迪信通分析-公司百科
北京迪信通商贸有限公司
迪信通是全国最大手机专业连锁企业。公司成立于1993年，经过十几年的创业与发展，目前已经发展成为覆盖华北、华东、华中、华南和西北、东北、西南等地区，拥有1100多个连锁直营店。
迪信通是中国电子商会会员单位，同时也是中国电子商会手机营销专业委员会的主要单位。近年来，通过内部的强化管理，与中国移动、诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信等运营商和手机厂商的深度合作，逐步确立并巩固了行业霸主地位。并且在总部领导决策层提出的“好人、好店、好产品、好服务、好促销”的正确指引下，在全国近万名员工的共同努力下，得到了全国广大消费者的普遍认可和信赖，在全国80多个城市中拥有良好的口碑。在日益激烈的竞争环境下，迪信通凭借多年来的积淀，打造了业内的多项“领先”，行业地位无可替代。
经营范围
移动电话及配件、SIM卡、UIN卡、充值卡、MP3、MP4等数码产品。个人通讯产品的零售、维修等产品及服务，SMS、MMS、IVR、彩铃、流媒体、WAP、手机游戏、GPRS及CDMA1X、BREW等增值服务及功能应用内容提供商。
信息系统与人才培养领先
2004年，为适应市场的快带变化与顾客需要的不断提高的诉求，迪信通率先建立了基于ORACLE管理软件架构的ERP物流配送体系，不仅提高了企业响应市场需求的速度，降低了企业的运营成本，有效地提高了资金的使用效率，而且从根本上打造了企业新的核心竞争力。同时，为了配合企业的高速发展，迪信通在人才的储备和培养方面率先推出了内部选拔与培养机制，先后推出中层领导MBA培训班、店长储备培训班等，“商业是一个由最优秀人组成的角斗场”，一流的企业需要一流的员工队伍，迪信通把培育人力资本、为每一位员工提供成长机会和发展空间，作为迪信通企业文化的核心，迪信通公司正是迪信通人体现人生价值的载体。
经营模式与产品创新领先
1999年，迪信通开始了全国连锁的经营模式，并率先提出了“大卖场”的经营模式。在短短的三年时间内，迪信通的店面已经基本覆盖全国省会城市，并且所到之处都刮起一阵价格与促销的旋风。如今，迪信通作为惟一一家真正意义上的手机专业连锁企业，在产品创新上也是步步为营，在国际化的专业卖场里，不仅手机产品、相关配件一应俱全，而且在手机功能应用上也取得了不错的成绩。以增值服务为切入点而打造的“股票手机”、“游戏手机”等将在迪信通卖场诞生。
价格优势与服务意识领先
2003年开始，迪信通先后与诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信、联想等国内外知名手机厂商实
现了产品直供。产品直供就意味着在手机零售价格上占有优势，也是区域性手机卖场无法比拟的核心优势。在服务上，迪信通创新性的提出了“6S”服务职能，即“专业、快速、诚信、微笑、满意、学习”，提倡专业、周到、贴心的服务，打造行业服务新坐标。
为什么关注迪信通？
21世纪经济报道记者 2009-7-4 6:46:42
弱势生存
卖手机的和卖家电不一样吗？其实很不一样。
比如，家电卖场的体量更大，这意味着资本的进入壁垒相对就高；还比如手机变价速度快，在财务上造成的扰动更大，对库存周转的要求也更高；简单地说，业内库存管理重要的一项就是“降价补差”，比如一款2000元钱进的机子，正常是2200元卖出，由于产品升级，供应商一般给零售商15天的时间作500元价保，15天内，还能2200元卖，那就是超额利润，如果1700元顺利出手，挣到正常的利润，如果过了保期，供应商也就不管了；甚至再琐碎些，手机单价高，体积小，仓储和物流配送的要求也不同于大体积的传统家电。
而对回报率影响更大的，是卖手机的零售势力远远不如卖家电的。从这意义上讲，按照迈克尔·波特竞争战略中的“五力模型”，迪信通处在的并不是一个很妙的位置。波特认为，其实一个产业的竞争大大超越了现有参与者的范围，而竞争作用力的强弱决定了公司能否保持高于平均收益的水平。这五种竞争作用力包括，进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。
就迪信通而言，它面临两大供应商：诺基亚等手机供应商以及移动、联通这样的运营商，这些公司的市场势力的强势自不待言；而现有的竞争对手中，首先是国美、苏宁这些综合家电经销商，他们在产业规模、资本实力方面不让迪信通甚至还高于迪信通，而且多次放言会大举进入；而在各地方，还有盘踞一方的大小诸侯，比如北京的中复电讯、浙江的话机世界、华南的龙域电信等；迪信通在很多地区仍不敌这些地方一霸；而新进入者则有京东、新蛋等各种线上销售的公司，尽管迪信通现在也已经有线上业务的布局，但是至少在价格上还没有显现优势；即便是从分散的消费者，借助于网络，价格的信息仍然是扁平的，信息壁垒的消失，会使得消费者的议价能力不断增强。
所以，迪信通总裁金鑫就开玩笑地说，他们有两位上帝，尤其像运营商，是“充分必要”地想和他们合作。尽管迪信通是本土手机连锁业的老大，但是处在相对弱势的产业地位上，未必能过得很滋润，尽管总裁金鑫很负责任地说，他们近年来盈利水平一直在提升。
不过，正
在惟其行业地位之弱，迪信通的若干做法也就有了关注的价值， 其对供应商、运营商、消费者以及自身规模扩张的若干尝试，可以看到，一个相对弱势的参与主体，如何在这个格局中进行其系统性的努力，去提升运营效益以及小心翼翼地扩张自己的势力范围。
