项目成本后评估
项目成本管理后评估报告
项目名称：**项目一、三区工程
项目管理：保障房项目管理中心
编制部门：运营管理中心
编制日期：2015年1月22日
前言：
房地产项目后评估是针对房地产全程的评价，项目后评估是指房地产企业在项目完成后对项目前期投资决策的科学性与可靠性、项目实际运行的偏差进行分析评价，找出偏差并分析原因，总结经验并汲取教训，为企业建立科学投资决策机制、提高项目投资决策管理水平提供依据。所以工程项目结束之后必须要注意及时开展项目后评估工作，保证数据和相关资料信息的准确性、合理性、客观性、有效性等，从教训和实践中总结经验，并不断进行改进和完善。
项目后评估的意义：
（1）有利于提升项目投资分析决策水平
许多项目前期缺乏科学投资决策分析，随意性和盲目性强；同时，根据历史数据和假设预期完成的前期分析，在项目施工过程、完工投入市场时，面临各种不确定因素，项目的实际运营状态与前期决策分析会出现各种偏差，甚至导致严重损失。在房企利润空间逐步压缩的形势下，规范投资分析决策方法对房地产项目可持续经营发展具有重要作用。
（2）有利于科学制定企业投资决策机制
面对宏观调控以及竞争日益激烈的房地产市场、多样化的市场需求以及不断上升的开发成本，科学的投资决策机制对确保房地产企业收益，规避房地产市场风险，实施房地产企业发展战略具有不可或缺的作用。项目后评估能够帮助重构和完善投资决策机制，更好地规划未来的项目拓展战略，做出更科学、合理的项目投资决策。
（3）有利于加强房地产企业和行业制度化建设
建立健全项目投资决策后评估，将企业发展历程中项目投资决策的经验和失误及时有效反馈，对完善企业管理制度，从制度层面提高决策正确性，引导公司规范化、制度化发展具有重要意义。
本次是**项目一、三区项目完工后的项目成本后评估报告，由于一、三区项目竣工决算还未全部完成，项目各部门指标未能全部做出统计，故本次项目成本后评估报告为一、三区项目的实际发生成本初评报告，运营管理中心将在项目全部竣工决算完后拟组织各部门完成最终版的项目后评估报告；本次项目后评估也只是从成本控制和目标成本分析角度做的本次项目后评估，报告中不能全面的体现出项目后评估的完整性，但从整体数据中还是对项目管理实施的每一个阶段做了数据总结和数据分析，对后续项目的过程管理提供了有利的数据依据，希望通过本次项目成本后评估总结，公司各职能部门能对项目后评估有一个深刻初步的认识，对今后加强各职能部门的项目成本管控意识，提升成本管控力度，实现房地产项目全过程精细化管理起到一定的作用。
1、项目概况
1.1项目概述
**项目一、三区是位于**市北部城区的大型经济适用房建设项目。项目用地西至规划城市主干道民族西路，南至规划城市主干道文化西路，北至规划城市次干道，东至甲尔坝村，快速路青山路从用地中穿过。项目交通便利，地质情况良好，将建成为品质良好、环境优美、舒适宜居的大型社区。项目建设用地83386平方米，规划建筑面积368104平方米，容积率3.18，绿化率30%，住宅1954户(高层1478户、多层476户)，商业160户。
三区规划图：
一区规划图：
1.2开发规模、建造内容
**项目一、三区项目启动版目标成本总建筑面积为346784.45㎡；实际竣工面积为337151.5㎡，其中六层多层建筑面积为48501㎡，十八层高层建筑面积为209281.5㎡，商业建筑面积为11854㎡，公共配套设施建筑面积为2483㎡，地下车库建筑面积为65032㎡；竣工结算建筑面积指标和目标成本建筑面积指标偏差-9632.95㎡，其中多层建筑由于增建厢房，比目标成本建筑面积指标增加2634.67㎡，高层建筑面积由于规划要求比目标成本指标面积减少11057.8㎡，商业面积比目标成本指标面积增加3529.03㎡，偏差比例
为-2.78%。
建筑规划指标表
1.3开发周期
获得土地：2011年7月19日
开工日期：2010年4月30日，总工期940天(32个月)
开盘日期：2010年8月
计划竣工日期：2012年12月30日
实际竣工日期：2013年9月30日，延期竣工9个月
1.4项目成本变化
目标成本经历了三个阶段成本控制：一是土地版成本测算，二是施工前启动版目标成本，三是施工中动态成本的管控。
各阶段成本测算如下表：
2、项目目标成本与实际发生成本对比
概述：原目标成本是按规划面积368104m2编制的，目标成本总额为124363万元；而实际施工中因三区6#楼未建，目标成本的规划面积调整为346784.46m2，目标成本调整后为115899万元，折合可售面积平米成本单价为4221.71元/m2，建筑面积单价为3342.1元/m2。
竣工结算成本建筑面积为337151㎡(不包含三区未建6#楼)，实际竣工结算成本为120998.72万元，折合可售面积平米成本单价4487.48元/m2，建筑面积单价为 3588.85元/m2。
本项目的目标成本为115899万元，竣工结算成本为120999万元，实际发生成本比目标成本超出5099.94万元，实际发生成本总额超出目标成本4.4%，实际发生建面单价超出目标建面单价246.75元/㎡。
实际发生成本和目标成本对比超支的费用有：土地费用、开发间接费；其中土地费用超支1778.54万元，开发间接费超支10589.63万元；合计超支12368.17万元；
降低的费用有：开发前期费用、建筑安装费、基础设施费、配套设施费用。
建筑安装工程费减少1950.2万元，开发前期费用减少2246.16万元，基础设施费减少172.7万元，配套设施费用减少523.48万元，不可预见费减少2375.69万元，合计减少费用为7268.23万元；
项目成本指标对比表：
注：实际发生成本中因部分工程还未做竣工结算，其中建安工程因跟一冶总包的结算仍有部分有争议（包括栏杆、轻质隔墙板、电缆桥架、现场签证单、索赔等），上述数据中已包含预估1000万元的竣工结算额。
3、项目静态收益测算
（1）目标成本收益测算
目标成本中预估销售收入（未含自持货值）117630.91万元(住宅按3648元/m2、商业
按9000元/m2暂估，车位按10万元/个暂估)，成本支出108521.05万元，税金支出7377.74万元，利润1732.12万元，净利润比率1.47%。
（2）实际成本收益测算
实际成本中实际销售收入115181.71万元（未含自持货值，其中高层均价为3466.71元/㎡，商业均价为10732.24元/㎡），成本支出114439.79万元，税金支出6558.93万元，利润741.91万元，净利润比0.64%。
成本（利润）收益测算对比表
总成本：实际成本比目标成本多投入5918.74万元
税金：实际成本比目标成本减少支出818.81万元
利润：实际成本比目标成本利润减少990.21万元
4、项目成本数据分析
目标成本比重分析表的目的是把开发总成本中各分项科目的成本占总成本的百分比进行分析，在项目开发成本控制过程中对占比重较大的部分要进行严格控制，实现项目利润的最大化；
