项目管理

【项目管理】

填空题

1、协调分配各种资源，下达安排各项任务，激励团队完成既定的工作计划，这是项目管理（组织过程）的工作内容。

2、工作分解技术是用来（界定项目范围）的一种技术方法。

3、为日常运营工作而设置的组织通常采用（直线职能型组织）结构形式。

4、按照项目管理的通常顺序，下列工作开展排序正确的是？（范围管理、时间管理、采购管理）

5、项目管理各项活动中，其中针对各专项管理的综合协调所开展的一项系统性管理工作是（项目集成管理）

6、下面哪项不是项目管理的关键要素？（工作分解结构）

7、项目生命期和产品生命期做比较，下列哪项是最正确的？（典型的产品生命期包括一个以上的项目生命周期）

8、下面那个过程组不包括在项目管理过程组之内？（孵化过程组）

9、在项目实施期间，你发现尽管以前已经批准了工作范围，但客户却对工作范围进行了变更，对该项变更的成本没有异议。你应该首先做什么？（与客户讨论该项变更并协商新的范围）

10、自由时差指一项任务延迟而又不影响下述哪项的间？（后续任务的最早开始时期）

11、一项分析显示，你将在项目结束时成本超支，你应做下列哪项？（与团队开会寻找可以消除的成本）

12、前项目经理告诉管理层项目一切正常。然而，新项目经理发现项目成本业绩指数CPI为0.89。这意味着什么？（项目从每投资一圆钱中仅得到0.89元的挣值）

13、帕累托图的主要用途是：（将精力集中到最关键的问题上）

14、在选择项目工作人员中，下列哪项不是一项考虑因素？（组织类型）

15、风险管理过程的那个步骤将影响项目计划？（风险应对计划）

16、下列哪项不是项目战略管理的主要内容？（项目采购）

17、项目生命期：（定义每个阶段应该做什么工作）

18、下列哪项完全不是综合变更控制？（确保综合绩效基线不变化）

19、在项目实施期间，你发现尽管以前已经批准了工作范围，但客户却对工作范围进行了变更，对该项变更的成本没有异议。你应该首先做什么？（与团队开会，计划选择方案）

20、一项任务的时差取决于：（一项任务可以推迟而又不影响关键路径的时间）

21、你在估算项目成本时遇到困难。下列哪项能够最恰当地描述你所遇到困难的最可能的原因？（范围定义不充分）

22、一项分析显示，你将在项目结束时成本超支，你应做下列哪项？（与团队开会寻找可以消除的成本）

23、下述关于质量计划编制的描述中，哪种是正确的？（仅在项目计划过程中，进行质量计划工作）

24、除了下述哪项外，其余各项都是质量控制的内容？（制定参照标准）

25、在为你的项目计划编制资源计划时，你几次拜访工程设计的职能经理，但是他拒绝为项目提供资源。第一次的借口是他的部门太忙，第二次又说他的部门正在进行重组。这正使你的项目进度拖延。缺少下列哪项最可能是得不到他的支持的原因？（WBS）

26、下面哪项不是项目管理的关键要素？（工作分解结构）

27、下面那个过程组不包括在项目管理过程组之内？（孵化过程组）

28、自由时差指一项任务延迟而又不影响下述哪项的间？（后续任务的最早开始时期）

29、一项分析显示，你将在项目结束时成本超支，你应做下列哪项？（与团队开会寻找可以消除的成本）

30、帕累托图的主要用途是：（将精力集中到最关键的问题上）

31、下列哪项不是项目战略管理的主要内容？（项目采购）

31、一项任务的时差取决于：（一项任务可以推迟而又不影响关键路径的时间）

32、你在估算项目成本时遇到困难。下列哪项能够最恰当地描述你所遇到困难的最可能的原因？（范围定义不充分）

33、下述关于质量计划编制的描述中，哪种是正确的？（仅在项目计划过程中，

进行质量计划工作）

34、除了下述哪项外，其余各项都是质量控制的内容？（制定参照标准）

选择题和名词解释：

项目（定义）：项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的一种在一定目的性、独特性、一次性、制约性、创渐进性的工作。

项目管理（定义）：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方面项目的要求与期望所开展的各种管理活动。

项目生命周期（定义）:项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。

理解项目全生命周期:项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。

团队精神（定义）：现代项目管理认为项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标和完成具体项目所确定的各项任务而共同努力、协调一致和科学高效的工作。项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或者终止，项目团队的使命即将完成或终止，随之项目团队即告解散。

项目范围管理（定义）：指对于项目产出物范围和工作范围的全面识别、确认和控制的管理工作。

项目范围管理的主要工作：1项目的起始工作；2界定项目的范围；3确定项目的范围；4编制项目范围计划；5项目范围变更的控制

工作分解技术（定义）：工作分解技术是指将项目产出物和项目工作进行逐层细分，最终确定出项目工作包，从而界定一个项目的范围这样一种技术方法，它是用来建立一个项目的工作分解结构（WBS）的技术方法。

项目时间管理（定义）：为确保按时完工，项目范围确定后，为实现项目产出物和完成范围计划所工作开展的项目管理活动。

项目管理活动排序（方法）：1顺序图法，2箭线图法、3网络模板法

（项目工期估算）甘特图法：这是由美国学者甘特在20世纪初发明的一种最早的项目计划方法，这种方法使用棒图（或叫条形图）表示项目活动及其顺序并安

排和计划项目的工期，这是一种简便的项目工期计划进度安排方法。

项目成本管理（定义）：（目的）是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的（内容）项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。

项目成本管理是项目资源计划最重要的工作：确定出能够充分保证项目实施所需各种资源的清单和资源投入的计划安排

项目质量管理（定义）：为了保障项目产出物能够满足项目业主客户以及项目其他相关利益者的需要，所开展的对于项目产出物质量和项目工作质量的全面管理工作。

项目质量保障概念：执行项目质量计划过程中所开展的一系列经常性的项目质量评估、项目质量核查与项目质量改进等方面工作的总称。

项目集成管理（定义）：是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能，是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一项系统性的管理工作。

项目风险（定义）：项目风险指由于所处环境和条件本身不确定性和项目业主/客户、项目组织或项目其他相关利益主体主观性上不能准确预见或控制影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，从而给项目相关利益主体带来损失的可能性。

项目风险识别（定义）：是一项贯穿项目全过程的项目风险管理工作，这项工作的目标是识别和确定出项目究竟存在那些风险，这些风险究竟有那些特征，这些项目风险可能会影响项目哪些方面等等。

项目绩效报告（定义）：项目的绩效报告是在整个项目实现过程中，按照一定的报告期不断给出的有关项目各方面工作的实际进展情况的报告，它不是项目活动过程的描述，而是项目实施进展情况和结果的汇总报告。

项目采购管理（定义）：在整个项目过程中从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程，又叫做项目获得管理，有效采购管理是项目成功关键之一，任何项目组织都必须开展有效的项目采购管理。

项目管理的四大职能：1各方对项目本身的要求与期望2项目有关各方不同的需求和期望3项目已识别的需求与期望4项目尚未识别的要求和期望

项目范围（最根本因素）项目成本影响因素。

简答题

项目的特性：1目的性，项目的目的性是指任何一个项目都有是为实现特定的组织目标服务的。2独特性，项目的独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务相比具有一定的独特之处。3一次性，项目的一次性是指每一个项目都有自己明确的起点和终点，都有是有始有终。3制约性，项目的制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件和资历源的制约。4创渐进性

项目管理过程的5个阶段: 1起始过程（首要性的管理过程），在一个项目管理过程循环中，首要的管理具体过程是一个项目或项目阶段的起始过程2计划过程，一个项目管理过程循环中的第二种管理具体过程是项目或项目阶段的计划过程3组织过程，一个项目管理过程循环中的第三种管理具体过程是项目或项目阶段的组织过程4控制过程，一个项目管理过程循环中的第四种管理具体过程是项目或项目阶段的控制过程5结束过程，一个项目管理过程循环中的第五种管理具体过程是项目或项目阶段的结束过程

项目管理过程的特点：1不同专业的项目选用不同的项目管理过程2不同项目的管理过程会有不同的管理具体过程3不同项目的管理过程会有不同的管理具体过程安排顺序4不同项目管理过程会有不同的前提条件的要求5不同项目的管理过程需要不同的集成管理程度。