在过去，无论是国内的国美、苏宁，还是国外的沃尔玛，零售业演绎的基本是一种“霸王逻辑”，即“网络规模-低价-网络规模”的再循环，价格和规模几乎成了主要的逻辑，至少，从这个角度看，零售业未免太简单了一些。然而，回想苏宁总裁孙为民花了大部分时间去解释他们为什么要回归自营(即在店面内，主要用苏宁自己的销售员)，让我们知道即便是所谓强势渠道，也抵挡不住糟糕的客户体验逼得消费者“用脚投票”。而消费体验则不是通过价格-规模就可以获得的“资产”。
夹缝中的迪信通
发布: 2009-7-16 16:30 | 作者: 网络转载 | 来源: 网易财经
当市场上传来迪信通将上市的消息时，已经没人对此感到意外了—几年来，每年都能听到类似的传闻。
这种猜测和诉求与这家手机零售连锁商背后的资本推手有关。4年前迪信通以30%股份换取了鼎辉和3I的投资后，便展开了快速的扩张，从500家店扩张至1200家，在规模上远远甩开了同期的竞争对手中复、金飞鸿等。
但正如整个手机和电子消费品产业的利润正在趋薄，手机渠道商的日子也不再像四五年前那么好过。尤其在金融危机过后，摆在迪信通总裁金鑫面前的是江浙地区门店严重亏损的报告。随着大量的制造业打工者失业离开沿海地区，年初，仅浙江一省，迪信通就关闭了五六十家门店。在全国范围内，迪信通关闭了近八十家门店。
消费者需求放缓、利润下降已成这个产业的普遍现象。据 苏宁电器(行情 股吧)一位长年负责手机业务的经理对《第一财经周刊》透露，从2001年到2008年，手机品类在国美苏宁等家电卖场的销售额年增长率都在30%左右，但是2008年由于2G市场的饱和，这种增长趋势已经放缓，2009年手机销售已经停止增长，甚至负增长。迪信通北京公司总经理齐峰说，五年前，迪信通北京区的净利率是5%，现在净利率只维持在1.5%至2.5%。>>
对于已经把渠道渗入二三线城市的迪信通来说，单店收入和运营效率的提高变得十分紧要。金鑫承认，现在的迪信通已经不再把规模放在发展的首位，尽管有5000家门店的长期规划，但提升单店效率，避免亏损才是首位。
从竞争局面上来看，迪信通像是活在夹缝中—尽管迪信通已经甩开了中复、金飞鸿这些对手，但还是无法与强势的家电连锁商国美和苏宁相比。
2008年初，
国美对迪信通伸出了并购的橄榄枝。但这次谈判因为价格问题没有成功。“公司高层都认为被并购其实是一种变相的上市。”金鑫说。同样希望能够尽快上市或者套现的还有4年前就入主的私募基金鼎辉和3I。但双方价格分歧过大，国美最终退而求其次并购了陕西蜂星—一家区域手机连锁企业。
国美在收购了陕西蜂星后，甚至单独成立了一个通讯子公司，专门从事手机连锁业务。国美总裁陈晓在2008年曾经宣布要大举进入手机专业连锁领域，“要像当年家电连锁打垮百货商场和家电夫妻店那样给手机零售市场洗牌。”
“它们是我们目前最大的竞争对手。”金鑫坦诚。去年迪信通的销售额为80亿元，而国美在2007年手机销售额就已经达到100亿元。与此同时，手机的销售渠道正在变得多样化，京东商城等以低价切入市场的网络行销商也开始抢夺这一市场。
在各家渠道商的服务越来越趋同的环境里，在对上下游的谈判能力都很薄弱的情况下，要生存下去，必须要找到更好的办法。
6月初，迪信通宣布入驻家乐福在北京的12家门店，两者在全国范围内的合作从2006年开始，在每个家乐福设立一个迪信通手机专营柜台。这似乎又回到了迪信通董事长刘东海当年在 西单商场(行情 股吧)的那一套办法，不过目前看来效果还不错—据齐峰的估算，这种迪信通“柜台式”的分店，由于地处人流最密集的商业区域，每平米的销售额比迪信通自有门店还高出三成以上。
除了家乐福外，它还与乐购、百脑汇展开合作。在租金昂贵的区域，迪信通通过租赁柜台建立销售网点的形式降低了自己开店的成本。以上海为例，上海迪信通共有112家分店，其中柜台大概61家，剩下的是超市网店形式。
对比之下，国美、苏宁的选址、开店则要谨慎得多，它们必须要照顾主营的家电业务，动辄几百平方米的营业空间使其开店成本远高于迪信通这类手机专营商。
这种灵活的开店模式让迪信通得以迅速扩张，使其迅速切入了二三线城市，避开了国美和苏宁的视线。即便在上海这样的一线城市，其份额也要比国美、苏宁要稍大一些。“原先永乐要好一点，但是永乐并到国美之后，就是我们稍微大一点了。”迪信通的一位上海负责人对《第一财经周刊》表示。
门店越多，销售规模越大，上游厂商给零售商的返利就越高。“虽然各个品牌厂商的返点不同，但是行业老大和行业老二从上游拿到的返点区别很大。”金鑫透露。2004年起，迪信通进入高速扩张期，以每年新开200家店的速度巩固老大地位，因为这将带来返点的提高。
但在上游手机厂商的眼中，国美苏宁的重要性
要高于迪信通。夏普商贸（中国）有限公司董事兼经营企划室室长酒井功对《第一财经周刊》透露，2008年，在夏普手机重返中国市场的谈判中，他们首先找到国美、苏宁两家希望首发，在谈判破裂后才跟迪信通合作。
“我们跟上游厂商都是‘和谐’关系。”金鑫苦笑道。手机连锁店与家电连锁不同，无法对上游形成强大的控制力。手机行业的上游厂商品牌集中度非常高，诺基亚一家就占中国手机市场40%以上的市场份额，而其在国美、苏宁、迪信通等渠道的实际占有率甚至还高于40%，面对这样的上游，任何一家手机渠道商都无法强势，也就缺乏有效的定价权和谈判话语权。
手机商成为了迪信通的主要服务对象，在手机厂商正常的销售返点、按期保价的形式外，迪信通还会买断一些大品牌手机的某个型号的尾货，由于这些手机公司担心自己销售风险过大，迪信通用买断的形式可以获得更低的进货价格。