4.1六大分项成本占总成本比重分析表
（1）目标成本比重分析表
目标成本中所占比重最高的建筑安装工程费占41.17%，其次是土地费用占18.44%，接下来依次为开发间接费12.45%、配套设施费用10.84%、基础设施费7.26%、开发前期费用6.94%，因此对成本影响最大的是建筑安装工程费，重点是对它的控制。
（2）实际成本比重分析表
实际成本中所占比重最高的建筑安装工程费占37.82%，其次是土地费用占19.13%，接下来依次为开发间接费20.68%、配套设施费用9.95%、基础设施费6.81%、开发前期费用4.79%，因此对成本影响最大的是建筑安装工程费。
开发间接费中因延期交房赔偿、利息支出及所缴纳税金的增加，造成开发间接费所占比例大幅上升。
目标成本与实际成本比重对比分析表
比目标成本增加了8.23%，增加比幅相对较高，其余成本项目的比重变化都在±3%左右。
4.2各分项成本构成比重及数据分析
在进行比重分析时，主要对差额率超过±5%的项目进行了分析。
（1）土地费用构成比重分析表
目标成本中土地费用占18.44%，而实际成本中因超面积罚款、红线外市政设施费及其他费用的增加，导致土地费用增加1778.55万元，所占比例增为19.13%。
（2）开发前期费用构成比重分析表
目标成本中开发前期费用占 6.94%的比例，而实际成本中因部分缴费项目未发生及目标成本估算基数过高，使实际开发前期费用减少支出2246.16万元，致使所占比例也降低为4.79%，差额率为-27.93%.
（3）建筑安装工程费用构成比重分析表
目标成本中建筑安装工程费用为47713.42万元，占目标总成本41.17%，平米单价为1375.88元/㎡；实际成本中建筑安装工程费用为45763.22万元，占实际总成本37.82%，平米单价为1357.35元/㎡。（备注：地下车库部分放入配套工程）
目标成本中基础设施费为8409.52万元，占目标总成本7.26%，平米单价为242.5元/㎡；实际成本中基础设施费为8236.82万元，占实际总成本 6.81%，平米单价为 244.31元/㎡。
（5）配套设施费用构成比重分析表
目标成本中配套设施费用为12557.72万元，占目标总成本10.84%，平米单价为362.12元/㎡；实际成本中配套设施费用为12034.24万元，占实际总成本9.95%，平米单价为356.94元/㎡。
目标成本中开发间接费占12.45%的比例，而实际成本中因建设单位管理费用、营销管理费用、财务费用、延期交房的赔偿及税金各项支出的增加，造成开发间接费超支10589.63万元，所占比例也提高至20.68%。
5、建安指标分析
本数据包括**项目社区一三区一冶结算数据及甲方分包项目结算数据，未办理结算的按照合同金额计入。建筑建安工程总造价为58760.63万元，其中商业工程总造价为1650.16万元，高层住宅工程总造价为38747.09万元，多层住宅工程总造价为5546.74万元，地下车库工程总造价为12471.45万元；其中高层建筑平米单价为1851.43元/㎡(其中变更签证建筑平米单价为92.56元/㎡)、商业平米单价为1391.95元/㎡（其中变更签证建筑平米单价为51.65元
/㎡）、车库平米单价为1917.74元/㎡(其中变更签证建筑平米单价为76.6元/㎡)、多层平米单价为1143.63元/㎡(其中变更签证建筑平米单价为69.19元/㎡)。
其中变更签证占工程建安造价比例为4.3%，大多数项目建安成本造价的增高多由于变更、签证，如果现场管理和设计管理控制好，其比例可以控制在5%以内，如果控制不好最高可以达到40%，所以变更签证的管理对工程造价的影响非常大，提高施工管理和施工设计是控制成本增加的主要措施。
建安工程（单体）造价汇总表：
5.1主要工料指标分析（平米指标）
建筑工程中主要的三大主材指标砼含量、钢筋含量、砌体含量，主要专业措施指标模板含量，这些经济指标直接反应出建筑设计的合理性，同时直接影响建筑工程的工程造价，所以有了这些经济指标，不仅可以精确的对目标成本建筑成本进行估算，同时可以对相类似的工程施工设计提供重要的限额设计指标。
通过对本项目的钢筋含量、砼含量进行数据分析，其中高层住宅钢筋含量为61.62kg/㎡，商业为65.11 kg/㎡，地下车库钢筋含量为97.36 kg/㎡；砼含量高层住宅为0.49m3/㎡，商业为0.4 m3/㎡,。
市场信息价指标高层17～18层：钢筋：50～60KG/m2 ，砼：0.36-0.45m3/m2 ，此指标为综合指标，包含地下和地下部分。
通过和市场信息价指标做对比，可以看出本项目的设计偏于保守，钢筋和砼含量还有很大的优化空间，通过优化可以给本项目带来更高的经济收益。
5.2土建成本构成分析
(1)土建、安装成本构成分析
人材机分析就是对整个预算的人工费、材料费、机械费的比重的一个数据的分析。通过该数据的分析，建立完整的人材机数据库，它将会对项目的目标成本成本编制和项目成本控制有重要的指导意义，通过对材料成本的控制能有效的降低建安成本投入，通过对本项目的人材机分析得出住宅的人工费占比重为27%，材料费占比重为68%，机械费占比重为5%；地下车库人工费比重为19%，材料费比重为76%，机械费比重为5%；
综合社会平均水平，由于各个工程不一样，一般情况人工费占工程造价的比例是20-25%，材料费占工程造价的比例是60-70%，机械费占工程造价的比例是3-5%。
通过和社会平均人材机比重做对比，本项目人材机指标属于正常合理水平。
（2）建安分项工程造价比重
概述：建安分项工程造价比重分析根据**项目社区一三区阶段性结算数据以及甲方分包项目结算数据。本次数据包含总包蓝图部分、设计变更、现场签证、工作联系单，甲方分包项目包括土方开挖及外运、基坑支护、设备间装修、外墙涂料、铝合金门窗、钢制入户门等内容；本次数据包括政策性文件调整，即2011年4月以后施工的部分人工增调30%，2013年1月以后施工的部分建筑部分人工增调56%，装饰部分人工增调69%。
从建安成本分析中可以看出主体建筑工程占比为80%，安装工程占比为15%，土方及基坑支护工程占比为5%；
（3）建安工程（单体）有效成本和无效成本比重分析
有效成本和无效成本分析针对**项目社区一三区住宅、商业及车库现场签证及变更，有效成本和无效成本划分原则为：变更签证项目只要是为了满足规范要求、保证结构安全的纳入有效成本；能提高产品价值，能促进销售的纳入有效成本；变更签证虽然是为了提高产品价值，促进销售的但涉及到一些拆改，其中的人工和材料的损失纳入无效成本；无效成本为466.63万元，其中由于设计原因图纸变更造成的拆改浪费、剪力墙水钻开洞、车库独立基础变更等造成无效成本为241.28万元；由于项目管理原因导致施工电梯迁移、负
一层抬高600造成的材料浪费及返工费用、各种拆改造成的浪费，土方超挖，等原因造成无效成本为225.35万元。
6、项目无效成本汇总
