完整word版销售业务流程管理指导手册

销售业务流程規范管理指导手册

1.0总则

1.1目的

为确保公司在售项目销售业务、经营目标的顺利完成,规范销运作过程中的齐项工作程序, 特制定本手册。

1.2原则

1.2.1优化业务流程的原则

应充分考虑业务流程的简单?、高效和顺畅，尽量避免同一环节多垂办理及同一那项多头审批, 以提高工作效率；

1.2.2实现分层级管理原则

实现以销鶴案场、项目营销部、集团房地产1^业部分层级管理的模式，减少资任重叠，避免 责任缺失，最终提升整体管理绩效。

2.0适用范围

本办法适用于公司在售项目销售业务的控制与管理。

3.0职责

3.1销案场

负贵各流程的其体操作申请、受理， 3.2项目营销部

负资对?^项业务流程实行动态1?理， 3.3集团房地产爭业部

负资对各业务事项进行审核、监督， 4.0管理规定

4.1来电接听管理

4.1.1管控要点

来电接听管理是一项重要的口常性工作，由案场经理全程把关，并对来电接听规范、登记录 入情况及回访跟踪记录进行监督管控。來电接听中，置业顾问应提髙服务意识，接到的每一 通电话，即代表公司的形象，传达公司的经营理念，同时也是在树立自身的职业素养。

4.1.2操作流程图

备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整

4.1,3规范要求

4.1.3.1热线接听由每天的値口置业顾问负说，接听热线的开头语必须为“XX （案名）， 您好”；

4.1.3.2上班时河（包括中午），热线电话必须确保有人在岗接听，严禁非公司正式员工或外 单位人员代接听热线电话：

4.1.3.3当口对进电客户进行评价和分类，做好客户资源的积累，同时在为口内完成來电信 息登记录入，登记客户信息时要求及时、准确、简明扼要；

4.1.3.4挂机后，必须在1分钟内感谢短信/交通指引短信跟进。模板町设置为：先生/小姐，执行过程的跟踪及后期的闭合:

严格按照公司既定流程办理:

并对事项结果作出审批决定。

您好!感谢您的来电，我是XX （案名）置业顾问…，XXXXX （项目精神诉求），真诚期 待您的光临！有任何置业需求诸致电…；若邀约来访.须向客户发送交通导示短信，模板町 设S 为：先生/小姐，您好!欢迎您莅临参观！ XX （案名）位于XX （位置），您町由X X （到达路径指引）到达，也可选择XX （公交车线路号）在XX （公交站点）下车经XX （到达路径指引）到达；

4.1.4.5客戸电话查询楼盘情况时，须通过询问确定对方是新客户或是老客户，若是新客户， 接听员必须热情做好咨询服务。若是老客户应询问接待置业顾问姓名，并做好电话转接工作. 若客户遗忘了接待置业顾问姓务的，接听员可以先行接听，做好详细S 记后，把该客户的信 息报告给案场经理，案场经理通过电脑系统査阅该客户的接待置业顾问，若电脑系统没有该 客户的相关信息记录，则该客户归属当天接线的置业顾问-若电话查询明显为中介公司或其 他楼盘，接听员必须热情接听，但需询问对方公司^^称并尽量缩短对话吋间：

4.146接听电话时间一般不宜过长，一般以3分钟为限-简单回答对方提出的问题，避免 在电话中与客户长时间攀谈，要点在于邀请客户到现场参观；

4.1.4.7简短通话当中，一定要体现出热情、主动，不要让客户感到消极怠慢不负贵任，逢 周末、节口、假口应向客户ffl 应的祝福，必须在对方挂断电话后，方可收线：

4.1.4.8若置业顾问在接听电话时有老客户来访，则该置业顾问应礼貌地与来电客户致以歉 意，最短时间内完成电话接待，切勿怠慢来访客户，并视来电客户的咨询需求，确定是否需 要在來访接待工作完毕后回访客户；

4.1.4.9来电客户回访时间控制在3天内为宜，当回访超过2次时，置业顾问应根据回访 情况重新评定其购房意向，每次回访记录应即时录入电脑。

4.2来访接待管理

4.2.1管控要点

來访接待管理是一项a 要的口常性工作，由案场经理全程把关，并对来访接待规范、登记录 入情况及回访跟踪记录进行监俘管控.接待管理不仅体现置业顾问的业务水平、综合素质、 谈判技能、组织能力及协调能力，同时也是充分展示公司的品牌形彖，对销售工作推进起着 举足轻巫的作用。

4.2.2操作流程图

样板间人员

― 5—10访現琮

备注：仅作参考.视项目实际惜况适当调蔡

4.2.3规范要求

4.2.3.1每口上班前置业顾问按照既定顺序排定接待客户顺序。客户上门，置业顾问应按顺 序接待客户。第一位S 业顾问完成接待工作后自行到队尾排队，以此类推轮流接待客户。若 其中令人有爭离开，则算作自动放弃，须重新排队。如客户进门时，点名找某人接待，该人 町提前接待，接待完后仍按自己序号排列，但不能插入首位接待：

4.232进入销W 处的客户均算作来访客户，前台置业顾问须热情接待，在接待客户过程中 置业顾问须按照案场管理制度及销售接待模式执行：

S 业顾问 客

户

来

访

按

I-搂待束访客户 介绍项忖*^况 L..?

％户 id

4.2.3.3置业顾问在陪同客户签合同、接待老客户來访以及其它公事忙碌时，轮空的接待权将给补偿（须通知案场销售主管），轮空处须销售主管确认，置业顾问接待客户后享有优先接待权：4.2.3.4若来访者为中介公司或其他楼盘市调的，在进入售楼处后能表明自己身份并主动呈上名片，方可算作无效接待，轮到接待的置业顾问必须热情做好接待工作，在完成接待任务后，该置业顾问须将客户名片交于销主管确认，同时该置业顾问享有优先接待权，可以不用排队总接回接待位接待卜?一批客户：

4.235若客户指定的置业顾问不在现场或正在接待其他客户，原则由敲末一轮接待置业顾问负贵接待，该St业顾问不得凭借任何理由推脱，或拒绝接待客户。接待置业顾问须将客户接待的情况向原置业顾问说明。若在接待过程中遇见原置业顾问须把客户交由原置业顾问接待：

4.2.3.6在初次接待客户的过程中，通过双方沟通，了解客户一一①是否以前來过现场或来电咨ifU过项目情况；②客户是否认识公司内部人员或沏友：③是否由业主或企业的业务关系单位或关系客户介绍：④家人是否在此定购、咨询购房等现彖：

4.237如客户己经来过，必须立即与该置业顾问取得联系：不得让客户单独等待时何超过五分钟，如遇特殊情况，该置业顾问无法在五分钟之.内接待，必须向客户说明原因并征得客户的同意，或者请示销曾主管安排人员代为接洽。代接人员应在了解來访客户基本情况后再进行接待：

4.2.3.8根据客户意向和要求带领客户按照既定路线参观样板房及示范区。参观时，置业顾问应结合现场向客户讲解小区规划、建筑风格、景观设计及户型特点、优势：

4.2.3.9客户离开后，置业顾问必须1分钟内感谢短信跟进，模板为：先生/小姐，您好！X XXXX （项冃精神诉求），喪心感谢您的关注并期待您的再次光临品鉴!有任何豐业需求请致电…：

4.2.3.10当口对來访客户进行评价和分类，做好客户资源的积累，同时在当口内完成來访信息录入至电脑系统，S记客户信息时要求及时、准确、简明扼要：

4.2.3.11来访客户回访时间挖制在3天内为宜，半回访超过2次时，置业顾问应根据回访悄况16新评定其购房意向，毎次回访记录应即时录入至电脑；

4.3房源定购管理

43.1管控要点

房源定购管理属于销售业务环节，由项冃营销部实行全面管理，各项冃案场经理fl体执行, 并于第一时间知会项目营销部。

43.2操作流程图

备注：仅作参占，视项U实际情况适当调整

4.3.3规范要求

4.3.3.1房源出ttZ前，应先核对销控表（即房源表），保证定购房源为未售状态。然后签署定购单并由案场经理签字认M，待客户交纳定金并经财务确认后，由案场经理在销控表上做仞出标志。销售案场有销售表公开展示的，须及时更新和通知，使在现场的所有人都清楚房源的认购情况：