但迪信通也必须为此承担手机调价的风险。由于迪信通的店内70%是自配的销售员，而不像国美和苏宁那样大多数是厂家的促销员，它可以在店内开展灵活的销售政策，自己掌握促销和运营。“毕竟，销售员不执行政策，他们就拿不到奖金。”迪信通上海的一位负责人说。
迪信通没办法获取国美和苏宁那样的进场费、摊位费、管理费和促销费，跟竞争对手的模式又太过类似，为了提高竞争优势，就只能在成本和差异化服务上想办法。
通过上述的为手机厂商包销、首销等模式，迪信通相应提升了毛利。而由于其聚焦于手机领域的专业性，一些手机制造商会就上市时机、定价，甚至个别功能等问题对其进行咨询，比如，夏普每个月就会与迪信通交流一次。
“迪信通已经由一个扩张型的企业，向一个服务型的企业转变。比如我们提出首问负责制，在试点推15天内免检包换，全国范围内推400免费服务热线。现在涉及24个省。”金鑫表示。这家公司向顾客推出了100元终身维修增值服务，为顾客免费清洗，对人为造成的损害最高承担224元维修费。由于其网点广泛，可以为顾客提供全国联保。而这一点与京东商城之类的低价竞争者拉开了距离—由于规模所限，后者目前在退换货和保修方面仍差强人意。
3G时代的到来为微利的手机销售商带来了新的机会。“运营商必然要抢占终端，但是自建终端跟找合作伙伴的成本是有巨大区别的。2G时代只要卖一个号就可以了，但是3G更多是体验式的消费，营业员给消费者的体验、演示会更加重要。”金鑫认为这是迪信通的好机会。
运营商自己经营手机销售业务存在一定的难度，一方面优越的地理位
置已经被各家手机连锁商占据了，另外，手机销售并非运营商所擅长的业务。
而以中国移动为例，其在全国只有国美、苏宁和迪信通这3家合作伙伴，但前两者限于家电主营业务，无法为运营商提供个性化的服务。
在广东移动自建的营业厅，迪信通“已经拿下了300个厅”的合作，目前还在尝试阶段。移动建好门店，迪信通负责派驻销售员卖手机，利润双方分成。“我们正在提升营业员的能力，已经做了很多关于3G的培训，但是员工素质还有待提高。”金鑫说。
在3G时代，运营商可能比手机商更掌握主动，它们成了迪信通新的服务对象。“迪信通要生存、要发展，就必须顺应趋势而动。”金鑫说。
(本文来源：第一财经周刊 作者：石磊 赵慧)
迪信通3C受阻
发布: 2009-9-28 10:50 | 作者: 网络转载 | 来源: 网易财经
“不转型是等死，转型是找死”，迪信通总裁金鑫说可以用这句话来形容迪信通尝试进入3C产品销售渠道的努力，其背后则反映了目前整个手机零售市场面临的窘境。
近日，南方手机连锁巨头中域电讯的2000家加盟店，两年内已减少了一半，如今只剩下不到1000家；拥有200家门店的广东协亨手机连锁被北京派普通讯以1.7亿元收购；2008年初在北京还有50家门店的金飞鸿，一年后关店近20余家；迪信通在全国关店也近80家。
手机零售业内人士周鑫告诉记者，手机市场已经由成熟期转入衰退期，进入微利时代，在手机暴利时代适用的规模效应已经失效了，连锁店必须进行转型，实现产品多元化和转变经营模式。
2009年6月，中域电讯在其200家旗舰店销售中移动定制的G3上网本、品牌笔记本和数码相机等。一年前，迪信通就已在全国80家体验店开始试销IT、数码产品。
然而，迪信通产品多元化战略试行一年，遇到了很多意想不到的阻力和困难。易观国际分析师王留生认为，“消费者还没养成在手机连锁店买电脑的习惯，而且手机卖场缺乏专业IT销售人员，这将是迪信通等卖场进行产品多元化的一大难题。”
微利之下延伸产品线
由于欧美市场受金融危机影响严重，诺基亚、索爱、摩托罗拉等国外品牌厂商把销售任务都押宝在中国市场，迪信通也得到厂商更多的优惠政策。金鑫向记者介绍，迪信通2009年上半年的利润已经超过了去年，但是，净利润率却一直维持在3%～4%这样一个偏低的水平。
“主要是为了保持市场占有率，防止新竞争者出现，我们经常会主动把自己的净利润率拉低。其实如果利润率太高的话，随着新进入者不断加入，最终也还是会被拉低。”金鑫说只要能保持住一个平衡点位，能继续发展下去就可以了
。
不过，在手机销量萎靡和金融危机的双重压力下，即使要维持目前的净利润率，也是整个手机市场面临的一大难题。由于网络建设尚处于试商用阶段，加上3G手机机型匮乏，新的市场需求没有被激发出来，消费者持币待购，整个手机零售行业处于青黄不接的状况。
据Gartner调查，受金融危机影响，人们正在推迟手机更新的速度。2009年第二季度全球手机销量为2.9亿部，比去年同期下降6%。而第一季度全球销量同比锐减13%，创下了手机问世以来的季度同比最大跌幅。据预计，2009年全球手机销量将比2008年减少4.4%。金鑫介绍，2008年迪信通1300家门店的手机总销量为650万台，比2007年增长40%，预计2009年销量最多仅能增长30%。
销量下滑带来的直接影响是资金压力加大。类似于国美、苏宁家电卖场往往依靠供应商的钱做大做强，而迪信通面对诺基亚等强势品牌厂商，必须现款现结，没有账期，否则就拿不到优惠价格。
“2009年上半年银行惜贷，仅靠迪信通自有资金和少量银行贷款，资金压力很大。”金鑫坦承，手机市场的特性决定了手机连锁是拥有巨额资金才能进入的行业，需要不停引进新品，新品销售前三个月利润较高，尔后进入平均利润，最后被低价抛售。首销、包销新品时，还必须向厂商承诺一定销量。