通过本项目已结算项目无效成本的分析，无效成本总额为6161.2万元，无效成本占实际成本的比重为5.09%，占建筑面积平米造价为182.74元/㎡(此部分未包含由于项目延期造成人工系数调整增加金额及未竣工结算部分的无效成本)；
**项目一、三区项目计划竣工日期为2012年12月30日，实际竣工日期：2013年9月30日，延期竣工9个月，由于内蒙人工政策调整，由原来的人工调整系数30%调整为人工调整系数56%，此部分人工系数调整造成工程造价增加279.51万元，占建筑面积造价为8.29元/㎡；
由于一、三区项目总承包项目只完成了阶段性工程结算，另外还有部分分包工程未完成竣工结算，如给水、直饮水、排水、采暖外网及景观工程，上述未竣工结算内容中还有相当大比例的无效成本未做分析，故本项目无效成本的数据还会增加；
对无效成本产生的原因进行分析，其中由于设计原因产生的无效成本为241.28万元；项目管理原因造成无效成本为225.35万元；一区多层1#至8#楼外墙涂料补刷，其无效成本为45.46万元；一、三区防火门损坏更换、拆装产生无效成本为7.1万元；土地超面积
罚款造成无效成本为142.61万元；由于一、三区供热管网未完成，为一区多层业主供暖而进行暖锅炉采购及安装产生成本418.21万元，燃煤费用164.14万元；园区10KV电缆工程为固定总价合同，实际竣工图纸比签订合同时的图纸电缆数量减少250米，多支出23万元；项目延期交房导致管理费用增加768.14万元；项目延期9个月交房造成赔付业主违约金3790万元；因项目未批先建被罚款173.94万元；未按期竣工，造成监理费用延期增加12.8万元；
7、项目综合评价
7.1成本控制及合约管理
结合项目的实际运营管理，合约在项目的运营管理中有着很重要的管理意义，合约的严谨合理对项目的管理和成本的控制起着很重要的作用。
**项目社区一三区共签订合同92份，其中，工程类合同签订67份。合同额为6.19亿元，设备类合同签订10份，合同额为1521万元，咨询类合同签订11份，合同额为1169万元，材料类合同签订4份，合同额为1.08亿元。在**项目社区一三区项目合同签订过程中，公司相关部门对设计管理、招标采购管理、工程管理等多方面的管理经验的不足，直接对合同管理和成本控制造成不同程度的影响。因此后评估是对项目的运行进行系统地、客观的评价，为未来项目的合同签订提供经验和教训，有利于实现项目投资成本的最优控制。以下是合同管理过程中一些经验和教训：
（1）合同签订缺乏计划性：由于每年的招标采购计划，在执行过程中，根据现场进度计划、设计变更、专业工程设计二次深化等原因都存在不同程度的调整，直接导致合同签订仓促、内容不完善、约束不严密，责任不明确的现象，或者出现未签合同先进场施工的情况，后续谈判工作困难，合同价格确定偏离、成本无法控制。以致出现一份合同存在几份补充协议的现象。
在今后项目合同签订时，需要主要的内容：一、要加强计划管理，根据现场实际施工进度，按月调整招采计划；二、未计划在内的工程合同，由项目部提出计划外招采申请，要求主管领导审批。三、需要进行二次深化的专业分包，加强工程管理中心、项目部、设计院之间的沟通，明确技术要求、细化施工方案。四、给招标采购留出合理招采时间，完成合同谈判，确定合同细节。五、由于分包工程数量多导致现场交叉施工，责任无法明确，造成项目现场管理困难、管理费用增加，产生的整改成本无法落实，所以在今后的合同管理中尽量减少分包，规避合同无效成本产生的风险。（如**项目一、三区采暖二次网施工，
项目成本后评估报告
项目 成本后评估报告{模板} {请在上图位置插入项目效果图/完工实景照片}{本处图片仅为示例} 有限公司 二零一四年月
目录 一、前言 (1) 二、项目概况 (2) 1.项目位置 (2) 2.规划设计参数 (2) 3.开发周期 (3) 4.业态概况 (3) 三、评估综述 (5) 1.总成本对比 (5) 2.施工图阶段目标成本与实际成本对比 (5) 3.实际成本分析 (6) 4.重点问题提要 (16) 四、评估详述 (17) 1.设计部门成本管理评估 (17) 2.成本部门成本管理评估 (17) 3.工程部门成本管理评估 (18) 4.重点问题说明 (19)
一、前言 项目是有限公司开发的项目，已于年月完成项目结算。 （项目现状描述）{例如项目实景照片、销售情况、经营情况、使用情况等} 为了合理地评价项目目标成本的执行情况，总结成本管理工作的得失，为后续项目的成本测算和作业管理提供参照依据，有限公司组织各有关部门编写了本成本后评估报告。 本成本后评估报告相关数据的截止时间为2014年月。（其他特别情况说明）{例如若有若干结算未完成的合同，需说明其未完成原因及其相关数据的处理方式等}
二、项目概况 1.项目位置 本项目（位于大连市星海湾商务中心区，距离大连国际机场10公里、火车站5公里，港口8公里，交通便利。项目基地坐落于星海湾东南侧，北靠莲花山，向南俯瞰大海，西临太原街，南临滨海西路。）{以上为示例说明}{亦可采用于地图图片上标记位置的形式展示} 2.规划设计参数 本项目规划设计指标详见下表。 表1 项目规划设计指标明细表
其他建筑设计参数如下。 建筑层数：（酒店地上20层，裙房3层，地下2层；酒店式公寓地上12层，地下2层；公寓地上12层，地下2层。） 建筑高度：（酒店地上90.23米；酒店式公寓51.00米；公寓41.65米。） 结构形式：（酒店、酒店式公寓为框架-剪力墙结构；公寓为剪力墙结构。）{以上为示例说明,可视项目特征增加项目} 3.开发周期 本项目于年月取得土地使用权，于年月动土开工，于年月整体竣工，历时年月。 4.业态概况 本项目业态概况详见下表。 表2 项目业态明细表
项目全过程成本管理方案(终)
西藏文化广电艺术中心建设项目全过程成本管理方案 西藏文化广电艺术中心项目商务部 2019年06月01日
西藏文化广电艺术中心建设项目 全过程成本管理方案 项目成本管理:承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。 为了指导和规范西藏文化广电艺术中心建设项目的成本管理工作，控制项目成本增加项目效益，项目部根据本项目的特点和合同特点，特制定本项目的工程全过程的成本管理方案。 第一部分成本管理组织架构、基本要求及目标 一、成本管理组织架构 项目部要建立以项目经理为组长的成本管理工作小组，全面负责本项目的成本管理工作。 组长：张金运 副组长：陈新群、高文博 成员：商务、技术、工程、物资、安质、机械、财务等职能部门领导。 二、成本管理基本工作要求 1、建立健全制度和流程，明确责任，加强管理考核和奖罚。 2、工作人员要熟悉合同文件、成本管控相关文件、施工图纸并定期进行沟通交流。 3、注重策划，大胆立项，统筹考虑工期、质量技术及变更索赔的获利，综合权衡，明确重点，以不影响整个项目全过程成本管理目标为原则。 4、建立成本管理的相关表格及证据台帐，并注意对外保密。
