多元化投资之路,是馅饼还是陷阱？-2019年文档
多元化投资之路，是馅饼还是陷阱？
无论学术界还是企业界，关于多元化与专业化孰优孰劣的争论从来没有停止过，但至今仍没有一个统一的答案。有人认为，多元化投资可以分散风险，可以产生协同效应；而坚持专一化战略与核心竞争力又被很多管理学家奉为经营准则。在现实中也各有许多成功和失败的案例。那么企业究竟应该走多元化投资之路，还是应该坚持专一化道路呢？
一、多元化投资的理论基础
1、投资组合理论。
投资组合理论最早由马柯维茨(Markowitz)提出，20世纪50年代马柯维茨的“投资组合”一文的发表,标志着现代投资组合理论的建立。投资组合，是指投资者将投资资金按照一定比例以组合投资的形式投资在不同的资产上。而投资组合理论，是讨论由多项资产构成的资产组合作为一个整体的风险与收益关系，以及投资者如何合理的选择自己的最佳投资组合等问题。马柯维茨资产组合理论，最早采用风险资产的期望收益率（均值），以及用方差（或标准差）代表的风险来研究资产组合和选择问题；提出“均值-方差”模型，可用来估计证券风险、设计不同的投资管理结构；发现投资组合可以减小方差、分散风险的奥秘。
正如大家所熟知的道理：“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”，投资组合理论已为人们所广泛接受和应用，1990年的诺
贝尔经济学奖实际上也标志着现代证券投资组合理论已经成熟并为全世界所公认，是具有其合理性的。但投资组合理论的合理性是以一系列假定条件为前提的，即在满足一系列假定条件的情况下，通过投资组合，在不减少投资期望收益的情况下，可以分散风险。
2、协同效应理论
自20世纪60年代美国战略管理学家伊戈尔?安索夫（H. Igor Ansoff）将协同的理念引入企业管理领域以来，协同理论就成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。所谓协同，是指实行多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。多元化战略的协同效应主要表现为：通过原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。
（1）经营协同效应：由于经济上的互补性、规模经济，多元化投资可产生规模效益，提高生产经营活动效率，获取更高的利润。比如，电力企业通过投资煤炭企业，扩大经营规模，获得稳定的电煤来源渠道和更好的价格优惠；又如，多元化投资项目的不同产品可以利用集团销售渠道，可以在顾客、促销、产品销售方面相互促进，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场，老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有
率，有利于市场的开拓。
（2）财务协同效应：多元化投资不仅可以因经营效率的提高而获利，而且由于财务杠杆、税法规定等的作用，在财务方面给企业带来种种好处。比如，多元化投资可以提高企业融资能力，因为企业融资能力通常与企业经营规模同方向变动；另外，多元化投资还可以合理避税，由于投资不同行业、不同地区，税率往往不同，并且股息和利息的收入、营业收益和资本收益的税率都存在很大差别，所以可在税法允许的范围内合理避税。
（3）管理协同效应。即在同一个集团内部管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新的投资领域的产品、业务、市场、技术、信息的时间和精力，提高管理效率。特别是信息的协同效应，现代企业的生产经营大量的依赖于对信息的交流和处理，而多元化投资正好可以使得所投资的不同行业的信息共享，相互促进。比如大的企业集团通过适当投资金融保险业，及时了解金融市场的信息，更好的为主业经营决策服务。
二、多元化投资失败的原因探析
投资组合理论在应用中的局限性。投资组合理论在多元化投资的实际应用中，特别是在实业投资方面，存在一定的局限性。主要表现在以下几下方面：
其一、投资组合理论假定的局限。
马科维茨投资组合的均值方差模型是建立在一系列的前提
假设条件基础上的。投资组合理论的实际应用受到了上述前提假设的限制。比如，马科维茨假定所有的投资者都是风险规避的，这与实际情况不相符，现实中的投资者对风险的态度都远较马柯维茨的假定复杂得多；又如，完全有效的市场只是一种理想的境界，而现实市场有效性比较低：股票价格（或投资成本）不能完全反映企业的内在价值；价格的变动与企业经济效益的相关性差；信息是不充分的；交易费用和税收无法避免……。
其二、协同负效应。
新的投资项目会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。多元化多重目标和企业有限资源之间的冲突，给管理上的协调带来困难，使企业多元化战略目标最终趋于内部冲突的妥协。另外，当企业通过兼并他人进行多元化投资的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。而企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。