“为了增大卖场每平方米的效率（简称平效，即每平方米的销售金额，销售业绩/店铺面积），我们必须延伸产品线。”金鑫说，在一个充分竞争的行业，规模效应不再起作用，关掉不盈利的店面，提高单店收入，成为惟一路径。
价格和产品的双重短板
市场并没有回报给金鑫预想中“提高单店收入”的目标，迪信通在全国80家体验店试销IT、数码产品一年后，表现差强人意。
李进是迪信通的老顾客，身为时尚节目主持人的他，最喜欢换的就是手机，而迪信通是他最经常去的手机卖场。“这里新货全、价格也低。”
2009年6月的一天，李进为了购买夏普第一款旗舰产品SH9010C，来到了迪信通北京公主坟总店，夏普为期三个月的首发活动就在这里进行。与此前不同的是，他居然看到了旁边柜台摆放的华硕、宏碁、惠普、同方等品牌上网本。这让他有点惊喜。“正准备去中关村呢，干脆先在这里看看吧。”
店员推荐了一款华硕1000HE，一番砍价后，售价由3700元降为3300元。不过，李进没有马上买，而是去网上查询比价。他发现华硕1000HE在网上报价和中关村报价大概比迪信通低300～500元。“没有价格优势，很难打动消费者。”李进说，比起卖手机来，迪信通在卖电脑上还是差了些。
记者在对迪信通公主坟总店的采访中了解到，一
家迪信通IT数码体验店平均每天卖1～2台上网本，暑假期间稍好些，有时能卖到4～5台；基本上每款上网本机型只备一两台存货。
由于之前并不与笔记本厂商打交道，迪信通的进货价格自然高于传统IT渠道，导致销量较小，反过来又制约其与笔记本厂商的价格谈判，迪信通被迫陷入“先有鸡还是先有蛋”的困惑。此外，精于经营手机的迪信通在面对陌生的IT和数码市场时，人员的培训是其最大的难题，店员虽然可以轻松地向消费者解释每一款手机的特色，但卖笔记本和数码相机时更需要有专业知识的销售人员。
与此同时，迪信通寄予重大希望、依靠大单采购，拿到的更优惠的G3上网本，却由于补贴的上网资费用得太快，受到消费者诟病，导致G3上网本市场并未火爆，迪信通也只能等待下一个好时机。
变身个人移动世界
即使迪信通将下一个新的增长点“押宝”在3C上，金鑫在家也从不用电脑上网，而是利用手机，或者WiFi（无线局域网）连接电子相框、Wii、xBox、PS3。如果他在外地旅游，会用手机拍照，然后通过彩信将照片传送到家里的电子相框，家人不用电脑或手机就能看到他的照片。
金鑫对迪信通的“转型”说法在用词上做了一些新考究：“我们不是转做3C，而是卖所有便携式的电子产品”。
这正是迪信通的新目标——向“个人移动世界”迈进。“正如顾客在饭馆点菜和点米饭不会冲突一样，顾客也可以在迪信通同时购买手机、苹果iTouch、任天堂的Wii、索尼的PS3、U盘、数码相机等移动电子产品。”
金鑫希望顾客在迪信通买了手机，还顺带买无线路由器、无线蓝牙等，“我要帮他们实现个人移动世界的感觉，到时他们甚至不会在乎每件商品的价格”。
有一位手机连锁高层曾抱怨自己因为讲故事能力不行，导致上市一拖再拖。迪信通早在2006年就引入鼎晖投资和英国3I的风险资金，为上市谋划。但在金融风暴的影响下，上市计划一再被拖延。“投资人对我们很看好，但对国内股市没什么信心”。现在，拥有“个人移动世界”新概念的迪信通，在筹备上市时，将会多出一份筹码。
“开5000家门店仍然是我们的最低目标，只是现在缓了一缓。”金鑫坚信，机会总是留给行业里的老大，即使受金融危机影响，迪信通仍接盘了几十家别人被迫关掉的店面。“老大总是最容易获得新品的首销和包销，而新品的毛利通常是最高的。”他说自己接下来的任务就是拿到更多新品的首销，包括手机、上网本、品牌笔记本电脑、数码相机、电玩游戏机……
(本文来源：数字商业时代 作者：倪燕)
迪信通：“弱者”的反攻
发布: 2009-9-30
11:19 本文来源：21世纪商业评论
弱势生存
卖手机的和卖家电不一样吗？其实很不一样。
比如，家电卖场的体量更大，这意味着资本的进入壁垒相对就高；还比如手机变价速度快，在财务上造成的扰动更大，对库存周转的要求也更高；简单地说，业内库存管理重要的一项就是“降价补差”，比如一款2000元钱进的机子，正常是2200元卖出，由于产品升级，供应商一般给零售商15天的时间作500元价保，15天内，还能2200元卖，那就是超额利润，如果1700元顺利出手，挣到正常的利润，如果过了保期，供应商也就不管了；甚至再琐碎些，手机单价高，体积小，仓储和物流配送的要求也不同于大体积的传统家电。
而对回报率影响更大的，是卖手机的零售势力远远不如卖家电的。从这意义上讲，按照迈克尔波特竞争战略中的“五力模型”，迪信通处在的并不是一个很妙的位置。波特认为，其实一个产业的竞争大大超越了现有参与者的范围，而竞争作用力的强弱决定了公司能否保持高于平均收益的水平。这五种竞争作用力包括，进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。
就迪信通而言，它面临两大供应商：诺基亚等手机供应商以及移动、联通这样的运营商，这些公司的市场势力的强势自不待言；而现有的竞争对手中，首先是国美、苏宁这些综合家电经销商，他们在产业规模、资本实力方面不让迪信通甚至还高于迪信通，而且多次放言会大举进入；而在各地方，还有盘踞一方的大小诸侯，比如北京的中复电讯、浙江的话机世界、华南的龙域电信等；迪信通在很多地区仍不敌这些地方一霸；而新进入者则有京东、新蛋等各种线上销售的公司，尽管迪信通现在也已经有线上业务的布局，但是至少在价格上还没有显现优势；即便是从分散的消费者，借助于网络，价格的信息仍然是扁平的，信息壁垒的消失，会使得消费者的议价能力不断增强。