项目的相关利益主体: 1项目的业主或项目发起人，项目的业主是项目的投资人和所有者，是一个项目的最终决策者2项目的客户或用户，项的客户或用户是使用项目成果的个人或组织3项目经理，项目经理是负责管理整个项目的人4项目实施组织或项目团队，项目的实施组织是指完成一个项目主要工作的企业或组织5项目的其他相关利益主体，除了上述各种项目相关利益主体之外，还会有其他相关利益主体。

项目型、职能型、矩阵型组织结构：1项目型组织是一种模块式的组织结构，它主要适合于开展各种业务项目的企业，是一种专门为开展一次性和独特性的项目任而建立的组织结构2直线职能型组织是一种典型的层次型结构，它主要适用于日常运营性企业的组织结构3矩阵性组织结构最初就是为协调日常运营活动的项目开发活动这两种不同的组织职能而创立的一种组织结构形式。

项目成本的构成与影响因素：项目成本细目包括：1项目定义与决策工作成本2项目设计与计划工作成本3项目采购与获得的工作成本4项目实施与作业成本。项目实施与作业成本的具体科目包括：1项目人工成本2项目设备费用3项目物料成本4项目顾问费用5项目其他费用6项目不可预见费。项目成本影响因素包括：1项目消耗与占用资源的数量和价格2项目工期3项目质量4项目范围（最根本因素）

项目成本控制的依据、方法和结果依据，成本实际情况报告、项目变更请求、项目成本控制计划。方法，项目变更控制体系；项目成本实际情况度量方法；附加计划法；计算机软件工具法；控制项目不确定性成本（活动本身、规模、资源价格都不确定）。结果，生成系列文件：项目成本估算的更新文件、项目预算的更新文件、项目活动方法改进文件、项目成本未来发展预测文件以及应吸取的经验教训。

项目质量管理的6个科学理念：1使顾客满意是项目质量管理的目的2项目质量是干出来的，不是检验出来的3项目质量管理的责任是全体团队成员的4项目质量管理的关键是不断监控和改进5项目质量确定与项质量实施6项目质量等级与项目质量好坏。

项目质量保障内容：内容，1清晰明确的项目质量要求2科学可行的项目质量标准3组织建设完善的项目质量体系4配备合格和必要的资源5持续开展有计划的质量改进活动6项目变更的全面控制。

项目集成计划实施中的管理工作工作；1编制和下达项目作业计划和项目任务书2记录与报告项目集成计划实施的实际情况3做好项目调度、协调、控制和纠偏工作4做好项目集成计划的修订与更新工作。项目集成计划实施中的管理原则，1系统化管理的原则2透明化管理原则3标准化管理的原则4统一指挥和适度授权的原则

项目风险产生的3原因:1人们的认识能力有限；2信息本身的滞后性；3项目信息资源管理和沟通管理方面的问题。

项目风险管理首要工作是项目风险识别。项目风险识别主要工作内容:1识别确定项目有哪些潜在的风险；2识别引起风险的因素；3识别可能的后果。

项目绩效报告内容：自上次报告以来的项目绩效成果；项目计划实施完成情况；

项目前一期遗留问题的解决情况；项目本期新发生的问题；项目下一报告期要达到的目标；项目下一步计划采取的措施

职务岗位分析（定义）：通过分析用来确定组织中各业务和管理职务的角色、任务、职责的组织规划和设计工作，形成职务岗位的工作描述和任职要求说明文件。员工培训（定义）：给项目团队成员传授项目工作所需基本技能与素质的过程，是项目人力资源开发的基础性工作，包含基本技能培训和基本素质教育，有岗前和在岗培训形式

项目合同的类型：1项目固定价格合同－非协商同意不得变更价格，是对双方都有风险性的合同;2项目成本补偿合同－用于不确定性较大和风险较高的项目采购工作;3单位价格合同

论述题

1团队精神的内涵（内容）：项目团队的团队精神是一个团队的思想支柱，是一个团队所拥有的精神的总和。内容：1高度的相互信任，团队精神的一个重要体现是团队成员之间的高度信任2强烈的相互依赖，团队精神的另一个体现是成员之间强烈的相互依赖3统一的共同目标，团队精神是最根本的体现是全体团队成员具有统一的共同目标4全面的互助合作，团队精神还有一个重要的体现是全体成员的互助合作5关系平等与积极参与，团队精神还表现在团队成员的关系平等和积极参与上6自我激励和自我约束，团队精神更进一步体现在全体团队成员的自我激励与自我约束上。

影响团队绩效的因素：团队精神是影响团队绩效的首要因素。其他影响因素有：1项目经理领导不力，这是指项目经理不能够充分运用职权和个人权力去影响团队成员的行为，去带领和指挥项目团队为实现项目目标而奋斗2项目团队的目标不明，这是指项目经理、项目管理人员和全全团队成员未能充分了解项目的各项目标，以及项目的工作范围、质量标准、预算和进度计划等方面的信息3项目团队成员的职责不清，是指项目团队成员们对自己的角色和责任的认识含糊不清，或者存在项目团队成员的职责重复、角色冲突的部题4项目团队缺乏沟通，是指项目团队成员们对项目工作中发生的事情缺乏足够的了解，项目团队内部和团队与外部之间的信息交流严重不足5项目团队激励不足，是指项目经理和项目管理

人员所采用的各种激励措施不当或力度不够，使得项目团队缺乏激励机制6规章不全和约束无力，是指项目团队没有合适的规章制度去规范和约束项目团队及其成员的行为。

2项目沟通主要障碍：1时机不当：在项目沟通中，注意沟通的时机对有效的沟通来说很重要。在进行沟通之前，必须要计划好开展沟通的时间和机会，这包括发送和接收信息的时间与机会两个方面。2信息不全：在很多情况下，项目沟通问题是由于沟通双方信息资源不足以及尚未形成自己的想法甚至根本就没有想法而贸然开展沟通造成的。这是直接威胁到项目沟通效果的最主要的障碍之一。3环境干扰：环境影响指的是项目沟通所选择的现场环境下不适当，从而影响了项目沟通的效果。4 虚饰欺诈：指的是在沟通中故意夸大或缩小有关的信息，使沟通结果对接收者更为有利的做法。5语言词汇：具有不同背景和出身的人会使用不同的与语言和词汇，不同背景和出身的对同样的语言和词汇会有不同的理解。6非语言信号：语调和身体语言等要素构成的非言语沟通几乎总是与语言沟通相伴的，在项目沟通中这一点表现的更为突出。

项目沟通解决方法：1合理选择方式环境：合理的选择沟通方式和环境对于克服项目沟通中的障碍是非常有用的措施之一。2正确安排次序时间：在项目沟通中需要通过合理安排沟通顺序和时间去克服一些项目沟通中的障碍。3适时营造氛围：在项目沟通中需要在沟通之始就营造出一种保障沟通顺利进行的友好氛围。4不超范围项目沟通活动的目的性始十分强的，因此在项目沟通中不允许沟通双方有超范围的沟通活动。5充分运用信息反馈：有很多项目沟通问题是由于信息不足而形成误解所造成的，如果项目管理者在沟通过程中能够正确的使用信息反馈措施，就会有效的减少项目沟通中误解和障碍的发生。6积极驾驭语言、非语言信号：项目沟通中所使用的语言和词汇以及如何去使用这些语言和词汇都会成为形成沟通障碍的原因。

3项目（HRM）人力资源管理与一般（HRM）组织运营管理中的人力资源管理的3区别（不同）：（更强调团队建设；注重高效快捷；注重目标导向）项目团队的这些主要特性使得项目人力资源管理与一般组织运营管理中的人力资源管理具有大的不同。这主要表现在：

1）项目人力资源管理更强调团队建设

在项目人力资源管理中，建设一个和谐、士气高昂的项目团队是首要任务。因为项目工作是以团队的方式完成的，因此项目团队建设是项目人力资源管理的一个首要任务。项目人力资源管理中的组织规划设计和人员配备与开发，都应该充分考虑项目团队建设的需要。当然，在确定项目经理和挑选项目团队成员方面也需要考虑项目团队建设的需要，在开展项目绩效评价和项目团队成员激励等各方面也都要考虑项目团队建设的需要。

2）项目人力资源管理注重高效快捷

由于项目团队是一种临时性的组织，所以在项目人力资源管理中十分强调管理的高效和快捷。除了一些大型和时间较长的项目（像长江三峡工程等），一般项目团队的存续时间相对于日常运营组织而言是很短暂的，所以在项目团队建设和人员开发方面必须采取高效快捷的方式和方法；否则很难充分发挥项目人力资源管理的作用。其中，不管是项目人员培训与项目人员激励，还是项目团队建设与人员冲突的解决，都需要采用高效快捷的方法去完成。