5、注重原始资料的保留、归档和相关资料的有效传递。 6、重视反变更、反索赔的不利影响。 7、及时上报，跟踪审批，争取同期或尽快得到计量，降低风险，缓解资金压力。 8、严格合同履约，为变更索赔创造良好的环境，加强与业主、设计、监理多层次的沟通，注意沟通方式和沟通技巧。 9、对一些合同条款约定有失公平或者模糊、有歧议或者比较敏感的变更索赔事项，宜先收集资料，留下原始证据（文字、影像等）； 10、以合同为准则，以事实为依据,，经得起审查和审计。 三、成本管理的目标 1、根据投资估算、工程概算相关数据分析，确定项目的合理目标利润，在目标利润基础上，尽可能多的实现利润。 2、以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核总结，根据本项目的特点及对重大变更的前期分析，应该更加侧重降低成本导向及利润增量的思路。 第二部分成本管理工作的开展思路 以进度计划为主线、成本管控为核心，做好现场安全质量管理，全员参与、全过程控制的一项系统工程。 一、项目总投资估算阶段成本管控 1、研究投资估算所含具体内容，逐项分析各项与现场、招标文件、合同存在的缺项、漏项，并采取补救措施。 如近期通过对投资估算与现场的比较发现：
项目成本管理模拟试题及答案1-4套
考试时间：150分钟 一、单项选择题(本大题共10小题，每小题1分，共10分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。 1．传统管理范式的内容不包括（） A．工期管理B．成本管理 C．风险管理D．质量管理 2．项目成本管理的最终目标是（） A．缩短工期B．提高质量 C．降低成本D．项目审计 3．项目规划阶段对应的成本是（） A．项目决策成本B．项目启动成本 C．项目实施成本D．项目终结成本 4．属于项目实施阶段的成本管理活动是（） A．资源计划B．成本估算 C．成本预算D．成本核算 5．项目资源中属于软件资源的是（） A．人力B．资金C．技术D．时间 6．我国工程建设中由设计单位根据初步设计图纸预先计算和确定项目从筹建到竣工验收、交付使用的建设费用称作（） A．投资估算B．设计估算C．施工图预算D．控制估算 7．成本管理计划的作用是（） A．描述如何管理费用偏差B．建立成本基线 C．测量及监测项目的费用绩效D．A与C 8．以下哪个不是项目成本预算的依据（） A．历史资料B．成本估算文件 C．工作结构分解文件D．项目进度计划 9．以下哪项不输入成本控制的输出（） A．成本基准计划
B．变更请求 C．完工估算（EAC） D．附加计划编制 10．项目经理通过检查累计成本曲线可以调整（） A．挣值 B．计划价值 C．成本差异 D．成本绩效指数 11．不随项目产品产量变化而变化的成本是（） A．固定成本 B．变动成本 C．消耗资源成本 D．占用资源成本 12.客观现实是指（） A．计划成本 B．实际成本 C．机会成本 D．风险成本 13.利用成本核算等工作所获得的信息工作分析成本变化，此工作是（）A．成本预测 B．成本决策 C．成本分析 D．成本考核 14.项目成本管理必须以（）为导向。 A．成本 B．收入 C．价值 D．费用 15.实际成本与计划成本、国内外先进水平比较的成本分析方法是（）
成本控制措施
成本控制措施 1降低造价的原则 (1)保证工程质量，达到顾客满意。 (2)保证施工进度，确保工期目标。 (3)保证安全施工和文明生产的需要。 (4)不使用含有有害物质的材料；不使用不合格的材料。 (5)加强管理节能降耗；加强管理消除浪费。 2降低成本的方法 (1)采用新材料、新技术； (2)优化施工方案； (3)科学管理、提高工效； 3降低成本的目的 (1)提高效益； (2)回报业主，回报社会； 4项目成本控制 (1)建立成本控制体系 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。 (2)成本控制计划 项目经理应依据其责任目标成本，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。并应将目标成本按工程部位和成本项目进行分解，编制“目标成本控制措施表”，将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。 (3)成本控制运行 a.项目经理应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。 b.项目经理部应根据计划目标成本的控制，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。
c.项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。 d.项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低物料积压等而使施工成本增加。 (4)成本核算 a.项目经理部应建立项目成本核算制，明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求，并设置核算台账，记录原始数据。 b.施工过程中的成本核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。 c.项目成本核算原则，项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。 (5)成本分析与考核 项目经理部应进行项目成本分析与考核，将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据；对各岗位人员及各作业队进行成本管理考核，并将考核的结果形成文件，为奖罚责任人提供依据。 5降低成本的技术组织措施 5.1科学管理 (1)加强物资管理 严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》之《物资管理程序》，确保物资采购和使用过程处于受控状态。 a.建筑材料的采购：项目计划员根据施工图编制工程物资主要材料总计划，并填写《工程物资计划表》，计划员按照施工网络计划和施工进度编制月/季物资采购计划，并填写《物资采购计划表》；项目材料员必须按照经过审批的《物资采购计划表》来供应物资。所有进入施工现场的材料必须经过验收、检验和试验，以防止不合格的材料而造成的损失。 b.物资的发放： 建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，施工员应注明超耗原因，以便今后预防控制，经项目经理审批后，施工员办理领料手续并填写《限额领料单》。
后评估报告模板