所以，迪信通总裁金鑫就开玩笑地说，他们有两位上帝，尤其像运营商，是“充分必要”地想和他们合作。尽管迪信通是本土手机连锁业的老大，但是处在相对弱势的产业地位上，未必能过得很滋润，尽管总裁金鑫很负责任地说，他们近年来盈利水平一直在提升。
不过，正在惟其行业地位之弱，迪信通的若干做法也就有了关注的价值， 其对供应商、运营商、消费者以及自身规模扩张的若干尝试，可以看到，一个相对弱势的参与主体，如何在这个格局中进行其系统性的努力，去提升运营效益以及小心翼翼地扩张自己的势力范围。
在过去，无论是国内的国美
、苏宁，还是国外的沃尔玛，零售业演绎的基本是一种“霸王逻辑”，即“网络规模-低价-网络规模”的再循环，价格和规模几乎成了主要的逻辑，至少，从这个角度看，零售业未免太简单了一些。然而，回想苏宁总裁孙为民花了大部分时间去解释他们为什么要回归自营(即在店面内，主要用苏宁自己的销售员)，让我们知道即便是所谓强势渠道，也抵挡不住糟糕的客户体验逼得消费者“用脚投票”。而消费体验则不是通过价格-规模就可以获得的“资产”。
在手机连锁卖场迪信通，董事长刘东海立下一项规矩，无论员工职位大小，入职后，先去终端门店卖3个月货，然后做一段时间店长。在基层体验生活，总裁金鑫和华北地区总经理齐峰都经历过。
李采是北京中关村的一个体手机零售商，2003年开始入行，他的说法可以印证，了解终端店面的“沟沟坎坎”对经营有多重要。“各家手机店，门外主打特价机型，如诺基亚E71这样的明星产品，他们其实是吸引客流的‘媒介’，这些机型不挣钱甚至赔钱，但只要你进店，销售员就能想方设法转移到别的机型，那才是挣钱的货色。”
这是手机江湖中运行的潜规则。就像刘东海说的，“好比家乐福开张，便宜的鸡蛋和食用油这些平民产品是吸引人流的”，人流能不能引导，挣不挣钱就全在“巧劲”上了。
这种引导贵在“自然”不能显山露水，比如要懂得判断品牌敏感还是性能敏感。如果顾客进门抱定了就是诺基亚，如果硬是推销摩托罗拉，那是会损害顾客对门店的信任度； “相人识面”，销售员的分寸把握就很关键。在刘东海看来，做零售要把握的就是细节，为什么迪信通要去特别规范这些细节？
在手机的上下游，零售终端的市场势力几乎是最为弱小的。在其上游，是强大的运营商以及诺基亚为代表的供应商；在信息扁平化的时代，下游的消费者一点鼠标，就能从中挑选出最有竞争力的价格；在行业内，由于进入壁垒低，市场集中度低，渠道的效能尚不能充分发挥。这样的产业结构以及外部环境，许多零售店铺都是微利生存，齐峰说，五年前，迪信通北京区的净利率是5%，现在净利率只在1.5%-2.5%。
近在咫尺的是尚未过去的经济危机和正在进入的3G时代，以及随之而来的“上帝”的变脸。在金鑫看来，迪信通要伺候两位“上帝”，上游的手机品牌商、电信运营商以及终端的消费者。
经济危机令诺基亚等大公司将全球的业务压力转至中国市场，3G之后三大电信运营商如今还是“雾里看花”般的市场策略，因3G而持币待购的消费者和因经济危机而收缩支出的消费者，这些都使得手机卖
场在2009年过得有些狼狈。今年二月，手机连锁卖场金飞鸿陆续关闭其在北京的多家门店。3月，协亨连锁在温州大规模关店。北京门店数量最多的迪信通，也选择了部分关店的策略。
作为本土最大的专业手机连锁商，迪信通在2008年总共卖出了650万台手机，平均单价是1500块钱，提升1%的毛利，就是近1亿的纯利。零售企业本质上挣的是经销差价，这个数值大小简单地说，就是“规模乘以毛利率”，在行业格局整合未毕、“上帝”们开始变脸，迪信通“左牵黄，右擎苍”，一方面标榜“服务创造未来”，它和供应商谈包销、定制，向消费者出售增值业务实现差异化，借以提高毛利，提升单店价值；一方面，与运营商觥筹交错，并购地方诸侯，进军超市卖场；甚至曾经希望承包国美的通讯部门，借以扩大地盘，这多少有点“与虎谋皮”的味道，。
那么在“上帝”在变脸、群雄在逐鹿的手机零售领域，它的未来会是梦吗？
与供应商拔河
传统家电、超市的那套“潜规则”，对于强势手机供应商基本免谈，“进场费、摊位费、管理费、促销费等等基本没有”。传统经销差价不容易获得的高毛利，可以通过首销、包销、定制等手段提升毛利。如果形成系统能力，大牌供应商也会屈身请教。
目前看来，上游的“变脸”，对迪信通而言不是坏事。
在2008年关了一些店后，迪信通的“利润率比利润增长还快”，对此，总裁金鑫有一番有趣的解释，“金融危机下，我的利润不是从顾客要来的，是从供应商、运营商这两个上帝得来的。全球经济差，美洲、欧洲的销售大幅下滑，但是，每个品牌的销量目标，都是要增长。只能挪到亚洲，无非是中国、印度。”
换言之，经济危机下的中国动力，让手机零售商有了更大的主动权，在金鑫看来，“危机是为行业老大准备的，你量最大，最有可能帮他，在各个城市当中，大家都去争老大，供应商的支持可能是老二的一倍多，赢者通吃。我们非常幸运，15年积累，获得了这个地位。今年春寒料峭，很多小毛毛虫死了，同样的叶子就剩下大毛毛虫了”。
按照刘东海的说法，现在手机销售渠道非常分散，专业连锁约占35%，夫妻店约占25%，约20%来自运营商，国美、苏宁等综合卖场约10%，其余部分则是网上销售、电视直销等其他渠道。
按照赛迪顾问提供的数据，2008年，手机连锁店在手机销售终端渠道的份额里，占到了38%(见图一)，是手机零售分销领域里重要的渠道。