3）项目人力资源管理注重目标导向

由于项目团队的临时性和项目工作的一次性等原因，项目人力资源管理特别强调目标导向，任何项目人力资源管理的活动都必须直接为项目的一定目标的实现服务。实际上，不管是项目的业务活动还是项目的管理活动，都必须是为实现项目的目标服务的，所以都具有很强的目标导向性。项目的人力资源管理更是如此。不管是项目组织的设计，还是项目人员的获得与配备，甚至项目的绩效评估与激励，都必须为实现项目的特定目标服务。

因此，项目人力资源管理必须根据上述这些特性和要求去选用全适的人力资源管理方法。同时，由于项目团队成员和项目相关利益主体在项目的不同阶段会发生变化，所以项目生命周期不同阶段也需要选用不同的人力资源管理方法。

4项目管理与日常运营管理的区别：1项目管理的对象不同：项目管理的对象是一个或多个项目，管理的是有关项目的评估、决策、实施和控制过程；而日常运营管理的对象是企业生产和运营的决策、实施和控制。项目管理的对象是一次性、独特性的项目，而日常运营管理的对象是周而复始的经常性的日常运营作业。由于项目在工作任务性质、工作环境和方式、组织形式和组织管理等许多方面都完全不同于日常运营，所以在管理对象上项目管理是不同于日常运营管理的。2管

理的方法不同：项目管理的方法与日常运营管理的方法也是不同的，因为项目管理事面向任务和过程的，而日常运营管理是面向部门和程序化工作的，所以项目管理的方法中有许多针对具体任务的管理技术与方法，而日常运营中有更多的部门协调、指挥命令等针对日常运行的管理方法和工具。3管理的周期不同：项目管理的周期是一个项目的生命周期。这是相对比较短暂的，而日常运营管理的周期是相对长远的，多数企业希望能够永济运营，期望自己的企业能够通过科学的管理一直能够经营下去。所以项目的计划管理周期是整个项目从定义和决策一直到项目完工交付，而日常运营管理的计划周期可以是一年、三年、五年甚至更长的时间；项目的成本管理是针对整个项目的，而日常运营的成本管理多是针对一个产品的。这些都是由于项目管理的周期与日常运营的周期不同造成的。

5简述矩阵型组织结构、项目型组织结构和职能型组织结构的特点及组织项目管理时的优缺点。简要分析你所在组织（工作或学习，你自己选）是属于哪种类型，并作简要分析。

答案要点：

（一）特点和优缺点

（1）职能型特点：在职能型组织结构里，各团队成员有相同的职能，有相同的技能；

优点：没有重复活动；职能优异；缺点：狭隘、不全面；反应缓慢；不注重客户。（2）项目型特点：在项目型组织里，每个项目就如一个微型公司一样，专职的项目经理对项目团队有完全的项目权利和行政权力。优点：能控制资源；向客户负责；缺点：成本低效；项目间缺乏知识信息交流；

（3）矩阵型组织的特点：是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能的特点。矩阵型组织结构中每个项目和职能部门各司其职，共同为公司和每个项目的成功贡献力量。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功体统所需资源。

优点：有效利用资源；职能专业知识可供所有项目使用；促进学习、交流知识；沟通良好；注重客户。缺点：双层汇报关系；需要平衡权力。

（二）对自己所选的组织要有简单的分析。

A××公司/单位；B项目型组织结构形式；C采用模块式的组织结构，1总经理－3项目经理－各有5－10不等的雇员，少数人组成的职能部门，主要负责提供服务，专职项目经理权力较大。

6、怎么保障一个项目的工期？项目工期计划控制是对项目工期计划的实施与项目工期计划的变更所进行的管理工作。主要内容包括：对项目工期计划影响因素的控制、对项目工期计划完成情况的绩效度量、对项目实施工期中出现的偏差采取纠偏措施，以及对于项目工期计划变更的管理控制。项目工期计划控制的依据：1、项目工期计划文件2、项目工期计划实施情况报告3、项目工期变更的请求4c项目工期管理的计划安排；项目工期计划控制的方法：1、项目工期计划变更的控制方法2、项目工期计划实施情况的度量方法3、追加计划法

7、项目工期管理软件法；项目工期计划控制工作的结果：1、更新后的项目工期计划2、项目工期计划控制中所采取的纠偏措施3、可供吸取的经验教训4、项目工期计划实施情况的改进

8、怎么降低一个项目的成本？项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过开展项目成本管理，努力将项目的实际成本控制在项目预算范围内的一项管理工作。项目成本控制的依据：1、项目成本实际情况报告2、项目变更请求3、项目成本控制计划；项目成本控制的方法：1、项目变更控制体系：项目变更是影响项目成败的重要因素，也是项目成本控制的关键，一般可以通过两种方法去解决（1）规避的方法（2）控制的方法2、项目成本实际情况度量的方法3、附加计划法4、计算机软件工具法；项目不确定性成本的控制：1、项目具体活动本身的不确定性2、项目具体活动规模的不确定性3、项目具体活动耗资和占用资源价格的不确定性；项目成本控制的结果：生成了一系列项目成本控制文件1、项目成本估算的更新文件2、项目预算的更新文件3、项目活动方法改进文件4、项目成本未来发展预测文件5、应吸取的经验教训

9、怎么保障一个项目的质量？项目控制是在项目质量保障工作前提下所一展的一项针对项目过程质量控制的工作。是指对于项目质量实施情况的监督和管理。这项工作的主要内容：项目质量标准的界定，项目质量实际情况的度量，项目质量实际与项目质量标准的比较，项目质量误差与问题的确认，项目质量问题的原

因分析和采取纠偏措施以消除项目质量差距与问题等一系列活动。；项目质量控制的依据：1、项目质量管理计划2、项目质量工作说明3、项目质量控制标准与要求4、项目质量控制的实际结果；项目质量控制的技术与方法1、核检清单法2、质量检验法3、控制图法4、帕累斯图法5、统计样本法6、流程图法7、趋势分析法；项目质量控制的结果：1、项目质量的改进2、对于项目质量的接受3、项目工作的返工4、核检结束清单5、项目调整和变更

10、怎么应对一个项目的风险？一般会有两种情况：其一是项目风险超出了项目组织或项目业主能够接受的水平，其二是项目风险未超出项目组织或项目业主客户可接受的水平。这两种不同的情况各自有一系列不同的项目风险应对措施。对第一种情况，项目组织或项目业主基本的应对措施是停止项目或取消项目，从而规避项目带来的风险，对于第二种情况，项目组织或项目业主要积极主动地努力采取各种措施去避免或消减项目风险的损失。；项目风险应对的主要措施：1、风险规避措施2、风险遏制措施3、风险转移措施4、风险化解措施5、风险消减措施6、风险应急措施7、风险容忍措施8、风险分担措施；制定项目风险应对措施的依据：1、项目风险的特性2、组织抗风险的能力3、可供选择的风险应对措施；项目风险应对措施制定的结果：1、项目风险管理计划2、项目风险应急计划3、项目预备金4、项目的技术后备措施

11、怎么进行一个项目的沟通？项目沟通管理是项目管理中的一个重要组成部分，它是指对于项目全过程中各种不同和不同内容沟通活动的全面管理。这一管理的根本目标是保证有关项目的信息能够适时，以合理的方式产生、收集、处理、贮存和使用，保证项目团队成员的思想和感情能够有效地获得交流。

项目沟通中的主要方法：1、口头沟通2、书面沟通3、非语言沟通（1）身体语言（2）语调4、电子媒介沟通；项目沟通中的主要技巧：1、聆听的问题和技巧（1）被动地听（2）注意力分散（3）偏见和固执（4）过早下结论技巧（1）使用目光接触和对视（2）展现赞许性的表示（3）避免分心的举动或手势（4）适时合理地提问（5）正确有效地复述（6）避免随便打断对方（7）尽量做到多听少说（8）使听者与说者的角色顺利转换2技巧表述的问题（1）逻辑不清（2）编码有误（3）缺乏互动（4）不生动技巧（1）预先准备思路和提纲（2）及时调整和修订编码（3）及时合理地征询意见（4）避免过度表现自己（5）尽量