43.3.2签署定购书要求

（1）客户决定购买某一单元，置业顾问应先向案场经理确定定购单元和价格，并为客户详细计算并解释购房税费、银行按揭费、入住费用等各项相关收费；

（2）需与客户再次确认定购书上的楼座、总房价款、付款方式和付款时间，并提醒客户阅读注意爭项；

（3）定购书上内容不得修改、随意增加内容，特殊情况需填写特需巾请单，并报请案场经理，并由案场经理确认后上报项目领导审批：

（4）书写一定要整齐、清晰、不得涂改，导致价格出错等严亜后果由该置业顾问负贵：（5）置业顾问应按照定购书的编号进行领取，不得私自废除定购书，如需废除的，经办置业顾问须在定购书上注明作废原因，报请案场经理同意并由其签名确认后方可作废：

（6）置业顾问对填写的定购书有第一fi核的责任，应严格审核客户和买受人的身份证件是否一致，若单位购房的，要求提供法人代表签字并加孟单位公章的委托授权书原件，另要仔细孩对定购单元的单价、总价、房号，然后交由案场经理审核签字确认后。

43.3.3定金、发票管^理

（1）客户签署定购书后，置业顾问带客户到现场出纳处缴交定金：

（2）案场财务人员审孩《定购协议书》（包扌舌：总价、折扣、当期收款金额、客户信息是否正确完整及客户签字情况等内容）：

（3）客户所交每笔房款，必须到现场出纳处务缴交，不得私自收款，违者开除，以转账方式收款的，在收到转账凭证且确认银行帐户收到该笔款项后，方可开貝等额购房发票：

（4）财务在收取房款后开具等额购房发票（发票联与办证联共两张，并让客户在财务留底的存根联上签收）:

（5）当出票人与买受人名称不相符时，必须由出票人开具代买受人付款证明；

43.3.4定购后资料归档及签约前准备工作

（1）置业顾问将《定购协议书》交案场经理、财务部、客户各一份，同时应将客户身份证及发衆等复印件冋步归档，不得沛留：

（2）置业顾问应在当□内完成定购信息录入至电脑；

（3）案场经理妥善保管所有资料，即时更新销住控表及销售台账；

（4）定购完毕后，置业顾问详细告知并提供客户签约所需的全部相关资料清单，出示销售合同范本，就合同条款进行解释，若客户对销售合同内容存在异议，应协同案场经理进行沟通解释；（5）对不同身份的客户，详细讲解按揭贷款的政策，向客户提供《按揭贷款须知》，并向客户提供按揭银行所需资料清单及样本：

（6）定购完毕后，案场经理通知报备员进行该定购单元的解押放行办理。

4.4定购退房管理

4.4.1管控要点

定购退房办理周期为客户提出申请后6个工作口内完结。客户下定后，一律不接受客户提出的追定要求，公司将根据《定购协议》没收定金。如确因买受人出现资金紧张等特殊情况需退定的，必须上报集团领导审批。

4.4.2操作流程图

备注：仅作参占，视项目实际情况适当调整

4.4.3规范要求

4.4.3.1置业顾问收到客户提出退房申请，经说服无效后，根据客户定购状况，要求客户填写《申请单（退房）》，并附上客户《退定报告》；

4.4.3.2案场经理核实退房单元的房号、已付款金额、协议签定等情况，并送项a营销部复核后，上报集团审批；

4.4.33案场经理应在审批结束后2个工作口内寄发《终止定购协议的通知函》，同时做好EMS 回执联的归档工作：

4.4.3.4退房单元应待退房办理结束后60 口内方町解冻，再进行巫新销tt；

4.4.3.5办理结束后，置业顾问及时在电脑系统执行退房操作。

4.5定购客户更名管理

4.5.1管控要点

定购客户更名办理周期为客户提出巾请后4个工作口内完结。原则上仅限于签约前的直系亲属更名（含不变更购房人时增、减名）申请，由项B营销部实行统一管理.

4.5.2操作流程图

备注：仅作参考.视项口实际惜况适当调整

4.5.3规范要求

4.5.3.1客户提出更名申请后，了解更名原因，确实需要更名的情况下，置业顾问填写《申睛单（更名）》并经客户签字确认，同时提交合法、有效的身份证明文件复印件及关系证明，由案场经理审核后，转项0营销部审批：

45.3.2项目财务部对更名的真实性进行审核，并核对原认购客户和变更客户的有效身份证明及亲属关系：

4.5.33审批结束后，置业顾问通知客户审批结果，并邀约客户前来办理新《定购协议书》的签定及换票手续：

45.3.4办理结束后，置业顾问及时在电脑系统执行更名操作（不可H接删改原记录）。闭合

4?6延期付款管理

461管控要点

延期付款办理周期为客户提出申请后5个工作口内完结。原则上仅接受客户本人提出延期 付款巾请，经项目营销部审核后，上报集团审批，并将审批情况统一报项目财务部备案。

462操作流程

S 业隊何 ?场经理

备注：仅作参考-视项H 实际情况适当调整

4.6.3规范要求

4.6.3.1客户（须为原定购协议书户主）提出延期付款申请后，案场销仞负贵人应先了解延 期原因，在判断可予考虑延期付款情况2置业顾问填写《申请单（延期付款）》，应附 客户书面申请书（应注明延期付款的最后期限）；

4.632项目财务部审核《申请单（延期付款）》内容（包麻 签署客户合同约定的收款时 间、金额、实际到款情况以及延期付款产生的滞纳金，并签署处理意见：

4.6.33延期天数W30天，由项冃营销部审批；延期天数：＞30天，由项冃营销部审核后，转 项目负责人审批：

4.6.3.4经审批同意延期付款的，由置业顾问将审批结果反馈至客户，且同时报备项a 财务 部：

4.6.3.5办理结束后，置业顾问及时在电脑系统执行延期付款操作。

4.7定购客户换房管理

4.7.1管控要点

定购客户换房办理周期为客户提出巾请后5个工作□内完结。案场经理应把握以小换犬、 以畅销换滞销、以金额小换金额大的原则，在满足以上条件之一者，由项目营销部审核后 I ：报项目公司审批。

4.7,2操作流根图

备注；仅作参考-视项H 实际情况适当调蔡

4.7.3规范要求

4.7.3.1客户（须为定购客户本人）在约定付款期限内提出换房巾请并写明换房原冈，案场 经理应深入了解换房原因，确需换房的，置业顾问填写《申请单（换房）》，必要时附客 户书面申请书，经项日营销部审核后，上报集团审批：

47.3.2经审批同意换房的，由置业顾问通知客户前来办理换房手续，冋时办理房款补退（原则上只补不退）；

4.73.3案场经理将原《定购协议书》原件收回作废，必须加孟“作废”戳记，与新《定购 协议站》14

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一同存档保管，并做好销售台帐登记：

47.3.4办理结束后，置业顾问及时在电脑系统执行换房操作。

4.8更改付款方式管理

4.8.1管控要点

更改付款方式办理周期为客户提出巾请后3个工作口内完结。付款方式仅限一次性与按揭付款两种方式，其中涉及到折扣变更的，由项目H销部严格按照购买口期的销何价格表审批执行。

4.8.2操作流程图

4.8.3规范要求

4.8.3.1客户（须为定购客户本人）在约定付款期限内提出更改付款方式申请后，案场经理应按照公司规定的付款时限，明确各款项付款节点，同时由置业顾问填写《申诸单（更改付款方式）＞,必要时附客户书面申请书，由项a营销部直接审批确认：

4.8.3.2项目财务部人员核实更改付款方式单位的房号、申请人的介法性、己付款金额、更改付款后的总价款等相关情况，并经项冃财务部审核确认：

4.8.33经审批同意更改付款方式的，由置业顾问通知客户前来）R新签定《定购协议书》： 4.834办理结束后，置业顾问及时在电脑系统执行更改付款方式的操作。

4.9价格优恵申请管理

4.9.1管控要点

价格优惠申请办理周期为客户提出申诸后7个工作□内完结。案场经理应本着公司利润最人:化的原则，严格执行价格折扣优患，维护公可利益和信誉。案场执行的斯有价格优惠必须在公司下达的价格优惠权限范M内操作.若在权限范制以外的特殊优惠，案场经理可视案场逼定需要，以短信或电话等方式先行沟通，爭先征得分管领导同意，后续补报价格优惠申请单。