如今的迪信通，拥有1100家门店，皆为直营店。即便如此，相对于供应商的强大体魄，零售商则显得有些弱小，诺基亚一家在全国范围就占
据30%的份额。齐峰说，现在诺基亚和摩托罗拉两家几乎占据了迪信通采购量的半壁江山。
清华MBA也许不是很典型的样本。不过，王治全开始红火的生意说明中国网民们不仅在逐步接受网上购物，而且愿意尝试更贵的商品。2008年，世纪电器网完成了8000万的销售额，今年的目标是2亿元。
传统意义上，零售商往往能够依靠供应商的钱做大做强，而对于迪信通，诺基亚和摩托罗拉都是现款现结，如果申请账期，就享受不到优惠价格。只有相对弱势的供应商会根据产品款式，一般提供5天至2个月不等的账期，总销售收入中只有30%-40%可依赖账期来滚动。而传统家电、超市的那套“潜规则”，对于强势供应商基本免谈，齐峰笑称他们和供应商是“和谐社会”，“进场费、摊位费、管理费、促销费等等基本没有”，支持的主要是新店面的装修补助。
传统经销差价不容易获得的高毛利，却可以通过首销、包销、定制等手段，依靠专业化能力提升毛利。如果形成系统能力，大牌供应商也会屈身请教，“诺基亚的E71上市前，在上市时机、定价等方面就咨询过我们。”金鑫说。
按照金鑫的说法，摩托罗拉、三星、LG这样的供应商，更是往往从研发阶段就会征求他们的意见，比如提供若干模型请迪信通参与选择。能否提出细节的洞察，就是对专业能力行业的考验。“我们会提出一些具体功能的调整，用户在诺基亚的不同机型间可通过蓝牙直接转化电话本，于是就建议其他品牌匹配诺基亚的这项功能，不然电话号码过不去，用户可能还是买诺基亚，先把顾客吸引过来，到时候再设置自己的电话簿系统，就把部分客户抓在手上，这些意见他们会认真记下来。”金鑫开玩笑说，这样一条意见增加单个款式5%的销量不是问题。像夏普已经成为成例，每两个月与迪信通交流两次。
自然，供应商也会投桃报李。比如，参与意见的机子，迪信通更有可能获得首销甚至是包销的机会。好处是，新品的毛利空间大很多，而且购买新机的往往是时尚达人，具有示范效应，总有新机销售，就像影院总是有首映礼，利于零售品牌推广。
不过，无论是首销和包销，都需要承诺一定销售量，看不准，库存就会砸在自己手里，消费者行为研究和市场分析就很重要。
在迪信通，产品的研究和分析主要在采购部。采购部的人员会分品牌，进行针对性的研究，收集近期将发布所有机型的材料，再衡量比较其他品牌相似的机型，行销量的预测，“三星品牌部经理，最近就发现三星将出的一款阿玛尼，与诺基亚N97有些相似，他就会去分析这种设计相似的逻辑”，金鑫说，这种新机型
的持续跟踪，到了一定时间点，就有人建议他去与供应商谈首销的事宜。
谈判主要会涉及承包量以及市场定价，门店管理中心会就市场、销量、价位提供支持性的数据，“我们会根据我们的分析，提供价位段与销售量的配比关系，另外，还会向供应商提出，他们给予怎样的市场支持，对销量又会有怎样的加分”。基于这种产品理解和市场把握的能力，迪信通首销、包销的销售能够占到其销售的20%多，按照刘东海的说法，“与夏普9010C这样包销的合作，单品利润至少要高 10%。”
“异度”空间
刘东海曾经考察过外国的手机零售商，他认为“增值业务未来巨大的空间，比如定位服务，家用监控服务，视频，新闻，游戏，包括移动支付。”在3G时代，这种增值服务的空间可能更为巨大，迪信通采购中心40%的精力都在3G，并研究如何将3G服务导入迪信通。
在价格越来越透明化的今天，手机作为一种标准的产品，借助产品以及衍生的服务的差异化，营造一定的安全壁垒，是迪信通需要切实考虑的，如果说，与供应商的定制、包销，立足与产品本身的差异化，那么增值服务，就是去创造服务的差异化。
在迪信通，购机可以享受一种增值服务，比如100块钱就能享受到终身的维修，享受免费清洗，即便人为造成的损失，迪信通也可以承担最高额为224元的维修成本。在李采的眼里，这是一种既乖巧又聪明的做法，“你见过几个人真的把手机用一辈子的？”而金鑫也表示，“平均9个月换机”。
不过，中关村店的销售员说，多数顾客还是乐意购买这种服务。迪信通这项服务的优势，在于其全国的网络，任一家网点购买的机子，可以在全国进行维修服务。刘东海说，迪信通还有计划推出手机保险业务：交纳一定金额的保费后，凡手机被盗或遗失者凭相关证明，可以申请由迪信通赔付新手机。
在迪信通还可以接受十五天免检换新，“没有质量问题，同型号、不同颜色产品也能直接换。”而根据齐峰的说法，因为退还的机子往往“只能按照样机打折卖”，这个项目推出来之后，北京地区每个月都要承担一二十万的成本。而这种形式的竞争手段，就不是低毛利的网上运营所能承受的。
在迪信通大量的增值服务中，“电话号码备份”是颇受欢迎的一项。顾客新购一部手机，原手机中的电话号码本需要一个个手动重新录入，这是很多人不愿更换手机最大的心理障碍。而在迪信通，只需把原来旧机中的电话号码本上传到迪信通的服务器上，再转存到新手机中，几秒钟就可以解决问题，而提供这项服务技术上其实并不复杂。
其实早在2000年初，迪信
通最初从SP公司起家，有五个全国性的执照在运营，从事各类服务，新闻、WP、资讯以及游戏等各种服务，还有定制的天气预报等服务。刘东海曾经考察过外国的手机零售商，他认为“增值业务未来巨大的空间，比如定位服务，家用监控服务，视频，新闻，游戏，包括移动支付，这些服务费用有很多可以拿到盈利的机会。”比如，移动虚拟服务，这类企业就是租赁传统移动运营商的剩余网络容量，将其卖给自己的客户。在3G时代，这种增值服务的空间可能更为巨大，金鑫说，迪信通采购中心40%的精力都在3G，并研究如何将3G服务导入迪信通。