言简意赅

12、怎么打造一个项目的团队？项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。

要想使一独立的个人发展成为一个成功而有效的项目团队，项目经理需要付出巨大的努力去建设项目团队的团队精神和提高团队绩效。；团队精神的定义：是一个团队的思想支柱，是一个团队所拥有的精神的总和。团队精神的内容：1、高度的相互信任(重要体现)2、强烈的相互依赖3、统一的共同目标(最根本的体现4、全面的互助合作5、关系平等与积极参与6、自我激励与自我约束

项目团队建设是在组建项目团队以后所开展的项目团队各种建设与开发工作。这一工作的主要内容包括：项目团队精神的建设、项目团队绩效的提高、项目团队工作纠纷与冲突的处理和解决，以项目团队沟通和协调等。项目员工的培训：1、员工培训的作用（1）提高项目团队综合素质（2）提高项目团队工作技能和绩效（3）提高项目团队成员工作满意度2、项目员工培训的形式（1）岗前培训（2）在岗培训；项目组织的绩效考评与激励：是调运项目员工积极性和创造性最有效的手段之一。项目组织绩效考评的内容：1、工作业绩考评2、工作能力考评3、工作态度考评；项目员工激励的方式与手段：1、物质激励与荣誉奖励2、参与激励与制度激励3、目标激励与环境激励4、榜样激励与感情激励项目的建设与发展：1、项目团队建设与发展的目标：（1）团队成员对项目目标的清晰理解（2）团队成员清楚自己的角色和职责（3）团队成员要为实现项目目标努力（4）团队成员间的高度合作与互助（5）团队成员之间的高度相互信任2、项目团队的冲突及其处理（1）回避或撤退（2）竞争或逼迫（3）调停或消除（4）妥协与合作（5）正视冲突和解决问题3、项目团队的问题解决（1）对问题作出准确的描述与说明（2）找出造成问题的根本原因与因素（3）确定解决项目问题的具体方案（4）制定解决问题的工作计划安排（5）实施解决问题的行动方案和计划（6）判断问题昌否得以解决

项目管理基本框架

项目管理基本框架 一：按照项目生命周期展开的知识体系： 1）完成项目实施，全面投入使用。 2）完成项目计划和设计做出项目的决策。 阶段一：定义和决策，阶段二：设计和计划，阶段三：实施和控制，阶段四：完工和交付。 二：按照项目管理动态管理过程展开的知识体系： 项目初始过程，项目计划过程，项目实施过程，项目控制过程，项目结束过程。 三：按照项目静态管理过程展开体系： 综合集成管理，范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。 项目管理的基本框架：1项目和项目管理概述 2项目组织与项目团队 3项目管理的静态管理体系 4项目收尾与项目后评价 1）项目和项目管理概述 项目的定义：一个特殊的，将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目的特征： 1项目实施的一次性；2项目的独特性；3项目目标的明确性；4项目

作为管理对象的整体性；5项目与环境之间的相互制约性；6项目结果的不可逆转性 项目的生命周期的阶段划分及特征： 概念阶段，开发阶段，实施阶段，结束阶段。 其特征是： 1项目资源的投入具有波动性；2项目风险程度逐渐变小；3项目干系人对项目的控制力逐渐变小 项目干系人：指积极参与项目，其利益在项目执行中或者成功后受到积极或者消极影响的单位和个人。 其包括：客户和委托人，项目发起人，项目经理，执行组织，其他的与项目有利益关系的组织和个人。 项目管理的定义：项目管理就是将知识，技能，工具和技术应用与项目活动之中，以满足项目的要求。 项目管理的特征：1项目管理是一项复杂的工作2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3项目管理的组织具有特殊性，4项目管理具有创造性5项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6项目管理的方式是目标管理7项目管理的方法，工具和手段具有先进行，开放性。 总之，项目管理在当前社会有着快速的发展，其呈现出三大特点：项

项目管理工作计划总结

篇一：项目管理个人小结 个人小结 xx年 x 月我被调入x x限公司进行项目管理工作，本着"热情服务、秉公办事、一丝不苟"的原则，顺利地完成了本年度的项目管理工作，现将今年的项目管理工作汇报如下： 如何当做好项目管理，顺利圆满完成工作任务，这是我一直思索的一个问题，这里结合自己多年工作经验，和别人的一些看法,谈谈自己的一点点感受。 首先，我认为要想当好一名合格的项目管理必须充分理解项目管理的角色、职责、任务、作用等； 我个人理解项目管理这个角色应该是一个"协调管理大师"兼"技术人才"的角色，所以他应该拥有比较全面的素质。项目管理对整个开发工程项目从施工准备到竣工验收全过程实行管理和监督，所以他实际上是一个总体协调和管理者，协调方面,又分对外协调和对协调,对外他负责协调相关单位的关系,对他综合协调设计单位、监理单位、施工单位和运行管理部门之间的关系，确保实现整个开发项目按期投入使用。同时作为一个项目管理,他要在管理方面有一定的独到之处，首先要深入掌握公司和部门的相关管理制度，熟悉各项工作的流程,在此基础上要有一定的扎实的专业技术知识（包括各类规要求和项目专业知识等），同时要了解相关行业的要求及一些基本做法,如设备安装方面,水电方面等,但作为项目管理，不可能各方面的知识技能都具备，但可以多了解一些，并且精于某些方面。在施工的时候，项目管理不可能代替监理和施工单位的质检员来管理工程质量,他的工作重心应该以协调为主,但又不可以放松施工管理,所以要充分利用和管理好监理,所以要多看多学多问,不断提高自己的各方面能力,这样在管理工程时，会大大提高威信,也会赢得大家的尊重。同时，我认为最重要的一点就是任何一个合格的项目管理都一定要有责任心，这也是做人做事的一个基本要求吧,我想一个有责任心的人一定会尽全力把工作做好! 从以上的阐述中可总结出项目管理必须拥有的一定的基本素质,同时要不断提高自己的专业技术素质，而且我个人认为基本素质的培养要略大于技术素质的培养，基本素质也就是一些做人做事的原则和方法，主要是做事要严谨，不可一直浮于表面, 要静下心多想多学,要勤劳刻苦默默耕芸,项目管理必须时刻记挂手上的工作,同时务必要及时处理正在进行的工程，要有较强责任心和坚定的原则性，敢于展现自我,阐述自我理念并能够起到一定传播作用,影响身边的人，要有足够的沟通协调能力，遇事要头脑灵活,处事不惊,处理灵活,能够变通,灵活掌握，要有时刻学习钻研的理念与思路等;在此之外,项目管理必须具备过硬的工程技术专业素质，项目管理必须不断学习土建和其他专业知识，并且要时时更新，同时要重视经验的积累，练就过硬的判断，解决工程技术问题的能力，这样才能更有效地开展工作，完成项目管理的职责与任务。作为一个合格的项目管理,要熟知土建规且主要的规要做到精读,同时要了解施工和设计各类规;要有一定的现场经验,对于工程中的问题要有一种或多种的处理办法;同时应有一套科学的管理方法与措施；要有相当的全局把握的能力和思维。 其次，要清晰认识到工程各阶段的工作重点与工作职责和容； 项目管理是一个综

(项目管理)项目管理案例分析

（项目管理）项目管理案例 分析

工程项目管理案例 案例1（30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 网络计划的工作时间和预算造价表1A421033 工作名称,A,B,C,D,E,F,G,H,I,合计 持续时间（周）,3,3,2,3,2,1,2,1,1, 造价（万元）,12,10,25,12,22,9,24,8,9,131 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？ （4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8

周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）（3）从图1A421033-2中可以看出，D、E工作均未完成计划。D工作延误一周，这一周是在关键路上，故将使项目工期延长一周。E工作不在关键线路上，它延误了二周，但该工作有一周总时差，故也会导致工期拖延一周。H工作延误一周，但是它有二周总时差，对工期没有影响。D、E工作是平行工作，工期总的拖延时间是一周。（8分） （4）重绘的第9周末至竣工验收的时标网络计划，见图1A421041-3。与计划相比，工期延误了一周，H的总时差由2周减少到1周。（4分） 案例2 1.背景（30分） 某宿舍楼土建工程，建筑面积为15548㎡，全现浇钢筋混凝土结构，地下1层，地上14层。业主要求承包单位按工料单价法中的以直接工程费为计算基础

