃着厚重的教材，小编就来为大家总结一些案例分析专项习题。快学起来吧。 第1题：案例分析题(案例)(本题:20分) 某集团承建北京某住宅项目，位于居民密集区域，总建筑面积30000m2，地上16层，地下2层，本工程采用筏板基础，剪力墙结构，工程设防烈度8度，剪力墙抗震等级2级。在基础施工前，因地下水位较高，采用人工降低地下水位至基坑底400mm，待筏板混凝土浇筑施工完毕后立即进行了基坑的回填工作。 项目部进场时，对场内树木、电杆、垃圾等与建设单位协商解决，达到三通一平条件。因施工场地狭小，现场道路按3m考虑并兼做消防车道，路基夯实，上铺150mm厚砂石，并作混凝土面层。 施工现场水源，施工用水和生活用水可直接接业主的供水管口。现场布置两个消火栓，间距100m，其中一个距拟建建筑物4m，另一个距临时道路。 现场临时供电设施按照供电设计和施工总平面图布置妥当，并制定了临时用电施工组织设计。施工现场采用三级配电系统，供配电干线采用架空线路，支线及进楼电源采用电缆直埋。设计和施工中，照明配电箱内采用熔断器作线路保护，电工接线时，保护零线使用红线且为独股，电源线从箱体外侧接入。 1.指出本案例中不妥之处，并说明理由。 2.施工现场一般主要考虑哪几类用水 3.何谓三级配电系统 4.配电箱、开关箱在使用过程中，送电操作和停电操作顺序分别是什么 5.施工现场临时用电基本原则有哪些 答疑：参考答疑： 1.不妥之处如下： (1)降水施工做法不妥。在施工前，采用人工降低地下水位至基坑底应不少于500mm。 (2)回填土施工做法不妥。筏板混凝土浇筑施工完毕后，应待混凝土强度达到设计强度的30%时，才可进行基坑的回填工作。 (3)该工程消防车道设置不合理。消防车道要求不小于4m。(本案例中将临时道路兼作消防车道3m) (4)照明配电箱不可采用熔断器作线路保护，应采用低压断路器，线路截面要与低压断路器配合。 (5)保护零线应使用绿/黄双色线，多股线芯，电源线应从电箱下口进线口接入。 2.施工现场用水量主要考虑：现场施工用水量;施工机械用水量;施工现场生活用水量;生活区生活用水量;消防用水量。 3.三级配电系统是指配电柜或总配电箱、分配电箱、开关箱三级配电方式。 4.配电箱、开关箱在使用过程中，其送电操作顺序：总配电箱一分配电箱一开关箱;其停电操作顺序：开关箱一分配电箱一总配电箱。 5.临时用电应遵循三项基本原则：即必须采用TN S接地、接零保护系统(或称三相五线系统);必须采用三级配电系统;必须采用两级漏电保护和两道防线。 以上是二建建筑实务案例分析专项练习一。只有多练才能熟练，形成自己的解题思路，考场上自然就不怕案例啦，学尔森已经开通了2018二级建造师辅导班，欢迎考友来试听，更有名师教你如何拿下难点试题，小编会持续更新二级建造师相关资讯，希望能帮到大家，欢迎关注哦!
人力资源管理师案例分析题举例.doc
人力资源管理师案例分析题举例1 案例分析题举例： 李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。 李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。 李勇：我不这样认为。 李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？ 李勇：不是。实际上我还没有其他工作。 李娜：你没有新工作就提出辞职？ 李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。 李娜：能够告诉我为什么？ 李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。 李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他
地方也一样。 问题： 1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？ 2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。 参考答案： 1、这家公司的培训工作没有做好。（2分）新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。（2分）培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。（2分） 2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。（2分） 3、制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。（4分） 4、培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。（2分） 6、培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。（2分） 7、采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。（2分）