其三、信息不充分问题。
马科维茨的投资组合理论意味着投资者在选择投资组合的过程中，必须对市场上所有资产的风险、收益以及相关情况有充分的了解，并经过大量的运算来确定其有效边界，这对大部分投资者来说意味着要付出大量的信息成本，也是不可能的。特别对于实业投资者来说，如果要进行多元化投资，由于不具备对其他
行业的信息优势，而所投资的实业项目又不具有证券类资产那样的流动性，因此对所投资项目的信息了解要求更充分，信息的收集、加工、分析需要花费更多的成本，将会受到成本效益原则的约束。
其四、多元化投资受到管理经验的限制。
俗话说，隔行如隔山。对于实业投资的经营管理人员来说，一般来说，只对本行业经营管理业务比较熟稔，所作的投资和经营决策胜算较高。
三、多元化投资应关注的问题
正是因为存在以上的局限性，在实际应用投资组合理论时，特别是实业投资领域，盲目地追求投资多元化是不合适的。事实上，在中国，实业投资的成功案例不多，但失败的例子却不在少数。当然，不主张随意多元化并不是对投资组合理论的否定。我们认为，企业在多元化投资决策时，特别是实业投资时，应该考虑与公司战略的结合；考虑各投资项目现金流的长短期结合，考虑投资项目之间的协同效应；考虑多元化投资过程中的风险，要对各投资项目进行收益与风险的测度和评价。
1、实施相关多元化投资，要与公司战略相结合。
首先企业要选准战略方向，而多元化投资与公司战略结合就是要注重多元化与公司战略方向的“相关性”。
实际上选准战略方向易说难行，怎么确定一个企业的战略性方向呢？战略必须要体现公司的核心能力。核心能力是构成企业
持续盈利能力和竞争优势基础的多方面技能、战略性资源以及运行机制的有机融合，是识别和提供竞争优势的知识和能力体系。如果企业不是在某一产业有较长时期的经营经验，对在该产业经营的要素没有较深刻的认识，它就不太可能识别和选择出在该产业取得成功的关键性能力；同时，核心能力的培育，也要求较大量的而且相对集中的资源投入，如果每个领域都做投资，这样做的风险会很大，因为有限的资源如果不能集中起来，最后的结果必定走向失败。
因此，多元化投资应该考虑相关性。这里说的多元化投资的“相关性”并不完全是传统意义上产品、市场、行业、生产工艺及技术等方面来理解的业务之间的相关性；而是基于核心能力与战略性资产角度的。根据核心能力和战略性资产在新旧业务间的共享、转移及良性的相互强化来理解相关性程度。公司多元化投资应该围绕企业的核心能力来展开，在选择新的业务领域时，思考的重点应是：① 核心能力和战略性资产是否能在新旧业务间共享和转移。② 新的业务领域是否有助于公司在强化已有的核心能力的同时，开发出新的对公司的未来发展有重要意义的核心能力和战略性资产。
2、合理安排各项目现金流。
多元化投资不仅要求公司重视经营现金流管理，定期、准确的预测现金流的余缺，合理确定资本结构，在充分利用财务杠杆的同时控制融资风险，更要注意各项目现金流的长短期搭配。不
少单位在并购扩张过程中就是因为没注意这个问题最终走向失败。德隆多元化扩张的失败就是一个典型的例子。新疆德隆通过资本运作，投资控股合金投资(0633)、湘火炬(0549)与新疆屯河(600737)3家国内上市公司，参股和投资多种行业的数十个公司。投资控股和参股公司的业务范围涉及农业开发、食品加工、建材生产、矿产开发、房地产业、制造业、汽车零部件业、金融业、旅游业、文化娱乐业、物业及酒店业、进出口贸易以及高新技术开发等多个领域。2004年3月份，德隆资金链断裂，引起股市崩盘。德隆问题的根本原因在于多元化经营策略的失误。资金链条的紧张是其发展模式和经营策略的必然结果，外部金融环境的变化只是德隆问题浮出的催化剂而已。
在多元化投资过程中重视现金流管理，就是要认真分析各投资项目的现金流现状和趋势，使各项目现金流达到互补，即在一些项目需要现金投入的时候，其他处于盈利周期项目正好可提供充分的现金。
3、整合企业资源，发挥多元化投资的协同效应。
前面提到，多元化投资存在协同效应，通过原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。但由于多元化的多重目标和企业有限资源之间的冲突，也给管理上的协调带来困难，并增加管理成本。要避免这些负的效应，关键是要处理好企业管理层与各业务单元之间集权与分权的关系，在保证管理层的权威
与执行力的前提下，通过相应的激励机制与协调方式，调动各下属业务单元积极性与主动性。
4、把握多元化投资带来的风险。
一是多元化投资导致资金紧张，存在现金流断流风险。企业投资资金的绝大部分来源是借贷资金，一旦多元化程度过高，给企业带来巨大的财务风险，出现高负债现象，最终陷入经营困境。二是退出风险。由于实业投资不具备股票等证券市场资产的流动性，存在退出风险。三是整合风险。由于存在多元化的协调负效应，需要对多元化投资项目进行整合，对不同行业的整合远比并购投资的过程复杂和困难得多，存在较大的失败可能性。特别是面临不同文化的冲突时，难度更大。