项目管理部年度工作计划

2014 年工作总结和2015 年工作计划 一、 2014 年工作总结 1.2014年新开工程14 个，自施合同额总计万元，新开工程建筑面积总计万平米，个项目的印章申请工作均已完成，完成率100%，详见下表。 2.2014年新开的14个项目中除项目之外，其余个项目均与公司签订《项目目标责任书》，完成率 93%，但有部分项目签订时间超出限定时限。 3.新开项目的《项目策划书》及《项目实施计划书》编制完成情况见下表，《项目策划书》编制率 71%，《项目实施计划书》编制率93%，均未达到集团公司编制率100%的指标要求，详见下表。 4. 新开项目的风险抵押金执行情况见下表，2014 年风险抵押金总体缴纳情况较差，足额缴纳率仅为31%，远低于集团底线缴纳率100%要求。 5.2014年针对在施项目共开展 3 次综合检查，配合集团完成 1 次履约品质检查： （1）2014 年 4 月中旬开展项目复工检查，共计检查17 个项目，检查后已下达检查总结， 并组织了检查情况通报分析会； （2）2014 年 7 月下旬开展二季度履约检查，共计检查11 个项目（每个土建大项目部抽 检 1 个受检项目），检查后进行了排名公示，得分80 分以上项目 6 个（仅不朽巷项目得分85分以上，评级为优良），得分 80 分以下项目 5 个，并根据《在施项目季度履约履约考核办法》进行了奖罚。 （3） 2014 年 10 月下旬开展三季度履约检查，共计检查11 个项目（每个土建大项目部 抽检 1 个受检项目），检查后进行了排名公示，得分80 分以上项目仅有 3 个，得分70-80 分之间项目 5 个，得分70 分以下项目 3 个，总体结果较二季度检查有所下降。 （4） 2014 年 6 月底配合集团公司完成“工程履约品质检查”，区域公司共计受检项目 16个，其中绥中佳兆业项目位列所在检查组后五名，已被集团公司列为重点关注项目。 （5） 2014 年 8 月底区域公司年中会上，对二季度检查和集团履约品质检查进行了总结 分析。 6.2014年4月份开始，每月对各项目部的项目管理类报表完成情况进行公示，目前上报率已由初期的80%左右，提升至100%，但报表的真实性及项目对报表的重视程度依然不足， 导致无法根据报表对项目进度计划进行严格把控。 7.2014年完工收尾项目 4 个，完工面积52.5 万平米，详见下表。 8.2014年12月结合集团项管部工作安排，完成对所有在施的37 个项目部（含机电项目） 的客户满意度调查工作，其中调查结果为“很满意”项目16 个，占比43%，“满意”项目 20个，占比54%，“一般”项目 1 个，占比3%。 9. 结合原《项目工期监控管理指导意见》对8 个在施项目发出工期监控预警通知书并监 督其进行整改、纠偏，预警项目及整改措施落实情况详见下表。 10.结合集团公司所下发，对接集团公司项目管理与安全部相关负责人进行投诉事件的 销项工作。 2014 年度项目管理部共处理在施项目自身履约问题投诉事件 5 起，详见下表。 11. 结合《人员调配管理办法（修订）》文件要求，协调大项目部人员之间调配17 人，社会招聘人员20 人。同时，按照《项目后延期管理办法》（试行稿）文件要求，对铁岭星悦南 岸项目，沈阳文化艺术中心等项目的后延期及超出后延期人员做出合理调配。 12.项目管理部于印发，文件确定了临建设施标准化箱式房运行模式，推进步骤，标准 化综合服务中心已按标准制作出样品。 13. 截至 2014 年 12 月份，劳务分包资源库已储备结构劳务分包队伍资源109 支，其中二季度增补资源18 支，三季度增补资源19 支，增加率20%以上； 2014 年度共使用劳务分包队 伍 89 支，使用率达82%。

项目管理中的创新思路

项目管理中的创新思路 摘要：创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，本文笔者结合多年实践经验，就工程项目管理中的创新思路，进行了一点粗浅的探析，希望给大家提供些参考。 关键词：团队精神协作沟通内外联系 什么叫创新？创新是当今世界在各方面各领域中经常出现的一个词，创新它又是一个非常古老的词。在英文中，创新Innovation，起源于拉丁语。原意有三层含义，第一，更新。第二，创造新的东西。第三，改变。 创新有很多类；产品创新，工艺创新，开拓创新，制度创新，管理创新，经营创新、技术创新等。那么对创新我们有多方面的理解，说别人没说过的话叫创新，做别人没做过的事叫创新，想别人没想的东西叫创新。我们有的东西之所以叫它创新，就是因为它改善了我们的工作质量，提高了我们的工作效率，有的是因为创新巩固了我们的竞争地位。有的是对经济，对社会、对技术产生了根本影响，所以我们叫它创新。但是创新不一定非得是全新的东西，在原有的模式和基础上，找出差距和问题，找到解决问题的切入点，融入新的内涵也可以是一种创新的举措。 项目管理有个特点：“管理无定式”。任何管理方法也许有特定的核心指导思想，但没有固定的模式，它因管理的项目不同、对象不同而有所差异。管理工作也永远没有最好，只有更好。从这个意义上说，点滴改进、不断创新是项目管理工作的持久准则。 团队精神：宽松的工作环境、激励机制、主人翁精神 项目管理需要一个团队组织，在团队中，虽然各个单体各司其职，但团队合作需倡导一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果项目团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。 作为项目管理的领导者，将各个独立的人组织成小团体，应使团队中每个成员都具有共同的强烈欲望和明确目标，并且能从日益增进的热忱、想象力和知识中获得明确的利益。使团队成员不断地为工作奉献。同时，作为管理者也应该要求自己，不断地为成员做出奉献并发掘他们的欲望，给他们以适当的回报。 团队合作出发点在于调动团队成员中各方的努力，充分激发团队成员的智慧，并将这种智慧汇集成一股实现目标的合力。 虽然团队合作会产生力量，但这种力量的凝聚只是一时的现象还是具有永久

项目管理的基本概念

项目管理 项目的概念与特性 项目是在限定条件下,为完成特定目标要求的一次性任务。任何项目的设立都有其特定的目标,这种目标从广义的角度看,表现为预期的项目结束之后所形成的“产品”或“服务”。也有人把这类目标称为“成果性目标”,与之相对就应的还有另一类项目的目标,称为“约束性目标”,如费用限制、进度要求等。作为一次性的项目任务,有区别于其它任务(运作)的基本特征,它意味着每一个项目都有其特殊性,不存在两个完全相同的项目。这是基于项目的整体性而言的,项目的特殊性可能表现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸方面,两个目标不同的项目肯定各有其特殊性,即使目标相同的两个项目也各有其特殊性。例如,按照同一设计图纸建造两座图书馆,但建设这两座图书馆的项目是不会完全相同的,由于地理位置、施工的地质条件等不完全相同,其地基处理、平面处理、管道布置的施工方案和任务就不会完全相同。 从上述项目的概念可以看到,项目的外延是广泛的。大到长江三峡工程建设是一个项目,小到组织一次技术改造之类的活动也称其为一个项目。项目不论类型如何、规 模大小,都具备一些共同的特性: ·唯一性。也称独特性,即任 何一个项目都有区别于其它项目的 特殊性。这一特性决定了项目执行 的过程是不可能完全程序化的,这 也正是项目管理工作极具挑战性的 原因所在。 ·一次性。即有起点和终点, 任务完成,项目即告结束,没有重 复。一次性是指项目整体而言的, 并不排斥项目中有重复性工作。 ·多目标特性。项目的最终目 标是所谓的“成果性目标”,但成果 性目标与约束性目标是分不开的, 如项目最终“成果”的质量是与约束 性目标中的“费用”与“进度”密不可 分的,因而,项目的目标实质上是多 目标的平衡点。 ·生命周期特性。项目是一次 性的任务,总是有预期的终点的。 任何项目都会经历起动、开发、实 施、结束这样一个过程,人们常把这 一过程称为“生命周期”。项目的生 命周期特性还表现在项目的全过程 中起动比较缓慢,开发实施阶段比 较快速,而结束阶段又比较缓慢的 规律。 项目管理的概念 项目管理虽然不是一个难以理 解的词,但像其它事物一样,要用科 学的语言文字准确地予以描述并不 是一件容易的事。正因为如此,已有 较多的论述项目管理的定义,但尚 未见统一。美国项目管理学会的定 义说:项目管理是在项目活动中,综 合应用各种知识、技巧、工具和技术 以完成项目预期的目标和满足项目 有关各方面的需求。虽然我们理解 这一定义指的是单个项目的管理, 但严格地说上述定义中“项目活动” 是一个模糊的概念。因为“项目”既 可以是指一个具体的项目,也可以 是指一组或一群项目;而“活动”,既 可以是泛指的项目活动,也可以是 指某个项目的生命周期阶段的活 动。正因为如此,人们可以从不同的 类别、不同的角度来阐述或理解项 目管理。我们将其归纳为以下几种: 1.宏观项目管理 主要是研究项目与社会及环境 的关系,也是指国家或区域性组织 或综合部门对项目群的管理。宏观 项目管理涉及到各类项目的投资战 略、投资政策和投资计划的制订,各 类项目的协调与规划、安排、审批等 等。 2.中观项目管理 这是指部门性或行业性机构对 同类项目的管理,如建筑业、冶金 业、航空工业等等。包括制订部门 的投资战略和投资规划,项目的优 先顺序以及支持这些战略、顺序的 政策,项目的安排、审批和验收等。 项目管理的基本概念 ◆钱福培欧立雄