但在财务方面，尽管铃声、游戏下载以及配件服务等增值业务的利润率比较高，但是现在占销售的比重并不大，按照刘东海的说法，是在10%以内。
除此之外，迪信通亦在研究店面陈列学。在其中关村的店面，传统柜台成列的模式，已经完全开放，用户可以在利用磁铁吸附的挂壁上，自由挑选样机，选择过程就不会有店员来打扰。在迪信通的体验店里不仅可以免费享用咖啡，还可以免费检测清洗手机、手机免费上网、免费打长途电话、免费打印手机照片、免费手机游戏图铃下载，等等。
作为一家线下店，营造差异化仍然具有一些特别的优势。比如，金鑫在一些农村调研时，就注意到其实农村有些特色的消费需求，他说，“这些区域，同样讲品牌，但是不深究康佳还是诺基亚，而更多是追求功能性，比如多大屏幕、几个喇叭、是否成对的蓝牙，我见过4个喇叭的手机，在农村双蓝牙就卖得好，一般城市2.8的就够了，在农村就是3.4、3.8 的屏幕卖得好。这种需求你能理解吗？”
“规模”之谋
金鑫至今记得，两年前，双方团队曾经整体见过面，当时黄光裕说“真诚地与你们合作”，而陈晓则滔滔不绝阐述迪信通加入国美的好处。而迪信通的想法则是看中了国美的手机部门，“人流量大，而且国美投入大量广告资源”；最终由于立场完全南辕北辙，这次类似“与虎谋皮”的尝试无疾而终。
在零售界，规模形成的市场优势，是摆脱弱势地位的要义所在。论规模，迪信通尽管执手机连锁之牛耳，但是1000余家的店铺，在中国一个庞大的市场，只是占据着局部的优势，在各地区几乎都盘踞着地方诸侯，比如北京有中复电讯，成都有迅捷，他们几乎与迪信通同时起步，控制着当地最好的店面。
世纪电器城的CEO王治全曾经负责过夏新手机在浙江的销售，他至今记得当时迪信通与浙江区域龙头话机世界对于优质店面的争夺，“好店面大家都能判断，争夺激烈时，房东刚和一家签过租约，另一家就跑上门，
报一个更高的价格，连带违约赔偿金一起奉上。”
迪信通也曾经尝试过区域的整合，比如，在2007年，迪信通就接触了陕西蜂星电讯零售连锁有限公司，甚至已经开始派出财务人员，但是黄光裕出手快招，在刘东海还在董事会走流程过程中，横刀夺爱。当年11月，国美正式成立通讯业务中心，黄光裕曾在该年年报中表示，除了经营公司传统的门店的通讯业务外，还将开设独立的手机专卖店，“适时整合通讯连锁行业，成为最专业、最具竞争力的渠道商”。
而蜂星之外，黄光裕曾经有更大的胃口，目标就是迪信通。金鑫至今记得，两年前，双方团队曾经整体见过面，当时黄光裕说“真诚地与你们合作”，而陈晓则滔滔不绝阐述迪信通加入国美的好处。而迪信通的想法则是看中了国美的手机部门，“人流量大，而且国美投入大量广告资源”，而自己卖手机更加专业，希望能够强强联手，采取店中店或者直接托管国美的通讯业务。由于立场完全南辕北辙，这次类似“与虎谋皮”的尝试无疾而终。
在渠道上，除了曾想牵手国美，迪信通进行了广泛的多元化尝试，比如与家乐福、乐购、百脑汇等各种形式的零售业态进行合作，利用这些业态的人流，按照齐峰的说法，“在有些超市的柜台，甚至等同于整个超市销售额的六七成”；在2008年，广东的200余家店面与中国移动进行全方位复合经营，或者移动营业厅中有迪信通的服务，或者迪信通店面中提供移动的服务。迪信通甚至还有自己的电子商务网站，刘东海说每个月出货量有10000台手机。
在刘东海看来，中国的市镇48000个，其中的有效连锁店面可以达到10万个，他们的中期目标是完成5000家门店的布局，刘东海说，“相信做成5000个店，就能在行业中树立重要地位，谈判能力也更强，消费者更认同你的品牌。”
事实上，迪信通自身的扩展，最近一段时期非常谨慎，其董事会在2008年10月专门发文，要求谨慎扩展，新店面的选址必须经过集团高层的实地考察，而且须彻查之前三个月连续亏损的店面。由于经济形势欠佳，过去一年迪信通已经关闭了七八十家店面，他承认“去年开始，业内很多企业不太好过，有的陆续死去”。
而正是在经济低谷，刘东海接到了一些要求主动被并购的电话，而据金鑫透露，他们已经完成了两宗并购交易，收获了四五十家店面，其中数家店面的质量非常高。
对于这家弱势格局的企业，未来的前途依然还有许多不可知，比如3G时代运营商捆绑销售的策略以及电子商务的影响。而他的前路也依然充满坎坷甚至“鸡生蛋、蛋生鸡”的问题，比如，假使不能获取更高
的毛利，就不能得到资本市场的支持，来支撑外延扩张，而高毛利一定程度上又取决于规模壮大，能否顺利实现正循环，就是细节与技巧的挑战。不过，过去这家连锁店的种种尝试，至少让我们看到了弱势格局下，主观能动性的另一种可能。
迪信通齐峰：迪信通加快全国布局
2010年3月17日 10:06 新华网
成立于1993年的迪信通公司，不断实现发展突破，成为手机连锁卖场奋斗进取的缩影。
起步基础薄弱的迪信通，如今已蜕变为全国手机连锁卖场公认的领先者。
截至2009年12月底，迪信通门店覆盖全国24个省份，拥有直营、合作连锁店面1300余家，年度销售额达80亿，年销售手机近800万部，占全国手机销量5%的份额，在目前国内手机专业连锁企业中保持市场占有率第一。
但迪信通的“野心”显然不止于此。
策略发展
“中国市场容量足够大，迪信通就是抓住了资本市场飞速发展、行业调整等历史机遇，快速占领全国市场，走上了可持续稳健的发展之路，尤其近几年的发展尤为迅猛。”迪信通高级副总裁齐峰说。