4.9.2操作流程图

493规范要求

4.9.3.1置业顾问应先了解客户身份背景原因，且判斯客户意向度，逼定客户交纳定金。经案场经理征得分管领导冋意后，再填写《申请单（优惠）＞ ;

4.932项目财务部人员审核《申请单（优惠）＞内容（包扌舌：原合同总价、现场优惠金额、优惠后的合同总价等信息），由项冃财务部确认，分管领导及总经理审核后，上报集团审批：

4.9.3.3经审批人审批同意后，由置业顾问与客户确认价格优惠，案场经理协助进行逼定，并履行既定的签约流程；

4.93.4在签约手续完成后，案场经理做好特殊优惠台账的录入及房源销控表的登记，置业顾问则

及时做好电脑系统的录入。

4.10购房促销措施兑现管理

4.10.1管控要点

购房促销措施兑现办理采取月报月结方式，且办理周期为案场提出申请后4个工作口内完结。由项目营销部严格按照公司已审批的优惠方案审批执行，且推荐双方应办理完签约手续后，方町达到优患兑现条件。

4.10.2操作流程图

4.10.3规范要求

4.10.3.1达到优惠兑现条件的，置业顾问根据优惠内容填写《优惠奖励兑付确认单》或《物业接收联》，由案场经理审核后转营销部经理审批：

4.10.3.2现场出纳根据新锐首访信息录入情况，审核《优恵奖励兑付确认单》或《物业接收联》，转项目财务部审核确认：

4.10.33经审核无误后，兑现购物卡的，则由现场出纳根据《优惠奖励兑付确认单》，通知客户前来办理购物卡领取手续；兑现物业费的，由地产财务将＜物业接收联》报备至物业财务处，由物业出纳根据审批结果通知客户前来办理物业费减免手续。

4.11签约管理

4.11.1管控要点

签约办理周期为客户签定《商品房买卖合同》后7个工作口内完结。案场经理应对合同签定坏节进行把关，严格按照公可审批范本执行，小得随恿增減合同条款，客户对合同条款如冇异议，必须向客户进行详尽解释与沟通?项目财务部则按照公司审批价格表，对介同金额及付款方式进行审定。

4.11.2操作流程图

4.11.3规范要求

4.11.3.1冒业顾问应按照《定购协议书》既定的时限，提前与客户确认签约时间及付款方式,

并提醒客户需携带的资料利款项；

4.11.3.2若客户采用按《贷款方式，应在签约时同步收取贷款资料，另通知报备员预先与按 揭银行预约签约时间并进行客户交底（根据银行服务标准确定）；

4.11.3.3如买受人委托他人签署介同的，应出貝:经过公证处公证的《授权委托书》，且介 同中“买受人”处应填写买受人姓名，被授权人则在“委托代理人”处签字，同时提供委 托代理人身份证明原件；单位购房的应提供法人代表签字并加孟单位公章的《授权委托书》 原件：

4.11.3.4如买受人与转账方式卞的付款人不符时，需由付款人提供代买受人购房付款的证明:

4.11.3.5确认签约前，置业顾问将填写好的《缴款单》一式两份，经客户、案场经理签字后 转现场出纳审核，方町办理交款开票手续，如有特殊优恵申请的，应附上《申请单（优惠）》

4.11.3.6签约完毕后， 及附加条款是否正确， 4.11.3.7签约完毕后，

置业顾问应及时移交资金部流转审核，同时做好电脑系统的录入；

4.11.3.8经项目财务部确认，分管领导审批后，转报备员办理盖章于?续：

4.11.3.9盖章后的合同由报备员送至房地产交易登记中心办理报备于?续，备案后将客户存档 合同流转至项目销何部，将公司存档的合同交由档案室存档；

4.11.3.10置业顾问负贵通知客户取回存档合同，并跟进后续款项的回笼及贷款材料的准备。

4.12按揭管理

4.12.1管控要点

按搁管理分为商贷、组合贷、公积金贷三种形式，办理周期分别为客户提交资料齐全后30 U 或60 口内完结。商业贷款由公司负贵代办，涉及公积金贷款的，则由客户自行巾请办理。 销色案场应全力配介资金部催办按揭贷款业务，以期达到加快资金回笼的目的.

4.12.2操作流程图

4.12.3规范要求

4.12.3.1销售案场应在《商品房买卖合同》签约完成后，方可办理按揭贷款申请手续：

4.123.2置业顾问收集完整的按揭贷款资料后,转报备员审定。报备员填写并复核相关资料， 履行按揭贷款担保相关资料的盖章流程：

4.12.3.3接揭贷款资料提供如卞：

银行按揭贷款申请表1份：

《商品房买卖合同》原件1份及复印件2份：

首付款发票fiE 卩件1份：

夫委双方职业及收入证明、年薪证明、股份证明（公章或人爭部门章）原件各1份; 个体经

营者：营业执照刷本、税务登记证、纳税证明a 印件各1份，并在复印件加盖由案场经理再次a 核房号、买受人信息资料、面积、价格、付款方式 并做好销售台账和销控表的登记录入；

(1) (2) (3) (4) (5)

公章;

结婚证a 印件1份、户H 薄复印件1份；

贷款双方身份证复印件各1份：

首套购房证明或二套购房证明：

非本地户II 人员购房，需由本地户丨1人员担保。同时提供担保人员的身份证复印件、 买受人为单位的银行不予办理按揭贷款(仅指购买住宅)： 公词与银行签订的担保《承诺书》： 借款合同4-6份：

公证书(附委托书、委托人

和受托人不可撤销承诺书)；

附说明：以上资料，银行办理贷款时需要核对原件；需复印的资料均用A4纸复印, 须用钢笔或签字笔签字，不得涂改；

4.12.3.4报备员向贷款银行提出办理巾请，预约贷款银行派员到现场或到银行窗【1办理按揭 贷款手续的时间后，同时知会置业顾问，通知客户按揭贷款手续的办理时间：

4.12.3.5非完全行为能力人以及18岁以下、65岁以上的人不能办理按揭贷款；

4.12.3.6 a 业顾问向报备员确认客户的按揭贷款巾请己经与银行达成盘向，同步通知客户办 理按揭贷款手续的时间，并预先告知客户按揭贷款需预收及代收的相应费用(根据银行要 求)：

4.12.3.7报备员安排客户按照预定的时间(现场或银行窗1丨)办理贷款巾请手续，签定《按 揭贷款介同》；

4.12.3.8资金部经理审核《按揭贷款合同》客户信息及贷款金额完毕后，转輦爭办机要专员 办理溢章手续；

4.12.3.9银行放款后，由地产财务人员取回贷款进帐单转项0财务部开只购房发票后，再由 置业顾问通知客户前來领取：

4.12.3.10置业顾问负责通知客户领取相关材料，并提醒客户按时还款。

4.13资金回笼管理

4.13.1骨控要点

资金回笼管理是销售便理中的一项?要坏节，S 接彫响到经营目标的达成率。对于资金回笼, 件项冃案场经理应做好控制工作，严格执行月度回笼计划，项冃财务部对资金冋笼情况进行 监替与管理，对未按时回笼的款项向销W 案场及时提出预警，以提高资金回笼的速度。 4.13.2操作流程图

4.13.3规范要求

4.13.3.1案场经理每月编制客户房款回笼台账，明确月度回笼计划，并在月度工作例会上将 房款回宠任务明晰到每个置业顾问，同时于毎月3 □前完成《月度签约明细》、《月度 未签约明细》、《月度定购明细》的填报：

4.13.3.2业绩责任置业顾问负资跟踪，即时提醒客户按时付款，对延期付款的客户，通过电 W 催

(6) (7) (8) (9) 工资证明、户【I 卡(首页、变更页、夫娈双方页)S 印件各1份：

(10)

(11)

(12)

(13)

(14)

收、必要悄况卜?及时寄发《履约催告用》或《终止定购协议的通知函》等方式催共尽快交款；

4.13.3.3对办理按揭的客户要充分协助，尽早发现问題尽力帮助解决，加快按揭款项的到位, 必婆情况下及时寄发相关的《按揭贷款手续催告函》、《公枳金贷款手续催告函》或《解 除商品房买卖合同的通知函》:

4.13.3.4对于存在棘手问题的客户，销售案场将情况汇总制作《问题客户一览表》，及时 上报营销经理，由项冃营销部匕报公司协同解决。

4.14产权办理

4.14.1管控要点

产权办理属于何后爭务管理环节，销售案场应提髙业务工作效率，以提高客户满意度为目的.