项目管理创新

项目管理创新文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

浅谈大型建设工程项目施工管理创新当前我国全面进入经济发展新常态，在经济下行压力的严峻挑战之下，建筑业发展总产值创24年来新低，部分建筑企业产值更是悬崖式下跌。传统建筑业在新形势下转型升级是大势所趋，新兴战略布局加速推进：一带一路规划，长江经济带，京津冀一体化三大战略打通区域分割版图，基建投资开启“稳增长”引擎，建筑企业参与PPP模式，BIM应用引爆关注热潮，海绵城市、地下管廊建设、国企改革持续发酵，建筑企业资质标准重新定义、建筑业营改增或将延期、政策红利加速推进“装配式建筑”兴起。2016年，作为重要经济支柱的建筑行业将迎来众多发展机遇，同时也面临着转型与发展的严峻挑战，在经济新常态下建筑企业亟需快速调整战略规划,转变发展方式，提升核心竞争力。 结合传媒项目管理创新实践和国内大型建筑工程施工管理经验借鉴分析和总结，浅谈大型建设工程项目施工管理如何进行创新。总的来说，就是采用信息化管理手、精细化管理模式、标准化管理流程，将项目管理升级到依靠数据、依靠系统的水平上来。 一、信息化管理手段 信息化的管理手段需要相应的信息化技术。项目通过信息化管理完成专业化应用和集成平台的搭建。以下将结合中建三局天津117大厦工程项目应用信息化管理手段的经验来阐述信息化管理手段对于大型项目管理的巨大作用。 从2008年开工建设，至2015年封顶，在长达7年的项目建设期间，117项目面临着要求高、施工技术难度大、涉及协作方多、工期长等管理难题；尤其各阶段产生的进度、成本、合同、图纸等业务信息量巨大，给传统项目的管理方法带来了巨大挑战。 117项目何以克服这些难点并如期封顶的，要归功于项目方与广联达公司的合作。双方通过BIM与项目管理的集成应用，实现了项目精细化、技术数字化和管理经济化，最终保证了项目如期封顶。 如何破解117项目难点 随着117项目的开工和施工建设，项目存在着大量难点，其中，项目部积累了大量图档信息资料，如何实现项目图档的协同工作尤为重要。积累的图档资料主要包括施工图纸、设计方案、合同、来往函件、会议纪要、电子邮件、多媒体等电子文档、纸张文档等等，这让项目管理和协同工作的难度也随之加大。 项目部如何对这些图档资料实现统一集中管理，从而提高团队工作效率，节约成本，有效进行授权访问、文档访问记录跟踪、文档的全功能检索、以及文档的版本管理等，成为117建设中急需破解的难题。

项目工作管理计划书

项目工作管理计划书 为了适应建筑市场动作规律，进一步理顺公司与项目部项目经理之间的管理关系，明确双方的责、权、利，规范双方在施工项目管理中的行为准则，切实做到施工项目管理有序可控、有章可依，从而达到完成施工项目工期、质量、安全、经济效益等各项指标的目的，进而不断增加企业经济效益，打造一流的企业品牌，树立良好的企业社会形象，特制定本计划 一、项目管理交底 工程项目中标签约前后，公司向拟定的项目经理部进行项目管理交底，交底的内容包括招标文件及合同（或签定合同的策略）、项目管理目标、施工现场条件及管理重点、环境因素及重大环境因素、危险源及重大危险源、法律法规及其它要求清单及管理方案、应急预案、以及其它须注意事项和要求等。交底书由相关人员负责编制（详见附件1），项目管理部负责收集、传阅评审和汇总，公司总经理审批。 二、项目前期工作计划 工程正式开工前，项目经理部应向公司职能部门提交项目前期工作计划书，其内容包括：经公司批准的开工报告、施工组织设计或各种施工方案、施工准备工作组织及时间安排、工作计划、开工阶段需公司配备的管理人员和作业队伍需求计划、开工阶段需公司提供的材料（包括周转材料、临建需用材料）设备机具劳动防护用品计划、第一个月的资金计划和进度计划等。 公司与项目经理部签定《工程项目管理目标责任书》、《安全生产、文明施工责任书》。 三、开工阶段控制计划 工程开工后15天内，项目经理部应向公司职能部门提交以下资料： 1、经项目经理部优化的施工组织设计和质量计划，报送公司总工审批及项目管理部备案； 2、项目组织机构设置及人员分工（部门职责及管理人员各种岗位责任制），管理人员资格证、上岗证复印件； 3、按《集团公司分承包方管理办法》须提供的劳务队伍或分承包方的有关合同、文件资料、人员花名册、操作技能资格证书复印件必须人证相符（特殊工种持证率须达到

2020年(项目管理)项目执行流程

（项目管理）项目执行流程

项目执行流程 1目的及适用范围 1.1为规范项目业务中项目执行过程，达到项目的成本、进度、质量的统一， 特制定本程序； 1.1本程序文件适用于某公司项目业务中项目执行； 1.2本程序文件由某公司制定，其解释权及修改权属于； 1.3本程序文件从年月日起执行； 2职责 2.1项目中心负责项目执行的总体进程，并对执行的最终结果负责； 2.2主管副总和执委会负责在关键节点监控和协调资源； 2.3质量控制部负责对项目执行过程中的里程碑产生的相关成果和文档进 行质量控制，并将符合规范的成果放入资源中心存档； 3定期战略质询流程 3.1决策委员会同意签订合同后，项目部项目经理（在项目销售流程中的准 项目经理）制订《项目计划书》，交由执委会审批，如果未通过，项目 经理重新修改《项目计划书》；

3.2如果审批认可，项目经理将项目计划递交给客户评审，若未通过，项目 经理修改《项目计划书》 3.3若客户评审通过，进行项目资源安排，若所需资源在项目中心本身内， 由项目总监完成资源安排，若所需资源跨项目中心外的多个部门，由执委会完成资源安排； 3.4获得所需资源后，项目经理进行需求分析，交质量控制部进行质量检验， 若质检未通过，项目经理修改需求分析； 3.5若质检通过，专家委员会对需求分析内容进行评审，若未通过，项目经 理修改需求分析内容； 3.6若通过内容评审，项目经理将需求分析交给客户评审，若未通过，项目 经理修改需求分析，若通过，项目经理进行总体设计，同时将相关成果和文档放入资源中心存档； 3.7质量控制部对总体设计进行质量检验，若未通过，项目经理修改总体设 计，若通过，专家委员会对总体设计内容进行评审，若未通过内容评审，项目经理修改总体设计内容， 3.8若通过内容评审，项目经理将总体设计交给客户评审，若未通过客户评 审，项目经理修改总体设计，若通过客户评审，项目经理安排项目进行系统实现，同时相关成果和文档放入资源中心存档； 3.9质量控制部对系统实现结果进行功能测试，若未通过，项目经理安排项 目组成员修改系统实现； 3.10若通过功能测试，质量控制部进行质量检验，若未通过，项目经理安排 项目组成员修改系统实现； 3.11若通过质检，专家委员会对系统实现进行验收，若未通过，项目经理安 排项目组成员修改系统实现； 3.12若通过专家委员会验收，项目经理将系统实现相关成果交给客户验收， 若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现； 3.13若通过客户验收，质量控制部将相关成果和文档放入资源中心存档，同 时项目经理安排项目组成果进行项目推广； 3.14项目经理进行项目总结，通过在质量控制部进行质检，若未通过，项目 经理修改项目总结；