****有限公司**项目后评估报告（要点，可根据实际调整补充） （总规图片） 年月日
第一章项目概况及土地拓展后评估（地产发展部）1.1项目概况及背景 1.2 项目经济技术指标 1.3项目发展周期 1.4项目投资研判的准确程度； 1.5项目定位、产品定位与投资预测的偏差情况1.6项目整体的投资收益情况 1.7与国土局等外部关系的沟通协调情况 1.8对招拍挂所需的相关手续办理情况 其他 第二章项目营销管理后评估（营销部） 2.1项目各类型物业销售情况 2.2项目销售时机 2.2.1与市场定位时房地产市场情况对比分析 2.2.2一期计划销售时间与实际销售时间的对比分析2.2.3原定位与实际设计建设成果的对比分析 2.2.4预期销售价格与实际价格的对比分析 2.2.5项目计划销售期、速度与实际情况的对比分析2.3项目销售策略 2.3.1项目销售周期中营销费用控制情况 2.3.2项目推广渠道对比分析
2.3.3各阶段销售策略逾期与实际产生效果对比分析2.4项目客户分析 2.4.1成交客户来源分析 2.4.2成交客户年龄、职业分析 2.4.3成交客户家庭构成及收入分布 2.4.4成交客户置业动机及次数 2.4.5成交客户付款方式 2.4.6项目最初客户定位 2.5项目营销大事记 2.6项目交付 2.7项目组织建设情况 2.8成功与不足 2.8.1综合评述 2.8.2营销工作成功之处 2.8.3营销工作不足之处 2.9改进提升计划 2.9.1与代理公司合作的经验教训 2.9.2首推产品及时机选择 2.9.3产品规划前期需营销介入 2.9.4组织建设方面 2.9.5销售管理方面 2.9.6广告推广方面
工程项目全过程成本控制
浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此
外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制： 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：
项目成本管理的制度、原则与措施
项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费
开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障
项目评估报告范文
项目评估报告范文xxx： 一、概况 （一）企业概况 ××制药厂隶属于××省医药管理局，是××省医药工业重点企业之一。该厂位于××市西郊，全厂占地面积××万平方米，建筑面积××万平方米，现有固定资产原值×××万元，净值×××万元。有七个生产车间，一个辅助车间。现有职工1890人，其中各类专业技术人员491人，占职工总数的26％，技术力量雄厚。为了开发新产品，使企业更具竞争力，他们还建立了一个具有较先进的仪器设备的药物研究所，并与十几家科研单位、大专院校建立了科研协作关系。该厂近年来有了较大发展，目前生产的品种有片剂、针剂、栓剂、抗生素原料药、琥乙红霉素等100多个品种和规格，19××年产值已达×××万元，比上年提高10．2％，实现利税××万元，比上年增长119％。产品品种、产值、产量、销售收入等八项指标均创历史最好水平，是省效益十佳单位之一。预计今年的利税总额将达到×××万元。该厂目前有六种产品被评为省优产品，产品已行销全国28个省、市、自治区，并有部分出口。企业资产负债情况见下表。表格（略）。 （二）项目概况 ××制药厂发展抗生素新品种项目的主要品种为克菌灵原料药，并利用原有针剂车间加工针剂。克菌灵主要用于各种敏感菌所致的各种感染，如肺炎、支气管炎等。其优点是疗效高、用量小、分布广、在体内维持时间长、无交叉耐药性、毒性低、副作用小。该药属国内新开发产品，具有较强的生命力。19××年×月×日，××省医药管理局以×药计字第×号文批复了“关于对××制药厂发展抗生素新品种项目建设书”的报告（见附件）。19××年×月×日以×药计字第×号文批复了由××市经委主持审查并通过的项目可行性研究报告。目前，正在进行扩建设计工作。该项目的规模为年产克菌灵原料药10吨，自用4吨，加工针剂3000万支。项目主要内容包括：土建工程总建筑面
成本管理流程DOC
成本管理流程
宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.业务示意流程图
3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》
项目成本控制措施
XXX项目成本控制措施 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合公司成本管理的要求和经验，就针对XXX项目制定本措施，进行项目成本控制和管理，以达到预期成本目标。实现公司建设项目成本合理最低化，经济效益最大化的管理目标。具体控制措施如下： 一、工程概况 1、工程名称： 2、工程地址： 3、建设单位： 4、工程内容：土方、桩基础、土建、水电安装等 5、工程规模： 二、组织措施 完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。 1、建立完善的组织机构。建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。 项目成本控制中心架构图 2、建立以项目经理为中心的成本控制体系。在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管
理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。 3、合同预算部职能 (1)努力学习成本分析，预算知识，熟悉各种核算、签证及施工组织设计方案措施、规章制度、标准、规定。 (2)坚决制止违章违纪的财经开支，抵制经济犯罪行为，大胆管理，按章办事，不徇私情，遇情况要立即报告，隐瞒不报或滥用资金，发生亏损由本人负失职责任。 (3)参加每周一次文明施工综合值班检查和不定期安全检查。做好检查日志记录，保证检查记录有检查部位、检查人、整改措施、整改人和整改时间，做好资料消耗反馈。 (4)施工图预算无差错，达到工程无漏项，预算项目无漏项；施工图以外项目签证的预算无漏项，各项取费及价差签回符合规定，无遗漏。及时完成工程竣工结算和年度结算。编制工程竣工结算资料，并做各单位分包工程的结算工作。 (5)及时编制施工图预算、竣工结算、年度结算等工作。结合工作实际制定工作计划及进度要求。了解掌握工作进展情况，处理缺勤岗位业务。帮助指导配合现场施工人员办理好预算外工程项目的签证工作。 (6)根据年度施工生产计划，结合上级下达指标编制固定资金使用计划。根据年度施工生产计划和公司下达的流动资金定额指标，编制流动资金使用计划。编制专用基金使用计划。根据年度施工生产计划，结合公司下达年度计划指标，编制成本、利润计划，编制分包和各考核指标计划及管理费用控制计划。根据月度施工生产计划，编制货币资金收支计划。 (7)组织项目范围内的会计核算工作，认真执行会计制度，科学设置会计科目，按规定程序进行核算。组织季度、年度财务决算编报工作。定期检查指导部门内及所属单位财务核算工作。参与经营管理工作，保证利润、成本、资金费用等各项经济指标的完成。组织召开经济活动分析会。 (8)根据审核无误的记账凭证，定期汇总、编制记账凭证汇总表，登记总分类账。填制有关养老金结算存储会计凭证，登记账簿。编制月度工资发放明细表，审核并填制工资方面业务记账凭证，工资表装订整理及时。审核材料采购、材料销售业务记账凭证(填凭制证)。复核全部记账凭证，其中涉及银行和现金业务记