4.14.2操作流程图

4.14.3规范要求 4.14.3.1销苗部会同财务部确定《房款结算清单》：

4.143.2销售部通知客户带齐《产权办理通知书》、《商品房买卖合同》、购房发票、 房款退补的金额及具体办理时间，并寄发《产权办理通知书》，同时做好EMS 回执单的 存档：

4.14.3.3销售部根据貝体办理时间，收集和核实客户的相关资料，依据《房款结算清单》所 列结算款额，审核客户所购单元的房款退补金额，填写《缴款通知单》、《产权办理申请 表》;

4.14.3.4项0财务部人员审核业主身份，审核客户持有的《产权办理通知书》、《产权办 理申请表》，收回客户的《缴款通知单》，核定并退补房款，开具等额发票：

4.14.3.5办理完毕后，置业顾问向客户发放《产权办理业务指南》，指导业主产权办理。

4.15销售定价//调价管理

4.15,1管控嘤点

销定价/调价的审批周期均为营销部提交《销伪价格表》后6个工作口内完结。房地产价 格管理主要体现在价格策略的调整上。基本采用低开高走或平开高走的方式，冃的是制造一 种价值的虚拟前景，吸引买家入市。营销部应以实现集团确定的营销目标为导向，结合市场 行情况进行合理定价/调价，同时所右的价格优惠政策拟定应在底价打表价的价差区间内执 行。

4.1

5.2销住定价操作流程图

4.1

5.3规范要求

4.1

5.3.1以市场竞品楼盘的价格为依据，综合项目本身各项品质质素，通过价格模型进行 总体均价预判，而后结合公司对项目效益测算、利润期塑、资金回笼等方面的财务研判，确 定项目销售的总体均价；

JIB 务坏竹 案场

地产财务胳

1-发放/＞理产 权通知书 2-审核房款

结束

业主n 行办

理

权 亦《资料 3_刃'理腭款 退补于?续

4.1

5.3.2开盘前的蒂客期（一般3个月），进行价格的市场征询，原则上于正式开盘前1 个月确定址终的开盘价格：

4.1

5.3.3根据项目的具体情况，项目营销部结合市场情况、推盘计划、共同讨论，拟定项目销何价格表（包括底价表、表价表），上报公司审批：

4.1

5.3.4所有的价尤惠政策拟定应在底价与表价的价差区间内执行，并结合各阶段优惠促销方案上报公司审批；

4.1

5.3.5项0财务部在审核确认底价、表价及优惠情况后，报集团领导审批；

4.1

5.3.6案场经理根据审批疳的《销售价格表》，在电脑系统上执行价格录入操作。

4.1

5.4价格调第操作流程图

4.1

5.5规范要求

4.1

5.5.1案场经理在销售过程中，根据市场动态、潜在客户对于销售价格的反应、销售B标的调整等情况，进行综合分析后制作《销价格明细表（底价、表价）＞ :

4.1

5.5.2原则上，卜?浮空间不低于底价.如果涉及价格突破原备案价，应由外联部、资金部配合办理物价局备案手续：

4.1

5.5.3项口财务部审核（销也价格明细表（底价、衷价）＞后，报集团领导审批：

4.1

5.5.4经审批同意后，由案场经理在电脑系统上执行调价操作?

4.16法律文书发放管理

4.16.1管控要点

法律文书审批周期为案场经理提交正式文话后4.5个工作口内完结。法律文対发放管理是一项机密性且原则性很强的工作，案场经理应根据集团要求的范木拟文，同时在寄发后2个工作口内将EMS回执单统一交由議爭办机要专员处进行归档。

4.16.2操作流程图

4.16.3规范要求

4.16.3.1案场经理根据集团颁发的范本格式进行拟文，同时填报文书发放《工作请示单》， 转项目营销部审核；

4.16.3.2项目财务部审核与财务相关的发文内容，转彖爭办风险管理主管审核；

4.16.3.3经董事长助理审批同意后，由棊爭办机要专员进行盖章；

4.16.3.4案场经理根据审批后的发文，进行寄发，同时在寄发后2个工作口内将EMS 回 执单统一交由董班办机要专员处进行归档：

4.16.3.5案场经理应做好后续销售业务的督促、催办.

4.17签约范本审批管理

4.17.1管控要点

签约范本包括但不限于以下内容：如《前期物业管理服务介同》、《商品房买卖合同》、 《住宅质最保证书》、《住宅使用说明书》、交房相关表单等相关业务性文件。

4.17.2操作流程图

4.17.3规范要求

4.17.3.1案场经理应严格按照监管部门提供的范本进行规范填写，经项B 营销部审核后转各 部门会签：

4.17.3.2经审批同意后，颁布实施。案场经理则根据审批的范本进行统一制作。 文件

《客户来电登记表》

《客户来访S 记表》

《商品房定购协议书》

《申请单（退房）》 《终止定购协议的通知函》 《申请单（更务）） 《申请单（延期付款）》 《申请单（换房）》 《巾请单（更改付款方式）＞ ?申请单（优惠）》

《优惠奖励兑付确认单》

《物业接收联》

《履约催告函》

《按揭贷款手续催告函》

《公积金贷款手续催告函》

《解除商品房买卖合同的通知函》：

《产权办理通知书》

5、 5.1 5.2 5.3 5.4

5.5

5.6

5.7

5.8

5.9 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14 5.15 5.16

LG公司人力资源管理手册

LG人力资源管理手册 目录 第二章人力资源部的工作职责.................................... 第三章招聘工作................................................ 第四章新员工入司工作流程...................................... 第五章员工转正考核工作流程.................................... 第六章员工内部调动工作流程.................................... 第七章员工离职................................................ 第八章劳动合同................................................ 第九章薪资制度................................................ 第十章考勤管理................................................ 第十一章员工福利.............................................. 第十二章绩效管理.............................................. 第十三章奖励制度.............................................. 第十四章违纪处分.............................................. 第十五章培训与发展............................................ 第十六章职业生涯发展.......................................... 第十七章人事档案管理.......................................... 第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。

公司流程管理

公司流程管理 什么是流程 1．流程的定义 流程（process）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。 公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。 企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。 2．流程的三个基本要素 流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。 如果要让客户满意，即客户得到一个满意的输出，人们就必须有好的输入和活动的方式。通过调整输入和活动的方式，就可以拥有好的输出了，这是一个完整的流程，流程是企业进行具体管理的着眼点。

公司的流程管理 为什么要进行流程管理 企业是一个从投入到产出的转换系统，它将多种输入转换为多种输出，如将原材料、半成品等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。 这种转变过程实际上就是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程管理，其原因主要有以下两点： 1．公司的产品或服务要通过流程来实现 流程控制是公司整体功能中最重要的部分，因为只有抓好每一个细节，才能取得良好的结果。在精细管理中，只有每位员工和每个部门都尽职尽责，公司才会有较好的经济效益。因此，公司必须将着眼点放在流程管理上。 流程是连接企业生产和客户需求的纽带，流程的输出来自于客户的需求和公司的目标，人、资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出。低成本输入，高质量输出，需要通过一系列的流程来实现，如果没有流程，材料永远无法成为产品。 2．流程的好坏直接影响着产品或服务的质量 产品或服务需要通过一系列的流程来实现，公司产品和服务的优劣差异体现在顾客的满意程度上。通常各公司的流程都有所差别，造成的结果可能完全不同。成功的公司，其赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视。细节问题一点儿也不能马虎，其产品的合格率或服务的满意度自然要比一般的公司要好得多。 因此，流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准。关注细节，流程控制得