2021项目管理部工作计划(通用版)

2021项目管理部工作计划(通 用版) Through the work plan, you can make a plan for future work and work out a detailed plan; the work plan function greatly improves work efficiency. ( 工作计划) 部门：_______________________ 姓名：_______________________ 日期：_______________________ 本文档文字可以自由修改

2021项目管理部工作计划(通用版) 导语：通过工作计划，可以对未来工作进行一个规划，制定出详细计划；这样 能让工作更有条理性，还能对工作进行全局的管理，可以更好的应对工作中遇 到的问题，工作计划功能对提升工作效率有很大提升。 项目管理部工作计划篇一 (一)紧紧围绕“以项目建设为中心、项目管理和动态考评为基础”的管理理念，坚决把海外项目与国内项目一视同仁，同时纳入公司正常管理制度范围内，继续坚持质量、安全一起抓，确保新开工项目顺利进行，按计划继续做好在建项目的动态考核及分析。 (二)继续全面贯彻公司的管理制度和经营理念，发扬上半年工作中的优点、亮点，改进工作中的不足之处;加强基础性管理工作，谨防管理工作中的漏洞;认真参加公司、部门的各项检查工作和交流学习，找出不足，加强学习不断提升部门的管理水平。 (三)做好部门月度工作计划及绩效考核并进行分解细化，继续做好公司20xx年度项目的综合考评。继续抓好安全生产标准

化建设，下半年施工项目将逐步推行安全生产标准化管理，确保公司全年安全生产指标按计划实现。做好各项目部安全管理人员培训和指导工作;做好各项目部施工质量的抽查和评定工作。 (四)完善并推广项目管理制度，将公司制度与经营理念融合进部门的日常工作管理中，发挥指导和协调作用，以促进公司总体战略的顺利实现。对部门组织结构进行重新的调整设计，将质量安全部的职责揉进项目管理制度中，更好的协同工作。将各个项目部人员岗位职责分工好，目的是使各部门职能清晰，岗位职责明确。20xx年下半年项目管理部工作计划 (五)按时完成公司领导交办的其他任务。 (六)新的计划及体会 随着公司规模的日益壮大，增强公司市场竞争力和业内影响力，最终实现公司全年经济指标是今年全公司工作的主要指导思想，因此，项目管理部作为公司一分子，如何顺应公司的发展方向?如何更好完成今年的任务?如何进行制度化、科学化经营管理?实现这些目标需要投入更多的工作热情以及更加精细的个人工

建筑工程项目施工管理创新工作的思路方法

创新工作思路，方法和成果 1、创新的思路与其必然性 1.1工程项目施工管理创新是现代企业制度建设的需要 建筑施工企业在招标承包制下，推向了市场，接受了改革风雨二十余年的洗礼，人们的思想观念、经营意识，人们的市场观念、竞争意识逐步形成，并不断加强，清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成，并被加强。看到改革成果的同时，冷静思索一下，建筑施工企业的管理体制还没有大的变化，机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。 1.2工程项目施工管理创新是时代的要求 纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化，己成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。没有创新，跟在别人的后面，落后于别人是要挨打的，这是历史深刻的教训。工程项目施工管理推行十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新的世纪，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式，努力走一条“创新、改革、

发展”的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。国家西部大开发战略的实施、“十五”期间四大重点工程的开工以及交通、能源、水利水电建设、城市建设的热潮等等无疑为建筑施工企业带来了广阔的发展空间，市场的扩大意味着将重新被瓜分，企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势，将无法占有相应的市场份额，意即其市场份额将减小并逐步被市场淘汰，特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场，使我们面临着世界最大的竞争对手，不管愿不愿意，建筑施工企业必须参于世界经济的大循环。时代的巨大变革，迫切要求建筑施企业加强项目施工的创新。 1.3项目施工管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行

2020项目管理部年度工作计划

2020项目管理部年度工作计划 项目部是指实施或参与项目管理工作，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合，该怎样做好计划。下面是有2017项 目管理部年度工作计划，欢迎参阅。 (一)紧紧围绕“以项目建设为中心、项目管理和动态考评为基础”的管理理念，坚决把海外项目与国内项目一视同仁，同时纳入公司 正常管理制度范围内，继续坚持质量、安全一起抓，确保新开工项 目顺利进行，按计划继续做好在建项目的动态考核及分析。 (二)继续全面贯彻公司的管理制度和经营理念，发扬上半年工作中的优点、亮点，改进工作中的不足之处;加强基础性管理工作，谨 防管理工作中的漏洞;认真参加公司、部门的各项检查工作和交流学习，找出不足，加强学习不断提升部门的管理水平。 (三)做好部门月度工作计划及绩效考核并进行分解细化，继续做好公司20xx年度项目的综合考评。继续抓好安全生产标准化建设， 下半年施工项目将逐步推行安全生产标准化管理，确保公司全年安 全生产指标按计划实现。做好各项目部安全管理人员培训和指导工作;做好各项目部施工质量的抽查和评定工作。 (四)完善并推广项目管理制度，将公司制度与经营理念融合进部门的日常工作管理中，发挥指导和协调作用，以促进公司总体战略 的顺利实现。对部门组织结构进行重新的调整设计，将质量安全部 的职责揉进项目管理制度中，更好的协同工作。将各个项目部人员 岗位职责分工好，目的是使各部门职能清晰，岗位职责明确。20xx 年下半年项目管理部工作计划 (五)按时完成公司领导交办的其他任务。 (六)新的计划及体会 随着公司规模的日益壮大，增强公司市场竞争力和业内影响力，最终实现公司全年经济指标是今年全公司工作的主要指导思想，因

(项目管理)项目管理应用案例

【案例一】科林工业公司 科林工业公司是一个拥有12300名员工的遍及世界的设备制造公司。除美国之外，它还在10个国家拥有制造工厂。最大的是位于印度的波恩斯工厂。波恩斯工厂拥有850人，采用传统的管理结构。工厂每天3班，每周工作6天。 4年前，波恩斯工厂的全体员工都被耍求参加全面质量管理的培训课程。培训效果非常好。产品质量稳步提高，客户己经将波恩斯工厂的产品质量排在第一位。 6个月前，工厂的高层管理者认为重新设计组织结构会更进一步提高产品质量。第一和第二层的管理者，以前负责职能行动，比如设计、制图、加工、采购包装和运货。现在，每个管理者都称做“分部经理”，负责每项设备的主要分部。职能部门解散了，每个职能员工都分配到一个或多个分部经理那里。 从表面看来，新组织结构很好。高层管理者也确实相信这种结构会进一步提高产品质量。但不幸的是，结果却相反，质量开始下降了。管理者需要答案! 【思考题】 1、新结构与哪种项目管理组织形式相似? 2、新组织形式适合设备制造业吗:考虑正反面两种情况，解释你的答案。 3、在新结构中，谁来评估雇员的绩效? 4、对雇员进行绩效评估的人有这个资格吗?解释你的答案。 5、分部经理实际上有资格评估什么信息? 6、如果雇员遇到了技术问题并需要帮助。他应该向谁寻求帮助？ 7、谁负责对分配给分部经理的新雇员进行培训?