1993年至2000年，迪信通公司处于“求生存”阶段。1999年5月，迪信通在公主坟商圈首创国内手机大卖场模式，为后期的发展奠定了基础。
2000年至2004年，迪信通公司开始向全国扩张，以占领市场。2000年迪信通成功进入上海，开创了许多新的营销模式。从此，迪信通开始加大全国扩张步伐。2003年底，迪信通斥资近千万元打造“ERP信息平台”使末端销售实时达到总部，从而真正地达到了精确控制终端的目的。
2004年至2007年，迪信通公司开始重视品牌的塑造。期间，迪信通保持30%以上的增长速度。“只有给顾客提供更好、更完善、更差异化的服务才是企业的持续发展之路。”为此，迪信通在服务上狠下功夫，陆续推出如“会员卡的十项价值”、“首问负责制”、“十五天免检换新”、“机模开放式展示”等真情服务模式。
2008年至今，针对快速变化的经营环境，迪信通继续坚持做大做强的策略，通过规范公司管理，细化公司制度，重视客户需求，不断为客户增加价值等措施，突破传统手机卖场仅销售手机单品的模式，强化手机配件、手机维修、手机软件下载，电话本导入、导出，手机美容等一系列增值服务，打造手机行业的“4S店”。
重视客户需求
“迪信通始终不渝地坚持重视顾客需求，为顾客增加价值，致力于提高客户满意度，推动迪信通品牌朝着高端、专业、诚信的方向发展”齐峰说。
齐峰表示，“我们不希望成为产品价格低廉，服务和商品劣质的代名词”。
齐峰认为，优质品牌能明确地给消费者传递一种信息：产品是值得信任的、高质量的、具有连续性的，为此，顾客愿意到有保障的商家去放心消费，即使价格稍高于市场价。
在迪信通，购机可以享受多种增值服务，比如持有一张迪信通会员卡，就能享受到手机终身维修、免费清洗，购机立减，购配件打折等10项优惠服务，即便人为造成的手机损坏，迪信通也可以承担最高额540元的维修成本。
迪信通还推出了两项高于行业标准的个性化售后服务制度：“首问负责制”和“十五日免检换新”。“首问负责制”是指，凡在北京迪信通购买商品的顾客，在出现咨询、调试、产品质量、退换货等售后问题时，无需回到原购买门店，就近到任意一家迪信通门店都可办理。“十五日免检换新”是指顾客在迪信通购机15日内，因性能故障、价格问题、个人喜好等原因要求换机的，无需再提供厂家质检报告，迪信通各门店都将按照顾客要求直接进行更换。
迪信通突破了传统柜台陈列模式，使用开放式展架，用户可以在利用磁铁吸附的挂壁上，自由挑选样机，选择过程就不会有店员来打扰了。
迪信通重新界定呼叫中心、客服中心(会员部、售后部)的岗位职责，分工明确，全面提升会员服务内容和质量，如“两个一秒钟响应”，即顾客电话咨询产品知识时，客服人员要做到一秒钟响应；咨询手机售后问题时，也力争做到一秒钟响应。
战略远景
对于未来，从齐锋自信的言谈中，可看出他有着远远超越既有成就的梦想。
“迪信通争取能在2011年上市，目前上市准备工作正在紧锣密鼓地推进中。”齐锋说。
迪信通近日和世界五百强企业伊藤忠商社签署战略合作协议，齐峰认为，本次结盟是国内通讯连锁行业首次结盟国际商业巨头，凭借伊藤忠商社在日本成熟的3G手机销售管理经验，将给迪信通带来全新的管理模式，并升级售后服务质量，使国内通讯连锁领域和国际接轨，为迪信通在2010年扩张做好准备。
齐峰介绍，迪信通计划在2012年达到门店2200家，销售额达150亿，这也是整个手机整合的一个趋势。“进入县级销售市场是目前迪信通做大做强发展思路的延续，迪信通已经开了300多家地县级门店。”
“2010年，迪信通主要目标之一是建立网上销售渠道。相信未来，电子商务将会逐渐代替传统店面。”齐峰说，电子商务前景大好，传统店面加电子商务的模式，将会锁定更大的消费群落。迪信通将手机传统卖场与电子商务有机结合，最终成为复合型零售商。
自从2003年加盟迪信通，伴随迪信通走过难忘的成长
历程，齐峰心里一直怀有一种渴望与激情，就是希望迪信通尽快做大、做强。而今天，这个梦想离齐峰越来越近。但对迪信通来说，要发展成为国内最大、最专业、最便捷的通讯产品终端服务零售商，还要进一步拓宽视野，不断创新。“但为客户提供价值的思路永远不改变，并且不断提高和完善”齐峰表示。
宏达电邀请大陆渠道商访台 迪信通上市欲借力
经济观察网 记者 盖虹达
5月20日消息，据台湾媒体报道，宏达电以及多普达拟6月底邀请国内最大手机渠道商迪信通董事长刘东海访台，据悉，此行访问有刘东海以及乐语中国等30到50位渠道商受邀，将参观宏达电总部，同时了解台湾电信及渠道市场。
据报道，由于国内3G发展迅速，每年销售大约2亿部手机，其中1.6亿为渠道商卖出，放眼今年，三大运营商积极推动3G手机，而低价智能机需求大，宏达电欲提高市场占有率，打通渠道商是关键。
来自迪信通的数据表明，今年第一季度迪信通北京地区手机销量较去年同期增幅28%，达25万台，其中3G手机销量占到 36.65%，TD手机环比增长56.32%。
据迪信通集团高级副总裁、北京分公司总经理齐峰介绍，大量支持TD的3G新品铺货导致了一季度TD手机旺销。据悉，第一季度，迪信通共有36款3G新品机型铺货，3G新品多为外资品牌，其中支持TD的3G手机占到六成。
对于台湾之行，迪信通董事长刘东海表示，看好台湾手机制造商在大陆发展潜力，此外，刘东海对台湾手机渠道商龙头神脑相当感兴趣，他认为，台湾手机渠道市场发展已久，经验值得学习，中华电信入股神脑的模式，也值得业界参考。
迪信通计划未来两年进行20亿元增资案，然后挂牌上市，刘东海表示，未来台湾电信业者及渠道商，也有望成为增资案的策略合作伙伴。