航空公司流程与组织结构管理手册

中国国际航空股份公司 流程与组织结构管理手册 编制人：＿＿＿＿ 审核人：＿＿＿＿ 批准人：＿＿＿＿ 文件编号：版次:A/0 时间：年月日 颁布令 本公司依据流程设计原则和管理办法编制完成了《流程与组织结构管理手册》第A版，现予以批准颁布实施 本手册适用于我公司价格制定、航线选择、航班时刻制定、机队配置等所有流程，是公司流程管理体系的法规性文件，是指导公司建立并实施质量管理体系的纲领和行为准则。公司全体员工必须遵照执行。 为了加强对流程与组织结构管理体系运行的领导，我同时任命XXX为公司的管理者代表。 总经理： 年月日

标题

0.2公司组织结构图RECLAIM-A/0 版本/修改状态A/0 页次1/1

一、部门主要职能 1. 运行板块 1．1飞行总队 1.1.1负责总队航空安全和飞行技术训练管理工作；落实公司下达的生产计划和航班计划及经济责任指标； 1.1.2落实公司年度飞行训练、模拟机训练计划； 1.1.3公司国内外航线的开航、新进和翻修飞机及验收试飞中的飞行技术训练工作； 1.1.4参与事故征候、飞行差错等不安全事故的调查和处理工作，以及重大飞行事故的调查； 1.1.5负责公司航空安全教育工作； 1.1.6指导相关部门制定处置劫机、炸机预案，负责空中安全员的业务、技术管理工作；专机安全工作。 1.2航空安全监察部 1.2.1制定公司航空安全管理的各项标准及规章制度，并督促检查落实； 1.2.2组织公司或参加政府组织的航空安全评估和检查工作； 1.2.3负责事故征候、飞行、客舱、航空地面严重差错等安全事故的调查和处理工作，参与重大飞行事故的调查； 1.2.4负责公司航空安全教育工作； 1.2.5制定公司航空安全奖惩办法；参与承办专机安全工作。 1.3飞行技术管理部 1.3.1制定公司飞行技术管理的各项标准及规章制度，并督促检查落实； 1.3.2负责制定公司各机型、飞行程序、技术标准和训练大纲，检查、监督训练工作和技术把关落实情况； 1.3.3负责飞行改装和复飞的审批手续，监督检查飞行人员复训计划落实情况； 1.3.4公司飞行安全技术资料的信息管理； 1.3.5负责与相关部门协调落实飞行员的培训计划、机队的引进及飞行员与机队匹配工作； 1.3.6对飞行操作技术进行公司监控工作。 1.4培训部 1.4.1根据公司的培训计划，负责各类人员培训工作的组织与实施； 1.4.2所属学校教学计划的具体组织和实施； 1.4.3组织实施飞行员转机型和模拟机训练及乘务员训练； 1.4.4公司各类管理人员及派驻外人员的培训工作； 1.4.4在职职工的知识更新及岗位培训和轮训工作。 1.5运行质量管理部 1.5.1负责监督生产运行部门贯彻执行国家和民航总局有关法律、条令、条例、制度和规定，监督、协调公司的生产运行； 1.5.2组织制定和完善公司的航行运行手册的审定工作； 1.5.3负责协调公司各业务部门有关运行的事项； 1.5.4负责与有关航务管理部门、空中交通管制部门和机场管理机构协商有关保障方面的问题； 1.5.5参与各类飞行事故和事故征候的调查处理工作； 1.5.6负责公司全面质量、方针目标和能源的计划管理；

公司流程管理手册

公司流程管理手册 1、流程管理基本概念 流程管理基本概念包括什么是流程、流程的作用与价值、流程的要素、流程的分类、流程管理等内容。 1、基本概念。 流程：流程是为客户创造价值的一系列行为的组合，是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策。因此，流程是价值在组织内流动的过程，对组织结构的合理设置有至关重要的影响。 核心业务流程：是指那些直接与客户相关的、能够直接影响到客户满意度的、通常是跨边界的流程。 流程标示：是指使用专业的工具和符号来标示现有流程，即表示物料和信息是如何从输入到输出一步一步流动的。通常，标准的流程标示应包含流程的操作者、流程的输入和输出、流程内的步骤和德为，以及流程内的断点。 流程分析：是指根据对现有流程的标示，结合流程的断点分析，判断现有流程的有效性、效率、客户满意度，寻找流程改善的方法。 流程改善：是指使用专业的工具，结合对现有流程的分析，寻找流程改善的方法，以有效提高流程的有效性、效率、客户满意度。 2、流程的作用和价值 流程是一个组织中的神经系统，是内部信息传递、工作分工协作的主要保障条件。通常我们说的职责不清晰，不是职责范围不清晰，而是流程中的职责不清晰。 3、流程的四大要素 流程包含四个基本要素，分别是流程的输入、流程的输出、流程的中间环节、每个环节的责任人（部门或职位），如果流程这四个要素不完整，则流程是不清晰的。 （1）流程的输入 就是流程从什么时间、什么环节开始，它意味着起始的条件和步骤。流程的输入和流程的输出构成流程的边界，换句话说就是这个流程是用来解决哪些问题。 （2）流程的输出。是流程最终带来的结果是什么，流程输出结果可以是单个的，也可以是多个的；可以是显性的，如报告、表单等，也可以是隐性的，如人员观念的改变。 （3）流程的中间环节。就是流程分为多少个步骤来完成。如第一

(完整word版)某公司流程管理制度

***号 流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。 3.3 低阶流程 低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域

从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。 3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 3.10 E化 指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。4、流程管理原则 4.1 业务流程 流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。 公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在

公司流程制定手册规范标准模板

武汉CCC有限公司 流程制定手册 ( 试运行) 编号: LC 状态: 分发号: 执行日期: 版次: A/0

0.0目录

0.1流程修改记录单

0.2 流程手册发布令 本手册由总经办基于公司优化企业内部管理的需要, 并遵循质量管理体系的要求制定, 它以简单、清晰、易懂、图视化的表现方式, 采用”层别法”俗称”剥洋葱”的方法, 阐述了公司各项业务活动端到端的流程, 为各相关岗位到达业务目标地划定了规范的”路线图”。 流程手册是公司内部管理体系的重要组成部分, 与公司现行的四大手册具有同等的法规性地位。本手册分为上、中、下三册, 其中, 上册《主营业务流程》、中册《支持流程》、下册《标准化管理流程》, 现予以批准发布, 要求全公司员工自本手册实施之日起遵照执行。 本手册如与公司其它管理手册的相关规定发生分歧, 以文字版四大手册为准。 批准: 签名: 日期:

0.3流程分类 根据公司的管理现状, 参照制造型企业客户导向、支持导向、管控导向流程分类原则, 将公司相关业务活动划分为三个模块, 形成三个大类的流程, 即: A主营业务流程 B 支持流程 C 管理流程 0.4流程定义 主营业务流程: ◆按价值链原理构建, 是企业的主要业务活动, 直接产生附加 值。 ◆特点: 横向, 每一层级都是上一层级的局部活动, 同一层级的 所有流程组成上一层级的完整活动。 支持流程: ◆又称辅助流程。不直接产生附加值, 具备完整职能价值的活 动, 对业务活动提供人、财、物、信息等资源的职能活动; ◆特点: 对主营业务的实现提供支持; 分层原则与主营业务流 程类同。 管理流程:

公司运营管理流程1

公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是：①岗位的设置及岗位职责确定。②人员的 选聘和淘汰工作。③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘：部门负责人提出要求 公司分管负责人签批 总经理签批 人资部负责人落实 人资部组织配合专业部门面试 填表格及签订试用合同 专业部门培训后上岗 人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞 人资部谈话并审议劳动合同终了事 宜 隶属专业部门谈话 隶属专业部门工作交接 行政管理部办公用品交接 人资部离职协议 财务部门接算 离职 ④人员考评： 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作：a b 、专业部门岗位培训 c 、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格 按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。