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****有限公司 **项目后评估报告 （要点，可根据实际调整补充） （总规图片） 年月日
第一章项目概况及土地拓展后评估（地产发展部）1.1项目概况及背景 1.2 项目经济技术指标 1.3项目发展周期 1.4项目投资研判的准确程度； 1.5项目定位、产品定位与投资预测的偏差情况1.6项目整体的投资收益情况 1.7与国土局等外部关系的沟通协调情况 1.8对招拍挂所需的相关手续办理情况 其它 第二章项目营销管理后评估（营销部） 2.1项目各类型物业销售情况 2.2项目销售时机 2.2.1与市场定位时房地产市场情况对比分析 2.2.2一期计划销售时间与实际销售时间的对比分析2.2.3原定位与实际设计建设成果的对比分析 2.2.4预期销售价格与实际价格的对比分析 2.2.5项目计划销售期、速度与实际情况的对比分析2.3项目销售策略 2.3.1项目销售周期中营销费用控制情况 2.3.2项目推广渠道对比分析
2.3.3各阶段销售策略逾期与实际产生效果对比分析2.4项目客户分析 2.4.1成交客户来源分析 2.4.2成交客户年龄、职业分析 2.4.3成交客户家庭构成及收入分布 2.4.4成交客户置业动机及次数 2.4.5成交客户付款方式 2.4.6项目最初客户定位 2.5项目营销大事记 2.6项目交付 2.7项目组织建设情况 2.8成功与不足 2.8.1综合评述 2.8.2营销工作成功之处 2.8.3营销工作不足之处 2.9改进提升计划 2.9.1与代理公司合作的经验教训 2.9.2首推产品及时机选择 2.9.3产品规划前期需营销介入 2.9.4组织建设方面 2.9.5销售管理方面 2.9.6广告推广方面
目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性(1)
目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性 目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的特征。目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制，目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展。通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。 一、目标成本制定阶段 （一）拿地阶段的目标成本 近年来，随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。 在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键。 （二）定位阶段的目标成本 定位版目标成本也称方案版目标成本。设计定位在整个成本领域中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。因此，房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度。 大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。因此，公司应结合本地区的实际情况，制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标，并设立标杆产品。这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以提高项目的可比性。方案版目标成本应结合当地气候、地质条件，对建筑的户型比例、面积控制、单元组合、外墙及屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电和配水指标，以及与其相关的其他指标进行限额确认，使设计定位在成本的可控范围内。如此，不仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价，还能使企业的利润最大化。设计院按照方案版目标成本中的限额对指标进行严控，设计方案完成后，应依据方案图纸进行工程造价的概算，如果造价金额高于目标成本，应对设计方案进行优化调整，并同行业内同一地区与之相似的工程进行对比分析，从而发现设计方案中的不足之处、不经济环节之所在，设计单位可据此进行有针对性的优化改进。 （三）施工图阶段的目标成本 施工图阶段已经是目标成本的强控阶段，此时，目标成本的确定是实现事前控制的关键，可以最大限度地减少事后变动带来的成本升高，所以该环节的控制要点和控制内容相当复杂。为保证目标成本制定的准确性与合理性，施工图纸必须完整，施工图审核须严谨，应尽量减少施工图纸的变更，以减少施工图与招标图之间的差异。施工图的设计直接影响建设费用与建设工期，直接决定人力、物力和财力的投入。设计标准和安全系数不能因为经济的原因降低，必须满足要求，但是如果在工程设计中任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，也会从根本上影响项目成本的有效控制。
项目全生命周期成本管理(1)