8、旧结构中谁负责质量?新结构中谁负责质量？ 9、关于为什么现在质量下降能得出什么结论? 10、如果管理者决定重新回到原来的“旧”结构会有多大难度?又会引起什么问题? 【案例二】蓝宝石公司 早在80年代。俄亥俄东北部的蓝宝石公司己经将人们推向了项目管理。但其结果是灾难性的。进行项目管理的人们根本没有经过培训，并且认为他们的职位也没有提升。 在系统，软件领域。MIS(管理信息系统)职员被指定为项目领导者。功能部门对MIS 外的项目领导者并不尊敬。而且即使功能部门是最终用户，他们也几乎不提供任何帮助。为了缓解这个矛盾，蓝宝石公司决定所有的项目管理职位都应该从用户组中选拔人员来进行配备。在每个项目申，MIS将作为同用户组联系的“结点”。 公司开展了一系列的项目管理培训课程。并要求所有职员参加。MIS组的职员只有一小部分参加。他们的理由是MIS组的人已经懂项目管理了。用户组构成了培训课程的主要参加者，但监管人员很少。显然，监管人员太忙。尽管他们大多数都身兼两职：项目管理和直线管理。 培训课程结束后一周，高级管理者委派两名员工做两个大型的，交叉职能的项目的全职经理。两个女士都威胁说如果“强迫”她们做项目经理的话，她们就要从蓝宝石公司辞职。【思考题】 1、案例中的主要问题是什么? 2、培训开展得太晚了吗?解释原因。 3、这些问题可以解决吗?如果可以解决，你有什么建议？

项目管理模式创新研究

如何创新项目管理模式如何加强项目管理 公司当前的项目管理良莠不齐，有集团的标杆，也有集团公司内部管理失控 的反面典型，更多的是不规范的项目管理。按照集团公司战略实施指导意见及公司战略发展规划与改革新思路，促使公司必须不断创新项目管理模式，不断提升项目管理水平，突破发展瓶颈，使公司良性高速发展。 一、当前公司项目管理现状 当前公司项目管理主要有三种模式，分别是自主实施、联合实施、合作实施。在实施过程中，三种管理模式下的项目部，均存在各种各样管理不善的问题，共性问题表现在如下几个方面： 1.项目管理混乱，体系运转不畅管理低效。 管理链条长，层级多，工作效率低下；有的项目部组织机构不完善、管理职责不清晰、管理制度不健全、管理流程不科学，造成项目管理混乱，企业声誉与利益俱损。 2.计划管理缺失，漫无目的盲目工作 通常表现在无工作计划、计划性不强或不落实工作计划，造成工作落空或执 行不到位。 3.资源管理不科学、整改乏力。 当前突出问题是人员素质和质量不能满足要求，特别是项目经理、项目管理 班子素质和能力不能满足履约的要求；资金不足，现金流断裂，导致施工原材料无法采购、施工受阻，进而影响到施工进度和质量，分包商追讨工程款、农民工工资等。设备配备不科学，所配备的设备在生产能力、功能、功效等方面满足不了工程需要，影响工程进度和施工质量。 4.合同管理失控，公司履约无望诚信丧失。 合同管理失控表现在项目部履约意识差、管控措施不力。主要体现在两个方面：一是履行主合同意识差，进度、质量不能满足要求，且找不到解决办法；二是 分包合同执行力差，对分包商缺少强有力的制约措施，致使分包商操纵项目的主动权，项目部履约只能被动应付。 5.成本管理粗放，控制不严利润流失。 表现在项目部成本意识不强、成本管理体系缺失、控制不严、措施不得力。 常见的情况是没有进行标价分离，没有制定成本控制目标，也没有进行成本分析与控制、没有成本核算与考核，长期粗放型管理，形成各种漏洞，比如高价分包、高价采购、资源浪费等各种情形。最终造成成本畸高，损失严重。 6.转包挂靠普遍，管理缺失风险巨大。 隐型转包挂靠在联合实施型、合作实施型等模式中普遍存在，由于重视投标 签约，轻视履约管理，造成管理缺失，出现层层转包、分包，给履约带来巨大困难。 7.预算管理缺失，超结超支损失严重

项目管理的基本原理和方法

项目管理的基本原理和方法 项目管理是一种科学的管理方式, 项目管理贯穿于项目实施的全过程, 项目管理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目管理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理, 这样产生的高效率和高效益是可观的。 1 项目管理的基本概念 目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为: 项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 很难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1: 项目管理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2: 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的管理理论和方法为基础, 通过项目管理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态管理, 以有效地完成项目目标。 另外项目管理还有其它含义: 项目管理既是一种科学的管理活动, 也是一门新兴的管理学科。 2 项目管理的工作内容 项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。 (1)C 阶段。即概念阶段, 该阶段的主要内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标; ④进行可行性研究; ⑤明确合作关系; ⑥确定风险等级; ⑦拟订战略方案; ⑧进行资源测算; ⑨提出组建项目组方案; bk提出项目建议书; bl获准进入下一阶段。 (2)D 阶段。即开发阶段, 该阶段的主要内容有: ①确定项目组主要成员;

【项目管理知识】关于项目管理的几点思路

关于项目管理的几点思路 通过学习中国铁建股份有限公司《印发〈股份公司股份公司党委关于严格经济责任的决定〉的通知》精神，使我感触很深，觉得加强企业所有管理人员，特别是项目经理的经济责任管理已是势在必行，刻不容缓。在当今建筑市场竞争十分严峻、低标价竞争的形势下，切实规范经营管理行为，严格经济责任，维护企业的健康发展就显得尤为重要。作为企业项目经理的一员，经过几年来的实践，对如何加强项目工作的管理，我谈谈自己的几点想法。 一、要把选准项目经理、建好项目管理层，作为公司增效的龙头”工程来抓。项目经理部是整个项目的管理龙头，项目经理是这个龙头中的龙头，如果龙头”的素质不高、责任心不强，必然导致项目班子整体素质的低下和项目整体效益的下滑。虽然有的项目经理受过正规培训、具有项目经理资格证书，但必须要有丰富的施工管理经验，成本核算理念，以及高度的工作责任心和敬业心，才能担任项目经理，否则，就是纸上谈兵、痛失街亭的马谡。要明白，项目经理不是靠几天培训、一张证书就能管出效益来的，需要在现场真刀实枪地干，挖空心思地管。理论固然重要，如果不能脚踏实地真抓真管，再高深的理论也只不过是夸夸其谈。实干出效益，真管、巧管更能出效益。因此我认为，在项目经理的选择使用和项目管理层的整体配备上，必须坚持能者上、庸者下和谁管的项目平安和谐、上缴利润多谁就让谁当项目经理的原则。项目经理的选用，必须体现亏损无理、亏损下台、追究亏损责任的原则，不能让别的项目和公司为亏损项目经理买单。项目领导要严于律已，要严格执行公司的经济责任制和各项管理规定，要依靠严密的制度来规范项目管理者的管理行为。对那些搞上有政策、下有对策的项目管理者，要敢于处理，否则，就会出现亏损有理、亏损攀比的可笑现象。如果碍于情面不敢动真格的，就是对一心想干好项目、想尽千方百计盈利的项目经理的打击，亏损项目就会越来越多，公司的前景也就可想而知。同时要加强项目经理后备人才的培养，让他们有机会在项目 经理、副经理岗位上锻炼，不断提高其职业道德水平和业务素质，不仅要保证项目部管理层整体合力的有效发挥，而且必须促使他们尽快具备能够独立开展工作、独立应对处理内外复杂局面的能力，这不仅是项经理部建设的需要，也是公司培养项目经理人才、提升项目管理水平和实现做嬴项目、做强工程公

创新工程管理机制--提升项目管理水平

创新工程管理机制提升项目管理水平 内容摘要 要实现施工企业跨越式发展，必须提升项目管理的水平。本文就本人长期工程管理经验中总结新时期如何搞好管理创新，总公司制定各种规章制度，加强全过程控制，贯彻《建设工程项目管理规范》的要求等3点问题展开讨论，形成了一系列适合企业发展要求的管理模式。总结一套工程管理思路即“总结实践成果，推广成功经验，研讨焦点问题，促进持续发展”的原则。通过各项管理措施的实施，达到工期、质量、安全目标的实现，真正创造公司效益、个人利益、精神文明的建设协调发展的良好氛围，为公司飞速发展提出很多可操作性的建议。 [关键词] 施工企业工程管理控制规范对策

Set up the engineering management the mechanism, and promote the item the management the level Abstract Want to realize the construction business enterprise stride over type the development, and must promote the item the level that manage. this text oneself the long-term engineering manage the experience inside to tally up new how the period make the good management creative, the head office establish every kind of regulation system, enhance the whole process the control, and carry through the 《 developments engineering the item to manage the request of the norm 》 the etc.3 the problem launch discussion, and became a series of and in keeping with business enterprised to develop the request's management mode. Tally up an engineering to manage the way of thinking namely “ summary practice result, expansion success experience, study and discuss the focus problem, and promote to keep on developping" of principle. Tally up an engineering to manage the way of thinking namely “ summary practice result, expansion success experience, study and discuss the focus problem, and promote to keep on developping" of principle. pass the puts, into practice attaining of measure of various managements the work the period, quantity, safe target the suggestion for good for developments for of realizing, really creating company performance, personal benefits, spiritual civilization moderating developping rounding, for company flying soon developping bring upping a lot of maneuverabilities. [ key words] construction business enterpriseEngineering management Control NormCounterplan