①预算程序：公司各部负责人制定预算公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。预算外费用原则上不得发生。确有必要报董事会批准后方可发生，并经董事长审核后核销。 第三条项目运作流程 每一个项目的良好运转是公司效益的源泉，项目运行的好坏取决于项目的前期策划及过程管理。流程如下： ①前期策划。部门负责人草拟策划书及合同公司负责人签署合同 策划部、销售部等负责人进行项目策划分析策划成果的相关部分内容转各相关部门，并对项目部负责人交底签立项目工作目标责任书进入现场实施 ②过程管理。以项目工作目标责任书为依据，由工程管理部整体负责过程管理。其他相关部门在服务的同进，督促各部门与项目部相关工作。结果反馈到工程管理部或各公司负责人，再由工程管理部汇总报各分管公司负责人。 第四条本办法自二零一三年六月起实施。

航空公司流程与组织结构管理手册半成品

航空公司流程与组织结构管理手册半成品 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

一、部门主要职能 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 1. 运行板块 1．1飞行总队 1.2航空安全监察部 1.3飞行技术管理部 1.4培训部 1.5运行质量管理部 1.6运行控制中心 2 机务板块 2.1机务工程部 3 商务板块 3.1市场部 3.2销售部 BSP（Billing and Settlement Plan）事务； 3．3网络收益部 AOC 值班，协调处理生产运营中商务系统与AOC 等部门的相关工作；利用收益管理系统调配舱位和座位实现航班收益最大化； 3.4结算部 3．4.8负责公司与国际、国内航空运输组织间的相关业务联系； 3.5对外合作部 4 服务板块 4.1地面服务部 4.2客舱服务部 5 保障支持板块 5.1董事会秘书局 5.2总裁办公室 5.3规划发展部 5.4人力资源部 5.5财务部 5.6企业管理部 5.7审计监察办公室 5.8综合保障部 5.9信息技术中心 5.10国航空中保卫支队 5.11首都机场 3 号航站楼规划运行办公室 3 号航站楼经营的业务范围、深度、方式、方案、实施步骤等； 3 号航站楼的可能性及可行性方案；加强对首都机场三期扩建工程的跟进力度，落实北京中枢战略规划要求，深化枢纽运营所需的功能布局与面积、内外场流程设计、站坪操作管理等需求研究，提出合理化建议；

二、分公司 1.中国国际航空股份有限公司西南分公司 1.1其主要业务为国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 1.1国内、国际公务飞行业务； 1.1飞机执管业务； 1.1航空器维修； 1.1航空公司间业务代理； 2.中国国际航空股份有限公司浙江分公司 2.1其主要是以中国国际航空股份有限公司的名义在其经营范围内开展经营活动。 3．中国国际航空股份有限公司天津分公司 3.1其主要业务为国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 3.2国内、国际公务飞行业务； 3.3飞机执管业务；航空器维修； 3.4航空公司间业务代理； 4．中国国际航空股份有限公司内蒙古分公司 4.1其主要业务为国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 4.2国内、国际公务飞行业务； 4.3飞机执管业务； 4.4航空器维修； 4.5航空公司间业务代理； 5．中国国际航空股份有限公司重庆分公司 5.1其主要是以中国国际航空股份有限公司的名义在其经营范围内开展经营活动。 6．中国国际航空股份有限公司贵州分公司 6.1其主要业务为国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 6.2国内、国际公务飞行业务； 6.3飞机执管业务； 6.4航空器维修； 6.5航空公司间业务代理； 7.中国国际航空股份有限公司西藏分公司 7.1其主要业务为国际、地区、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务； 7.2国内通用航空业务； 7.3航空器维修； 7.4航空客、货销售代理。 8.中国国际航空股份有限公司公务机分公司 8.1其主要业务为国际、国内通用航空及公务飞行业务； 三、上海基地 1.其主要业务为航空客货邮件运输、通用航空业务、代办公司在沪业务（涉及许可经营的凭许可经营）。

公司流程手册

美特斯邦威集团公司成都分公司 流程手册 成都美特斯邦威服饰有限责任公司 目录 一行政部--------------------------------------------------------------------1 二财务部--------------------------------------------------------------------2 三拓展部--------------------------------------------------------------------3 四销售部--------------------------------------------------------------------4 五计划数据中心-----------------------------------------------------------5 六配送中心-----------------------------------------------------------

------6 美特斯邦威集团公司成都分公司 流 程 手 册 行 政 部 成 都 美 特 斯 邦 威 服 饰 有 限 责 任 公 司 行 政 工 作 流 程 手 册 (附工作流程图) 行政部主要工作是：执行办公设备、公共设施、店铺设施的日常管理和维护；执行办公用品及日常用品的采购、发放管理；执行公司证照印鉴的管理；执行档案的归档管理；执行固定资产及低值易耗品的管理；执行各种费用的交纳；执行公司对外关系建立维护；执行突发事件处理；执行秘书事务管理；执行安全保卫工作；执行后勤、食堂的管理；执行行政日常事务处理；执行上级交办事务等。 具体工作流程 一、 执行公司证照申办流程 成立公司或申请办理分支机构，先准备办理营业执照相关资料，然后到工商局领取营业执照登记申请表；营业执照申办完毕后，持营业执照原件及公司法人代表身份证复印件办理组织机构代码证；组织机构代码证办理完毕后，准备相关资料办理税务登记证。 二、 执行公司证照印鉴管理： 对于公司的各种印鉴及证照，应进行妥善保管， 并对其归档编号管理。证照借阅时要严格按照相关借阅程序进行审批、登记，特别是公章的外出借用、 加盖，更应该按照公司的有关规定来执行，以免出现不良事件。

【管理】企业全流程管理的十个步骤

企业全流程管理的十个步骤 战略通常是一个动态的过程，从设计到实施再到评价，包含三个不可分割的完整组成部分，这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。所以，不管战略也好还是流程也罢，两者本质上不仅并不矛盾，而且同样重要。当我们客观审视企业的工作时，无论是高级管理者，还是普通员工，都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上，而一旦企业处于战略实施状态时，组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。在企业管理中，管理者需要站在一个战略实施的高度去看待流程的问题。企业进行全流程管理的十个完整步骤，旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径，把握好其中的关键点，从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。具体参见下图：

一、识别环境 环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。 主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。 主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，

上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。 二、明确目标 任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。 简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。 流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，比如高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。近些年来，我们发现，在管理实践中大多数的流程管理工作的目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流

公司流程管理手册

公司流程管理手册流程治理手册 2017年6月18日

流程编制讲明 鉴于目前电力建设行业竞争越来越猛烈，各个企业之间的竞争已逐步演化为品牌竞争和企业软实力的竞争，流程体系是企业软实力的重要组成部分。战略和组织机构决定流程，流程体系表达企业的做事的方式，流程体系的健全和再造是企业规范化治理的重要手段，在一定程度上决定了企业整体运营效率和进展速度，流程体系反过来能够对组织结构进行完善、优化。流程体系的不断优化、再造，势在必行。流程治理的不断精益化，将会使公司的绩效治理水平不断上台阶，绩效指标体系从注重结果指标的考核逐步转向结果和过程指标并重，全面提升公司职员队伍的素养能力、公司业绩和进展速度。 通过对原有电力业务、制度和流程的全面梳理，通过反复讨论和征求意见，选择、鉴不出有效流程，对公司现有制度流程进行了整合、简化、优化，初步形成了“结构合理，内容全面，重点突出”的新流程体系。 要求各级职员主动自觉“按流程做事，以制度管人”，各个流程之间接口要流转高效，各个部门之间要通力合作，要在企业治理实践中不断补充、完善、优化流程，提升流程治理的效率和质量，不断实现治理的规范化、精细化、精益化，全面提升公司的治理效率和经济效益、建设公司最佳治理秩序，形成心情舒服，力争上游的良好氛围，不断赶超一流，打造“国内领先、国际一流”的电力工程公司品牌。 组织编写：旅行审核：风景审批：拍照