项目全生命周期成本管理(片段) 绪论 近些年来，国际上发达国家对工程投资的要求是事前预控、事中控制。而我国传统的做法在客观上造成轻决策、重实施，轻经济、重技术，先建设、后算帐的后果。由于工程技术人员的技术经济观念和成本控制意识淡薄，使得成本管理人员的素质难于提高。项目成本的控制目标长期难以实现。 针对上述情况，我国学术界最先于八十年代提出了全过程成本管理和控制的概念，有关部门也就建设项目的可行性研究和预决算向两头延伸的要求作出了相应的规定，把我国项目成本管理的观念和方法提到了一个新的高度。我们现在的任务应当是把现代化成本管理与符合中国国情的市场经济体制目标结合起来，借鉴发达国家的先进经验，建立一套完善的符合市场经济规律的工程成本管理体系，努力提高工程成本的管理水平。 我国传统项目成本管理方法。根据我国项目成本管理发展的历史可知，我国传统的项目成本管理方法是从苏联引进的一种基于国家统一定额的工程成本管理方法。这种方法的主要特征是以计划经济体制为基础，这就注定了它是无法适应现在的市场经济要求。原因很简单，市场经济是以市场作为资源配置和价格确定的基本机制，而不是按某些人所编制的国家或地方统一定额作为资源配置和价格确定的基本机制。所以我们必须抛弃这种传统的项目成本管理的方法。 我国的工程项目成本管理已走过了二十几年的历程，形成了具有现代管理意义的项目管理机制，但还存在很多问题和不足，特别是在近几年我国市场经济逐步完善的情况下，更需要不断创新，探索有中国特色的现代建设工程项目施工管理模式，以适应市场经济发展的需要。 在经历2007年底以来的楼市寒冬后，房地产企业纷纷认识到，仅仅关注外部市场的“开源”还远不能适应残酷现实，向管理要效益，大幅度削减成本，实现有效“节流”将是未来房地产企业核心竞争力之一。谁不修好这门功课，未来将会受到市场无情的抛弃。 在成本管理实践和创新中，我发现有些企业将2009年定义为“成本管理年”。但目前大部分的房企还普遍停留在粗放向规范管理过渡阶段，成本管理在地产企业实践中也产生了诸多困惑和难题。如何才能将成本算得精、算得准？如何使成本控得住、控得牢？“成本管理四步法”虽然大家已经耳熟能详，但我发现大多企业动态成本与目标成本的差距基本上都在5%以上，大部分企业的目标成本在现实中都演变为“伪目标”，基本上是“形同虚设”。 我也欣喜的发现，国内一些标杆企业通过自己的独特理念和高效执行，已经成功将误差控制在2%的范围内，我通过对这部分企业的经典做法进行总结和归纳，提炼了一套基于全生命周期的成本管控新思路。对于房地产成本管理，我一直反对用孤立、单一的封闭视野去看待项目的每一环节成本管理。我更提倡基于项目的全生命周期，全过程管理视野来俯视成本。那么，什么是房地产成本管理的全生命周期？我认为就成本自身而言，从最初成本测算、到目标成本、动态成本、成本回顾、再到成本核算、最后经过成本数据库，整个成本演变的过程，就是一个完整的成本全生命周期的过程。 所以，本文针对项目成本管理，对项目全生命周期成本管理进行了研究分析，以使我们了解项目全生命周期成本管理的方法，以及怎样去运用。 第1章工程项目成本管理 1.1房地产项目成本的构成 项目成本：是指预测和管理项目成本，它包括设计前准备阶段的成本管理、设计阶段的成本管理、招投标阶段的成本管理、施工前准备阶段的成本管理、施工过程阶段的成本管理、
工程项目成本控制措施
10、工程项目成本控制措施 10.1、工程项目成本控制的概念 工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。 10.2、施工项目成本控制的原则 10.2.1、全面控制的原则 （1）全面控制 建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。 （2）全过程控制 成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。 10.2.2、动态控制的原则 （1）项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。 （2）在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。 （3）施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。 （4）成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。
（5）建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 （6）制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。1023、创收与节约相结合的原则 （1）施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成本控制应坚持增收与节约相结合的原则。 （2）作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”控制资源消耗和费用支出。 （3）每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。 （4）经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收的对比分析。 （5）严格控制成本开支范围，费用开支标准和关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。 （6）提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。 （7）采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发和的浪费。 （8）施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工（修）损失、降低质量成本、减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失等费用发生。 （9）坚持现场管理标准化，堵塞浪费的漏洞。 1024责权利相结合的原则 (1)要使控制真正发挥作用，必须严格按照经济责任制要求，贯彻责权利相结合的原则。有责无权，不能完成所承担的责任，有责无利，缺乏履行责任的动 力。 (2)工程项目成本涉及面广，必须形成覆盖项目全员的成本责任网络，归口控制项目成本，并与奖金分配挂钩，有奖有罚。 10.3、工程项目成本控制的方法
项目后评估报告 模板
项目后评估报告 ____年____月
目录 项目后评估报告................................................. 目录......................................................... 1.项目基本情况（运营管理部门主导编制）................... 2.项目运营后评估（运营管理部门主导编制，相关部门提供数据支持） 3.项目研发后评估（设计管理部门主导编制，营销/工程/前期参与） 4.项目工程后评估（工程管理部门主导编制，营销/工程/前期参与） 5.项目营销后评估（营销管理部门主导编制）................. 6.项目成本后评估（成本管理部门主导编制）................. 7.项目客服后评估（客服管理部门主导编制，工程/物业参与）. 8.其他......................................................
1.项目基本情况（运营管理部门主导编制） 1.1.项目名称 1.2.项目区位 1.3.项目规模 1.4.项目产品组合 1.5.项目建设单位 1.6.项目总包单位 1.7.项目监理单位 1.8.其他 2.项目运营后评估（运营管理部门主导编制，相关部门提供数据支持） 2.1.项目运营总体回顾 2.1.1.项目结果对公司战略发展的贡献 2.1.2.项目结果对可研报告的验证情况 2.1. 3.项目结果对运营目标书的验证情况 2.1.4.项目结果对公司整体财务状况的影响 2.1.5.项目成功标尺回顾 a)销售净利润率 b)项目内部收益率IRR c)一次性交房成功率 d)推盘计划及年度签约额
工程项目进度和成本管理控制
工程项目进度和成本管理控制 摘要：随着人类社会的不断发展和物质文明的不断进步，各种工程项目的迅速发展带动了项目管理行业的兴起和蓬勃发展。一个项目能否在预定时间内完成，这是项目最为重要的问题之一，也是进行项目管理所追求的目标之一。工程项目管理就是采用科学的方法确定进度目标，编制经济合理的进度计划，并据以检查工程项目进度计划的执行情况，若发现实际执行情况与计划进度不一致时，及时分析原因，并采取必要的措施对原工程进度计划进行调整或修正过程，工程项目进度管理的目的就是为了实现最优工期。而成本管理就是在保证质量的前提下，甲方希望能够再得到符合质量要求的建筑物同时投入较少的资金，承包方希望能够合格完成工程尽量减少成本获得更大盈利，所以，工程项目施工成本控制是甲方和承包方的共识。 关键词：工程项目；项目进度；成本管理 1引言 一个项目能否在预定时间内完成，这是项目最为重要的问题之一，也是进行项目管理所追求的目标之一。项目进度管理是一个动态循环复杂的过程。进度计划控制的一个循环过程包括计划、实施、检查、调整四个过程。同时，工程项目管理中要求三控，包括投资控制、质量控制、进度控制。质量是甲方首要关注的方面，也是项目承包方必须达到的要求，在保证质量的前提下，投资的控制成为了大家最关心的问题，甲方希望能够再得到符合质量要求的建筑物同时投入较少的资金，承包方希望能够合格完成工程尽量减少成本获得更大盈利，所以，工程项目施工成本控制是甲方和承包方的共识。 2工程项目进度控制 2.1 建筑工程项目进度的编制与实施 施工项目进度管理计划是在规定各项工程的施工顺序和开竣工时间及相互衔接关系的计划，是在确定工程项目目标的工期基础上，根据相应完成的工程量，对各项施工过程的施工顺序.起止时间和相互衔接关系所作的统筹安排。就其施工总进度计划的编制依据而言，主要包括： 1．工程项目承包合同及招投标书；
项目工程成本控制措施
工程成本控制措施 一、工程项目成本控制的概念 工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。 二、施工项目成本控制的原则 （1）全面控制的原则 ①全面控制 a.建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 b.项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。 ②全过程控制 a.成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 b.每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 c.经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。 （2）动态控制的原则 ①项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。 ②在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，
制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。 ③施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。 ④成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。 ⑤建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 ⑥制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。 （3）创收与节约相结合的原则 ①施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成本控制应坚持增收与节约相结合的原则。 ②作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”，保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”，控制资源消耗和费用支出。 ③每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。 ④经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收的对比分析。 ⑤严格控制成本开支范围，费用开支标准和关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。 ⑥提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。
后评估报告模板
**** **项目后评估报告（要点，可根据实际调整补充） （总规图片） 年月日
第一章项目概况及土地拓展后评估（地产发展部）1.1项目概况及背景 1.2 项目经济技术指标 1.3项目发展周期 1.4项目投资研判的准确程度； 1.5项目定位、产品定位与投资预测的偏差情况 1.6项目整体的投资收益情况 1.7与国土局等外部关系的沟通协调情况 1.8对招拍挂所需的相关手续办理情况 其他 第二章项目营销管理后评估（营销部） 2.1项目各类型物业销售情况 2.2项目销售时机 2.2.1与市场定位时房地产市场情况对比分析 2.2.2一期计划销售时间与实际销售时间的对比分析2.2.3原定位与实际设计建设成果的对比分析 2.2.4预期销售价格与实际价格的对比分析 2.2.5项目计划销售期、速度与实际情况的对比分析2.3项目销售策略 2.3.1项目销售周期中营销费用控制情况 2.3.2项目推广渠道对比分析
2.3.3各阶段销售策略逾期与实际产生效果对比分析2.4项目客户分析 2.4.1成交客户来源分析 2.4.2成交客户年龄、职业分析 2.4.3成交客户家庭构成及收入分布 2.4.4成交客户置业动机及次数 2.4.5成交客户付款方式 2.4.6项目最初客户定位 2.5项目营销大事记 2.6项目交付 2.7项目组织建设情况 2.8成功与不足 2.8.1综合评述 2.8.2营销工作成功之处 2.8.3营销工作不足之处 2.9改进提升计划 2.9.1与代理公司合作的经验教训 2.9.2首推产品及时机选择 2.9.3产品规划前期需营销介入 2.9.4组织建设方面 2.9.5销售管理方面 2.9.6广告推广方面
项目成本后评估报告
项目成本后评估报告 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
项目 成本后评估报告{模板} {请在上图位置插入项目效果图/完工实景照片}{本处图片仅为示例} 有限公司 二零一四年月
目录
一、前言 项目是有限公司开发的项目，已于年月完成项目结算。 （项目现状描述）{例如项目实景照片、销售情况、经营情况、使用情况等}为了合理地评价项目目标成本的执行情况，总结成本管理工作的得失，为后续项目的成本测算和作业管理提供参照依据，有限公司组织各有关部门编写了本成本后评估报告。 本成本后评估报告相关数据的截止时间为2014年月。（其他特别情况说明）{例如若有若干结算未完成的合同，需说明其未完成原因及其相关数据的处理方式等}
二、项目概况 1.项目位置 本项目（位于大连市星海湾商务中心区，距离大连国际机场10公里、火车站5公里，港口8公里，交通便利。项目基地坐落于星海湾东南侧，北靠莲花山，向南俯瞰大海，西临太原街，南临滨海西路。）{以上为示例说明}{亦可采用于地图图片上标记位置的形式展示} 2.规划设计参数 本项目规划设计指标详见下表。 表1 项目规划设计指标明细表 其他建筑设计参数如下。
建筑层数：（酒店地上20层，裙房3层，地下2层；酒店式公寓地上12层，地下2层；公寓地上12层，地下2层。） 建筑高度：（酒店地上90.23米；酒店式公寓51.00米；公寓41.65米。）结构形式：（酒店、酒店式公寓为框架-剪力墙结构；公寓为剪力墙结构。）{以上为示例说明,可视项目特征增加项目} 3.开发周期 本项目于年月取得土地使用权，于年月动土开工，于年月整体竣工，历时年月。 4.业态概况 本项目业态概况详见下表。 表2 项目业态明细表