目录 第二章各部门流程图 (3) 01-01 投标治理流程 (3) 0201 进度结算治理流程 (4) 02-02 分承包商竣工结算治理流程 (5) 03-01 工程进度治理流程 (6) 03-02 工程质量治理流程 (8) 03-03 项目打算编制流程 (9) 04-01 安全治理流程 (10) 04-02 安全监察工作流程图 (11) 05-01 物资招标采购治理流程 (12) 05-02 供应商评判治理流程 (14) 06-01 内部公文治理流程 (15) 06-02外部公文治理流程 (16) 06-03 用印治理流程 (17) 07-01 战略规划治理流程 (18) 07-02 制度流程治理流程 (21) 08-01 费用报销治理流程 (23) 08-02 资金流出治理流程 (24) 09-01 聘请治理流程 (25) 09-02 调岗调薪治理流程 (27) 10-01 效能监察治理流程 (28) 11-01 初步设计治理流程 (31) 11-02 分包工程合同治理流程 (32) 12-01 检修项目治理流程 (33) 12-02 月度生产打算和谐会治理流程 (34) 第三章流程治理方法 (35) 附件一：流程运行记录单 (39) 附件二：流程评审表 (41)

公司流程管理手册

公司流程管理手册 一、流程管理基本概念 流程管理基本概念包括什么是流程、流程的作用与价值、流程的要素、流程的分类、流程管理等内容。 1、基本概念。 流程：流程是为客户创造价值的一系列行为的组合，是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策。因此，流程是价值在组织内流动的过程，对组织结构的合理设置有至关重要的影响。 核心业务流程：是指那些直接与客户相关的、能够直接影响到客户满意度的、通常是跨边界的流程。 流程标示：是指使用专业的工具和符号来标示现有流程，即表示物料和信息是如何从输入到输出一步一步流动的。通常，标准的流程标示应包含流程的操作者、流程的输入和输出、流程内的步骤和德为，以及流程内的断点。 流程分析：是指根据对现有流程的标示，结合流程的断点分析，判断现有流程的有效性、效率、客户满意度，寻找流程改善的方法。 流程改善：是指使用专业的工具，结合对现有流程的分析，寻找流程改善的方法，以有效提高流程的有效性、效率、客户满意度。 2、流程的作用和价值 流程是一个组织中的神经系统，是内部信息传递、工作分工协作的主要保障条件。通常我们说的职责不清晰，不是职责范围不清晰，而是流程中的职责不清晰。 3、流程的四大要素 流程包含四个基本要素，分别是流程的输入、流程的输出、流程的中间环节、每个环节的责任人（部门或职位），如果流程这四个要素不完整，则流程是不清晰的。 （1）流程的输入 就是流程从什么时间、什么环节开始，它意味着起始的条件和步骤。流程的输入和流程的输出构成流程的边界，换句话说就是这个流程是用来解决哪些问题。 （2）流程的输出。是流程最终带来的结果是什么，流程输出结果可以是单个的，也可以是多个的；可以是显性的，如报告、表单等，也可以是隐性的，如人员观念的改变。 （3）流程的中间环节。就是流程分为多少个步骤来完成。如第一步是什么，第二步是什么，一直到最后一步是什么。 （4）每个环节的责任人。就是流程中每个中间环节或者步骤由谁（部门、职位）来完成。 4、流程的分类 我们将流程分为核心业务流程、关键支撑性流程、操作性流程。 （1）核心业务流程是价值实现过程中必不可少的流程。比如：市场、工程管理、设计管理的流程。 （2）关键支撑流程是公司价值实现过程中，起间接支撑作用的必不可少的流程。如人力资源的招聘流程、财务部的预算流程等。 （3）操作流程就是核心业务流程、关键支撑性流程中的具体环节或具体事务的处理流程。比如人力资源部的入职流程等。 5、流程管理的内容

公司内部管理流程-公司内部管理流程

XXXX有限公司 内 部 管 理 流 程

目录 1、行政-01 会议管理工作流程 2、行政-02 固定资产管理流程 3、行政-03 客户招待管理工作流程 4、行政-04 办公用品/物料管理流程 5、行政-05 办公设备管理流程 6、行政-06 文书档案管理流程 7、行政-07 档案借阅管理流程 8、行政-08 收文管理工作流程 9、行政-09 发文管理工作流程 10、行政-10 名片印刷管理流程 11、行政-11 宣传物料制作管理流程 12、行政-12 宣传品/方案设计工作流程 13、行政-13 印章使用管理流程14、储运-01 储运物流管理流程 15、储运-02 发货配送工作流程 16、人事-01 组织结构设计工作流程 17、人事-02 人力资源规划工作流程 18、人事-03 事档案管理工作流程 19、人事-04 考勤管理工作流程 20、人事-05 培训计划管理工作流程 21、人事-06 员工招聘管理工作流程 22、人事-07 员工录用管理工作流程 23、人事-08 员工绩效考核管理工作 流程 24、人事-09 劳动合同管理工作流程 25、人事-10 员工出差管理工作流程

1、会议管理流程 编号：行政-01-步骤表/流程图编制日期：2010-12-08 此处会议性质为：招商会、展会、联谊会、客户答谢会等大型会议。办公会议流程在“另注”中。另注：公司内部办公会议流程： 具体会议管理工作流程图如下：

流程图：相关部门综合部相关领导

2、固定资产管理流程 编号：行政-02-步骤表/流程图编制日期：2010-12-08 流程图：申请部门综合部相关领导

公司人力资源政策流程管理手册

公司人力资源政策流程 管理手册 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】

HR工具书 人力资源流程手册 本工具说明 作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度、为了便于各种部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加詊细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用。比如：如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个人力资源手册范本。 目录 一、人力资源管理手册（范本一） 第一章手册的目的 第二章人力资源部的工作职责 第三章招聘工作 第四章新员工入司工作流程 第五章员工转正考核工作流程 第六章员工内部调动工作流程 第七章员工离职 第八章劳动合同 第九章薪资制度 第十章考勤管理 第十一章员工福利 第十二章绩效管理

第十三章奖励制度 第十四章违纪处分 第十五章培训与发展 第十六章职业生涯发展 第十七章人事档案管理 二、某大型外资企业人员优化流程（范本二） 1.招聘流程 2.入职流程 3.转正考核流程 4.内部调动流程 5.离职流程 三、人力资源年度工作计划示例 人力资源管理手册（范本一） 第一章手册的目的 一．XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1.构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工 与公司共同成长； 2.保持XXXX内部各公司在人事制度和程序统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德 标准； 3.保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二．为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。 三．公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四．本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。 第二章人力资源部的工作职责

公司税务管理流程手册

税务管理流程手册 编制人：授权人： 版本：生效日期：

目录

第一部分概述 1定义与范围 定义税务管理是指公司按照税法的相关规定对公司应纳的各项税种的 管理和执行工作，以保证公司纳税合规、合理、及时；同时制定 并完善公司的税务政策和计划，确保公司税务缴纳的合理性和公 司利润的最优化。 范围?税务管理流程包括税务管理基础、申报和缴纳等环节； ?目前公司适用的税种有： -营业税 -企业所得税 -个人所得税 -印花税 -其他税种，如城建税、房产税、车船使用税、教育费附加 等。 会计政策根据税法规定，目前公司适用税种的税率、申报和缴纳期限如 行； **：营业税的税率为地方税5%，国家税1%将于2003年取消，所以本公司 主营业务收入的适用税率为6%（2002年）和5%（2003年及以后）。

2 职能说明 3 税务管理运作分类 税务管理的运作可分为： 控制环境 运作分类 具体工作 控制程序 ? 经营管 理的观念、方法和风格 ? 组织结构 ? 权限和责任分配 ? 监控方法 ? 内 部审计 ? 文件设计和记录 ? 资料管理和接触控制 ? 独立复核 ? 授权 税务管理 基础

?资料管理和接 触控制 ?资料管理和接 触控制 ?独立复核 ?职责分工 ?会计系统 ?独立复核 ?授权 ?资料管理和接 触控制 ?独立复核 ?职责分工 ?资料管理和接 触控制 ?独立复核 ?职责分工 ?会计系统 ?资料管理和接 触控制 ?独立复核 ?会计系统 ?资料管理和接 触控制 ?独立复核 ?职责分工 ?会计系统 第二部分业务流程 1 税务管理基础 1.1流程图 所得税汇算清 缴 缴税和记录 税务申报

公司流程管理制度

公司流程管理制度

***号 流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针, 保障公司流程体系的建立、维护、优化、 E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情, 兼顾效率和风险, 使流程体系具备自我完善的机制, 并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进, 特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团( 下称”公司”) 所有业务系统和部门, 适用于所有业务流程。”**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司, 包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则, 管理模式、职责和规范, 是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程, 实际是具体流程的集合, 一般指一级流程和二级流程。

3.3 低阶流程 低阶流程指具体的操作性流程, 活动流向性明显, 一般指三级以下( 包含3级) 的流程。 3.4域 从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程, 域是构成这个框架的宏观要素, 一般对应为一级流程。能够通俗的理解为一个业务或职能领域, 比如, 研发管理作为一级流程, 是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程, 一般对应为二级流程。比如, 产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程, 是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性, 组成流程的某些活动本身( 或活动的集合) 也能够是一个流程, 它将继续分解为更具体的活动, 这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同, 能够分为多个级别, 如一级子流程、二级子流程等。 3.7 流程owner 指流程的主人, 是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵

集团有限公司流程管理规范

集团有限公司流程管理规范

A集团有限公司流程管理规范 二〇一三年八月

目录 第一章总则 (4) 第二章流程管理机构与职责 (5) 第三章流程的设计和修订 (7) 第四章流程的审批和发布 (10) 第五章流程运行、监督与评估优化 (11) 第六章附则 (13)

第一章总则 第一条为规范A省交通运输集团有限公司（以下简称集团公司）流程建设工作，加强集团公司流程管理，保证集团公司流程制定、执行、评估与修改的标准化，特制定本流程管理规范。 第二条本规范涉及的专业术语定义如下： （一）流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 （二）流程架构是指对公司全部流程分类和分级的结构化反映，是流程管理体系的基础。 （三）流程设计是指以流程基本要素为起点，设计业务工作程序和确定相关规范，并通过绘制流程图以实现业务管理规范化、标准化的过程。 第三条集团公司的流程管理应遵循以下原则： （一）全员参与原则。流程涉及的各职能部门、岗位人员均有权和有责任对流程运行过程提出建议； （二）实用性原则。从集团公司运营实际出发制定流程，认真调查研究，确保流程的可执行； （三）关联性原则。从集团公司全局出发制定流程，避免流程间相互冲突； （四）持续优化原则。流程处在不断优化的过程中，随着集团公司不断的发展，流程也会相应发生变化。 第四条本规范适用于集团公司各类流程的管理。

第二章流程管理机构与职责 第五条董事会、总经理办公会是集团公司的流程决策机构。 第六条董事会是集团公司流程体系设计的最高决策机构，负责集团流程体系再造方案的审批。 第七条集团总经理办公会是流程管理决策机构，在流程管理中的具体职责为： （一）审核、审批年度流程建设计划； （二）审核、审批集团公司的一级流程文件； （三）审核、审批相应权限范围内的其他流程文件； （四）审核、审批公司流程建设的其它重大事项。 第八条集团公司企业管理部是流程归口管理部门，其职责如下： （一）负责建立和完善集团公司流程管理机制； （二）负责组织集团公司总体流程架构的设计、优化； （三）编制下达集团公司流程制定、修订、废止计划； （四）负责对集团公司内部流程建设进行业务指导，组织流程培训； （五）负责流程发布、变更、版本管理； （六）负责对流程管理工作的检查、评估；对流程的运行进行监督检查； （七）负责流程管理的综合协调，负责流程草案中涉及多个部门之间的关系协调，依据有关规定组织流程审查会议；

公司流程管理制度.doc

公司流程管理制度1 管理规章制度 为进一步强化企业管理，做到有章可循，充分发挥和调动每个员工的主观能动性，不断提高自身素质，做到奖罚严明，特制定本制度： 总则公司员工行为规范 一、忠实于公司，维护公司形象，认同公司经营理念。 二、具有高度的责任感和主人翁精神，维护公司利益，树立正确的价值观。 三、服从公司管理，全面履行职责，提高服务意识；具有高度的使命感。 四、遵纪守法，严于律已，宽以待人。 五、顾全大局，精诚团结，充分发挥团队优势。 六、廉洁自律，克己奉公，不谋私利，公私分明。 七、尊重客户，热情待人，提高沟通技巧，保持良好的客情关系。 八、积极参与市场建设，加强市场管理，掌握市场动态。 九、工作勤奋，爱岗敬业，创新思维，开拓进取。 十、善于学习，不断提高，追求卓越。

第一章销售工作制度 1、努力打造“精诚、进取、担当、奉献、创新”的企业精神，有高度的责任感和强烈的敬业精神，对所担负的工作保证时效完成，不拖延、不积压，日事日毕、不断创新、敢于挑战。 2、严格遵守公司制定的各项规章制度，服从领导、积极配合，不得阳奉阴违或敷衍塞责，应忠实勤勉地执行职务。如有不同意见或建议，应婉转相告或书面陈述，一经上级主管决定，应立即遵照执行。 3、严守公司商业机密及个人职业道德，不做损害公司利益的事情，不得泄露业务或职务上的机密或假借职权、贪污舞弊、接受馈赠，或以公司名义在外招摇诈骗，一经发现根据公司相关制度严惩不怠，情节严重的追究其法律责任。 4、重视学习，努力掌握业务知识，不断提高自身综合素质，精益求精，与公司同步发展。 5、本着“合作双赢共同成长”的服务宗旨，对待客户热情周到，尽心尽力 地提供满意的服务。认真分析市场动态，积极配合经销商建设好的网络和终端网络，使本市场覆盖率、占有率明显提高。 6、积极配合经销商分解好逐月任务，确保全年任务完成和超额完成。认真做好周、月度要货计划。每个市场的营销人员在每月月底对所辖区的销售进行汇总分析，写出月度工作总结。 7、管理好各自经销商客户，坚决杜绝倒酒、窜货，一经发

浅论公司流程化管理

浅论公司流程化管理 在公司对所有员工来说，公司利益是最高利益。 所有员工都是好员工。 流程管理的目的是帮助公司管理和优化公司的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。 概念 流程管理的核心是流程，那什么是流程呢？把一系列的活动，按照一定的次序连接起来，以达到预期的效果，这就是流程。流程（process）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。 流程是任何企业运作的基础，企业的大部分业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。流程可以实现企业同步业务链，表现在企业业务需求发生后，与业务相关职能同步促发相应职能活动（包含准备、跟踪、监控、实施等），具有很好的主动性、协调性和计划性特征，是落实企业战略的最好工具之一。 公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。 流程的三个基本要素 流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。

如果要让客户满意，即客户得到一个满意的输出，人们就必须有好的输入和活动的方式。通过调整输入和活动的方式，就可以拥有好的输出了，这是一个完整的流程，流程是企业进行具体管理的着眼点。 常见流程举例 我们已经知道，流程是指将输入转化为输出的一系列活动。通俗地讲，流程就是做事的步骤，第一步干什么，第二步接着干什么。每个流程都可以用流程图将整个过程清晰地表示出来。 为什么要进行流程管理 企业是一个从投入到产出的转换系统，它将多种输入转换为多种输出，如将原材料、半成品等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。 这种转变过程实际上就是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程管理，其原因主要有以下两点： 1、公司发展规模需要——流程管理 2、公司的产品或服务要通过流程来实现 流程控制是公司整体功能中最重要的部分，因为只有抓好每一个细节，才能取得良好的结果。在精细管理中，只有每位员工和每个部门都尽职尽责，公司才会有较好的经济效益。因此，公司必须将着眼点放在流程管理上。 流程是连接企业生产和客户需求的纽带，流程的输出来自于客户的需求和公司的目标，人、资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出。低成本输入，高质量输出，需要通过一系列的流程来实现，如果没有流程，材料永远无法成为产品。 3、流程的好坏直接影响着产品或服务的质量 产品或服务需要通过一系列的流程来实现，公司产品和服务的优劣差异体现在顾客的满意程度上。通常各公司的流程都有所差别，造成的结果可能完全不同。成功的公司，其赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视。细节问题一点儿也不能马虎，其产品的合格率或服务的满意度自然要比一般的公司要好得多。 因此，流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准。关注细节，流程控制得好的公司，其管理水平一般也必然比较高。 公司各部门协作过程中的常见问题